Teoria da complexidade: uma nova viso de mundo para a estratgia

Teoria da complexidade: uma nova viso de

mundo para a estratgia1
Jos Jlio Martins Trres
(UFC/CE) jjmtorres@gmail.com

RESUMO

Este trabalho apresenta as Vises de Mundo Mecanicista, Econmica e Complexa que esto
competindo no contexto da atual Mudana de poca, mostrando quais as implicaes de cada uma
destas Vises de Mundo e dando nfase para a necessidade, cada vez mais premente, da Viso Complexa
de Mundo para a Estratgia das organizaes, a partir das lies da Teoria do Caos e das caractersticas
dos Fractais.

Palavras chave: caos, fractal, teoria da complexidade

ABSTRACT

This work presents the Visions of the World Mechanistic, Economic and Complex that are
competing in the context of the present Change of Epoch, showing the implications of each of these
Visions of the World and emphasizing the more and more pressing need of the Complex World
Vision for the Strategy of organizations, derived from the lessons of Chaos Theory and the fractal
characteristics.

Keywords: chaos, fractal, theory of complexity

1 TRRES, Jos Jlio Martins. Teoria da complexidade: uma nova viso de mundo para a estratgia.
I Encontro Brasileiro de Estudos da Complexidade I EBEC. Curitiba 11 a 13 de julho/2005.

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Jos Jlio Martins Trres

1. Introduo

Viso de mundo uma janela conceitual, atravs da qual ns percebemos e

interpretamos o mundo, tanto para compreend-lo como para transform-lo.
Esta janela funciona como uma espcie de lente cultural, na construo da qual os
ingredientes incluem valores, crenas, princpios, premissas, conceitos e enfoques
que modelam nossa percepo da realidade e, portanto, nossas decises, aes e
interaes e todos os aspectos de nossa experincia humana no universo. a
ferramenta cultural mais poderosa da qual dispem um indivduo, grupo social,
uma comunidade e uma sociedade, para (re)significar seu passado, compreender
seu presente e fazer previses para construir seu futuro. Quando compreendemos
que a realidade o que o nosso mtodo de observao nos permite perceber, passamos a
reconhecer que nossa viso de mundo formata nossos modelos mentais, atravs dos
quais observamos, sistematizamos, interpretamos e aportamos significado s nossas
prprias experincias no mundo.

Muitas idias novas excelentes deixam de ser implementadas por serem

conflitantes com modelos mentais profundamente arraigados que limitam a
maneira de as pessoas pensarem e agirem e interagirem. Isto caracteriza a grande
crise em que vivemos hoje, uma crise de percepo. Esta crise deriva do fato de
que ns, e em especial nossos lderes, conduzimos a execuo de nossas aes e
interaes, orientados pelos conceitos de uma viso de mundo obsoleta, de uma
percepo de realidade inadequada para lidarmos com nosso mundo, que cada
vez mais complexo. Deixamos, no s de reconhecer como diferentes problemas
esto inter-relacionados, mas tambm nos recusamos a reconhecer como as nossas
solues afetam as outras pessoas e at mesmo as geraes futuras (DE SOUZA
SILVA, 2001).

2. Viso mecanicista de mundo

Desde o sculo XVII, a metfora

mecanicista tem sido dominante para o
entendimento da natureza, da sociedade
e das organizaes. O marco conceitual
desta viso de mundo o racionalismo
cientfico concebeu uma realidade
objetiva e governada por leis fsicas e
matemticas exatas. As leis de Newton
legitimaram o mecanicismo e validaram
suas implicaes: linearidade,
monocausalidade, determinismo,
reducionismo e imediatismo. Figura 1 Viso mecanicista de mundo

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A viso mecanicista de mundo afetou profundamente todas as reas de

conhecimento, principalmente aps o surgimento da filosofia positivista e do
avano tecnolgico que a revoluo industrial proporcionou. O relgio, com sua
preciso e predio mecnicas, passou a ser o smbolo do Universo. O mundo e as
organizaes passaram a ser vistos como mquinas. Trata-se de um mundo onde
no h lugar para sentimentos, onde a razo mecnica, exata, reducionista, exclui
a emoo humana. No existe espao para valores e princpios ticos. As pessoas
so recursos humanos coisas , autmatos biolgicos, sem espao para pensar,
portanto, sem capacidade nem autonomia para criar. No podem cumprir sua misso
de co-criadores deste Universo em expanso.

Nesta viso de mundo (Figura 1), o foco das organizaes est na estrutura e nas
tarefas. Simplesmente a organizao dividida em unidades distintas e organizada
em conformidade com conjuntos de tarefas especficas executadas em cada unidade.
Para que os resultados sejam obtidos, os lderes so revestidos de poder de
comando e controle e passam a ser o crebro da organizao. As demais pessoas
devem fazer o que lhes for mandado. Com o comando e o controle exercidos no
topo, o processo decisrio funciona de cima para baixo em todos os nveis da
organizao. Sair-se bem neste mundo mecanicista significa ter a eficincia da
mquina. O investimento em pessoas feito apenas naquelas que se sobressaem
porque tm autodomnio. Os acontecimentos so vistos simplesmente numa relao
estrita de causa e efeito, seguindo um pensamento linear. Os dados so analisados
e so feitas projees proporcionais para resultados futuros. Busca-se sempre uma
resposta certa ou a melhor resposta para os problemas e tudo deve ser determinado
objetivamente. Todas estas coisas acontecem por que as organizaes so compostas
de partes componentes cada vez menores. Se algo no est funcionando bem,
localiza-se a parte com problema e esta substituda ou eliminada.

Como conseqncia da viso mecanicista de mundo, aconteceu uma fragmentao

generalizada que acarretou uma crise sem precedentes na histria. A objetividade, da
cincia e da tecnologia, gerou uma indiferena generalizada em relao a critrios ticos
e morais. O divrcio entre cincia, arte, filosofia e tradio parece ser o maior
responsvel pelo distanciamento generalizado da tica. Segundo Pierre Weil (2000),
fato semelhante aconteceu com a trilogia dos valores que nortearam a Revoluo
Francesa, inseparveis na sua inteno original: Liberdade, Igualdade e Fraternidade.

A Liberdade ficou com o mundo capitalista, que sacrificou a igualdade de

oportunidades; a Igualdade ficou com o mundo socialista, que sacrificou,
em nome desse valor, a Liberdade; e a Fraternidade foi esquecida pelos
dois, devido ao domnio da cincia e da tecnologia, que a relegaram para o
domnio da espiritualidade. Quem fala em fraternidade e amor, nos dias de
hoje, , muitas vezes, visto como idealista, sonhador, vivendo nas nuvens,
sentimental, atrasado e no sei mais o qu... (WEIL, 2000, p. 134).

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2.1. Implicaes da viso mecanicista de mundo para a

estratgia

O conceito de estratgia est fortemente associado ao conceito de eficincia mecnica,

implicando a busca da forma mais eficiente para atingir os objetivos institucionais,
fazendo com que as estratgias estejam mais associadas aos meios que aos fins.

A prtica do desenvolvimento de estratgias varia sob a influncia de diferentes

enfoques tericos, partindo da premissa comum da estabilidade do contexto, o que
implica uma planificao prvia, detalhada, rgida, linear e no negocivel de todos
os passos a serem realizados de forma disciplinada.

As configuraes para o desenvolvimento de estratgias existem somente no

nvel hierrquico mais alto, implicando um desenvolvimento de estratgias centradas
na viso mecanicista das autoridades mximas, que so os nicos estrategistas da
organizao (DE SOUZA SILVA, 2001).

3. Viso econmica de mundo

No final dos anos 70 do sculo XX, com a revoluo econmica apoiada na Tecnologia
da Informao, comeou a se delinear uma nova verso para a viso mecanicista de
mundo. A metfora da mquina foi substituda pela do mercado, fazendo surgir a
viso econmica de mundo. Alm do capital tangvel, temos agora um capital
intangvel a informao. As organizaes continuam funcionando como mquinas
e se relacionando como provedores do mercado global. As pessoas so tratadas
como capital humano ainda uma coisa , ou como capital intelectual uma
mercadoria.

Neste novo contexto, os processos de trabalho

se do de maneira no muito diferente que na
da viso mecanicista (Figura 2). O foco das
organizaes est no mercado, no cliente
(interno e externo, principal-mente
no externo) e no lucro. A estrutura
e as tarefas so herdadas da viso
mecanicista. Para que os resultados
sejam obtidos, os lderes so revestidos
de poder de comando e controle e
passam a controlar tambm a qualidade.
O comando, o controle e o processo
decisrio continuam funcionando de
cima para baixo em todos os nveis da
Figura 2 Viso econmica de mundo
organizao. Sair-se bem neste mundo

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econmico significa ter eficcia e competitividade exacerbao da competio.

O gerente transmite receitas e frmulas associadas a casos que deram certo. O
funcionrio apenas um receptor de conhecimento j existente. A capacidade
institucional est associada imitao, cultura do benchmark. O contexto, e a
nica fonte de referncia para tudo, o mercado informacional, ainda mecanicista
e reducionista, que j tem todas as solues. No preciso criar. Basta comprar e/
ou imitar. Os meios continuam sendo mais importantes que os fins e a vida que
no agregar valor ao mercado no tem importncia. O investimento em pessoas
continua sento feito apenas naquelas que se sobressaem porque tm autodomnio.
Os acontecimentos continuam sendo vistos como causa e efeito, seguindo um
pensamento linear, imediato e voltado para o lucro. Os dados so analisados e so
feitas projees proporcionais para resultados financeiros futuros. Busca-se sempre
a resposta que der mais lucro. Todas estas coisas acontecem por que as organizaes
so compostas de partes (centros de custo e centros de resultado) componentes
cada vez menores. Se algo ou algum no est agregando valor, substitudo ou
eliminado.

3.1. Implicaes da viso econmica de mundo para a

estratgia

O conceito de estratgia est fortemente associado ao conceito de competitividade,

implicando a busca da forma mais competitiva para atingir os objetivos institucionais,
fazendo com que as estratgias estejam associadas ao retorno econmico mximo.

A prtica do desenvolvimento de estratgias varia sob a influncia de

diferentes enfoques tericos, a partir da premissa comum da sabedoria superior do
mercado, o que implica a eliminao de competidores e a apropriao egosta do
mximo beneficio para a organizao.

As configuraes para o desenvolvimento de estratgias existem no nvel

hierrquico mais alto, implicando um desenvolvimento de estratgias centradas
na viso econmica das autoridades mximas, que so os nicos estrategistas da
organizao (DE SOUZA SILVA, 2001).

4. Viso complexa de mundo

No sculo XX, ocorreram vrias mudanas importantes nos conceitos cientficos
que explicam a viso da natureza e o prprio estudo da cincia. A primeira
destas mudanas comeou em 1905 com a publicao de trs artigos de Albert
Einstein: o primeiro, explicando as causas do Movimento Browniano e provando
matematicamente a existncia do tomo a partir do movimento catico de gros de
plen sobre um lquido; o segundo, explicando o Efeito Fotoeltrico e provando
que a luz no somente onda, mas , ao mesmo tempo, composta de partculas

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ftons; o terceiro, lanando a Teoria Especial da Relatividade, sobre os conceitos

de espao e tempo. O trabalho de Einstein abalou os alicerces da fsica newtoniana.
No a desqualificou, mas a complementou e mostrou que no existe somente
uma perspectiva para explicar a realidade. Einstein mostrou que o Universo no
composto somente de matria, mas tambm de energia. E mais, que energia e
matria so a mesma coisa: E = mc2. Somos matria e energia, nos manifestamos
como partcula e como onda.
A segunda grande mudana veio com a Fsica Quntica. Ao estudar as partculas
subatmicas, os fsicos qunticos descobriram que no interior dos tomos existe
muito mais espao vazio do que matria. Eles descobriram, tambm, que a matria
no existe em pontos fsicos determinados, o que h so possibilidades de existncia.
O princpio da incerteza, formulado por Werner Heisenberg, veio mostrar que
a realidade incerta, imprecisa, impreditvel. A matria no tem consistncia em
si. O que d consistncia matria so as conexes entre seus componentes, so os
relacionamentos. A Fsica Quntica mostra, tambm, que o observador faz parte
da realidade observada. A realidade emerge do relacionamento entre o sujeito
observador, a observao e o objeto ou fato observado. O Universo no
composto somente de matria e energia, e sim, de matria, energia e, principalmente,
de relacionamentos. um processo.
A terceira grande mudana foi a descoberta e decodificao do DNA por
James Watson e Francis Crick (FERREIRA, 2003), que veio mostrar que o que
impulsiona o universo, por meio de todas as transformaes e da manifestao
de todas as formas de vida, a informao. O Universo no somente matria,
energia e relacionamentos. Matria, energia e relacionamentos nada mais so,
respectivamente, do que meios de armazenamento, de transporte e de multiplicao
de dados para a gerao de informao e conhecimento. E mais, da informao se
gera matria, energia, relacionamentos, informao, conhecimento e sabedoria.
As trs primeiras mudanas Trabalhos de Albert Einstein, Fsica Quntica e
Descoberta e Decifrao do DNA culminaram com a quarta grande mudana
do sculo XX: em meados dos anos 60, surgiram estudos sobre Teoria do Caos,
Fractais, Teoria das Catstrofes e Lgica Fuzzy, dentre outras, que em conjunto
levam o nome de Teoria da Complexidade. Surgiu, ento, principalmente no mundo
acadmico, e j com grande aceitao e aplicao no mundo empresarial e em todas
as demais reas, a viso complexa de mundo.
Segundo Frederic Munn (1995), a Teoria da Complexidade mostra que a
realidade no-linear, catica, fractal, catastrfica e fuzzy (difusa) e deve ser vista de
forma no somente quantitativa, mas, principalmente, qualitativa.
A realidade inacabada, um eterno e catico fluir. Devemos reconhecer a
incompletude e a incerteza da realidade, bem como as mltiplas conexes entre

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os componentes dessa realidade. Examinar isoladamente um componente no

faz sentido o reducionismo das partes. Devem ser examinados, tambm, os
relacionamentos deste componente com os demais e com o global constitudo por
todos eles. Examinar somente o global sem examinar os seus componentes e os
relacionamentos, tambm no faz sentido o reducionismo do todo.

A Teoria da Complexidade vem mostrar a interdependncia essencial de todos

os fenmenos o que Fritjof Capra (1996) chama de Viso Ecolgica Profunda.
Segundo ele, estamos todos encaixados nos processos cclicos da natureza. O ser
humano um finssimo fio dessa rede universal que ele chama de Teia da Vida.
E a mais bvia caracterstica de qualquer rede a sua no-linearidade. bvio,
tambm, que o conceito de dilogo est intimamente ligado com o padro de
rede.

A viso de complexidade e de ecologia

profunda nos remete idia de
sustentabilidade para reverter o
quadro de vulnerabilidade a que
todos estamos submetidos,
inclusive o Planeta, na
sua totalidade complexa.
Sustentabilidade, no
no sentido pequeno de
adaptao, sobrevivncia
e de lucro imediato, como,
s vezes, utilizado no
mbito organizacional, mas no
sentido de preocupao com as
perspectivas para as geraes
futuras. Preocupaes Figura 2 Viso econmica de mundo
estas, tanto em termos
de qualidade de vida para todos os seres vivos, como em termos ambientais para
todo o Planeta e tambm com relao ao processo sucessrio nas organizaes. As
pessoas do pouqussima ateno ao processo sucessrio. Quando chegam ao poder
se tornam infalveis e eternas. A no preocupao com o desenvolvimento dos
seus colaboradores e com o processo sucessrio um passo para a bancarrota.

Na viso complexa de mundo, a realidade , essencialmente, definida pelos

relacionamentos e pelos processos (Figura 3). Cada um de ns est relacionado,
afeta e afetado pelas aes e pelas idias de todos os demais. A qualidade dos
relaciona-mentos e a dos processos, ao longo das nossas vidas, so mais importantes
do que as estruturas. O foco deve se dirigir mais forte-mente para os relaciona-
mentos e processos. Se quisermos que a criativida-de e a co-evoluo estejam

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presentes na organizao temos que sair de uma estrutura de comando-e-controle

e passar para uma liderana compartilhada mediada pelo dilogo. As pessoas se
comprometem mais e ficam mais motivadas quando esto envolvidas na tomada das
decises que as afetam. Para que haja um salto de qualidade e de produtividade deve
ser desenvolvido um processo de significado compartilhado e de consenso por meio
do dilogo entre todos os participantes. A eficincia mecnica e a competitividade
como a exacerbao da competio limitante e destruidora. A cooperao e o
senso de comunidade funcionam muito melhor para o aumento de produo, de
produtividade e de qualidade. Ns vivemos em um mundo que coletivo. O domnio
coletivo faz com que as equipes fiquem mais entrosadas, vejam de forma melhor
as conexes no trabalho e desenvolvam a capacidade de alavancar a diversidade
inerente a qualquer equipe.

A monocausalidade exceo e no a regra. O que ocorre com mais freqncia

so os efeitos de mltiplas interaes. O observador faz parte, afeta e afetado
pela realidade observada, logo, no existe uma nica resposta certa. Existem muitas
respostas certas e, s vezes, paradoxais contraditrias e complementares ao mesmo
tempo. A realidade um todo complexo em contnuo movimento em que todos os
componentes esto interconectados num dilogo sem fim.

A Teoria da Complexidade engloba vrias teorias recentes Teoria do Caos,

Fractais, Teoria das Catstrofes, Lgica/Conjuntos Fuzzy (difusos) e outras
procedentes das cincias exatas que se dirigem, explicita e implicitamente,
para uma viso cada vez mais aproximada da realidade, sem simplificao, sem
reducionismo.

Paradoxalmente, estas teorias aproximam-se das cincias naturais e das

cincias humanas. Esto sendo usadas para entender as estruturas e os processos
organizacionais complexos que transcendem as teorias clssicas sobre organizaes.

Os processos de mudana so explicados e melhor entendidos luz dessas teorias.

A Teoria da Complexidade constitui um meio til para entender os processos de
inovao e auto-renovao. um novo modo de investigao das mudanas.
tambm um instrumento til para entender as mudanas sociais no mundo, pois
desafia as suposies convencionais de estabilidade natural, equilbrio, processos
lineares e preditibilidade.

As mudanas cientficas que aconteceram no sculo XX afetaram, como ondas, no

somente o desenvolvimento da cincia e da tecnologia. Esto se transformando em
paradigma dominante na poltica, na economia, na educao e, tambm, nas organizaes.
O paradigma da complexidade j vem se instalando ao longo dos ltimos trinta e cinco
anos, embora muitas pessoas ainda no tenham conscincia da existncia das teorias que
convergem para a mudana de poca e de paradigma que estamos presenciando.

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No mbito das organizaes temos, tambm, que sair do paradigma reducionista

que trata as pessoas como recursos ou como capital, isolando os talentos humanos
em nveis hierrquicos.
Em todas as reas, e em particular, nas reas educacional e organizacional, temos
que deixar que as propriedades emergentes e potenciais do todo, das partes e dos
relacionamentos entre as partes e entre estas e o todo possam se manifestar. Somente
assim estaremos fluindo em harmonia com o fluir do Universo.

4.1. Lies da teoria do caos

luz da Teoria do Caos, os prprios processos e as mudanas so atratores que
geram uma nova ordem. Um processo puxa outro. Cada mudana leva a uma nova
mudana. Como os humanos tm uma capacidade ilimitada para criar novas conexes
e significados, os processos e sistemas que tm as pessoas como componentes
so fortemente caticos. E mais, segundo a Teoria do Caos, a formulao e a
implementao da estratgia no so separadas no tempo; podem e devem acontecer
concomitantemente. Em vez de Planejamento Estratgico, devemos desenvolver
um Pensamento Estratgico, ou melhor ainda, um viver estratgico.
A Teoria do Caos reala a necessidade de a organizao criar (em vez de processar)
informaes para a auto-renovao; de gerir a capacidade de mudar, em vez de
gerenciar as mudanas; da necessidade da incerteza para a evoluo organizacional.
Os processos estratgicos so freqentemente projetados para reduzir a incerteza
e diminuir a complexidade nas organizaes. A Teoria do Caos sugere que os
processos estratgicos devem ser usados para criar incerteza, pois o foco na criao
de informao, e no o processamento dela. As organizaes precisam concentrar-
se no poder e na absoro das mudanas, em vez de na estabilidade que sugere
resistncia s mudanas. Segundo Ilya Prigogine (1997), Sistemas no podem
evoluir (gerar novos padres) em estados de equilbrio ou prximos do equilbrio.

4.2. Caractersticas dos fractais aplicadas s

organizaes:
a) Extenso infinita dos limites: A extenso de um limite fractal depende da unidade
padro de medida, tende ao infinito quando a unidade padro de medida tende a
zero. Quanto mais se reduzir a unidade padro de medida, mais se aumentar a
extenso da coisa medida. A lio que podemos tirar disso para as organizaes
que devemos reduzir a unidade padro de medida. E medimos a qualidade de
uma empresa e de uma pessoa pelo conhecimento e pela sabedoria que elas tm
e so capazes de gerar. Uma empresa pode aumentar seus limites: 1) dando maior
ateno aos pequenos detalhes e desenvolvendo dados mais especficos de seus
padres (reduo da medida do padro cognitivo); 2) reformulando um padro j
existente, pelo desenvolvimento de novas interpretaes de eventos passados.

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b) Permeabilidade dos limites: Os limites dos fractais no so rgidos, so

permeveis. Esta permeabilidade permite o intercmbio de dados para gerao
de informao e conhecimento, intercmbio de energia e de matria no
meio ambiente, bem como aumento e melhoria dos relacionamentos desde a
menor escala a do indivduo dentro da organizao , at as escalas maiores.
As tecnologias de hoje no percorrem caminhos paralelos e distintos. Elas
se cruzam a toda hora (interconexes). A empresa tem que incluir, nos seus
processos, o contexto, com todos os atores, internos e externos.
c) Auto-similaridade: Semelhana nas formas e caractersticas. Ao se dividir,
iterativamente, o todo em partes, estas, por menores que sejam, apresentam
formas e caractersticas semelhantes s do todo que compem. A parte reflete
a estrutura do todo. Diz-se, ento, que a parte est no todo e que o todo est
na parte. A auto-similaridade proporciona um sentido de ordem a estruturas
aparentemente desordenadas. A viso fractal da organizao a iterativa reflexo
de toda a organizao em cada uma de suas partes. A dinmica de funcionamento
de uma organizao deve ser vista como ela toda se refletindo iterativamente ou
recursivamente em cada uma de suas Unidades componentes. No uma viso
hierrquica, para cima e para baixo e sim uma viso em zoom uma viso fractal.

Figura 4 Morfologia fractal da clula-me de uma empresa

Na viso complexa de mundo, as questes da tica j no so meros conceitos

filsofos e religiosos, mas passam a integrar os valores pertinentes a todos os seres
humanos e profisses, constituindo-se em elementos essenciais em nossas relaes
com os demais membros da empresa, com os fornecedores e com as pessoas que tm
interesses na empresa.
Na viso fractal de uma empresa, uma clula inicial (clula-me) representa
a morfologia da interconexo do Propsito, dos Princpios, dos Participantes,
do Conceito Organizacional e dos Processos (prtica), tendo a tica como
um componente transdimen-sional, permitindo o Acopla-mento Estrutural
(coerncia interna e correspondncia com a estrutura do ambiente) (MATURANA
e VARELA, 1987). A maneira como esses componentes interconectados interagem,

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sem que mude a organizao, forma a Estrutura (Constituio) determinante

operacional. As relaes entre os componentes que definem essa unidade composta
formam a Organizao determinante de definio (Figura 4).
O Propsito deve ser tico, estar intimamente interconectado aos Princpios
e ser definido e buscado de forma compartilhada pelos Participantes, levando em
conta o Conceito Organizacional, tendo a Estrutura (Constituio) como suporte e
executando os Processos (prticas) criados e implementados. Os princpios devem ser
ticos, estar intimamente interconectados ao Propsito, ao Conceito Organizacional
e serem definidos e seguidos de forma compartilhada pelos Participantes, tendo a
Estrutura (Constituio) como suporte e executando os Processos (prticas) criados
e implementados. Os Participantes devem ser ticos, se conhecerem a si mesmos,
terem um bom inter-relacionamento com os demais participantes, conhecerem
e buscarem o Propsito, seguindo os Princpios, levando em conta o Conceito
Organizacional, tendo a Estrutura (Constituio) como suporte e executando os
Processos (prticas) criados e implementados.

Para que a organizao mantenha a auto-sustentabi-lidade, se perpetue, preciso

que a dinmica de funcionamento gere novas clulas com as mesmas caractersticas
da clula-me numa dinmica fractal, em que cada clula gerada representa um
novo mbito de Propsito, Princpios, Participantes, Conceito Organizacional,
Processos (prticas) e tica, formando Estruturas (Constituies) fractais com o
mesmo padro da clula-me. As interconexes entre todos os componentes de cada
Estrutura e entre cada componente e a Organizao como um todo so de curto e
de longo alcance. Manifestam-se ao mesmo tempo como conexes tipo partcula e
tipo onda. A empresa constitui-se numa Rede Fractal Autocataltica (Figura 5). E
sempre h a possibilidade do surgimento de uma nova clula, a partir de qualquer
das clulas j existentes.

Fig. 5: Morfologia Fractal de uma Empresa

Fractal criado por Jlio Trres

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A idia que cada Unidade da Organizao passe a funcionar como um time

(empowerment empoderamento) com o mesmo padro de caractersticas de tica,
Propsito, Princpios, Participantes, Conceito Organizacional, Estrutura (Constituio)
e Processos (prticas) da organizao como um todo; que cada Equipe de cada Unidade
passe a funcionar como um time com o mesmo padro da Unidade e da Organizao e
que cada Colaborador de cada Equipe passe a funcionar como um time com o mesmo
padro da Equipe, da Unidade e da Organizao. As interconexes entre todos os
componentes Colaboradores, Equipes e Unidades e entre cada componente e a
Organizao como um todo so de curto e de longo alcance. So conexes tipo partcula
(bolhas, na Figura 5) e tipo onda (crculos concntricos, na Figura 5).

Uma Organizao complexa em todos os nveis. Cada colaborador tem o seu

valor, porque cada um sabe onde que as coisas esto acontecendo. l que ele est
sentindo as coisas acontcerem. Onde quer que esteja algum da empresa, l est a
empresa. Uma Organizao Fractal onipresente. Numa Organizao Fractal, cada
colaborador se manifesta na sua dimenso partcula e na sua dimenso onda. As
coisas acontecem localmente, mas se propagam como ondas a partir de cada ponto
e para todos os mbitos da organizao.

4.3. Implicaes da viso complexa de mundo para a

estratgia

O conceito de estratgia est fortemente associado ao conceito de sustentabilidade,

implicando a busca do mais alto grau de sintonia entre a contribuio de uma
organizao e as realidades, necessidades e aspiraes dos atores do seu entorno
relevante, pois a realidade uma construo social; a inovao emerge da interao
social.

A prtica do desenvolvimento de estratgias institucionais varia sob a

influncia de diferentes enfoques tericos, a partir da lgica complexa que modela as
relaes internas e externas que inter-relacionam uma organizao com os atores do
seu entorno relevante. O processo envolve muitos atores, internos e externos,
todos comprometidos com o contexto da aplicao e implicaes da estratgia.

As configuraes para o desenvolvimento de estratgias existem na forma de

rede de fractais, implicando um desenvolvimento de estratgias focadas no contexto
de sua aplicao e implicaes, envolvendo a participao de atores internos e
externos.

5. Concluso
O verdadeiro estrategista aquele que sabe e reconhece a sua insignificncia e vai
beber da sabedoria dos outros e aumenta a inteligncia coletiva da organizao.

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Existem organizaes em que a liderana confundida com gerncia, o

conhecimento confundido com informao, a informao confundida com
dado e dificilmente acontece a gerao coletiva de conhecimento. O quociente
intelectual coletivo da organizao limitado pela incompetncia e ignorncia dos
gestores da organizao.

A organizao deve ser vista e administrada como um todo complexo. A liderana

e a gesto devem ser compartilhadas e transparentes. O lder tambm liderado. O
gestor tambm gerido.

O estrategista deve conhecer a si mesmo reconhecer seus prprios valores,

crenas, necessidades, perspectivas, experincias e capacidades e reconhecer que
a varivel mais importante para a produtividade a qualidade dos relacionamentos
interpessoais. Deve confiar e merecer confiana. Segundo Uri Merry (1995), A
confiana a mais eficiente ferramenta econmica voc no precisa negociar
quando voc tem confiana. Voc no precisa trocar ou barganhar. Margaret
Wheatley (1999, p. 52-53) afirma que:

O poder, nas organizaes, a capacidade gerada pelos relacionamentos.

Como poder energia, este precisa fluir pelas organizaes; no pode ficar
confinado a funes ou nveis. O que confere ao poder a sua carga, positiva
ou negativa, a qualidade dos relacionamentos. Pessoas que se relacionam
com base na coero ou na desconsiderao pelas outras pessoas criam
energia negativa. Os que so receptivos aos outros e os vem em toda a
sua plenitude criam energia positiva. Logo, o bom relacionamento nas
organizaes a fonte mais abundante de poder de que dispomos.

O problema de uma empresa um problema das perspectivas existenciais dos

indivduos na empresa. O papel do estrategista no apenas garantir lucro, mas
tambm contribuir para assegurar a sustentabilidade da empresa para as geraes
futuras. O estrategista deve ter a habilidade para criar, e para fazer com que as
pessoas criem, um significado para o ato de trabalhar juntos num empreendimento
comum. Um empreendimento s dar certo se conseguir gerar significados para as
pessoas. A busca de significado o maior atrator da prpria condio humana.

O estrategista deve ser um estrategista conceitual o que o estrategista

conclamado a fazer num mundo cada vez mais complexo moldar sua
organizao por meio de conceitos, em vez de faz-lo mediante elaboradas
regras e estruturas.

O enfoque estratgico deve ser visto como um todo complexo, composto pelas
dimenses de Futuro, de Entorno, de Participao, de Estratgia e de Gesto,
sem deixar de levar em conta a importncia da Pesquisa, da Facilitao e da
Institucionalizao (SILVA, 2001).

Integra Educativa Vol. II / N 2 201

Jos Jlio Martins Trres

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