FILOSOFIA E MODELO DOS PROGRAMAS DE REMUNERAO DAS EMPRESAS

QUE ADERIRAM AOS NVEIS DIFERENCIADOS DE GOVERNANA CORPORATIVA

DA BOVESPA

ARTIGO RECURSOS HUMANOS

Recebido em: 05/06/2006

Eduardo de Camargo Oliva
Doutor e Ps-Doutorando em Administrao na FEA/USP Aprovado em: 20/07/2006
Coordenador do Programa de Mestrado em Administrao da Universidade Municipal
de So Caetano do Sul IMES
E-mail: eduardo.oliva@imes.edu.br

Lindolfo Galvo de Albuquerque

Livre-Docente e Professor Titular
Coordenador do Programa de Ps-Graduao do Departamento de Administrao
(PPGA) da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da USP
E-mail: lgdalbuq@usp.br

RESUMO

O objetivo deste artigo foi identificar, descrever e analisar a filosofia e os modelos do Sistema de
Remunerao de administradores e verificar se estavam alinhados com as boas prticas da estrutura de
Governana Corporativa. Compem a estrutura de governana corporativa o Presidente do Conselho de
Administrao, os conselheiros, o Chief Executive Officer (CEO) e a diretoria executiva. Na reviso da
literatura constatatou-se a existncia de obras que estudaram aspectos de governana e de remunerao
1
separadamente, e no de forma conjunta e integrada. Para a realizao da pesquisa documental e do
levantamento de campo foram utilizados os mtodos exploratrio e descritivo junto s empresas que
aderiram aos nveis diferenciados de governana corporativa da Bovespa (nvel 1, nvel 2 e novo mercado).
Como principais concluses, pde-se verificar que a remunerao do conselheiro mdica, no
contemplando o componente varivel, como se viu na realidade da Diretoria Executiva. As organizaes
utilizam indicadores para a concepo do sistema de remunerao de curto prazo e j esto atentas para a
formalizao dos procedimentos; no entanto, ainda necessitam divulg-los com mais transparncia, tanto
interna quanto externamente.
Palavras-chave: Governana Corporativa, Nveis Diferenciados da Bovespa, Modelos de Remunerao,
Conselheiros, Executivos.

COMPENSATION PROGRAMS OF COMPANIES WHO ADHERED TO THE DIFFERENTIATED

LEVELS OF CORPORATE GOVERNANCE OF THE SO PAULO STOCK EXCHANGE

ABSTRACT

The philosophy and models of the System of Compensation of administrators were analyzed to verify the
degree of agreement with the good practice of corporate governance structure. The structure of corporate
governance is made up of the Chairman of the Board of Directors, council members, CEO and the executive
board. Literature reviewed disclosed only isolated aspects of governance and remuneration without any
integrated format. Exploratory and descriptive methods were used for documentary research and field
survey at the companies who had adhered to the differentiated levels of corporate governance of the So
Paulo Stock Exchange (level 1, level 2 and new market). Conclusions showed that remuneration of the

1
Este artigo contou com o apoio pesquisa da Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo FAPESP.

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 Eduardo de Camargo Oliva e Lindolfo Galvo de Albuquerque

council member was reasonable without considering the variable component found in executive board. The
organizations used short term indicators for the remuneration system and were already formalizing
procedures. However, greater internal as well as external transparency is required to make these procedures
more public.
Key words: Corporate Governance, Differentiated Levels of the So Paulo Stock Exchange, Models of
Compensation, Board of Directors, Executives.

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 Filosofia e modelo dos programas de remunerao das empresas que aderiram aos Nveis Diferenciados de
Governana Corporativa da Bovespa

remunerao de conselheiros e altos executivos

1. INTRODUO
A governana das organizaes um assunto
amplo e compreende a governana dos sistemas de
remunerao. Os acionistas representados em
assemblia ou nos Conselhos de Administrao
conduzem esforos para assegurar transparncia aos
programas de remunerao dos administradores,
com vistas obteno do equilbrio entre os
modelos que privilegiam o curto prazo
remunerao por desempenho e incentivos em
dinheiro e aqueles que privilegiam o
desempenho da organizao no longo prazo,
favorecendo a adoo de incentivos em programas
de concesso de aes aos executivos.
De acordo com Archer (2003), diretor-gerente da
consultoria americana especializada em
Pearl Meyer & Partners, para muitos Conselhos de
Administrao o primeiro passo para melhorar a
governana dos programas de remunerao
reexaminar como os dados que trazem referncias
de mercado so coletados e analisados, a fim de
verificar se eles refletem informaes de empresas
que competem pelo mesmo padro de lucros,
desafios, complexidade, e se o padro da
remunerao praticada por elas as coloca entre as
25% melhores ou 25% piores na remunerao de
administradores.
Em uma estrutura de governana corporativa
notadamente encontrada em empresas de capital
aberto, como indicado na figura 1, a comparao
dos cargos e seus ocupantes com as informaes
provenientes do mercado algo relativamente mais
complexo.

Figura 1: Estrutura e relacionamento na Governana Corporativa

Propriedade

Conselho de Conselho
Administrao Fiscal

CEO Auditoria
Fornecedores
Clientes
Diretoria Independente
Empregados
Governo
Comunidade Escolhe / presta contas
Partes
Ambientalistas Interessadas Informaes
Sindicatos
Relao ocasional

Fonte: IBGC (2003).

Revista de Gesto USP, So Paulo, v. 13, n. 2, p. 79-96, abril/junho 2006 81

 Eduardo de Camargo Oliva e Lindolfo Galvo de Albuquerque
Essa complexidade se evidencia porque se trata
de um grupo com alta concentrao de poder e que
geralmente no se submete s mesmas polticas de
Recursos Humanos destinadas aos demais
funcionrios da organizao, o que no o isenta da
necessidade de comprometer-se com os interesses
dos proprietrios e dos demais grupos de interesse
da organizao, cumprindo as tarefas a ele
designadas.
Conforme Silveira (2002), h um conflito
considerado inevitvel entre os integrantes da alta
administrao de uma empresa acionistas,
gestores, credores e funcionrios , denominado
problema de agncia. Em tese, os agentes
(administradores) deveriam representar os interesses
dos principais (acionistas), mas s vezes isso pode
no ocorrer. Esse problema pode se tornar mais
intenso quando se procura proteger os acionistas
minoritrios em relao ao bloco de acionistas que
controlam a empresa.
O objetivo deste artigo apresentar a filosofia e
os modelos de remunerao de administradores e
confirmar se h alinhamento entre eles e a estrutura
de Governana Corporativa. Como definio
operacional de alinhamento, recorreu-se a Becht et
al. (2002:45), que definem esse alinhamento como
a estruturao das recompensas oferecidas
Diretoria aproximando os objetivos pessoais com os
interesses dos acionistas. Embora Steinberg (2003)
e Silveira (2002) argumentem que a remunerao
incentiva o bom desempenho e tende a alinhar o
interesse pessoal dos administradores com o dos
acionistas, reduzindo o problema de agncia, nesta
pesquisa focou-se exclusivamente o alinhamento do
sistema de remunerao com a estrutura de
governana, sem avaliar o desempenho das pessoas
e o desempenho do negcio conjuntamente.
De acordo com Becht et al. (2002), constatou-se
nos Estados Unidos, a partir da dcada de 70, um
aumento da remunerao dos executivos, como o
CEO, que no ano de 2000 era remunerado em
patamares muito superiores aos praticados em
pases europeus, como Alemanha, Espanha, Sucia
e Sua. O que de fato cresceu foi a remunerao
varivel, que representa a remunerao vinculada a
metas de desempenho do indivduo, da equipe ou da
organizao, incluindo a participao acionria, que
tambm pode ser classificada como varivel e que
pode trazer resultados significativos de longo prazo
ao desempenho da organizao. Esse problema se
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agravou porque na realidade norte-americana o
controle acionrio pulverizado, aumentando o
poder de negociao do CEO com o Conselho de
Administrao. Por outro lado, altos nveis de
remunerao somente se justificariam se o resultado
das organizaes acompanhasse idntico
crescimento.
A primeira contribuio desta pesquisa foi gerar
um conhecimento mais detalhado sobre as prticas
de remunerao de conselheiros, CEOs e Diretoria
Executiva. A segunda contribuio foi verificar se
elas se alinhavam s boas prticas recomendadas
em uma estrutura de governana corporativa, no
mbito das empresas brasileiras.
Para verificar se este trabalho de pesquisa
continha originalidade, importncia e viabilidade na
sua execuo, revisamos os ltimos cinco anos das
revistas RAE, RAUSP e RAC, e no se encontraram
estudos exploratrios, descritivos ou explicativos
sobre o tema Remunerao do Conselho de
Administrao, do CEO e da diretoria executiva,
vinculando-o governana corporativa. Assim,
supe-se, a partir dessas fontes, tratar-se de uma
pesquisa original e relevante para o avano do
conhecimento da Administrao. Do ponto de vista
da viabilidade, a pesquisa mostrou-se factvel,
conforme indicado na metodologia deste trabalho.
Foi muito relevante para esta pesquisa no apenas
descobrir os aspectos formais envolvendo as
prticas adotadas pelas empresas para determinar a
remunerao dos administradores, mas
principalmente entender quem autoriza e quem
auxilia as empresas na concepo e na implantao
dos modelos vigentes.
2. A ESTRUTURA DE GOVERNANA
CORPORATIVA
Compete ao conselho, ainda de acordo com o
IBGC (2004), zelar pela estratgia, a eleio e a
destituio do principal executivo, a aprovao ou
dispensa dos demais executivos por proposta do
executivo principal (CEO), o acompanhamento da
gesto, o monitoramento dos riscos e a indicao e
substituio dos auditores independentes.
A remunerao adotada para conselheiros deve
respeitar as bases estabelecidas pelos scios. De
acordo com Muritiba (2005), o nvel de
envolvimento do conselho nessas decises
 Filosofia e modelo dos programas de remunerao das empresas que aderiram aos Nveis Diferenciados de
elevado. A remunerao dos diretores deve ser
estruturada de forma a vincular-se a resultados, por
meio de incentivos inteligentes que contribuam com
a gerao de valor no longo prazo. Alm dessas
condies, espera-se que o prprio interessado no
tenha poder decisrio para deliberar sobre a prpria
remunerao e que a fiscalizao seja feita por
outrem. Por ocasio da divulgao do relatrio
anual, a empresa far constar a remunerao
individual ou agregada dos administradores,
destacando as mudanas havidas nessa participao
ao longo do ano e explicitando os mecanismos de
remunerao varivel, quando for o caso, e seu
impacto no resultado.
Um dos aspectos que influencia a remunerao
a avaliao de desempenho. De acordo com
Steinberg (2003) e Santos (2002), a avaliao de
CEO's e de Conselhos no Brasil no tem ocorrido
na prtica; quando ocorre, no formalizada. Em
pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos por
Muschewske (2001), concluiu-se que, embora 71%
dos respondentes tenham entendido ser importante
tal prtica, apenas 50% dos conselhos avaliam os
seus resultados e 19% deles avaliam
individualmente os seus membros.
A forma adequada de avaliar os CEO's e os
conselhos, entre outras aes, ouvir os
stakeholders, promover auditoria do patrimnio
pessoal e familiar, fazer a verificao do histrico
das votaes, verificar as atas das reunies para
checar as decises favorveis e contrrias e as aes
previstas para melhorar a performance e ampliar a
transparncia. A atribuio de um bnus maior ou
menor j um sinal de satisfao ou no com o
desempenho do CEO. Em razo dos motivos
apresentados, tem sido recomendado recorrer
ajuda externa, at mesmo de consultorias. Esta
questo merece ser mais bem estudada em futuras
pesquisas.
O que mais tem preocupado as organizaes, no
entanto, de acordo com Archer (2003),
principalmente na realidade norte-americana, que
aps os escndalos da Enron e da World as
obrigaes e responsabilidades dos conselheiros e
diretores tm crescido em importncia, consumindo
mais tempo para contornar as presses internas e
externas. Alm disso, as organizaes esto
interessadas em rever os programas de aes e de
benefcios que impliquem aposentadorias
milionrias, para evitar uma imagem negativa e a
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Governana Corporativa da Bovespa
fragilidade dos mecanismos de governana. Outros
aspectos tambm tm sido debatidos, como a
ampliao da participao dos conselheiros
independentes nos conselhos, o que tem provocado
aumento de sua remunerao mediante uma poltica
de valorizao das diferentes contribuies
individuais.
3. O SISTEMA DE REMUNERAO
O assunto governana est transformando a
maneira pela qual as empresas conduziro no futuro
os seus negcios, e o assunto remunerao dos
administradores crtico nesse processo (ARCHER,
2003).
Wood Jr. e Picarelli (2004) elencam como
elementos centrais do sistema de remunerao: a
remunerao fixa (funcional, por habilidades,
competncias, e os benefcios, incluindo a
previdncia complementar); a remunerao por
desempenho (varivel, incluindo a participao
acionria) e as formas especiais (criadas em funo
do alcance de resultados excepcionais). Segundo
Becht et al. (2002) e Meyer (2003), as organizaes
com alta concentrao de aes tendem a remunerar
com base no desempenho e pela mdia de mercado
os membros da alta administrao.
3.1. A Remunerao Varivel
Apesar de as organizaes conviverem com
diferentes formas de remunerao, a forma varivel
tomou impulso a partir dos processos de
reestruturao, dos programas de qualidade e do
trabalho em clulas. A participao nos lucros
vincula-se ao desempenho macro da organizao,
enquanto a remunerao por resultados representa
um sistema de bnus, voltado s equipes e aos
indivduos. De acordo com Brisolla Jr. (1994), as
principais formas de remunerao varivel so:
a) Gain Sharing So programas que procuram
remunerar grupos em funo da reduo de
custos e dos ganhos em produtividade
proporcionados organizao.
b) Profit Sharing Compreende a distribuio
dos lucros que uma organizao auferiu num
determinado perodo.
c) Pay-for-Performance Vincula-se ao
atingimento de metas/resultados individuais,
traduzindo-se em bnus ou gratificaes em
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 Eduardo de Camargo Oliva e Lindolfo Galvo de Albuquerque
dinheiro que um funcionrio recebe,
geralmente ao final de um ano.
d) Stock Options So incentivos de longo
prazo que possibilitam aos empregados a
aquisio de aes com preo subsidiado,
embora o IBGC declare que a opo de
compra de aes a preos descontados deve
ser evitada.
e) Skill-based-Pay Procura remunerar os
indivduos com base nas habilidades ou
conhecimentos que possuam. Trata-se de um
incentivo aquisio de novas competncias
e polivalncia.
De acordo com Marcondes e Hanashiro (2002), a
maioria dos executivos concorda que as metas da
organizao so necessrias e que a remunerao
varivel est associada melhoria dos resultados da
organizao. Complementam dizendo ainda que,
quando a empresa adota uma poltica de stock
options, por exemplo, ela deve oferecer informaes
claras aos executivos para que eles possam
acompanhar a negociao das aes e tomar
decises. Os programas de stock options em oito
empresas de capital aberto estudadas por Marcon e
Godoi (2003) demonstraram que a maioria
apresentou um desempenho superior ao de seu setor
e um retorno no mercado de aes superior ao dos
principais ndices de mercado. No entanto, segundo
pesquisa realizada pela consultoria PWC (2003),
constatou-se que as stock options esto sendo
trocadas por uma outra modalidade, denominada
restricted stocks ou aes restritas, na qual os
empregados permanecem com nmero significativo
de aes da empresa enquanto mantiverem vnculo
empregatcio.
O jornalista David Cohen (2003), da revista
Exame, constatou a adoo pelas empresas da
remunerao varivel em larga escala; porm, a
novidade que as empresas esto aumentando o
rigor na mensurao dos resultados. Nos Estados
Unidos, por exemplo, a frmula considerada
adequada envolvia: salrio fixo para pagar as contas
do dia-a-dia, bnus pelos resultados de curto prazo
e stock options para garantir a preocupao com o
longo prazo. No entanto, h aproximadamente trs
anos ocorreu o estouro da bolha da Nova Economia,
a recesso tornou-se global e eclodiram os
escndalos de contabilidade fraudulenta. O que se
testemunhou foram executivos que embolsaram
milhes de dlares com o exerccio de stock options
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pouco antes que suas companhias entrassem em
regime de concordata ou falncia.
3.2. Definio da Remunerao da Diretoria
Executiva e dos conselheiros
estratgica para a empresa a definio da
remunerao do Presidente da Diretoria Executiva,
do Gerente Geral, do Executivo Financeiro e dos
conselheiros. A prtica recomendada pelo IBGC
(2004) a constituio de um comit de
remunerao oriundo do Conselho de
Administrao, para responsabilizar-se pelo
assunto.
Esses comits, segundo George (2002), tero a
liberdade de contratar uma consultoria externa
exclusiva para o conselho e no para a companhia.
Para Short et al. (1999) e Mnaco (2000), os
comits de remunerao revelam ser integrados por
conselheiros independentes. O resultado do trabalho
indicar um mix de remunerao que respeitar o
curto, o mdio e o longo prazo.
Nas palavras de Steinberg (2003), a remunerao
fixa, a varivel e a posse de aes so mecanismos
internos que contribuem para minimizar o problema
de agncia. Recomenda-se que os executivos no
formulem a sua prpria remunerao; porm, nos
Estados Unidos os salrios foram para a
estratosfera, mesmo daqueles executivos que no
apresentaram bom desempenho e que estavam em
final de carreira.
O Conselho de Administrao, que tambm foi
alvo dos benefcios provenientes do diretor
executivo, acabou por no efetuar os devidos
controles, deixando que os exageros fossem
denunciados somente a partir de presses externas.
Segundo Sunoo (1999), aos acionistas e
investidores cabe monitorar o comportamento do
Conselho diante dessas questes.
Ainda para Steinberg (2003), s vezes a
contratao de outros executivos com remunerao
acima da mdia acabava justificando a remunerao
exagerada do CEO. Existem inmeros aspectos que
interferem na definio do composto da
remunerao, dentre os quais: a origem do capital,
cultura, tipo de setor econmico e estgio de
desenvolvimento da empresa. recomendvel que a
empresa diferencie a remunerao em funo da
atividade e do padro de agressividade tecnolgica,
produtiva e mercadolgica que deseje ter.
 Filosofia e modelo dos programas de remunerao das empresas que aderiram aos Nveis Diferenciados de
A empresa deve se preocupar em definir um
componente fixo da remunerao que garanta aos
executivos uma capacidade de poupana, e uma
parte varivel, voltada para o longo prazo,
dependendo dos resultados do desempenho da
organizao em relao a endividamento, volume
de receita gerada com novos produtos,
relacionamento com stakeholders relevantes e
reduo contnua de custos.
Apesar de a lei das S.As. expor a necessidade de
todo conselheiro possuir aes da companhia
nem que seja uma , Santos (2002) constatou em
sua pesquisa que apenas 5,4% so remunerados com
dinheiro e aes, embora 51,4% dos entrevistados
achem que deveriam ser remunerados com as duas
modalidades. Ele ainda constatou que a
remunerao de conselheiros e de CEOs passa pela
aprovao dos acionistas.
Zong (2004) aponta duas tendncias centrais para
a remunerao de administradores: a) o aumento da
remunerao dos conselheiros, reconhecendo-se
com taxa adicional o trabalho desempenhado em
comits, por representar um aumento da carga de
trabalho; b) a busca de equilbrio entre remunerao
com dinheiro e aes, o que aponta para a troca do
modelo de opes de aes pelo de propriedade de
aes, atrelando os ganhos ao desempenho da
organizao. Portanto, segundo Rebelli (2004),
alm da concepo e aprovao do plano,
recomenda-se a sua integral divulgao aos
acionistas e ao mercado, bem como a definio de
uma metodologia de contabilizao dos planos
oferecidos aos executivos.
Dessa forma, verifica-se que existem diversas
prticas de remunerao que podem interferir na
estrutura de Governana Corporativa ou serem por
ela influenciadas. Por isso, na presente pesquisa
pretendeu-se estudar cada uma isoladamente e o
alinhamento existente entre elas.
4. METODOLOGIA DA PESQUISA
Para o fenmeno que se pretendeu estudar
existem, de acordo com Boyd e Westfall (1987),
trs categorias de estudo: exploratrio, descritivo e
experimento. O exploratrio aplica-se quando o
pesquisador procura descobrir novas relaes ou
quando o estudo possa ser encarado como o
primeiro passo da pesquisa na definio de um
problema que poder ser utilizado em outros
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Governana Corporativa da Bovespa
projetos. O descritivo tenta aprofundar de forma
completa e precisa a situao, exigindo a
interpretao do investigador. O experimento
permite concluses a respeito de uma hiptese que
envolve relaes de causa e efeito.
Este estudo objetivou descrever e analisar como
os modelos de remunerao dos administradores so
formados e como eles se alinham estrutura de
Governana Corporativa nas organizaes, sendo
apropriada, portanto, a adoo do mtodo
exploratrio e descritivo (SELLTIZ, 1987).
Para a execuo da anlise descritiva foram
criadas 128 hipteses de pesquisa, visando-se
confirmar a existncia de alinhamento entre a
Estrutura de Governana Corporativa e o Sistema
de Remunerao de Administradores.
Para a realizao desta investigao optou-se pela
utilizao de um levantamento de campo junto s 40
empresas que integravam os nveis diferenciados de
governana corporativa em outubro de 2004. Essas
empresas representavam poca a totalidade
classificada nos nveis 1, 2 e Novo Mercado pela
Bovespa, caracterizando esta pesquisa como um
censo. A pesquisa contou com a adeso de 32
empresas, das quais 12 de fora do Estado de So
Paulo. Os Estados onde se situam essas empresas
so o Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paran,
Rio de Janeiro, Minas Gerais e Distrito Federal.
Conseguiu-se validar 26 empresas para a tabulao
final, pois, em alguns casos, um mesmo grupo
econmico possua duas empresas registradas na
Bovespa, sendo uma delas caracterizada como
holding sem atividade operacional e funcionrios,
exceto os seus representantes legais, e a outra a
empresa operacional propriamente dita. Portanto, a
coleta de dados focou essas empresas que tinham
atividades operacionais, uma vez que, para efeito de
prticas de governana e remunerao, elas pouco
diferiam. O perodo de coleta de dados durou oito
meses e encerrou-se em junho de 2005.
Segundo Freitas et al. (2000), a pesquisa teve
carter corte-transversal, pois mediante roteiro
predefinido procurou captar um nico momento,
pretendendo descrever e analisar o estado de uma
ou vrias variveis em um dado momento. As
entrevistas no foram gravadas, em razo das
caractersticas de confidencialidade das informaes
prestadas pelos respondentes, mas isso no gerou
vieses na coleta de dados, j que o instrumento de
pesquisa foi preparado para que as respostas fossem
85
 Eduardo de Camargo Oliva e Lindolfo Galvo de Albuquerque
anotadas convenientemente, evitando-se que se
perdessem informaes relevantes. Entre os
respondentes da pesquisa, foram contatados
Presidentes do Conselho de Administrao,
conselheiros, Diretores-Executivos, Vice-
Presidentes, Assessores da Presidncia da Diretoria
Executiva e da rea Jurdica; mas os que nos
atenderam com maior freqncia foram os Diretores
e Gerentes de Relaes com Investidores, os
Diretores Financeiros e Administrativos e os
Diretores e Gerentes de Recursos Humanos.
Para garantir que o roteiro estivesse adequado aos
interesses da pesquisa, foram realizados dois testes-
piloto: o primeiro, realizado em abril/04, em uma
importante indstria classificada no nvel 1; o
segundo teste foi realizado no IBGC, para adequar o
roteiro a diferenciaes entre os conselheiros
externos e os conselheiros independentes.
A tabulao e a anlise dos dados foram
realizadas com base nos preceitos qualitativos e
quantitativos previstos na anlise de contedo de
Bardin (2004). Inicialmente, na modalidade
qualitativa foram codificadas as questes que
apresentavam dados em forma de texto, onde foram
criadas categorias e quadros que demonstrassem a
incidncia das respostas; em seguida, na
modalidade quantitativa criaram-se variveis
numricas (respostas que exigiam percentuais e
valores) que foram imputadas no software Excel e
posteriormente transferidas para o Social Package
for Social Sciences (SPSS). O teste final consistiu
na utilizao do Qui-quadrado, representado pela
letra grega 2, para a confirmao das hipteses. De
acordo com Siegel (1979), os valores encontrados
abaixo de 5% foram considerados significantes e os
valores situados entre 5,1% e 10% significativos,
permitindo-nos aceitar as hipteses; valores
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superiores a 10%, porm, nos levaram a rejeitar as
hipteses.
As categorias de incidncia e as variveis
quantitativas foram analisadas com base nos
elementos constitutivos do sistema de remunerao
e de governana expostos por Wood Jr. e Picarelli
(1996), Becht et al. (2002), IBGC (2004) e
Steinberg (2003).
5. APRESENTAO E ANLISE DOS
RESULTADOS
A tabulao das respostas de carter qualitativo
sobre as polticas e prticas de remunerao de
administradores atingiu os objetivos propostos;
registra-se, no entanto, que as respostas no foram
to fludas e fceis de obter quanto as de
governana corporativa, a respeito da qual as
empresas, em sua maioria, faziam questo de
mostrar uma imagem positiva. Algumas at se
furtaram a responder o todo ou parte da pesquisa
sobre remunerao, alegando ora desconhecimento
de alguns detalhes, ora motivos de ordem
estratgica e de confidencialidade. Portanto, nas
tabelas de registro de incidncias apresentadas a
seguir algumas empresas podem aparecer sem
informao.
5.1. Aspectos Qualitativos
A primeira tabela evidencia que os programas de
remunerao ainda necessitam de evoluo e que as
polticas ainda so trabalhadas de forma muito
fechada, a exemplo de empresas que declaram
possuir polticas formais mas no as tornam
pblicas, polticas que so estabelecidas entre o
Conselho e o CEO e no esto formalizadas ou que
tratam exclusivamente dos Diretores e deixam os
conselheiros de fora.
 Filosofia e modelo dos programas de remunerao das empresas que aderiram aos Nveis Diferenciados de
Governana Corporativa da Bovespa

Tabela 1: Filosofia do programa de remunerao para a Alta Administrao

Catego-
Empresas
rias
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 T
Filosofia atm-se a parmetros
tcnicos de limites de

x x x 3
remunerao
de curto prazo e ado-
tam polticas formais
Utilizam indicadores

x x x x x x x x 8
Utilizam indicadores de
longo prazo e adotam
polticas formais

x x x x 4
remunerao ainda
requer evolues
O programa de

x x x x x x x x 8
respondeu

x 1
No

x x x x x 5
Outras

Fonte: Dados da pesquisa.

Naquelas empresas em que se trabalha com diretrizes do Conselho de Defesa dos Capitais do
indicadores de curto prazo encontrou-se a utilizao Estado (CODEC) quanto a dividendos, bonificao
do valor adicionado para avaliar o desempenho dos ou acordo sindical. De acordo com Becht et al.
executivos, e naquelas que valorizam o longo prazo (2002:48), a ligao mais importante entre os
a principal estratgia a adoo do plano de programas de compensao de executivos e a
outorga de opes. As empresas pblicas seguem as Governana Corporativa, como tambm a

Revista de Gesto USP, So Paulo, v. 13, n. 2, p. 79-96, abril/junho 2006 87

 Eduardo de Camargo Oliva e Lindolfo Galvo de Albuquerque
determinao do processo de remunerao, nos
lembra que estes problemas ainda esto em aberto e
merecem ser explorados em um nvel mais formal.
Os sistemas identificados de remunerao variam
em funo da estratgia vigente em cada empresa
ante o seu negcio de atuao, da cultura
organizacional predominante e do momento
econmico e financeiro atual. Esses modelos so
muito particulares de cada organizao e a
aplicao da tcnica de anlise de contedo seria
impraticvel, razo pela qual optamos por descrever
os quatro mais caractersticos e que representam de
forma muito prxima o que ocorre nas demais
realidades empresariais pesquisadas:
1 Modelo de Remunerao. Nas empresas
pblicas a remunerao exclusivamente fixa e
s vezes varivel, dependendo da poltica de
bnus estabelecida pelo governo em funo dos
resultados obtidos. Esta poltica pode no se
aplicar a todos os administradores, restringindo-
se ao Presidente e Diretoria Estatutria. Nestes
casos, o valor da distribuio anual pode variar
de um a seis salrios-base, alm dos treze salrios
anuais legais. Nas entrevistas, os administradores
frisaram que em termos de remunerao no se
pode comparar a realidade vivida por eles com a
das empresas privadas.
2 Modelo de Remunerao. A remunerao fixa
varia de 40% a 50%. O restante complementado
com a remunerao varivel, que integra um
contrato de gesto no qual fixado que uma parte
da remunerao depende do atendimento de:
metas operacionais de mercado para as Unidades
Estratgicas de Negcios (UENs) e Diretorias;
metas financeiras com base no Economic Value
Add (EVA), que se prope a medir o ganho para
o acionista ante o custo do capital investido, no
EBITDA, que se traduz na apurao dos
resultados operacionais antes da aplicao dos
impostos, depreciao e amortizao, ou no
Lucro Lquido; e metas individuais de
desempenho, que podem ser avaliadas uma ou
duas vezes ao ano. Os valores pagos a ttulo de
remunerao varivel variam de 2 a 12 salrios
anuais, havendo um caso em que se contemplou o
executivo com 15 salrios, mas com diferimento
de trs anos.
3 Modelo de Remunerao. Este modelo mais
completo e se prope a remunerar os
administradores de forma fixa e varivel, mas
88 Revista de Gesto USP, So Paulo, v. 13, n. 2, p. 79-96, abril/junho 2006
considera na estratgia de longo prazo a
concesso de aes. Foram dois os modelos
basicamente identificados: a) um denominado
Phantom Share, no qual as aes so repassadas
com descontos e os executivos as pagam com
bnus e em cinco anos adquirem o direito de
revend-las para a prpria companhia; b) o outro,
denominado Outorga de Opes, mais
complexo e define um tempo mnimo para o
exerccio da opo. As empresas facultam aos
administradores exercerem parte das opes a
partir de 2 anos, com a devida correo pelo
IGPM ou IPCA. A mdia foi de 5 anos e o limite
mais elevado para o exerccio das opes foi de
10 anos. Para definir o preo de mercado das
aes a empresa se baseia na mdia ponderada
dos ltimos 20 ou 60 preges da Bovespa. Os
administradores recebero a diferena entre o
preo da ao na poca da outorga, com a devida
correo, e o valor de mercado na data do
referido exerccio. Em duas das empresas
pesquisadas essa valorizao representou 100%
de ganho ao executivo e em outra o clculo do
pagamento vinculou a pontuao obtida no
Balanced Scorecard (BSC) ao desempenho
obtido para liberar de um lote de aes no ano.
Uma das empresas estende a prtica do tag along
s opes dos executivos.
4 Modelo de Remunerao. Alm da parte fixa e
varivel e da outorga de opes, complementa a
remunerao total a concesso de benefcios. Os
dados da pesquisa indicam que os benefcios dos
conselheiros no so representativos e que para
os executivos as prticas so as comumente
adotadas no mercado: automvel para o principal
executivo com ou sem motorista, alm do
pagamento das despesas referentes ao seu uso.
Quando a empresa tem previdncia privada esta
estendida a todos os funcionrios, inclusive aos
conselheiros, tal como ocorre com linha de
crdito. Duas prticas chamaram a ateno dos
pesquisadores: uma em que a empresa no
oferece nenhum tipo de benefcio ao executivo,
nem estacionamento para o carro particular,
como comentou um entrevistado, mas em
contrapartida assegura o pagamento do seguro
Directors and Officers (D&O) contra
responsabilidade civil; e a outra em que a
empresa, alm do depsito legal do FGTS,
deposita mais um salrio e o mantm bloqueado,
permitindo a sua retirada pelo executivo apenas
 Filosofia e modelo dos programas de remunerao das empresas que aderiram aos Nveis Diferenciados de
Governana Corporativa da Bovespa

em caso de um eventual desligamento seu da
empresa.
Esses modelos que compem a remunerao
total, que contempla salrios fixos, bnus, opes
de aes e benefcios, incluem, segundo Wood Jr. e
Picarelli (1996), a parte varivel, que pode focar
resultados ou lucros. Em geral, a empresa garante
uma parcela dos valores no curto prazo e se
assegura de que o executivo tambm se empenhe
com o longo prazo.
De forma resumida, a distribuio do composto
de remunerao apresentou-se conforme a tabela a
seguir:

Tabela 2: Composto da remunerao para a Alta Administrao

Catego- Empresas
rias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 T
Chairman

x x x x x x x x x x x x x x 14
Fixa
Resultados
Chairman

x x x x 4
Lucros,
Chairman

x x x
Aes

3
Conselheiros

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 19
Fixa

Conselheiros
Resultados
Lucros e

x x x x x x x x 8
Conselheiros

x x
Aes

2
Fixa CEO

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 25
Resultados
Lucros e

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 23
CEO

Revista de Gesto USP, So Paulo, v. 13, n. 2, p. 79-96, abril/junho 2006 89

 Eduardo de Camargo Oliva e Lindolfo Galvo de Albuquerque

Catego- Empresas
rias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 T

x x x x x x x x x x
Aes

10
CEO
Diretores

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 22
Fixa
Resultados
Diretores
Lucros e

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 21
Diretores

x x x x x x x x x x
Aes

10
respondeu

x 1
No

Fonte: Dados da pesquisa.

Observou-se que a remunerao varivel j faz
parte do composto de remunerao dos executivos,
porm o mesmo ainda no ocorre com os
conselheiros. As situaes mais comuns que a
pesquisa detectou foram: a) alguns CEOS recebem
pr-labore, que a remunerao do capital, na
qualidade de diretores estatutrios; b) constatou-se
que recebem aes apenas os diretores mais antigos;
c) em outro caso, recebem lucros e no resultados;
d) em outro, os conselheiros, alm do fixo, recebem
um extra por reunio de que participam; e) tambm
se observou que os conselheiros no so obrigados a
possuir um nmero de aes preestabelecido, alm
de uma ao no mnimo, conforme determina a lei
das S.As. e atualizaes apenas uma empresa
exige que o conselheiro possua 100 aes no
mnimo; f) em outro caso, a empresa pratica
perodos de black out para compra ou venda das
aes, antes e aps fatos relevantes ao mercado.
Em geral, o conselheiro no recebe por hora. As
empresas fazem uma estimativa e definem a
remunerao em bases mensais. O Presidente do
Conselho, na maioria dos casos, recebe de 20%
acima at duas vezes mais que o conselheiro. Em
relao ao CEO, os conselheiros recebem em mdia
o equivalente a 10% e so muito poucas as
empresas que equivalem o valor hora recebido pelo
conselheiro com o do CEO, conforme o IBGC
(2004) aconselha.
Entre si, os conselheiros recebem de forma
equivalente, a no ser quando possuem maior
dedicao, a exemplo dos conselheiros externos
indicados pelos controladores, que, em funo do
regime integral que possuem, recebem valores de
remunerao diferentes dos independentes. O
mesmo princpio tambm se aplica quando o
conselheiro participa de comits, no havendo neste
caso qualquer diferenciao salarial. Apenas numa
minoria de empresas ele ganha proporcionalmente
ao nmero de horas dedicadas. Observou-se ainda a
figura do conselheiro suplente apesar de o IBGC
(2004:32) declarar que no uma boa prtica a
eleio de conselheiros suplentes, exceto para casos
de impedimento definitivo , que pode receber
50% do valor do titular ou at o mesmo valor do
titular quando o substituir. A aprovao da
remunerao dos conselheiros divide-se entre a
aprovao no prprio Conselho, na Assemblia de
Acionistas ou em rgo da Secretaria de Governo
no caso das empresas pblicas.

90 Revista de Gesto USP, So Paulo, v. 13, n. 2, p. 79-96, abril/junho 2006

 Filosofia e modelo dos programas de remunerao das empresas que aderiram aos Nveis Diferenciados de
Governana Corporativa da Bovespa

A dinmica se inicia com a definio de um valor
global agregado de remunerao para os
Administradores, que, depois de ser aprovado pela
Assemblia Geral, encaminhado para o Conselho,
que cuida da distribuio aos seus membros e s
Diretorias. Quanto aos benefcios citados, em geral
os conselheiros no os possuem como vimos, mas
em algumas empresas constatou-se que os
conselheiros independentes quiseram D&O.
Uma das preocupaes da pesquisa foi verificar
se as empresas tiveram de contratar Diretores com
remunerao acima da mdia e se em funo desse
fato houve necessidade de alterar internamente a
remunerao de outros executivos para acomodar a
situao. Constatou-se que as prticas mais
utilizadas pelas empresas foram a compra de bnus,
ou da outorga de opes, ou da remunerao
varivel, garantindo-se um piso e/ou o pagamento
de luvas em dinheiro na hora da contratao. Todas
essas medidas evitaram que fossem alterados
valores pagos aos demais executivos; no entanto,
uma das empresas declarou ter tido a necessidade de
admitir pessoas de fora com remunerao acima da
mdia, o que implicou a compensao de outros
executivos com um valor extra.
O IBGC (2004:36) evidencia que o sistema de
remunerao deve ser suficientemente atrativo, sem
excessos, sempre considerando o potencial de
gerao de valor ao acionista. Esse o objetivo de
um sistema que deve privilegiar no somente a
Diretoria, mas todos os funcionrios. Para Steinberg
(2003), a empresa deve ficar atenta para verificar se
essas contrataes de executivos com remunerao
acima da mdia acabam servindo para justificar o
aumento da remunerao do CEO.

Tabela 3: Auditoria peridica no sistema de remunerao dos Administradores

Catego- Empresas
rias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 T
por rgo de
Realizada

auditoria

x x x x x x x x x x x x x 13
interna
Realizada por

independente

x x x x x x x x x x x x 12
auditoria
por consul-
Realizada

x x 2
toria
conselho so os
Os comits do

que realizam
esta tarefa

x x 2
auditoria

x 1
No h

formal
respondeu

x x x x x 5
No

Revista de Gesto USP, So Paulo, v. 13, n. 2, p. 79-96, abril/junho 2006 91

 Eduardo de Camargo Oliva e Lindolfo Galvo de Albuquerque
Catego-
rias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
x x
Outras
A auditoria realizada no sistema de remunerao
segue os mesmos procedimentos realizados para os
outros subsistemas da organizao. Nas empresas
pblicas o governo que realiza essa tarefa atravs
da secretaria de Estado. Nas empresas privadas
existem diversas possibilidades para a execuo da
auditoria, entre elas: analisam-se os valores globais
destinados ao pagamento dos Administradores, no
se observando pessoa a pessoa; nomes so sorteados
e se realizam varreduras no sistema de folha de
pagamento. Em termos de abrangncia, existem
casos cuja auditoria se concentra nos Diretores e
no nos conselheiros. Em outros casos, a auditoria
ocorre a partir da ao dos scios controladores de
maneira informal ou atravs do rgo interno
responsvel por apurar fraudes.
5.2. Aspectos Quantitativos
Um dos resultados dos testes de hipteses
efetuados, cruzando variveis da pesquisa,
demonstrou um valor expressivo de 0,5%, que
confirma ser verdadeira a hiptese que diz quando
o programa de remunerao objetiva gerar valor
para a empresa no longo prazo, tambm tendncia
prtica do seguro D&O Directors and Officers.
Essa hiptese trata da filosofia do programa de
remunerao para a organizao. O seguro
Directors and Officers ou, como conhecido, D&O
um produto que foi lanado no Brasil em meados
da segunda metade da dcada de 90 e, nesta
pesquisa, estava sendo praticado por 30% das
empresas. Esse seguro que protege os executivos
tem a sua aplice acionada por reclamao,
cobrindo os custos de defesa e de indenizao de
processos trabalhistas, ambientais, por quebra de
contratos e atrasos no pagamento de dividendos,
entre outros.
Por suas caractersticas, o D&O pode cobrir os
prejuzos ao patrimnio pessoal dos
Administradores, at mesmo daqueles que vierem a
92 Revista de Gesto USP, So Paulo, v. 13, n. 2, p. 79-96, abril/junho 2006
Empresas
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 T
2
Fonte: Dados da pesquisa.
exercer a gesto em perodos posteriores. Esse
seguro custa caro, em geral de 0,8% a 5% do valor
segurado, podendo chegar a 10% desse valor para
as empresas de capital aberto porque aumenta a sua
visibilidade. Infere-se, portanto, que por sua
caracterstica de ser por reclamao, cobrindo os
administradores que no diretamente causaram o
fato, ele se enquadra muito bem no conceito de
longo prazo e se alinha filosofia do programa de
remunerao que tenha o mesmo propsito.
Alm disso, foram testadas outras oito hipteses,
para verificar at que ponto o tempo de mandato do
conselheiro, delimitado a um ano, tornava maior a
remunerao varivel e total paga Diretoria. A
princpio acreditvamos que, sendo adotado o
mandato de um ano, no haveria tempo para um
envolvimento pessoal maior do conselheiro com a
Diretoria, a ponto de haver algum favorecimento
no desejvel; mas os dados indicaram que essas
hipteses no puderam ser aceitas, evidenciando-se
que ganhos fixos e variveis pelos Administradores
ou maiores benefcios a eles no dependem do fato
de o tempo de mandato do conselheiro ser de um
ano, embora o IBGC (2004:27) recomende que o
prazo do mandato do conselheiro deva ser
preferencialmente de um ano, vinculando a
reeleio avaliao formal de seu desempenho.
Testaram-se ainda outras quatro hipteses,
procurando-se descobrir se um nmero maior de
conselheiros no conselho traria como conseqncia
maior remunerao varivel paga aos
Administradores, mas todas foram rejeitadas. A
pesquisa demonstrou que o nmero total de
conselheiros varia de 5 a 16 e que para praticar uma
remunerao maior no necessrio ter no conselho
um nmero maior de conselheiros.
A tabela a seguir apresenta as hipteses que
tratam da remunerao dos conselheiros. Puderam-
se confirmar 6, de um total de 21 testadas.
 Filosofia e modelo dos programas de remunerao das empresas que aderiram aos Nveis Diferenciados de
Governana Corporativa da Bovespa

Tabela 4: Remunerao do conselheiro

Hipteses (h1) P 2
Quando h relao entre o valor hora recebido pelo conselheiro e o valor hora recebido pelo 0,072
CEO, a remunerao do CEO tende a ser mais fixa.
Onde o valor hora pago ao conselheiro se equivale ao valor hora pago ao CEO, a remunerao 0,011
em reais do CEO menor.
Quando o valor hora pago ao conselheiro no equivale ao valor hora pago ao CEO, a 0,082
remunerao varivel dos Diretores maior.
Onde o valor hora do conselheiro equivale ao valor hora do CEO, o bnus pago aos diretores 0,051
menor.
Onde o valor hora pago ao conselheiro equivale ao do CEO, o valor em reais pago aos diretores 0,026
menor.
Quando o conselheiro recebe acima de R$ 25.000,00 e nesta faixa ocorreram as maiores 0,013
contrataes de diretores com remunerao acima da mdia.
Fonte: Dados da pesquisa.
Os resultados indicaram existirem 3 hipteses em si no determinante da elevao da
estatisticamente significantes e 3 hipteses remunerao varivel dos Administradores.
estatisticamente significativas, demonstrando que o
Da mesma forma, no se encontraram valores
risco de elas no serem verdadeiras baixo, o que
estatsticos significantes quando o conselheiro
nos permitiu aceit-las. Elas evidenciaram que
possui um tempo de dedicao elevado
quando o valor hora recebido pelo conselheiro se
organizao (em reunies, comits e lendo
equivale ao valor hora do CEO, duas possibilidades
documentos) e nem se confirmou que a sua
ocorrem: ou se pratica mais a remunerao fixa ao
presena acabar resultando na elevao da
CEO ou o valor da remunerao varivel e total em
remunerao varivel para o CEO. A partir da
reais paga Diretoria menor.
negao desta hiptese pode-se inferir que as
A pesquisa evidenciou tambm que quando decises sobre a elevao da remunerao varivel
ocorre o contrrio, isto , quando o valor hora do CEO no dependem do tempo de dedicao do
recebido pelo conselheiro no equivale ao recebido conselheiro organizao. Os acionistas tomam
pelo CEO, a remunerao deste ltimo tende a ser contato com as decises sobre remunerao varivel
maior. Outra questo evidenciada pela pesquisa a dos administradores, segundo o IBGC (2004), no
de que, quando o conselheiro recebe valores acima relatrio anual, que especifica a remunerao
de R$ 25.000,00 ao ms, ocorrem as maiores individual ou agregada dos administradores, os
contrataes de Diretores com a remunerao acima mecanismos de remunerao varivel, quando for o
da mdia. Essa situao, j exposta na parte caso, e seu impacto no resultado.
qualitativa, indica que mesmo os conselheiros
Quanto formao acadmica do conselheiro,
melhor remunerados no esto conseguindo impedir
foram testadas duas hipteses: uma enfatiza que
que essa prtica ocorra, e tampouco podem propor
quando o nmero de advogados no Conselho for
uma estratgia de formao de executivos na
menor haver uma tendncia ao aumento da
prpria organizao, para no inflacionar as
remunerao varivel do CEO; a outra, que quando
contrataes.
o nmero de economistas no conselho for maior
A hiptese de que quando o Conselho possui um haver uma tendncia para maior prtica da
nmero elevado de reunies a remunerao varivel remunerao fixa; mas ambas no se confirmaram
da Diretoria maior, principalmente em relao ao estatisticamente, tendo sido negadas. Pode-se inferir
CEO foi negada. Nas entrevistas, verificou-se que que ter no Conselho profissionais como
em geral as empresas praticam de 4 a 12 reunies Engenheiros, Administradores, Socilogos com ou
regulares por ano, e que alm destas tambm sem ps-graduao no influencia na determinao
existem as chamadas reunies extras, que podem ser do equilbrio entre remunerao fixa e varivel.
fsicas ou virtuais, onde o conselheiro se informa
Quanto origem profissional do conselheiro,
dos problemas e delibera sobre eles distncia.
testou-se a hiptese que diz a presena de ex-
Portanto, pode-se inferir que o nmero de reunies

Revista de Gesto USP, So Paulo, v. 13, n. 2, p. 79-96, abril/junho 2006 93

 Eduardo de Camargo Oliva e Lindolfo Galvo de Albuquerque
integrantes do governo no Conselho motivo para a
adoo de uma prtica maior de remunerao fixa,
porm ela no foi confirmada estatisticamente.
Portanto, a lgica de que a cultura das organizaes
pblicas pode ser transferida para as prticas de
gesto de pessoas nas organizaes privadas no se
comprovou. Pode-se, assim, inferir que a origem
profissional do conselheiro no determinante para
uma maior ou menor remunerao fixa.
6. CONCLUSO
O objetivo deste artigo foi identificar, descrever e
analisar a filosofia e os modelos do Sistema de
Remunerao de administradores e verificar seu
alinhamento com as boas prticas da estrutura de
Governana Corporativa.
Constatou-se que em muitas empresas a
remunerao do conselheiro mdica, no
contemplando o componente varivel, como se viu
na realidade da Diretoria Executiva. Naquelas que
remuneram melhor os conselheiros, a mesma
prtica se estende Diretoria. Pelas regras da boa
governana, o conselheiro que aceitar prestar seus
servios a uma organizao no pode depender,
para a sua sobrevivncia, da remunerao recebida
para participar das reunies de Conselho.
As empresas destinam um percentual do lucro
lquido remunerao dos administradores e outro
aos empregados em geral, que so distribudos em
unidade de negcios, departamento e indivduo.
Elas utilizam indicadores para a concepo do
sistema de remunerao de curto prazo e j esto
atentas formalizao dos procedimentos. No
entanto, ainda necessitam divulg-los com mais
transparncia, tanto interna quanto externamente.
No sistema de remunerao de longo prazo
identificou-se a outorga de opes com maior
freqncia. Nessa modalidade, no se encontrou
nenhuma distoro em sua aplicao. H o cuidado
em determinar o preo da ao na poca da compra
com base nos 60 ltimos preges da bolsa,
corrigindo-se a opo pelo IGPM ou IPCA.
Constatou-se que, quando a empresa teve
interesse na contratao de executivos, ela comprou
a remunerao varivel dos mesmos. Para no haver
influncia na remunerao fixa dos demais
executivos, esta operao foi realizada em dinheiro.
94 Revista de Gesto USP, So Paulo, v. 13, n. 2, p. 79-96, abril/junho 2006
A auditoria no sistema de remunerao
realizada nas organizaes pesquisadas por
auditorias independentes. Quando a empresa se
dispe a pensar no sistema de remunerao com
vistas no longo prazo, ela adota o seguro Directors
and Officers. Isso significa que em sua cultura ela j
incorporou valores de permanncia no mercado e de
reteno de talentos.
Por outro lado, constatou-se que o tempo de
mandato do conselheiro no influi na remunerao
varivel da diretoria. Tambm se confirmou que um
maior nmero de conselheiros no Conselho no
afeta a remunerao varivel dos administradores.
Caso o conselheiro receba remunerao equivalente
ao do CEO, a remunerao fixa deste ltimo
maior. Outra constatao de que o nmero de
reunies dos conselheiros, bem como a sua
formao e origem, no relevante para uma
prtica de remunerao fixa ou varivel maior.
Como principal concluso, pode-se afirmar que
houve alinhamento entre a Estrutura de Governana
Corporativa e o Sistema de Remunerao de
Executivos e Conselheiros para algumas das
hipteses testadas e confirmadas na realidade
brasileira, porm no to expressiva a
preocupao com eventuais excessos na prtica da
remunerao varivel, a exemplo dos problemas
citados na realidade norte-americana. O que de fato
se observou aqui foi o contnuo acompanhamento
dos resultados operacionais e financeiros, uma
preocupao em mostrar aos investidores que uma
empresa pode possuir controles confiveis e que a
remunerao um dos elementos periodicamente
auditados e cuidados.
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