Atividade disciplina Gesto de processos e Servios

1) Qual a importncia dos processos para uma gesto eficiente e eficaz?

R: Podemos considerar que eficincia so prticas produtivas correspondente ao mais elevado grau de desempenho esperado, relacionado
adequada conjugao dos meios destinados a concretizar a finalidade do negcio e eficcia, est associada a resultados.

2) Conceitue processos e projetos. Qual a diferena entre eles?

R: Projeto- Trabalho temporrio que produz um resultado nico possui um comeo, meio e fim.
Processo- Trabalho contnuo que produz resultados padronizados possui entradas, ferramentas e tcnicas para gerar sadas.
Diferena entre projeto e projetos: projeto Temporrio, Gera resultado nico, Elaborado progressivamente e Processo Contnuo, Gera
resultados padronizados e Fortemente definido.

3) O que fluxograma?
R: fluxograma uma representao de um processo que utiliza smbolos grficos para descrever passo a passo a natureza e o fluxo deste
processo.
Quanto mais confivel, oportuna e de fluxo contnuo forem s informaes, existir mais coeso e competitividade por parte das empresas. Para
alcanar este objetivo, preciso que ocorra o reconhecimento da importncia de um correto fluxo de informaes e do aproveitamento das
oportunidades oferecidas pela tecnologia para orientarem os problemas oriundos justamente da falta de informaes.

4) A Ferramenta denominada fluxograma auxilia a gesto de processos de que forma?

R: A informao um fator de elevada importncia em qualquer gesto organizacional por ser um recurso indispensvel nos contextos internos
e externos das organizaes. No h mais como administrarmos competitivamente sem termos acesso e fluxo de informaes eficaz e eficiente

O fluxograma um diagrama utilizado para representar a sequncia dos processos, atravs de smbolos grficos. Os smbolos proporcionam
uma melhor visualizao do funcionamento do processo, ajudando no seu entendimento. No gerenciamento de processos, tem como objetivo
garantir a qualidade e aumentar a produtividade, atravs da documentao do fluxo das atividades. Padronizao, marca da empresa projetada
internamente externamente por organizao, preciso. Facilita avaliar e melhor continuamente.

Aplicaes do Fluxograma
Melhora a compreenso do processo de trabalho.
Mostra os passos para a realizao do trabalho.
 Cria normas de padro de trabalho

5) O que misso?
R: a finalidade da existncia de uma organizao. aquilo que d direo e significado a essa existncia. A Misso da organizao est
ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, aos motivos pelos quais foi criada, representando a sua razo de ser.

6) O que a organizao produz para os cliente?

R: Toda organizao, de uma forma ou de outra, utiliza-se de pessoas, processos e tecnologia para a execuo de seus negcios. As pessoas
possuem suas necessidades e sonhos, que so realizados pelas organizao.
Uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos.
Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa

7) Para que serve as organizaes?

R: uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos.
Uma organizao formada pela soma de pessoas, amparadas pelas mquinas e outros equipamentos que facilitam o recursos financeiros e
outros. A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum.
Organizar compreende atribuir responsabilidades s pessoas e atividades aos rgos .A forma de organizar estes rgos chama-se
de departamentalizao
Do grego "organon", organizao significa instrumento, utenslio. De acordo Bilhim (2006) "a organizao uma entidade social,
conscientemente coordenada, gozando de fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente contnua, tendo em vista a realizao
de objectivos comuns". Sobrevivncia e crescimento (metas e objetivos) o que a maioria ambiciona. Objetivos que exigem grupos de duas ou
mais pessoas, que estabelecem entre eles relaes de cooperao(coordenao), em aes formalmente/fortemente coordenadas e funes
diferenciadas, hierarquicamente/ hierrquica.

8) O que so insumos?
R: significa cada um dos elementos essenciais para a produo de um determinado produto ou servio. Insumo deriva do termo em latim que
significa despender, no sentido de "fazer uso de".
Insumo
tudo aquilo que usado no processo de produo, agregando ou no ao que est sendo produzido.
Podemos dizer que toda a matria prima um tipo de insumo.
Equipamentos, mquinas ou ativos imobilizados tambm podem ser considerados insumos, desde que eles sejam utilizados pelo processo
produtivo.
 Alguns tipos de materiais para uso e consumo tambm so considerados insumos quando so utilizados no processo produtivo
Assim, a empresa deve transformar o valor investido pelo proprietrio (ou pelos acionistas) em insumos (terrenos, instalaes, equipamentos,
processos tecnolgicos, matria-prima e trabalho) e com eles criar produtos (bens ou servios) que possam ser vendidos no mercado para
seus clientes de uma maneira tal que ocorra desse processo um retorno financeiro para os investidores

9) Podemos afirmas que toda organizao um sistema? Por qu?

R: Podemos afirmar que toda organizao um sistema composta de vrias reas como a Comercial, Produo, Compras, Marketing e RH.
A Teoria dos Sistemas tem sua origem no estudo de um bilogo.
Baseado nesta afirmao o conceito de Sistema um conjunto de elementos interdependentes e integrantes ( uma parte funciona dependendo
da outra) e combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se
funcionassem independentemente.

10) O impacto do insucesso de um nico processo pode comprometer a organizao como um todo?
R:SIM.
Um processo uma atividade realizada em uma sequncia lgica, cujo objetivo produzir algo que tem valor para um grupo especfico de
clientes, sendo assim, Processos so atividades logicamente relacionadas aos recursos do negcio e que produzem resultados reais.
Por isto, em todo processo de negcios, encontramos um objetivo, insumos, recursos, normas, dinmicas repetitivas e resultados.

11) Qual a diferena entre: macroprocesso, processo, atividade e tarefa.

R: Macroprocesso: conjunto de processos por meio do qual a rea cumpre a sua misso.
Ex.: O macroprocesso da rea de Recursos Humanos Gesto de Pessoas.

Processo: conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em servios/produtos (sadas).
Ex.: Preenchimento da vaga do cargo.

Subprocesso: um processo que est incluso em outro processo.

Ex.: Nomeao.( tomar posse). Escolha de pessoa para cargo
Atividade: ao a ser realizada dentro de um processo ou subprocesso. realizada usualmente por unidades (uma pessoa, um sistema, um
departamento etc.).
Ex.: Publicar a lista dos nomeados em Dirio Oficial
Tarefa: elemento individual e/ou subconjunto de uma atividade. Normalmente, uma tarefa relata como um item executado especificamente.
Ex.: Formar dossi dos documentos de empossado. Documentos ou um pequeno arquivo que contm papis relativos a determinado
assunto, processo, negcio, fato ou pessoa

12) O que organizao?

R: Em Administrao de Empresas, entende-se por organizao uma entidade social formada por duas ou mais pessoas que trabalham de
forma coordenada em determinado ambiente externo visando um objetivo coletivo. Envolve a diviso de tarefas e atribuio de
responsabilidades.

Dependendo do tipo de organizao, h uma pessoa que exerce um papel fundamental nas funes de liderana, planejamento e controle
dos recursos humanos e de outros recursos materiais, financeiros e tecnolgicos disponveis na empresa.

A estrutura de uma organizao pode ser formal ou informal. Uma organizao formal planejada e estruturada seguindo um regulamento
interno. Organizao informal so as relaes geradas espontaneamente entre as pessoas, resultado do prprio funcionamento e
evoluo da empresa.

Existe um conjunto de elementos que esto diretamente associados a uma organizao, tais como: clientes, fornecedores, concorrentes,
comunicao social, entre outros.

13) O que so objetivos organizacionais tangveis e intangveis?

R: Ativos tangveis da empresa so os bens de propriedade da empresa que so concretos, que podem ser tocados. So os imveis, as
mquinas, os estoques, etc. (capital fsico e financeiro).
Ativos intangveis so as propriedades da empresa que, ao contrrio, so difceis de se ver, de se tocar, mas que se percebe: so suas
marcas, a qualidade de sua administrao, sua estratgia, sua capacidade de se comunicar com o mercado e com a sociedade, so
valores e princpios morais, a percepo de perenidade que ela transmite, uma boa governana corporativa, sua capacidade de atrair
e reter os melhores talentos, sua capacidade de inovao, seu estoque de conhecimentos, etc.
No vemos muita Literatura sobre bens intangveis atualmente. Mas ningum duvida que eles so to ou mais importantes que os
tangveis. O conceito dos intangveis est ligado queles que tm um negcio para durar. As gestes que cobram resultados rpidos,
possivelmente no esto dando a importncia devida aos intangveis.
Valor das empresas: O valor de mercado de uma empresa um mltiplo do preo da ao pelo nmero de aes. Valor da empresa o
valor que o mercado est ou estaria disposto a pagar para adquirir a empresa. Para aquelas no listadas em bolsa, costuma-se estimar
seu valor como sendo um mltiplo de seu LAJIDA (lucro antes dos juros, impostos, depreciao e amortizao) menos a dvida.
Valor das empresas e seus intangveis: constitudo, em mdia, por apenas 20% de ativos tangveis e 80% de intangveis.
 R:Possuir uma marca reconhecida que oferece bens ou servios para as pessoas com gerao de valor.

14) Por que as estratgias organizacionais devem ser bem formuladas e implementadas com eficincia?
R: estratgia passa pela mobilizao de recursos para atingir objetivos, definindo um plano para o futuro.
Estratgia est associado alguns outros conceitos que nos auxiliam a definir e a compreender o seu mbito de atuao.
A estratgia envolve decises sobre as metas/objetivos a curto, mdio e longo prazo, a distribuio dos recursos para atingir as metas e as
tarefas crticas a desempenhar para atingir os objetivo. Enquanto processo, a estratgia diz respeito ao modo como programamos as
atividades da organizao para a consecuo dos objetivos definidos pelas polticas da organizao. Fazer bem feito: MOTIVO

15) Qual a diferena entre liderana, poder e cultura organizacional?

R :CULTURA: Dentro da organizao ela o conjunto de valores, crenas compartilhadas que influenciam no comportamento do trabalhador.

A partir da dcada de 1980 as organizaes deixaram de ser vistas apenas como simples forma racional de coordenar e controlar pessoas, para
serem vistas como culturas. Ento, comeou-se a falar frequentemente em cultura organizacional, a qual se refere a um conjunto de valores
compartilhados pelos membros de uma organizao, diferenciando-a das demais.
Quando uma organizao se institucionaliza, ela passa a ter vida prpria, deixando de depender de seus fundadores ou de qualquer um de seus
membros. Os objetivos iniciais deixam de ser relevantes, podendo estes ser redefinidos, como ocorre na maioria dos casos. Todavia, com a
institucionalizao, as caractersticas relevantes que a organizao valoriza so claramente demonstradas para seus membros essa
basicamente a essncia da cultura organizacional.

Numa organizao existe a cultura dominante, composta pela maioria de seus membros que compartilham os mesmos valores essenciais, e as
subculturas, existentes principalmente nas grandes organizaes, abrangendo pequenos.
Quanto mais forte for a cultura organizacional, maior ser seu impacto sobre o comportamento das pessoas que fazem parte da organizao.
Neste caso, a cultura pode funcionar como um substituto da formalizao, pois os executivos pouco se preocupam em desenvolver
regulamentos para orientar o comportamento dos membros, uma vez que eles recebem essa orientao medida que aceita a cultura
da organizao.
Tradicionalmente, a criao da cultura organizacional inicia-se com os fundadores da organizao. Estes contratratam pessoas com
caractersticas semelhantes as suas, os doutrinam e socializam, ento, o modo de pensar e agir dos fundadores serve como modelo a ser
seguido por funcionrio.
Uma vez que a cultura estabelecida, raramente ela se desfaz. Os funcionrios recebem um conjunto de experincias similares, as quais so
adquiridas desde o processo de seleo que faz a escolha do candidato que mais se identifica com as necessidade e o perfil da empresa.

LIDERANA: Seja no mbito extraorganizacional ou intraorganizacional, o fator liderana de extrema importncia para o xito de algum
objetivo de um grupo. Nesse sentido Chiavenato, define que a liderana um fenmeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em
grupos sociais (CHIAVENATO, 1994). Nesse contexto a organizao um tipo de grupo social, cujos objetivos so bem delimitados e exige do
lder a habilidade necessria para alcanar esses objetivos.

No contexto organizacional h de se ter cautela ao caracterizar um lder. Segundo Arajo, no se deve confundir lder com gestor. O lder
quem trata de assuntos no palpveis no mbito organizacional, enquanto o gestor cuida dos pontos concretos. (ARAJO, 2009). Esse mesmo
autor define que um bom lder deve transmitir confiana a seus seguidores, atribui algumas caractersticas que o leva a atrair tal
confiana: Autoliderana, compartilhamento, coragem, foco e mudana. Esta ltima ele define como pr-requisito para a liderana. No se pode
pensar na hiptese de existir lderes e seguidores se o objetivo permanecer no mesmo patamar. (Arajo, 2009, p 343). Portanto,
imprescindvel que um lder tenha entre suas caractersticas bsicas, a capacidade de se adaptar s situaes adversas e, principalmente, ser
capaz, em pr do grupo, de adquirir novas convices. Nessa linha de raciocnio o mesmo autor complementa que para que as mudanas sejam
concretizadas, devem-se seguir quatro polticas bsicas: Abandono do ontem, aperfeioamento contnuo, explorao do sucesso e inovao
sistemtica.

PODER

Segundo Weber (1954), poder a possibilidade de algum impor a sua vontade sobre o comportamento de outras pessoas.
Esta definio est relacionada questo da subordinao, j que o autor associa poder a autoridade. Sendo assim, diversos motivos levam s
pessoas a busca do poder, seja para autopromoo, para disseminar seus valores ou para obter apoio sua viso de mundo.
Para deter poder, so necessrias trs caractersticas apontadas por Galbraith (1999), so as fontes de poder: personalidade trata-se de
atributos pessoais que tenha condio de conferir instrumento de poder; propriedade ou riqueza que leva naturalmente submisso daqueles
que no possui, numa espcie de submisso condicionada; organizao, relaciona-se ao poder para fazer, onde um grupo de pessoas se
organiza em volta de um objetivo comum.

16) Na estrutura organizacional temos crescimento vertical e horizontal. Conceitue e explique quando a organizao possui uma ou
outra.
 R: A estrutura organizacional segue a estratgia de crescimento da firma, sendo os tipos mais complexos de estrutura resultado da
concatenao de diversas estratgias bsicas. As estruturas verticais e horizontais tm maneiras muito diferentes de tomada de decises..

Uma organizao vertical aquela em que no topo esta o presidente, e ento cada diviso composta de uma srie de quadros mdios e
supervisores que so responsveis por vrios departamentos. Em uma organizao vertical, as decises vm atravs da hierarquia para os
funcionrios. Os funcionrios recebem um conjunto de diretrizes a serem seguidas e devem consultar o superior para fazer qualquer alterao
nas funes de trabalho. A estrutura rgida de uma organizao vertical tende a retardar a comunicao entre departamentos de gesto para os
funcionrios

A estrutura horizontal um sem gerncia mdia em que os funcionrios so amplamente autorizados a fazer os seus prprios dia-a-dia de
decises operacionais. Organizaes horizontais capacitam os funcionrios para fazerem diariamente decises operacionais.Comunicao
numa organizao horizontal tende a ser mais orgnica e flui de um grupo de trabalho para o seguinte.

17) O que estrutura organizacional?

R: Estrutura organizacional o sistema formal de tarefas e relacionamentos de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas aes
e usam os recursos para atingir os objetivos organizacionais; controla tambm a coordenao e as formas de motivao.
Gosto muito de fazer uma analogia (em alguns aspectos em tom de brincadeira, contudo em outros, com bastante fundamento na realidade) entre
o corpo / ser humano (rgos, funes, sistemas orgnicos, atributos, doenas e distrbios) e uma Organizao:

Crebro: Direo Geral da Empresa;

Mente: Planejamento Estratgico Escritrio de Projetos;

Corao: Recursos Humanos;

Braos: Pesquisa & Desenvolvimento / Marketing / Comercial / Vendas;

Pernas: Logstica & Distribuio;

Sistema Nervoso: Sistemas de Informaes / Comunicao / Endomarketing;

Sistema Circulatrio: Escritrio de Processos;

Sistema Imunolgico e Linftico: Relao com Acionistas / Investidores;

Alimento: Know-how, os diversos insumos e a capacidade de gerao de valor;

gua: Capacidade de adaptao e mobilidade perante os cenrios;

Boca: Compras Materiais

Pulmes: Financeiro Controladoria (CP/CR/Custos);

Estmago: Produo;

Fgado: Gesto da Qualidade;

Rins: Normas e Procedimentos;

Bexiga (e seu contedo): Reunio urgente com o chefe;

Viso: Inteligncia Competitiva;

Olfato: Auditoria;

Os Braos (P&D / Marketing / Comercial / Vendas) levam o Alimento (Know-how, os diversos insumos e a capacidade de gerao de valor)
at a Boca (Compras Materiais), esta o ingere levando at o Estmago (Produo), e e assim por diante.

18) Qual o melhor ambiente para estrutura organizacional alta?

Uma questo que surge nas discusses tericas e filosficas sobre o tema, se a empresa deve se adaptar a estrutura ou se a estrutura
deve ser construda de forma a atender os objetivos organizacionais. No tenho dvida que num contexto ideal a estrutura deve ser
projetada para dar conta dos objetivos da empresa. Mas bem sabemos que muitas empresas nascem de forma precria e aproveitando os
espaos e equipamentos disponveis ou possveis de aquisio, sendo assim, ela se adequa a estrutura e no o contrrio.

Agora quando o tema a estrutura hierrquica tudo fica mais abrangente e as possibilidades so maiores. As discusses tambm se tornam
infinitas, onde cada gestor defende uma ou outra forma de estrutura organizacional.
Funcional
A estrutura funcional a mais usada e conhecida. a estrutura proposta por Henry Fayol. A empresa deve ser departamentalizada, ter um
rgo administrativo e demais departamentos funcionais por especialidades: produo, finanas, marketing, contbil, etc. e cada funcionrio
deve responder a um nico chefe (unidade de comando). Na estrutura funcional cada departamento conta com especialistas na funo.

A estrutura funcional mais indicada em ambientes mecanicistas, onde as mudanas no so constantes. A especializao valorizada, os
degraus hierrquicos so bem definidos e sabido o que fazer para galgar funes mais elevadas. A comunicao facilitada, pois o
departamento formado por profissionais da mesma rea e, portanto falam a mesma lngua.

Lembrando que a estrutura funcional adequada para pequenas e mdias empresas. Em grandes organizaes, a separao dos
departamentos em vrias funes aumenta demais os gastos para manuteno de cada funo. Imagine como para uma empresa com
mais de mil funcionrios administrar, por exemplo, o horrio de um funcionrio que tenha batido errado o ponto, em um determinado dia. O
setor de gesto de pessoas ficaria louco, cuidando apenas do horrio do pessoal, que iria ligar l o dia inteiro para resolver problemas de
horrios, que sempre existem.