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BLOCO 1
CONTEXTO EVOLUTIVO
DA
GESTO ESTRATGICA
O Novo Contexto dos Negcios
Local Global
Novas Formatos
Burocracia
(Diviso do Trabalho) Organizacionais
(Descentralizao)
Esprito
Obedincia Empreendedor
O Novo Contexto dos Negcios
Permanente Provisrio
e Definitivo e Efmero
Gerente Lder
Comando Orientao
Vantagem
Custo Tempo
Competitiva
Ferramenta para Ferramenta para
Tecnologia
desenvolver a mente desenvolver colaborao
Nvel
Institucional
Gesto
Estratgica
Nvel Ttico
Nvel Operacional
1. Planejamento Estratgico Formal
2. Matriz Mercado / Produto
3. APO Administrao por Objetivos
4. Interdependncia com o Ambiente
5. Escola Ambiental
6. Escola do Posicionamento:
Matriz do BCG
Modelo de Porter de Anlise Competitiva
7. Escola da Aprendizagem
8. Escola Empreendedora
9. Escola do Design Modelo de Compatibilizao
BCG Participao de Mercado
Alta Baixa
Alto
* ?
Estrela Criana-Problema
Potencial de Seqncia
crescimento do sucesso
do negcio
$ X
Vaca Leiteira Co
Baixo
Anlise Competitiva - Porter
Barreiras Novos Determinantes
Entrada da Rivalidade
Entrantes
Ameaa de
Novos Entrantes
Alavancagem Sensibilidade
Substitutos de Barganha ao Preo
Determinantes da
Ameaa de Substituio
O que h no ambiente
Anlise Externa
Mapeamento ambiental:
Verificao das oportunidades
e ameaas ambientais
Objetivos
Definio da O que
Compatibilizao
Organiza- Estratgia fazer?
cionais Organizacional
Anlise Interna
Diagnstico da Organizao
Verificao das potencialidades
e das fragilidades organizacionais
O Sistema de
Gesto Estratgica
O
BALANCED
SCORECARD
BALANCED
BALANCED SCORECARD
SCORECARD BSC
BSC
! Evoluo do BSC
! O que o BSC?
! Porque Equilibrado?
! O BSC como um Sistema Gerencial.
! Por que as Empresas necessitam de um BSC?
! Relao de causa e efeito
! Estratgia do Negcio.
EVOLUO
EVOLUO DO
DO BSC
BSC
Eles publicaram vrios artigos:
" O segundo em 1993: Putting the Balanced Scorecard to Work, publicado pela HBR
(importncia dos indicadores ligados a estratgia do negcio);
C o m u n ic a n d o e Fee dback e
E s t ab e l e c e n d o
A p re n d iz a d o
V in c u la e s E s t ra t g i c o .
C o m u n ic a n d o
A rtic u la n d o a v is
e educando B a la n c e d c o m p a rtilh a d a
E s ta b e le c e n d o
m e ta s
S c o re c a rd F o rn e c e n d o fe e d b
e s tra t g ic o
V in c u la n d o
F a c i l i t a n d o a re v i
re c o m p e n sa s a o a p re n d iz a d o
m e d id a s d e
e s tra t g ic o
desem penho .
P la n e ja n d o e E s ta b e le c im e n to d e
M e ta s
E s ta b e le c e n d o m e ta s
A lin h a n d o in ic ia tiv a s e s tra t g ic a s
A lo c a n d o re c u rs o s
E s ta b e le c e n d o m a rc o s d e
re fe r n c ia
es as
Financeiro os or
iv d s tiv
jet ca eta cia
b di i
O I n M In
Para sermos bem-sucedidos
financeiramente, como
deveramos ser vistos pelos
nossos acionistas?
es Processos Internos
Cliente v os d or
iv
as os re
s
eti di
ca
eta
s at iv do t
bj n i ci Para satisfazermos jet ica eta
s
cia
Para alcanarmos O I M In O
b
I nd M I ni
nossa viso, como Viso nossos acionistas e
e clientes, em que
deveramos ser processos de negcio
vistos pelos nossos Estratgia
clientes? deveramos alcanar
a excelncia?
Aprendizado e Crescimento s
os o re as
v d iv
eti ica s at
bj d eta ici
Para alcanarmos nossa viso, O In M In
S S Feedback
Feedback
A ESTRATGIA
Incio
Viso de
Futuro
Misso do
Negcio
Objetivos
Estratgicos
Metas
Estratgicas
DETERMINANDO
DETERMINANDO A
ADIREO
DIREO
Vises da organizao
Misso
Fatores criticos de sucesso
Metas estratgicas
VISO DA ORGANIZAO
Usualmente preparadas pela Alta Gerncia e sero dirigidas para
os resultados da organizao e/ou como sero usados nos
prximos 5 a 10 anos.
MISSO
Razo da existncia da organizao.
essencial para permitir o alcance da viso do futuro.
Caracteriza o compromisso do nvel estratgico da organizao
com a qualidade almejada.
Viso de Futuro
Misso do Negcio
Hoje
FATORES
FATORESCRTICOS
CRTICOS DE
DESUCESSO
SUCESSO-OBJETIVOS
-OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ESTRATGICOS
3
2 BSC
DOS
DOSPROCESSOS
PROCESSOS
DOS CLIENTES INTERNOS
INTERNOS
DO
DOAPRENDIZADO
APRENDIZADO
4 EECRESCIMENTO
CRESCIMENTO
Dos Do
Estratgia Financeira Dos Clientes Aprendizado
Processos
Internos e
Crescimento
Quais so os
Receita, lucro Quais so
os Investimento
Processos
Segmentos Capacitao
de crticos para
Sistemas
mercado? o
sucesso? Procedimentos
PERSPECTIVA
PERSPECTIVADOS
DOS CLIENTES
CLIENTES
Participao
de Mercado.
Satisfao
dos Clientes
Modelo Genrico
Satisfao
Satisfao
Identificao
Identificao Idealizar Entregar
Identificar Gerar Servios das
das
das
das Oferta de Produtos/
o Produtos/ aos Necessida-
Necessida-
Necessidades
Necessidades Produtos/ Prestar
Mercado Servios Clientes des
des
dos
dosClientes
Clientes Servios Servios dos
dos
Clientes
Clientes
RESULTADO
IMPULSIONADORES
1 - Crescimento Rpido:
# % de Aumento de Vendas - Ano-a-Ano
# % de Vendas em Novos:
$ Mercados
$ Produtos/Servios
$ Clientes
3 - Colheita: Resultado
# Fluxo de Caixa
# Reduo do Custo Unitrio
# % Produtos/Clientes No-Lucrativos
CRIAO DE UM BSC
$ REVISES PERIDICAS
Definio e Esclarecimento da Unidade de Negcios.
Nvel I
Corporao
Corporao
Nvel II
Diviso
DivisoAA Diviso
DivisoBB Diviso
DivisoCC
Nvel III
Unidade
Unidade Unidade
Unidade Unidade
Unidade Unidade
Unidade Unidade
Unidade Unidade
Unidade Unidade
Unidade Unidade
Unidade Unidade
Unidade Unid
Uni
n
n 11 n
n 22 n
n 33 n
n 44 n
n 55 n
n 66 n
n 77 n
n 88 n
n 99 n
n
Esclarecimento e
Traduo da Viso
e da Estratgia
Feedback e
Comunicao Balanced
Aprendizado
e Vinculao Scorecard
Estratgicos
Planejamento e
Estabelecimento
de Metas
Como
Como Iniciar
Iniciarum
umProjeto
Projetodo
do BSC
BSC
Obter Clareza e Consenso
em Relao Estratgia
Alcanar Foco
Desenvolver
Liderana
Interveno Criar um
Construir
um Estratgica Novo
Balanced Sistema
Scorecard Educar a Gerencial
Organizao
Estabelecer Metas
Estratgicas
Alinhar Programas e
Investimentos
Esclarecimento e
Traduo da Viso
e da Estratgia
O Diretor de O Diretor de
Recursos Humanos? Comunicao Feedback e Informaes?
Gerencia o processo Balanced Gerencia os
de estabelecimento de e Scorecard Aprendizado bancos de
metas, incentivos e Vinculao Estratgicos dados
recompensas. estratgicos e
Planejamento e os sistemas de
informaes
Estabelecimento executivas.
de Metas
O Diretor de Financeiro?
Gerencia o processo de planejamento de Capital, de elaborao anual de
oramentos e de relatrios.
Identificao
Identificaodos
dosFCS
FCSeeindicadores
indicadoresde
dedesempenho
desempenhopara
paraooBSC
BSC
Declarao da Viso
Qual a nossa Viso de Futuro? 1. Estratgia da Unidade
2. Declarao da Misso
3. Declarao da Viso
O DIRECIONAMENTO ESTRATGICO
(Misso, Viso e
Fatores Crticos de Sucesso da Misso)
Misso
Direcionamento Fatores
Estratgico Crticos de
Sucesso
Viso
MISSO
Consonncia.
MISSO
IBM
DuPont
Serve de marca.
DE: PARA:
EverSystems:
The Next Millennium Systems
Intelig:
Um jeito novo de fazer telecomunicaes
VISO
Estratgia
Empresarial
O que fazer?
SWOT PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
(Strenghs) (Weakness)
Competncias distintas Estratgia vacilante
Organizacional Posio deteriorada
Qualidade do produto
Anlise
OPORTUNIDADES AMEAAS
(Opportunities) (Threats)
Metas
Estado atual
da empresa no
ano corrente
2000 2001 2002 2003 2004
Viso
Viso
Onde Estamos em 2000 Onde Queremos Estar em 2005
Satisfao do cliente
Perspectiva Atendimento do cliente
dos Clientes Reteno do cliente
Aumento do valor para o cliente
Perspectiva Lucratividade
Retorno sobre o Investimento
Financeira
Fluxo de caixa
Misso
Por que ns existimos
Valores Bsicos
No que ns acreditamos
Viso
O que ns queremos ser
Estratgia
Qual o nosso plano de jogo
Balanced Scorecard
Implementao e Foco
Iniciativas Estratgicas
O que ns precisamos fazer
Objetivos Pessoais
O que eu preciso fazer
Resultados Estratgicos
Empregados
Acionistas Clientes Processos
Preparados
Satisfeitos Encantados Eficazes
e Motivados
BLOCO 4
A CRIAO DE VALOR
PARA A ORGANIZAO
Ativos Contabilidade Moeda
Tangveis Tradicional Financeira
Habilidade organizacional
Know-how intelectual
Conhecimento
Ativos Lealdade do cliente Moeda
Intangveis Comprometimento Intelectual
Cultura corporativa
Clima organizacional
Comportamento das pessoas
Produo Linear
DE: Cadeias de Valor Matrias-primas como inputs
Manufaturadas atravs de processos
Para entregar produtos ao cliente
Seqncia linear e fixa
Relaes lineares de ao
Competncias
(habilidades e conhecimentos)
da fora de trabalho
TI que apia a
fora de trabalho
Desenvolvimento
Valor
de Ativos
Sustentvel
Intangveis
Relacionamentos com
clientes e fornecedores
Aprendizagem Interao
(Senge) Grupal
de Equipes
Aprendizagem
Raciocnio Sistmico
e Viso Global
Vivncia
(Atividade)
Ciclo da
Aplicao Aprendizagem Relato
Organizacional
(Incorporao ao (Compartilhamento)
Comportamento)
(Senge)
Generalizaes Processamento
(Inferncia (Anlise da
de princpios) Experincia vivida)
Uma Nova Empresa
Apple Computer
Conhecimento
Inovao
Um Novo Produto
Walkman (Sony)
Aplicao
Criatividade de novas Um Novo Servio
idias Federal Express
Gerao para
de idias criar:
Um Novo Processo
novas e Atendimento bancrio eletrnico
criativas
Skandia
Foco nos Processos empresariais como fonte
Processos Internos de eficincia interna da empresa.
(Sveiby)
Foco em Renovao Dinmica empresarial com
e Desenvolvimento vistas ao futuro e ao destino.
Foco na Renovao
Investimentos em P&D. Despesas Administrativas.
Despesas com Tecnologia.
Desenvolvimento da competncia dos funcionrios.
Modelo de Hubert Saint-Onge
Focaliza as
Equipes nos
Clientes Capital
Humano
Pesquisa as Alavanca a
Preferncias Aprendizagem
CRIAO DE
dos Clientes na Organizao
VALOR DO
CONHECIMENTO
Capital de Capital
Clientes Estrutural
Desenvolve
Define Segmentos Constri modelos base de dados
de Ao de lucratividade para os clientes
para os clientes
A Criao de Valor para o Cliente
Parcerias
Solues em
Negcios
Solues em
Produtos/Servios
Transaes
Capital dos Acionistas
Aprendizagem
Envolvendo o Cliente
Capital de Clientes
Aprendizagem
Organizacional
Capital Estrutural
Aprendizagem
em Equipes
Capital Humano
Aprendizagem
Individual
Foco
Financeiro
Foco
em Foco
Renovao/ nos
Desenvolvimento O Ciclo Processos
da
Dinmica
Empresarial
Foco
Foco
em
nos
Recursos
Clientes Humanos
Como criar valor para Como tornar excelentes
os acionistas? os processos do negcio?
PROCESSOS
FINANAS
INTERNOS
VISO E ESTRATGIA
APRENDIZAGEM
CLIENTE
E CRESCIMENTO
Perspectiva Perspectiva da
Perspectiva
dos Processos Aprendizagem
do
Internos do e do
Cliente
Negcio Conhecimento
Estratgia
Comunicar a estratgia em um sentido capaz de ser
compreendido e realizado por todos os funcionrios.
Estratgica
Foco
Atravs do Cada recurso ou atividade da empresa
deve estar alinhado com a estratgia.
Organizao
Norton & Kaplan
Mobilizao coletiva das diferentes atividades de maneira
integrada em uma lgica e em uma arquitetura.
Em que devemos
ser os melhores?
Clientes
Objetivos: Indicadores:
Como somos vistos
pelos nossos clientes?
Rumo a um
Esclarecer a Viso
Sistema
Administrativo Definir e desenvolver
o conceito de viso
Estratgico Obter consenso
Planejamento do Negcio
Especificar objetivos e metas
Alinhar as iniciativas
estratgicas
Desenvolver planos
Os 5 Passos para Implantar o BSC
Solicite o projeto ao executivo, desenvolva
1. Inicie o Processo um plano que inclua as pessoas e o tempo
necessrio e treine a equipe principal.
Equipe
Executiva
Unidades Tecnologia
de da
Negcios Informao
Pessoas e Investimentos
Competncias
Estratgia de
Capital
Princpios de uma Organizao Focada na Estratgia
Mobilizar a
Translatar a mudana atravs
Estratgia em da Liderana
termos operacionais Executiva
1 Estratgia 5
Mapas Estratgicos Mobilizao
Balanced Scorecards Processo de Governana
Sistema Adm.Estratgica
Alinhar a
Organizao
2 4 Fazer da
Estratgia
Estratgia
3
Fazer da
um Processo
Contnuo
Papel Corporativo
Estratgia a
Sinergias de UN Ligar Budgets e estratgias
Sinergias de Ser-
tarefa cotidiana
Sistemas de informao
vios Partilhados de cada Pessoa Aprendizagem estratgica
Foco estratgico
Scorecards pessoais
Remunerao balanceada
Lucratividade
As Perspectivas do Faturamento
Balanced Scorecard Desempenho financeiro
Perspectiva
Financeira
Gesto do
Satisfao
Relacionamento
do Cliente
com Clientes
Aprendizagem Gesto do
e Crescimento Conhecimento
Investimentos
+ em treinamento +
Aumento dos
Melhorias na
retornos e margens
qualidade
financeiras
Crculo dos servios
Virtuoso
+ +
Aumento da
Satisfao
lealdade
do Cliente
do cliente
+
Como Obter clareza e consenso
Iniciar quanto Estratgia
O
Projeto Alcanar Foco
Desenvolver Liderana
Aprendizado e Crescimento
Reteno e lealdade dos empregados
Aumento de habilidades e competncias
Acesso a informao estratgica
Satisfao dos empregados
Melhoria contnua
Qualidade de vida no trabalho
BLOCO 5
A CONSTRUO DO
SISTEMA DE MEDIO
DO DESEMPENHO
Incio
Como?
Viso do Futuro
Reduo de Incerteza
Misso do Negcio
Tempo de Alcance
Objetivos Estratgicos
Dimenses Crticas
Indicadores
Metas Estratgicas
Aes
Por que?
Fim
Incio
Fim
Incio
Como?
Viso do Futuro
Reduo de Incerteza
Misso do Negcio
Tempo de Alcance
Objetivos Estratgicos
Dimenses Crticas
Indicadores
Metas Estratgicas
Aes
Por que?
Fim
Incio
Como?
Viso do Futuro
Doc. 1
Misso do Negcio
Documento 1:
Direcionamento
Estratgico de
Ordem Superior
Incio
Como?
Viso do Futuro
Misso do Negcio
Ambiente Interno
Ambiente Externo
Incio
Viso do Futuro
SWOT
SWOT
Objetivos Estratgicos
Mapa
Mapa da
da Doc. 2
Estratgia
Estratgia
MAPA DA ESTRATGIA
Objetivo Estratgico
Financeiro
Clientes
Processos
Internos
Aprendizado e
Crescimento
Doc. 1 Doc. 2
Mapa da Objetivos
Perspectivas Indicadores Metas Aes
Estratgia Estratgicos
Clientes
Processos
Internos
Aprendizado e
Crescimento
Perspectiva do Cliente
Objetivos Estratgicos
Dimenses Crticas
Indicadores
Metas Estratgicas
Aes
Fim
BLOCO 6
O CASO
HOME PIZZA
Caso Home Pizza
Perspectiva do Cliente
- Servio ao Cliente;
- Pesquisa de Mercado;
- Seleo de Parcerias;
- Desenvolvimento e Introduo de Novos Produtos.
Financeira Aumento de receita
Home Pizza
Processos
Produtividade por
Internos funcionrio
Tempo de
Processos Novos Produtos
Internos Atendimento
Parceria c/
Aprendizado e
Fornecedores
Crescimento
Motivao
Comunicao
MAPA DA ESTRATGIA Home Pizza
Financeiro
Clientes
Processos
Internos
Aprendizado e
Crescimento
Doc. 1 Doc. 2
Mapa da Objetivos
Perspectivas Indicadores Metas Aes
Estratgia Estratgicos
Lucro Programa de
Crescimento Lucro operacional Aumento de 20%
reduo do
do Negcio Crescimento de 1.a
desperdcio
Financeira Vendas / ano Aumento de 12%
Aumento dos
Receitas 1.a
pontos de venda
Controle de
Qualidade Satisfao e Taxa de retorno Aumento de 50%
qualidade
Lealdade do % de reteno 1.a
Clientes do Produto
de clientes Aumento de 70%
Programa de
Cliente atendimento
1.a
de vendas
Exemplo de BSC Bsico
Habilidades
Tcnicas Treinar e equipar % de habilidades 50% no 1o ano Programa de
Aprendizado e a fora de tcnicas 75% no 3o ano capacitao
trabalho em estratgica
Crescimento disponveis 90% no 5o ano
da fora de
Capacitao processos de
do Pessoal qualidade trabalho
BLOCO 7
O CASO DA
NAVEGAO BRASIL
BLOCO 8
ELABORAO DO
PLANO DE AO
LIES
APRENDIDAS
Nmero de Indicadores do BSC:
Financeiro = 5 medidas
Cliente = 5 medidas
TOTAL = 23 a 25
Medidas de Resultados Maior retorno sobre
o investimento
Inovao e
Aprendizagem Aprendizagem Habilidades e
Soluo de
e Crescimento Competncias
Problemas
Testando, aprendendo
Misso e Viso e adaptando:
Testando relaes causais
Simulao dinmica
Estratgia Anlise do negcio
Estratgia emergente
Atualizar a
Lao de Aprendizagem Estratgica Testar as
Estratgia
Hpteses
Balanced Scorecard
Ligando Estratgia e Budget: Reports
Juntando alvos
Iniciativas estratgicas Fechando o lao estratgico
Previses futuras Feedback estratgico
Reunies gerenciais
Budget Contabilizao
2 Indicadores de
Objetivos / Medidas / Desafios Desempenho
Dados Alvos
Plano de das Aes
Negcios 3e4 Principais
Programa Estratgico
(custos, benefcios, Indicadores
de Desempenho, proprietrios)
Anlise das
Discrepncias
Budget Processo Administrativo
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