Ministrio da Educao MEC

Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

Diretoria de Educao a Distncia DED
Universidade Aberta do Brasil UAB
Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP
Bacharelado em Administrao Pblica

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2011
 2011. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.
A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria
e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar
o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos.
A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem auto-
rizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo
184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.

A345s Albuquerque, Jader Cristiano Magalhes

Sistemas de informao e comunicao no setor pblico / Jader Cristiano Magalhes
de Albuquerque. Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC;
[Braslia] : CAPES : UAB, 2011.
150p. : il.

Bacharelado em Administrao Pblica

Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-7988-098-8

1. Sistemas de informao Administrao pblica. 2. Tecnologia da informao.

3. Sistemas de informao gerencial. 4. Gesto do conhecimento. 5. Balanced Score-
card. 6. Educao a distncia. I. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel
Superior (Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil. III. Ttulo.

CDU: 659.2

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

 PRESIDENTA DA REPBLICA
Dilma Vana Rousseff

MINISTRO DA EDUCAO
Fernando Haddad

PRESIDENTE DA CAPES
Jorge Almeida Guimares

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

REITOR
Alvaro Toubes Prata
VICE-REITOR
Carlos Alberto Justo da Silva
CENTRO SCIO-ECONMICO
DIRETOR
Ricardo Jos de Arajo Oliveira
VICE-DIRETOR
Alexandre Marino Costa
DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO
CHEFE DO DEPARTAMENTO
Gilberto de Oliveira Moritz
SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO
Marcos Baptista Lopez Dalmau
DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA
DIRETOR DE EDUCAO A DISTNCIA
Celso Jos da Costa
COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICA
Liliane Carneiro dos Santos Ferreira
COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTO
Grace Tavares Vieira
COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS
Joselino Goulart Junior
COORDENAO GERAL DE POLTICAS DE INFORMAO
Adi Balbinot Junior
 COMISSO DE AVALIAO E ACOMPANHAMENTO PNAP
Alexandre Marino Costa
Claudin Jordo de Carvalho
Eliane Moreira S de Souza
Marcos Tanure Sanabio
Maria Aparecida da Silva
Marina Isabel de Almeida
Oreste Preti
Tatiane Michelon
Teresa Cristina Janes Carneiro
METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA
Universidade Federal de Mato Grosso
COORDENAO TCNICA DED
Soraya Matos de Vasconcelos
Tatiane Michelon
Tatiane Pacanaro Trinca
AUTOR DO CONTEDO
Jader Cristiano Magalhes de Albuquerque
EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC
Coordenador do Projeto
Alexandre Marino Costa
Coordenao de Produo de Recursos Didticos
Denise Aparecida Bunn
Superviso de Produo de Recursos Didticos
rika Alessandra Salmeron Silva
Designer Instrucional
rika Alessandra Salmeron Silva
Denise Aparecida Bunn
Silvia dos Santos Fernandes
Auxiliar Administrativo
Stephany Kaori Yoshida
Capa
Alexandre Noronha
Ilustrao
Adriano Schmidt Reibnitz
Projeto Grfico e Finalizao
Annye Cristiny Tessaro
Editorao
Lvia Remor Pereira
Reviso Textual
Mara Aparecida Andrade R. Siqueira
Claudia Leal Estevo Brites Ramos

Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
 W

Os dois principais desafios da atualidade na rea educacional

do Pas so a qualificao dos professores que atuam nas escolas
de educao bsica e a qualificao do quadro funcional atuante
na gesto do Estado brasileiro, nas vrias instncias administrativas.
O Ministrio da Educao (MEC) est enfrentando o primeiro
desafio com o Plano Nacional de Formao de Professores, que tem
como objetivo qualificar mais de 300.000 professores em exerccio
nas escolas de Ensino Fundamental e Mdio, sendo metade desse
esforo realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB).
Em relao ao segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES,
lana o Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica
(PNAP). Esse programa engloba um curso de bacharelado e trs
especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e Gesto
em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao dos gestores
pblicos brasileiros, com especial ateno no atendimento ao interior
do Pas, por meio de polos da UAB.
O PNAP um programa com caractersticas especiais.
Em primeiro lugar, tal programa surgiu do esforo e da reflexo de
uma rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica
(ENAP), pelo Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade,
pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de Educao
a Distncia (SEED) e por mais de 20 instituies pblicas de Ensino
Superior (IPES), vinculadas UAB, que colaboraram na elaborao
do Projeto Poltico Pedaggico (PPP) dos cursos. Em segundo lugar,
este projeto ser aplicado por todas as IPES e pretende manter um
padro de qualidade em todo o Pas, mas abrindo margem para
que cada IPES, que ofertar os cursos, possa incluir assuntos em
atendimento s diversidades econmicas e culturais de sua regio.
 Outro elemento importante a construo coletiva do
material didtico. A UAB colocar disposio das IPES um material
didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas obrigatrias
e para algumas optativas. Esse material est sendo elaborado por
profissionais experientes da rea da Administrao Pblica de mais
de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe multidisciplinar.
Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos materiais didticos
libera o corpo docente das IPES para uma dedicao maior ao
processo de gesto acadmica dos cursos; uniformiza um elevado
patamar de qualidade para o material didtico e garante o
desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem as paralisaes que
sempre comprometem o entusiasmo dos alunos.
Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante
passo em direo democratizao do Ensino Superior pblico e de
qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para a
melhoria da gesto pblica brasileira.

Celso Jos da Costa

Diretor de Educao a Distncia
Coordenador Nacional da UAB
CAPES-MEC
 ^

Apresentao .......................................................................................................... 11

Unidade 1 Introduo aos Sistemas e Processos de Informao

Sistemas e Processos de Informao ....................................................................... 15

Sistemas ................................................................................................................. 16
Classificao de Sistemas................................................................................. 18
Informao...................................................................................................... 21
Sistema de Informao (SI).............................................................................. 22
Gesto Integrada .................................................................................................... 33
Gesto por Funo .......................................................................................... 33
Gesto por Processo ........................................................................................ 35

Unidade 2 Tecnologias e Sistemas de Informao

Tecnologias e Sistemas de Informao .................................................................... 49

Supply Chain Management (SCM) .......................................................................... 51
Fundamentos de SCM .................................................................................... 51
Estrutura do Modelo de SCM........................................................................... 53
Customer Relationship Management (CRM) ............................................................ 55
Conceito ......................................................................................................... 55
Estgios Evolutivos do CRM ............................................................................ 56
Aspectos Organizacionais ................................................................................ 58
Enterprise Resource Planning (ERP)........................................................................ 61
Conceitos ....................................................................................................... 61
Histrico.......................................................................................................... 62
Estgios de Evoluo do ERP na Organizao ................................................ 64
Modalidades para a Implementao do ERP .................................................... 65
Componentes do ERP .................................................................................... 66
Caracterizao do ERP .................................................................................... 67
Problemas Relacionados Implantao do ERP .............................................. 67
E-business .............................................................................................................. 69
E-commerce, ou Comrcio Eletrnico ..................................................................... 72
E-goverment........................................................................................................... 75
Padres de Interface e Avaliao de Servio de TI do Governo Brasileiro ....... 77
Business Intelligence (BI) e Ferramentas de Suporte ................................................ 83
Business Intelligence (BI) ................................................................................ 83
Data Marts (DM) ............................................................................................. 84
Data Warehouse (DW) .................................................................................... 85
Data Mining ou Minerao de Dados ...................................................................... 87
On-line Analytical Processing Systems, ou Sistemas OLAP .............................. 87
Integrando os conceitos .......................................................................................... 89

Unidade 3 Gesto Estratgica e Sistemas de Informao (SIs)

Gesto Estratgica e Sistemas de Informao (SIs) ............................................... 103

Gesto do Conhecimento (GC) ............................................................................ 104
Dimenses do Conhecimento ....................................................................... 106
Capital Intelectual (CI) ......................................................................................... 109
Capital Humano ........................................................................................... 112
Capital Estrutural .......................................................................................... 113
Capital do Cliente/Capital do Cidado .......................................................... 114
Capital Organizacional .................................................................................. 115
Capital de Inovao....................................................................................... 115
Capital de Processo ...................................................................................... 115
Balanced Scorecard (BSC).................................................................................... 117
Perspectiva Financeira .................................................................................. 118
Perspectiva do Cliente/Cidado .................................................................... 119
Perspectiva de Processos Internos ................................................................. 120
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ................................................... 120
Alinhamento entre Estratgia de Negcio e Estratgia de TI ................................. 123
Modelos que Consideram Fatores Estruturais de TI ....................................... 124
Modelos que Consideram Fatores de Organizao da TI ............................... 132

Consideraes finais ............................................................................................. 142

Referncias ........................................................................................................... 143

Minicurrculo ........................................................................................................ 150

 

Caro estudante,
Bem-vindo aos estudos da disciplina Sistemas de Informao
e Comunicao no Setor Pblico. Esta disciplina tem por objetivo
apresentar os principais conceitos de Sistemas de Informao para
os estudantes do curso de Bacharelado em Administrao Pblica na
modalidade a distncia.
Para sua melhor compreenso, as Unidades deste livro-
texto esto padronizadas em tpicos contendo: objetivos; contedo
especfico; resumo; atividades de aprendizagem; estudos de caso,
visando ilustrar os conceitos; alm de fontes alternativas para a
ampliao do entendimento dos conceitos apresentados.
A Unidade 1 denominada de Introduo aos Sistemas
e Processos de Informao e nela abordaremos os conceitos
contemporneos de estrutura organizacional, os mtodos de gesto,
os conceitos fundamentais de sistemas e suas diversas classificaes.
De posse desses conceitos, voc ser capaz de estabelecer relaes
entre Sistemas de Informao no computadorizados, sistemas
computadorizados e respectivos modelos de gesto. Sugerimos,
portanto, ateno reviso de conceitos discutidos nas disciplinas
Teorias da Administrao I e II.
A Unidade 2 denominada de Tecnologias e Sistemas
de Informao. Ela destina-se a descrever as principais tecnologias
de Sistemas Integrados de Informao; apresentar, alm das suas
caractersticas tcnicas, as suas funes nas organizaes; e introduzir
o conceito de governo eletrnico. Ao final desta Unidade, voc
dever ser capaz de relacionar tecnologias integradas de Sistemas de
Informao com reas de negcio e necessidades organizacionais,
e estar apto a identificar caractersticas desejveis em cada grupo

D 11
^/^W

de software. Procure dedicar ateno especial nesta Unidade

descrio de vrios termos tcnicos, com os quais iremos dialogar
em seu transcurso.
A Unidade 3 chamada de Gesto Estratgica e
Sistemas de Informao (SIs). Nesta Unidade, apresentaremos
modelos de anlise estratgica que podem contribuir para orientar os
investimentos na rea de Sistemas de Informao de rgos pblicos,
buscando alinh-los com os objetivos de governo; e discutiremos
os processos de Gesto Estratgica inovadores, como Gesto do
Conhecimento e Balanced Scorecard. Ao final da Unidade, que
encerra o nosso mdulo, voc estar preparado para entender e para
identificar modelos de Sistemas de Informao capazes de apoiar
adequadamente as estratgias organizacionais em sentido amplo.
Ateno nesta Unidade para o resgate de conceitos estudados e
discutidos no transcurso da disciplina Organizao, Processos e
Tomadas de Deciso.
Agora que voc tem uma viso geral desta disciplina, seria
produtivo comear, desde j, a estabelecer as relaes iniciais entre
as Unidades a serem estudadas e a sua experincia profissional,
quando for o caso. Ao longo da leitura do material, procure visualizar
a aplicabilidade dos contedos estudados no cotidiano da organizao
onde voc trabalha, estuda e todas as outras que esto prximas a
voc. Convm assumir uma postura pr-ativa ao realizar as tarefas
que propomos. Alm do auxlio dos professores e dos tutores, procure
apoio e esclarecimentos com colegas dentro e fora do seu curso e com
os profissionais da rea de informtica que esto ao seu redor, essa
rede colaborativa de troca de experincias e de conhecimento pode
auxiliar a sedimentar e a ampliar a sua compreenso sobre o tema.
Bom estudo!

Professor Jader Cristiano Magalhes de Albuquerque

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D 15
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Ao estudarmos os conceitos introdutrios de Administrao,

uma das temticas essenciais a Teoria Geral de Sistemas.
Essa teoria, derivada das Cincias Naturais, procura entender o
mundo como um grande organismo vivo que interage com o meio
ambiente, retirando dele elementos e devolvendo outros. As Cincias
Sociais aplicadas adaptaram esse modelo amplo para explicar os
fenmenos organizacionais de interao com o ambiente de negcios.
Nesse sentido, o termo sistema, poderia ser definido como: um
conjunto de partes, componentes, que interagem entre si, de forma
ordenada, a fim de atingir um objetivo comum (STAIR, 1998;
LAUDON; LAUDON, 2004).
Esse conceito pode ser utilizado para compreendermos sistemas
de quaisquer naturezas, sejam eles organizacionais ou naturais.

Para sedimentar esses conhecimentos, reflita sobre o seguinte

exemplo: o que h em comum entre o Sistema Solar, o Sistema
Circulatrio Humano e o Sistema de Transporte de uma cidade?

De acordo com o conceito apresentado, todos os sistemas tm

partes que interagem entre si, possuem ordem ou normas e visam
um objetivo comum. Nesse contexto, poderamos fazer as seguintes
associaes, conforme mostra o Quadro 1:

16 W
 h/^W/

^ W KE K
^ W > D
  

  K W
  
 
 

d s  d

Quadro 1: Anlise conceitual de sistemas
Fonte: Elaborado pelo autor

Ser que h outra forma de analisar um sistema? Vamos

verificar?

Outra forma de analisarmos um sistema seria por meio do

modelo baseado em entradas, componentes, sadas e retroalimentao,
ou feedback*. Nesse modelo, as entradas correspondem a tudo
*Feedback
aquilo que o sistema necessita para operar e que so recursos obtidos
   
externamente; os componentes correspondem aos procedimentos
 
internos do sistema necessrios para a transformao dos elementos de 
entrada; as sadas correspondem aos resultados que o sistema devolve    

ao meio externo; a retroalimentao, ou feedback, corresponde a   

   
tipos de sadas que servem de referncia para modificar as entradas e/
    
ou o processamento, por exemplo, ao se analisar a queda das vendas  &
por meio de um relatrio, os gestores decidem modificar as polticas >
de preo da organizao (processamento). Vamos demonstrar
graficamente o relacionamento envolvendo: entradas, componentes,
sadas e retroalimentao a partir de um sistema acadmico de
gerenciamento de uma universidade, conforme mostra a Figura 1:

D 17
^/^W

Sada:
Entrada: servios para a
livros, Componentes comunidade,
estudantes, do sistema: estudantes
professores, ensino, pesquisa, formados,
equipamentos. secretaria. resultados
de pesquisas.

Feedback:
Insero dos egressos no mercado de trabalho.

Figura 1: Modelo de funcionamento de um Sistema de Gerenciamento

de uma universidade
Fonte: Adaptada de Laudon e Laudon (2004)

^

Os sistemas podem ser classificados de inmeras formas, as

quais no so mutuamente excludentes. Vamos conhecer as principais
classificaes de acordo com Stair (1998) e Laudon e Laudon (2004):

f
Aberto e fechado: sistemas abertos so aqueles que
possuem elevado grau de interao com o ambiente.
As organizaes assim como os seres vivos necessitam
interagir com o meio externo, realizando trocas de recursos
e de informaes em todos os nveis da organizao.
Os sistemas fechados so o oposto; contudo, vale
ressalvarmos que no possvel a existncia de um sistema
completamente fechado, o que ocorre so graus diferentes
de interao. Assim, um sistema de uma organizao
militar tende a ser considerado como mais fechado do que
um sistema de uma instituio bancria.
f
Adaptvel e no adaptvel: os sistemas adaptveis so
aqueles que respondem adaptativamente s mudanas do
ambiente por meio de um monitoramento contnuo. Os no
adaptveis no preveem mudanas significativas diante
das alteraes do ambiente. No contexto organizacional,

18 W
 h/^W/

as organizaes vistas como sistemas no adaptveis

normalmente no sobrevivem s turbulncias do ambiente
de negcio.
f
Sistemas permanentes e temporrios: os sistemas
permanentes so sistemas sem prazo predeterminado
para deixar de existir. De maneira geral, uma organizao,
ao ser fundada, no estabelece um horizonte de vida.
Os sistemas temporrios tm um tempo de operao
pr-definido, por exemplo, um sistema composto de
pessoas e de recursos para executar um projeto especfico.
Nesse aspecto, interessante revisitar o conceito de
estrutura matricial apresentado na disciplina Organizao
Processos e Tomada de Deciso.

De acordo com essas classificaes, podemos inferir que um

sistema pode ser classificado simultaneamente em diversas categorias,
por exemplo, um consrcio de organizaes, formado para participar
de uma licitao para prestao de servios ao governo, pode ser
classificado como: aberto, adaptvel e temporrio.

Agora, de posse de uma viso sobre sistemas, como podemos

modelar um sistema especfico para a gesto pblica? Quais os
seus componentes?

Certamente, cada rea, cada setor da Administrao Pblica

merece um olhar diferenciado, seja na sade, na educao, no
planejamento, na cultura, na fazenda, entre outros. Contudo,
possvel desenvolvermos modelos gerais pensando basicamente
nas interfaces do sistema de gesto pblica com o meio externo.
Por exemplo, na Figura 2, temos a ilustrao das interaes do
Governo Federal com diversas entidades.

D 19
^/^W

Municpios Estados
GpM GpUF

Outros Pases Legislativo

GpGOP GpL

Governo Federal Judicirio

Cidados Poder Executivo
GpC GpJ
GPG

Terceiro Setor Ministrio Pblico

GpTS GpMP

Organismos Empresas
Internacionais GpE
GpOI

Figura 2: Interfaces do Governo Federal com entidades externas ao sistema

Fonte: Brasil (2008a, p. 7)

A Sigla Gp, que aparece como prefixo das reas externas

do Governo Federal, significa Gesto pblica e as letras subsequen-
tes representam o nome da entidade. Por exemplo: GpM Gesto
Pblica de Municpios; GpL Gesto Pblica do Legislativo e,
assim, sucessivamente.
Com essa tcnica, aps a identificao das interfaces, podemos
elencar os diversos componentes de um sistema, conforme estudamos
anteriormente, listando entradas, sadas, retroalimentao, entre
outros. Por outro lado, certamente, ao tratarmos de um sistema de
gesto pblica especfico, como o do Sistema nico de Sade (SUS),
algumas das interfaces so facultativas ou possuem uma carga de
troca de informao menos intensa. Caber a voc, profissional (ou
futuro profissional) da rea de gesto, identificar as diversas interfaces
do sistema e com que intensidade ocorrem essas interaes.

20 W
 h/^W/

Antes de partirmos para uma definio de Sistemas de

Informao, cabe compreendermos os sentidos atribudos ao uso do
termo informao. Davenport (2001) define uma escala de evoluo
dos significados dos registros em uma organizao que so pautados
pelas relaes entre dados, informaes e conhecimento, a saber:

f
Dados: corresponde a um atributo, a uma caracterstica,
a uma propriedade de um objeto que, sozinho, sem um
contexto, no tem significado. Por exemplo, o nmero 1,95.
f
Informao: so os dados, presentes em um contexto,
carregados de significados e entregues pessoa com
conhecimento adequado para dar-lhes significado. Como
exemplo, nesse caso especfico, o nmero 1,95 pode
representar a taxa de cotao do dlar para a venda no
dia 31.5.2007. Note que um mesmo dado pode adquirir
um valor adicional quando transformado em informao.
f
Conhecimento: uma propriedade subjetiva, inerente a
quem analisa os dados ou as informaes. O conhecimento
est atrelado ao ser humano que verifica o fato e consegue
atribuir-lhe mais significados e, sobretudo, fazer uso da
informao. Dessa forma, mantendo-se a mesma linha de
exemplificao, um profissional da bolsa de valores capaz
de tomar decises sobre a compra ou a venda daquela
moeda ao verificar a cotao do dlar no dia 31.5.2007.

Em adio a essa anlise comparativa de Davenport (2001),

ressaltamos que a palavra informao originria do Latim informare,
que significa dar forma a, ou seja, ao atribuirmos um contexto,
conseguimos uma nova forma de ver ou de entender os dados.

Agora que construmos os conceitos de sistema e de informao,

estamos preparados para compreender o que um Sistema de
Informao. Antes de ler o tpico seguinte, reflita e defina com
suas palavras: o que um Sistema de Informao?

D 21
^/^W

^/^/

O SI um tipo especializado de sistema formado por um

conjunto de componentes, inter-relacionados, que visam coletar
dados e informaes, manipul-los e process-los para, finalmente,
dar sada a novos dados e informaes.

^/
        
     
      


Podemos entender detalhadamente um SI na Figura 3:

Recursos Humanos: Usurios Finais e Especialistas em SI

Controle de Desempenho do Sistema

Programas e Procedimentos
Recursos de Hardware:

Recursos de Software:
Mquinas e Mdias

Entrada Processamento Sada

de de Dados em de
Recursos Informaes Produtos de
de Dados Informao

Armazenamento de Recursos de Dados

Recursos de Dados: Bancos de Dados e Bases de Conhecimento

Recursos de Rede: Meios de Comunicao e Suportes de Rede

Figura 3: Modelo de SI
Fonte: OBrien (2004, p. 10)

22 W
 h/^W/

Na Figura 3, podemos observar os diversos componentes

de um SI (entrada, processamento e sada), os mecanismos de
armazenamento e controle do sistema, alm de diversos recursos de
suporte (hardware, redes, software, recursos humanos e dados).
Embora estejamos acostumados a tratar os SIs como sendo
dependentes de sistemas computadorizados, necessrio compreender
que os SIs existem independentemente de computadores. Os SIs
manuais envolvem o registro e o tratamento de informaes com
auxlio de recursos elementares de escritrio, como caneta, papel,

v
calculadora, telefone, fax, fotocpia, procedimentos e pessoas. J os
SIs baseados em computadores envolvem os seguintes elementos:

f
Hardware: corresponde aos equipamentos

computacionais necessrios para a coleta, o processamento,

o armazenamento e a distribuio da informao, como: /
unidade central de processamento (CPU), teclado, 
impressora, leitores de cdigo de barra, scanners, balanas 
eletrnicas, pen drives, leitores de cartes, entre outros. 

f
Software: corresponde aos programas de computadores
que desempenham as funes especficas de apoio
ao usurio final, envolve aplicaes, como: folha de
pagamento, gesto de materiais, controle da produo,
acompanhamento de vendas, fluxo de caixa, planilhas
eletrnicas e processadores de texto, entre outras opes.
f
Banco de dados: um recurso de software responsvel
por armazenar de forma estruturada um conjunto de dados
e de informaes sobre uma determinada organizao.
f
Redes e telecomunicaes: a infraestrutura que
permite conectar hardware, software e bancos de dados
em redes de comunicao locais e mundiais, a exemplo
dos recursos de internet.
f
Processamento ou procedimentos: corresponde a um
conjunto de instrues que engloba as normas, as regras e
as polticas especificadas nos manuais da organizao, que
definem como utilizar, manipular e tratar as informaes,
alm dos processos administrativos que necessitam de
informaes.

D 23
^/^W

f
Recursos humanos: so os elementos mais
importantes de um SI computadorizado os
usurios finais e os profissionais de informtica.
Os usurios finais so aqueles que utilizam a informtica
como ferramenta (atividade meio) para atingirem
seus objetivos, a exemplo de uma planilha utilizada
por um tcnico da rea de finanas ou do software
de folha de pagamento, utilizado pela equipe da
rea de Recursos Humanos. J os profissionais de
informtica so especializados no desenvolvimento
de softwares, na configurao de hardware e de redes
de teleprocessamento*. Para eles, a informtica
d
considerada como atividade-fim.
  
  
   
  
   Agora, de posse do conceito de SI e da anlise dos seus diversos
K componentes e de suas inter-relaes, conhea a classificao
  
dos SIs computadorizados.

  
 
    Tal classificao apresenta como critrio de categorizao
&, o nvel organizacional ao qual aqueles sistemas buscam atender,
conforme Figura 4. Assim, definimos trs categorias essenciais:

f
Sistema de Processamento de Transao (SPT), que
atende ao nvel operacional da organizao;
f
Sistema de Informao Gerencial (SIG), que atende ao
nvel gerencial; e
f
Sistema de Apoio deciso (SAD), ou Sistema de Suporte
a Deciso (SSD), que visa atender s necessidades do
nvel estratgico da organizao.

24 W
 h/^W/

GRUPOS
TIPOS DE SIs SAD/SSD
ATENDIDOS
Nvel Gerentes
estratgico seniores

SIG
Nvel Gerentes
gerencial mdios

SIG
Nvel de Trabalhadores
conhecimento do conhecimento
e de dados

Nvel Gerentes
operacionais
SPT
operacional

REAS Vendas e Fabricao Finanas Contabilidade Recursos

FUNCIONAIS marketing Humanos

Figura 4: Tipos de SIs x grupos de usurios atendidos

Fonte: Adaptada de Laudon e Laudon (2004)

A Figura 4 ilustra a relao entre os nveis hierrquicos de

uma organizao e seus respectivos grupos de usurios e os tipos
de SIs.

Antes de prosseguir com a leitura que detalha as classificaes

dos SIs, faa uma lista dos principais sistemas computadorizados
que voc conhece (tanto no servio pblico quanto no privado)
e procure agrup-los segundo as categorias apresentadas.
Mesmo sem o aprofundamento terico, faa essa lista e chame-a
de Lista Zero.

^Wd^Wd

O SPT utilizado atualmente na maioria das organizaes,

ele monitora, coleta, armazena, processa e distribue os dados das
diversas transaes realizadas em seu interior, servindo como base
para os demais sistemas existentes dentro da organizao.
Esse sistema considerado de extrema importncia para o
funcionamento das organizaes, pois d suporte a diversas operaes
do tipo cho de fbrica e frente de loja, como tambm essencial

D 25
^/^W

para suportar as atividades de interface envolvendo atividades, como:

gesto de materiais, faturamento, elaborao de folha de pagamento,
entre outras. Toda vez que a organizao produz ou presta um servio,
ocorre uma transao que ser processada por um ou mais SPTs.
O objetivo principal desse tipo de sistema o fornecimento de todas as
informaes legais ou organizacionais referentes organizao, para
manter eficientemente os seus negcios. Na Figura 5, apresentamos
um exemplo de SPT que trata do processamento de pedidos.

Pedidos
on-line Pedidos
Entrada do do pessoal
Pedidos
Pedido de vendas
por telefone

Contas a receber
Informaes sobre
clientes Consultas Sadas
Relatrios de
atividades de venda

Informaes sobre Mapa de vendas

estoque dirias
Integrao

Notas aos depsitos Aplicaes Faturas

de mercadorias financeiras

Figura 5: Exemplo de SPT Processamento de Pedidos

Fonte: Adaptada de Stair (1998)

As principais vantagens de utilizao desse tipo de sistema so

a preciso e a confiabilidade obtidas, a reduo no custo e no tempo
de obteno das informaes. Esse sistema normalmente processa
um grande volume de dados para funes rotineiras e, dessa forma,
elaborado para suportar o alto grau de repetio do processo, a
realizao de operaes simples, a necessidade de grande capacidade
de armazenamento e, por fim, o impacto sobre um grande nmero
de funcionrios. Na Administrao Pblica, quase todos os sistemas
que oferecem servios diretos ao cidado podem ser enquadrados
nessa categoria, a exemplo do sistema para declarao do Imposto

26 W
 h/^W/

de Renda, do sistema para pagamento ou consulta de Imposto

sobre a Propriedade de Veculos Automotores (IPVA), do sistema
de matrcula na rede pblica (estadual ou municipal) de ensino, do
sistema para pagamento ou obteno de segunda via do Imposto
Predial e Territorial Urbano (IPTU), entre outros. Os sistemas de
oramento pblico, no que tange ao empenho e ao pagamento de
servios e aos sistemas de folha de pagamento de servidores pblicos
em todas as esferas, tambm se caracterizam como STP.

Agora que voc conhece detalhes e exemplos de SPT, refaa,

se necessrio, a sua Lista Zero, pondo os SPTs na categoria
correta. Chame esta nova lista de Lista Um.

^/'^/'

A nfase do SIG est, sobretudo, na sada das informaes.

O SIG extrae informaes de base de dados compartilhada e de
processos que esto de acordo com o que ele necessita para suas
operaes. Informamos, entretanto, que, de modo geral, esses dados
so originrios dos SPTs. Segundo Oliveira (1998), aps a coleta
dos dados e a transformao deles em informao, o sistema tem
como principal funo prover o gerente de informaes passadas
e presentes sobre as operaes internas e sobre o ambiente da
organizao, orientando assim a execuo do processo decisrio
e, paralelamente, assegurando que as estratgias do negcio sejam
implementadas de forma que os objetivos traados sejam alcanados
de modo satisfatrio. O SIG influencia as diferentes reas funcionais
de uma organizao, no nvel gerencial, reunindo informaes
pertinentes a cada uma delas.
As sadas pertinentes ao SIG envolvem relatrios de natureza
variada. Vamos verificar os principais:

f
Relatrios programados: contm dados rotineiros, que
so frequentemente solicitados pela gerncia, com infor-
maes sintticas.

D 27
^/^W

f
Relatrios de pontos crticos: visam exibir apenas
situaes que esto fora dos parmetros normais, a
*Ad hoc    exemplo de itens de estoque que esto abaixo do ponto
   mnimo para reposio ou produtos cuja data de validade
    esto prximas do vencimento.
  
 
f
Relatrios ad hoc*: so documentos concebidos sob
&> demanda, implicam a possibilidade de o sistema oferecer
facilidades para que sejam criadas novas consultas a partir
de novas necessidades dos gerentes.

W
Enquanto o SPT tem a viso da organizao a partir
  de cada operao com cada cliente e cidado (interno ou
  externo organizao), o SIG busca reunir os dados de
   
determinada operao, fornecendo informaes consolidadas
 
sobre ela em determinado perodo de tempo, para que o gerente
  
   tenha um panorama global inerente quele tipo de operao.
   Na gesto pblica especificamente, os SIGs visam consolidar aes
 operacionais (SPT), por exemplo, na sade pblica: o gerente de uma
 
unidade hospitalar ou posto de sade pode verificar as demandas
  
  por servios e especialidades mdicas e verificar se os nveis reais de
    estoque de medicamentos condizem com a programao feita para
 um determinado perodo.
    
 &

Agora que voc conhece os detalhes sobre o SIG, reavalie sua
W 
  
Lista Um e verifique se sua proposta de SIG estava adequada.
   Chame a nova lista de Lista Dois.
   
 
   
 
   ^^
   
  
O SAD tem como essncia o tratamento de situaes cujos

problemas so semiestruturados* ou no estruturados*.
  
 Embora o SAD seja concebido para atender aos nveis estratgicos,
 nos quais problemas dessas naturezas so mais frequentes, ele pode
 & 


28 W
 h/^W/

servir para toda a organizao, pois todos os nveis organizacionais

defrontam-se com problemas pouco estruturados.
O SAD apresenta como principais caractersticas o uso
de dados de diferentes fontes, a preocupao com o estilo do
profissional responsvel pela tomada de decises e as possibilidades
de simulao. Tal preocupao importante, uma vez que as formas
de percepo dos dados e a formulao do conhecimento diferem
para cada pessoa. So exemplos de caractersticas desse sistema:

f
Manipulao de grande volume de dados: a anlise
de longas sries histricas de dados so essenciais para
apoiar anlises e decises eficazes.
f
Obter e processar dados de fontes diversas: o SAD
necessita de um grande volume de dados que, muitas vezes,
retirado de sistemas distintos e de fontes externas e internas;
a sua eficincia depende dessa capacidade de conexo.
f
Flexibilidade de relatrios e de apresentaes:
para representar de forma condensada grande volume de
informaes, os relatrios devem permitir representaes
grficas e textuais, e manipulaes de detalhamento ou
generalizaes dos dados, conforme necessidade do
executivo.
f
Anlise de simulaes por metas: consiste em permitir
ao usurio a criao de cenrios hipotticos, visando
construir projees de novas situaes de negcio. Essas
simulaes utilizam modelos matemticos e estatsticos,
entre outros.
f
Suporte s abordagens de otimizao, de satisfao
e de heurstica: as abordagens de otimizao
correspondem ao emprego de modelos matemticos
determinsticos e estruturados, ou seja, cuja resposta
tima e nica seja facilmente encontrada. A abordagem de
satisfao envolve problemas semiestruturados e modelos
de soluo probabilsticos nos quais no exista valor nico,
e sim uma faixa de valores que tem a probabilidade de
ocorrer. Na abordagem de heurstica, temos problemas no
estruturados, com grande complexidade, em que o sistema

D 29
^/^W

pode encontrar uma boa soluo, mas no a melhor.

O SAD deve ainda oferecer suporte a todas as abordagens.

O SAD um sistema de interface relativamente simples, mas

de processamento complexo, com busca de informaes de inmeras
fontes, sejam elas internas ou externas organizao. No caso de
fontes internas, podemos mencionar os prprios SPT e SIG. J as
fontes externas, podem ser compostas de outros bancos de dados ou
sistemas integrados (STAIR, 1998).
A Figura 6 mostra os relacionamentos do SAD, cujos
componentes esto detalhados logo a seguir:

Banco de
dados Banco de
(BD) modelos

SGBD SGM

Gerador de SAD

Interface Interface
com outros com BD
sistemas externo
Interface
com o
usurio

Figura 6: Componentes de um SAD

Fonte: Adaptada de Stair (1998)

f
Banco de Dados (BD): o conjunto de registros, de
dados, de contedos estruturados segundo um padro.
Usualmente, o contedo textual, mas pode ser um
conjunto de arquivos de imagens, de sons, entre outros.
Considere que, no caso do SAD, podemos ter um conjunto
de bancos de dados das mais diversas origens e sistemas,
visando exatamente tornar mais precisas as suas anlises.
f
Banco de modelos: para analisarmos um grande volume
de dados, necessrio, por vezes, submet-los a modelos
baseados na estatstica, na administrao financeira, na

30 W
 h/^W/

administrao da produo, na modelagem grfica, nos

modelos de projetos, entre outros. Nele ficam armazenados
os modelos gerais aos quais, de acordo com a necessidade e
a especificidade, os dados sero submetidos. Por exemplo,
para analisar a evoluo do quadro de vendas nos ltimos
quatro anos, o SAD buscar os dados das vendas no BD,
e por outro lado, paralelamente, o modelo estatstico que
calcular a evoluo comparativa ser acessado no banco
de modelos.
f
Sistema Gerenciador de Banco de Dados (SGBD):
o conjunto de softwares responsvel por manter atualizados
e consistentes a estrutura e o contedo do BD.
f
Sistema Gerenciador de Modelos (SGM): um
conjunto de softwares que fornece instrumentos para que
os modelos possam ser especificados, descritos e acessados,
conforme a necessidade do gestor e as caractersticas dos
dados a serem tratados.
f
Interface com usurio: a interface do SAD deve ser a
mais simples possvel, valendo-se de instrumentos grficos
e, muitas vezes, de recursos de linguagem natural*.
>
Conforme pudemos perceber, o SAD atende principalmente s   
necessidades do nvel estratgico, podendo, contudo, ter utilidade para     
  
outros nveis organizacionais; vale-se de modelos para o tratamento

de grande volume de dados e necessita de grande flexibilidade para 
atender a abordagens heursticas de soluo de problemas. Convm 
ressaltarmos que, normalmente, apenas organizaes de grande porte  & 

e setores estratgicos do governo dispem de sistemas dessa natureza.
Na rea pblica, de fato, sistemas com essas caractersticas dependem
de um grande volume de dados; sendo assim, rgos estratgicos,
como o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), so
responsveis por colher, tabular, tratar e fazer projees de cenrios
socioeconmicos que serviro de base para decises das diversas
esferas de governo. Ministrios e secretarias estratgicas, como
Fazenda, Planejamento e Indstria e Comrcio, valem-se de sistemas
dessa natureza para definir aes de mdio e de longo prazo.

D 31
^/^W

Agora que voc conhece os detalhes que caracterizam o SAD,

refaa, se necessrio, a sua Lista Dois acrescentando uma
justificativa para cada escolha e, em seguida, crie a Lista de SIs
da minha organizao. Compare a classificao de sistemas
feita por voc na sua lista final com a classificao inicial da
Lista Zero e verifique quanto voc evoluiu na construo e na
interpretao dos conceitos de SI.
Aps a discusso sobre os SIs e suas classificaes, surge
uma questo interessante: voc j se perguntou se existe a
necessidade da estrutura gerencial de uma organizao (seja
do setor pblico ou privado) adaptar-se a um SI? Ser que
todo e qualquer SI pode ser aplicado a qualquer modelo de
organizao?

Para elucidarmos essa e outras questes, necessrio

entendermos como diferentes formas de gesto (orientada a
departamento e orientada a processo) interagem com os SIs.

32 W
 h/^W/

'/

Nesta seo, faremos um contraponto entre gesto por

funes, ou gesto departamental, ou gesto verticalizada, e gesto
por processos, ou gesto horizontal. Tal comparao necessria
para que possamos compreender como diferentes formas de
organizao e de gesto geram diferentes necessidades de softwares.
De fato, a transio da gesto por funo para a gesto por processos
provocou uma revoluo na concepo dos softwares, substituindo
os programas voltados para tarefas funcionais independentes e
isoladas por sistemas de gesto integrada.

'&

Na gesto por funo, os processos so considerados e tratados

dentro de suas especialidades, so entendidos e delimitados dentro
de suas respectivas reas. Ou seja, o processo se confunde e coincide
com a funo (processo funcional), na medida em que cada rea
entende, trata e gerencia apenas atividades que lhe so inerentes.
Os funcionrios acabam restritos s suas prprias funes, pois [...]
por mais que tentem projetar um olhar abrangente para o conjunto
da empresa, precisaro sempre priorizar a eficincia no uso dos seus
recursos e a qualidade dos processos locais [...] (GONALVES,
2000a, p. 11 ), e so cobrados com base na realizao do binmio
que alia eficincia e eficcia no desempenho de sua funo.
As decises acontecem verticalmente, havendo uma
centralizao de poder. Os liderados recebem orientaes de seus

D 33
^/^W

respectivos supervisores. E apenas estes possuem autoridade para

tomar as decises relacionadas s atividades e ao fluxo do processo.
A gesto por funo acaba levando formao de algumas pessoas
fortes nas reas, com a reteno de conhecimentos importantes
para o processo.
A principal caracterstica, observada nessas organizaes, a
quebra das vias de comunicao entre departamentos, com a criao
de barreiras funcionais, que isolam reas multidisciplinares atuantes
nos mesmos processos. A proliferao de nveis hierrquicos de
gesto, por sua vez, estimula a criao de barreiras hierrquicas nas
quais os supervisores apenas falam com supervisores, gerentes com
gerentes e diretores com seus pares. A projeo de uma matriz sobre
a outra, conforme demonstra a Figura 7, materializa o processo de
destruio que se instala em uma estrutura organizacional desse tipo.

+ =
Barreiras Barreiras Ilhas Isoladas
Hierrquicas Funcionais de Conhecimento
Figura 7: As estruturas funcionais e o impacto das barreiras de comunicao
Fonte: Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 158)

O principal empecilho desse modelo de organizao

a viso orientada a funes e o foco centrado na sua prpria
realidade (GONALVES, 2000a). Dentro desse contexto, a
estrutura organizacional pode se tornar uma das principais fontes
de responsabilidade pela baixa produtividade e pelos problemas de
qualidade da organizao na sua integralidade. Os SIs, sejam eles
computacionais ou no, tornam-se ineficazes e, por maiores que
sejam os investimentos e a estrutura de informtica, os recursos
podero esbarrar em uma estrutura truncada.
Em ambientes de negcio com gesto por funo, os
sistemas de informtica tendem a ser setorizados, especficos para
as aplicaes de cada rea. At incio dos anos de 1990, antes da
difuso dos modelos de gesto por processos e da reengenharia,
os softwares eram identificados por atividades especficas das reas

34 W
 h/^W/

funcionais, sem integrao, a exemplo de softwares como: Folha

de Pagamento, Controle de Estoque, Programao e Controle da
Produo, Faturamento, entre outros.



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Ao contrrio das organizaes convencionais, [...] projetadas

em funo de uma viso voltada para a sua prpria realidade interna,
sendo centradas em si mesmas [...] (GONALVES, 2000b, p. 10),
as estruturas organizacionais planejadas e gerenciadas por meio de
processos de negcios priorizam o cliente/cidado com a valorizao
do trabalho em equipe, da cooperao e da responsabilidade
individual. Para alcanar essa proposio, a gesto por processos
atua principalmente na reduo de interferncias e de perdas
decorrentes de interfaces entre reas funcionais e nveis hierrquicos
nas organizaes. A seguir, apresentamos um elenco de 12 princpios
fundamentais que caracterizam a organizao orientada a processo
segundo Gonalves (2000b):

f
est organizada em torno de processos-chave
multifuncionais (cross-functional core processes) ao invs
de tarefas ou funes;
f
opera por meio de donos de processos (process owners)
ou de gerentes dotados de responsabilidade integral sobre
os processos-chave;
f
faz com que times, no indivduos, representem o alicerce
da estrutura organizacional e da sua performance;

D 35
^/^W

f
reduz nveis hierrquicos pela eliminao de trabalhos que
no agregam valor e pela transferncia de responsabilidades
gerenciais aos operadores de processos, os quais tm
completa autonomia de deciso sobre suas atividades
dentro do processo;
f
opera de forma integrada com clientes e fornecedores;
f
fortalece as polticas de recursos humanos, disponibilizando
ferramentas de apoio, desenvolvendo habilidades e
motivaes, alm de incentivar o processo de transferncia
de autoridade aos operadores de processos, para que as
decises essenciais performance do grupo sejam tomadas
no nvel operacional;
f
utiliza a Tecnologia da Informao (TI) como ferramenta
auxiliar para chegar aos objetivos de performance e
promover a entrega da proposio de valor (value
proposition) ao cliente final;
f
incentiva o desenvolvimento de mltiplas competncias de
forma que os operadores de processos possam trabalhar
produtivamente ao longo de reas multifuncionais;
f
promove a multifuncionalidade, ou seja, a habilidade de
pensar criativamente e de responder com flexibilidade aos
novos desafios impostos pela organizao;
f
redesenha as funes de departamentos ou reas de forma
a trabalhar em parceria com os grupos de processo;
f
desenvolve mtricas para avaliao de objetivos de
performance no fim dos processos (end-of-process
performance objectives), as quais so direcionadas pela
proposio de valor ao cliente final, no sentido de medir
a sua satisfao e a dos empregados, como tambm, de
avaliar a contribuio financeira do processo na sua
integralidade; e
f
promove a construo de uma cultura corporativa
transparente, de cooperao e de colaborao, com
foco contnuo no desenvolvimento de performance e no
fortalecimento dos valores dos colaboradores, promovendo
a responsabilidade e o bem-estar na organizao.

36 W
 h/^W/

Mas, afinal, o que significa gesto por processo?

Processo uma sequncia de atividades interligadas,

caracterizada por insumos (inputs) mensurveis que agregam valor s
sadas (outputs); podem ser compreendidas ainda como atividades
destinadas a produzir um bem ou um servio, intermedirio ou final.
Segundo Cruz (2002, p. 106), [...] a cadeia de agregao de valor
todo processo que contribui para a satisfao do cliente e cada etapa
deve agregar valor etapa anterior. Podemos entender processo,
tambm, como qualquer contexto de tarefa capaz de receber
entradas, de realizar alguma espcie de transformao e de devolver
sadas que sero utilizadas como alimentadores de novos contextos
de tarefas subsequentes.
Podemos classificar os processos em dois tipos: processos
funcionais e processos de negcio.

W&

Os processos funcionais tm seu incio e trmino no contexto

de uma mesma funo ou especialidade. So exemplos: a funo
compras, a funo contabilidade, a funo finanas etc. Os objetivos
dos processos funcionais coincidem com os objetivos da prpria
funo que viabilizam. Esses processos so estabelecidos para
otimizar o desempenho da funo na qual se inserem. A Figura 9
elucida essa afirmao.

D 37
^/^W

POR MEIO
DOS
PROCESSOS

FORNECEDORES CLIENTES

COMO SE AGREGA VALOR NA ORGANIZAO

CLIENTES MAIS IMPORTANTES DO QUE FUNES
COMO O TRABALHO FEITO ATUALMENTE
COMO O FLUXO DE INFORMAES E DE MATERIAIS

Figura 9: Viso horizontal, ou sistmica, orientada a processo de uma organizao

Fonte: Gonalves (2000b, p. 12)

WE

Chamamos processos de negcio aqueles que se servem

das diversas funes organizacionais para gerar produtos mais
diretamente relacionados razo de existir da organizao. Esses
processos de negcio apresentam as seguintes caractersticas:

f
so multifuncionais no sentido da otimizao, ou seja, no
contribuem para a otimizao de apenas uma funo, mas
das diversas funes que permeiam os processos;
f
so multifuncionais tambm no sentido da dependncia,
ou seja, dependem do bom desempenho de todas as
funes com as quais se relacionam;
f
seus objetivos e clientes, como mencionado anteriormente,
no coincidem com os objetivos e os clientes de uma
funo especfica. Ao contrrio, identificam-se de forma
mais direta com a Misso da organizao; e
f
tendem a ser considerados crticos, ou seja, processos para
os quais o insucesso pode impactar severamente o ambiente

38 W
 h/^W/

organizacional na medida em que pode comprometer de

maneira imediata os resultados operacionais da organizao.

Em uma organizao cuja viso horizontal adota a gesto

por processo, so visualizados e tratados os processos de negcio da
organizao.
As estruturas organizacionais so efetivamente inter-
relacionadas, permitindo que o processo de negcio seja gerenciado
de maneira integrada, envolvendo as diversas funes de diversas
reas como um processo nico, que visualizado por todos os
envolvidos de ponta a ponta, pois os processos de negcio so
considerados de maneira explcita e inteira. Uma organizao
com viso horizontal tem conscincia dos processos de negcio
que utiliza e que esto embutidos nas suas rotinas. No Quadro 2,
procuramos demonstrar, por meio de uma srie de caractersticas,
o comportamento de organizaes funcionais versus organizaes
orientadas a processo.

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Quadro 2: Gesto por funo x gesto por processo
Fonte: Adaptado de Gonalves (2000b)

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Quadro 2: Gesto por funo x gesto por processo
Fonte: Adaptado de Gonalves (2000b)

Conforme pudemos observar no Quadro 2, sob o aspecto

tecnolgico, samos de um foco funcional para uma viso integrada,
sistemas que unificavam processos de negcio substituram as ilhas
de informao. Na esfera pblica, muitas secretarias de Estados,
de municpios e de rgos federais buscam cruzar suas decises,
aliando a rea fazendria a reas da sade e da educao; a rea
da cincia e da tecnologia, da indstria e do comrcio rea da
educao. Outra forma de pensar processo em sistemas pblicos a
integrao dos nveis municipal, estadual e federal para repasse de
oramentos para educao, sade, habitao e infraestrutura.
Certamente, a abordagem gerencial por funo no
desapareceu necessariamente do meio automatizado, mas foi
englobada por sistemas mais complexos e integrados conforme
veremos na prxima Unidade. Mas, antes, um estudo de caso.

40 W
 h/^W/


Reengenharia de Processos na Secretaria da
Fazenda do Estado da Bahia

Pretendia-se criar um modelo que, por meio da tecnologia

disponvel no ano de 1996, proporcionasse ao usurio dos
servios gerados pela rea de arrecadao, a rapidez necessria
sua tomada de decises, bem como oferecer ao contribuinte
facilidade e simplicidade no recolhimento do tributo em favor do
Estado. O objetivo-alvo era subsidiar as unidades formuladoras
e executoras do planejamento tributrio, na conduo da poltica
fiscal tributria da organizao. As reas de planejamento teriam
a sua disposio um meio importante, na medida em que cada
unidade obteria informaes detalhadas, rpidas e precisas
sobre o cumprimento da obrigao tributria principal do
contribuinte e, consequentemente, poderia adotar aes mais
efetivas e rpidas no sentido de coibir a sonegao fiscal.
Essa evoluo ensejou um acentuado crescimento do
volume de transaes de arrecadao, as quais se refletem nas
quantidades de documentos processados. O registro relevante
deve ser feito com relao aos dois ltimos anos, onde esse
crescimento foi intensificado, se comparado com o crescimento
dos anos anteriores. J com relao ao quadro de pessoal
alocado na execuo das tarefas relacionadas arrecadao,
verifica-se que o nmero de funcionrios sofreu uma reduo,
de quase 50%, nos ltimos dois anos. Dessa forma, depreende-
se que a interveno e o redesenho do processo de arrecadao
de tributos estaduais proporcionou um ganho de produtividade
da ordem de 400% no perodo 1989-2002.

Fonte: <http://www.fgvsp.br/iberoamerican/Papers/0397_Artigo%20
Ibero-American.pdf>. Acesso em: 26 fev. 2010.

D 41
^/^W


Para complementar os conhecimentos apresentados nesta Unidade,
recomendamos as seguintes fontes de pesquisa:

O Ponto de Mutao filme, de 1992, que apresenta a Teoria de

Sistemas.
Portal da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em
Administrao (ANPAD) confira, nesse portal, artigos da rea de
Administrao da Informao, com estudos de caso em Administrao
Pblica, acessando o site <www.anpad.org.br>. Acesso em: 4 fev.
2011.
Portal da Sociedade Brasileira de Computao conhea como a
Sociedade Brasileira de Computao aborda os SIs e identifique suas
outras classificaes e categorias visitando o site <www.sbc.org.br>.
Acesso em: 4 fev. 2011.
Portal Via6 cadastre-se nesse portal para fazer parte de uma
comunidade que discute processos organizacionais e investigue as
experincias na implantao de gesto por processos em organizaes
pblicas. Disponvel em: <http://www.via6.com/>. Acesso em: 4 fev.
2011.

42 W
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Resumindo
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Atividades de aprendizagem

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