As 7 maiores armadilhas de um lder

nos primeiros 90 dias

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Lder: para gestores, os primeiros dias em uma nova empresa so ainda mais difceis

Karin Salomo, de EXAME.comSiga-me

So Paulo Desde o comeo do ano, muitas grandes empresas mudaram de

comando. o caso do Buscap,Victorias Secret, Jaguar Land Rover no Brasil
e WalmartBrasil.

Se muitos j ficam ansiosos com o primeiro dia de trabalho em uma nova

empresa, para gestores essa mudana ainda mais difcil.

Os primeiros 90 dias so os que iro definir o sucesso do seu futuro, segundo o

professor Michael D. Watkins, do IMD, uma das mais relevantes escolas dos
negcios do mundo.
Ele professor de liderana e mudana organizacional no instituto e co-dirige o
Transition to Business Leadership (TBL), um programa para gerentes
experientes que tenham recentemente mudado de empresa.

O especialista listou 9 armadilhas comuns aos novoslderes durante esse

perodo e como evit-los. Confira abaixo o levantamento.

1 No se adaptar cultura

Ao mudar de empresas, ou at mesmo de unidades de negcio na mesma

companhia, lderes arriscam tropear em campos minados culturais. Eles
trazem a sua vivncia cultural do meio anterior, com conceitos j bem definidos.

Por exemplo, chegam com sua viso do que um profissional de sucesso e

como isso pode ser alcanado. Em algumas companhias, uma vitria tem que
ser uma realizao individual visvel. Em outras, a busca individual por glria,
mesmo que alcanando bons resultados, vista como arrogncia e destrutiva
para o trabalho em equipe.

O resultado desse deslocamento entre valores que os lderes se tornam cada

vez mais isolados. Isso aumenta ainda mais a sua vulnerabilidade ao fazer
escolhas ruins.

2- No se envolver em aprendizagem social

Ao chegar em uma nova instituio, o gestor quer saber tudo o que for
possvel, lendo todas as informaes sobre a companhia antes de se aventurar
nela. No entanto, Watkins ressalta que isso pode levar ao seu isolamento, que
inibe o desenvolvimento de relacionamentos importantes. Se isso continuar por
muito tempo, o novo lder pode rapidamente ser rotulado como remoto e
inacessvel.

Ao conversar com quem est vivenciando o cotidiano da empresa, ele ter

mais informaes relevantes sobre o que est de fato acontecendo.
Inicialmente, impresses e ideias sobre como lidar com as questes so muitas
vezes mais importantes do que a anlise financeira, afirma o especialista.

3 Chegar com a resposta pronta

Outra armadilha comum dos lderes no incio da gesto a de entrar na

organizao com "a resposta", uma soluo bem definida para os problemas
organizacionais. De acordo com o especialista, covos lderes caem nesse erro
por arrogncia, por insegurana ou porque acreditam que devem parecer
decisivos.

Quando os funcionrios percebem que esses executivos lidam superficialmente

com problemas profundos, eles se tornaro mais cnicos a ordens futuras.
Se a equipe acredita que a mente de seu lder est feita, pode tornar-se
reticente em compartilhar informaes, impedindo que o gestor entenda a
complexidade do problema.

4- Ficar muito tempo com a equipe antiga

Novos lderes tendem a acreditar que todos merecem todas as oportunidades

possveis para provar seu valor, diz Watkins.

Em alguns casos, um problema de arrogncia do gestor, que cr que pode

obter mais produtividade da equipe que seu antecessor. s vezes, um
problema de autoconfiana, quando o lder acredita que, se ele trabalhar duro,
a equipe vai desempenhar o seu mximo.

No entanto, manter os membros da equipe com desempenho medocre no

aconselhvel.

Isso no quer dizer que os novos lderes devem ser injustos, esperar milagres,
ou queimar as pessoas sumariamente. O que eles devem fazer impor um
tempo-limite, de 3 a 6 meses, afirma o especialista, para avaliar quem continua
no jogo.

5 Sem foco

Para mostrar servio, alguns novos lderes tentam fazer muitas coisas ao
mesmo tempo. A mensagem que querem mandar que os vencedores so
ativos e rpidos, capazes de lidar com diversos desafios simultaneamente.

No entanto, essa abordagem acaba confundindo as pessoas ao invs de

estimul-las ao. Certamente que os novos lderes tm de experimentar
diferentes abordagens para descobrir o que funciona ou no, mas testar de
forma excessiva pode impedir que as ideias promissoras tenham os recursos e
ateno devidos.

6 - Ser capturado pelas pessoas erradas

A chegada de um novo lder em uma organizao inevitavelmente precipita

uma disputa na equipe por influncia.

No entanto, entre as pessoas que buscam a ateno de um novo lder esto

aqueles que (1) no podem ajudar, porque no so capazes, (2) so bem-
intencionados, mas fora de alcance, (3) realmente desejam enganar, ou (4)
esto simplesmente em busca do poder para seu prprio bem.

Por isso, o gestor deve-se ter cuidado ao decidir quem ouvir. Se a pessoa tem
informaes torcidas ou limitadas, ou usa sua proximidade com o lder para ter
proveito prprio, o lder pode acabar alienado.

7 - Definir expectativas irreais

Finalmente, os novos lderes tropeam quando acreditam que as expectativas
impostas pelos seus superiores permanecero inalterados.

Em vez disso, preciso dedicar esforos considerveis durante a transio

para negociar com superiores e definir as expectativas. Muitas vezes, isso
significa compreender a natureza dos desejos dos principais grupos e, em
seguida, esvaziar cuidadosamente aquelas expectativas que esto muito altas.