UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE COMUNICAES E ARTES

DEPARTAMENTO DE RELAES PBLICAS, PROPAGANDA E TURISMO

JSSICA ABRAHO
JSSICA FERNANDES
MARINA KAORI
MARIANE RIBEIRO
TAMIGGI MELO

O PROCESSO DE EXPATRIAO:
OS EXECUTIVOS BRASILEIROS ESTO PREPARADOS PARA ATUAR EM
CENRIOS DISTINTOS?

SO PAULO
2015
 2

JSSICA ABRAHO
JSSICA FERNANDES
MARINA KAORI
MARIANE RIBEIRO
TAMIGGI MELO

O PROCESSO DE EXPATRIAO: OS EXECUTIVOS BRASILEIROS ESTO

PREPARADOS PARA ATUAR EM CENRIOS DISTINTOS?

Primeira parte do trabalho final apresentado

para a disciplina CRP0430 - Relaes
Pblicas Internacionais ministrada pela
Profa. Dra. Maria Aparecida Ferrari para o
Curso de Relaes Pblicas na Universidade
de So Paulo

SO PAULO
2015
 3

RESUMO

Este documento trata-se da segunda fase do trabalho final sobre o processo

de expatriao dos executivos brasileiros apresentado para a disciplina Relaes
Pblicas Internacionais. Nesta segunda fase, apresentaremos o desenvolvimento do
trabalho, abordando tpicos como o que expatriao, cultural organizacional
internacional, o dia a dia dos brasileiros expatriados, exemplo de lideranas
brasileiras no exterior e conceito de repatriao.

Palavras-chave: Expatriao, Cultura, Brasileiros, Repatriao.

ABSTRACT

This paper it is the second stage of the final work on the expatriation process
of Brazilian executives presented to the International Public Relations discipline. In
this second phase, we will present the development of the paper, pointing topics such
as what is expatriation, international organization culture, the day a day of
expatriated Brazilians, examples of Brazilians leaderships abroad and the concept of
repatriation.

Keywords: Expatriation, Culture, Brazilians, repatriation.

SUMRIO
 4

1 INTRODUO
2 O QUE EXPATRIAO?
3 CULTURA ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL
4 EXPATRIAO DE BRASILEIROS E DIA A DIA
4.1 LEGISLAO
4.2 CULTURA NACIONAL E DISTNCIA PSQUICA
4.3 EXPERINCIAS DE EXECUTIVOS BRASILEIROS
5 LIDERANAS BRASILEIRAS NO EXTERIOR
6 REPATRIAO DOS PROFISSIONAIS
7 CONCLUSO
REFERNCIAS

1 INTRODUO

O interesse pela temtica aqui apresentada - expatriao dos executivos

brasileiros -, advm primariamente da afinidade das participantes, j que a maioria
 5

se encontra exercendo atividades no mbito das Relaes Pblicas em

multinacionais e, portanto presenciam estas situaes diariamente. Assim,
despertou-se o interesse em desenvolver contedo tcnico-terico sobre o tema,
aproveitar a convenincia de ter contato com expatriados no dia a dia alm de
conhecer na prtica at que ponto essas medidas so efetivas no sentido de
fomentar o profissional a trazer uma bagagem sob outra perspectiva cultural. Diante
disso, fica a ser resolvido pelo proposto trabalho a questo de at que ponto estes
profissionais esto preparados para desenvolver um bom trabalho e se adaptar s
mudanas exigidas nesse processo cultural, estrutural e socialmente.
 6

2. O QUE EXPATRIAO?

Atualmente, o executivo brasileiro enfrenta o desafio de adaptar-se cada vez

mais rpido a uma gesto globalizada em empresas mais internacionalizadas e que
buscam constantemente profissionais com pensamentos e atitudes voltados para o
mundo e que conhecem e sabem como agir em um cenrio macroeconmico
mundial. Com isso, cresce o nmero e executivos brasileiros vivendo e trabalhando
no exterior, os chamados expatriados.
M. Franco (2010) refora que a expatriao profissional torna-se uma
prtica cada vez mais comum no quotidiano das grandes empresas. Ela , antes de
tudo, uma deciso ou uma poltica organizacional, um recurso do qual as
organizaes lanam mo para atingir alguns de seus objetivos. (p. 02) dentre
esses objetivos o profissional tem a oportunidade de desenvolver pensamento
global, tcnicas e conceitos organizacionais, gesto internacional, entre outros
conhecimentos e vivencia que uma expatriao proporciona para o executivo e para
a companhia que o expatria.

Conceitualmente, M. Franco (2000) define expatriao como o processo de

transferncia de um profissional de uma empresa para trabalhar, por tempo
determinado ou no, em uma unidade desta empresa ou grupo localizada em outro
pas (p. 20).

Assim, a expatriao consiste em uma via de mo-dupla e tornou-se um

recurso em que as empresas oferecem aos seus executivos como forma de atender
a evoluo dos seus negcios e sua crescente necessidade de se relacionar de
maneira global. Paralelamente, o profissional se candidata aos programas de
expatriao para ganhar a viso global de gesto e consequentemente alimenta a
 7

esperana de crescimento rpido dentro da corporao, ao esta que nem sempre

realizada como veremos no tpico de repatriao.

3. CULTURA ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL

 8

4. EXPATRIAO DE BRASILEIROS E DIA A DIA

Como mostrado anteriormente, a expatriao de executivos brasileiros um

processo que cada vez mais empresas situadas no Brasil tendem a praticar, pois a
expanso da atuao no exterior tem gerado melhores resultados s empresas,
segundo os resultados do levantamento da Regus 1.

Neste tpico buscamos abordar aspectos da legislao brasileira, cultura

nacional e a experincia que alguns executivos tiveram enquanto no exterior por
meio de depoimentos e perspectivas sobre expatriao e repatriao de
profissionais.

4.1 Legislao

Por conta dessa crescente demanda de profissionais brasileiros para atuar

em outros pases, houve a edio da Lei n. 7.064, tambm conhecida como Lei
Mendes Jnior, em dezembro de 19822.
As hipteses descritas pela lei compem o instituto de expatriao do
empregado brasileiro, quer dizer, a ao do cidado brasileiro de mudar de
ptria, daquele pas ou estado em que a pessoa nasceu, de maneira
voluntria, por um perodo de tempo superior a 90 (noventa) dias, com
finalidade de cumprir o objeto de contrato de trabalho (JNIOR, 2014, p.1).

A lei considera as origens do vnculo empregatcio. So tpicas as situaes abaixo:

1 Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/57-dos-

executivos-nao-teriam-sucesso-no-exterior-dominando-apenas-o-ingles-aponta-
pesquisa/51914/> Acesso em 8 de abril, 2015.
2 Disponvel em: <http://jus.com.br/artigos/33577/expatriacao-do-trabalhador-
brasileiro-contratado-por-empresa-nacional-breves-notas-sobre-a-lei-n-7-064-de-06-
de-dezembro-de-1982> Acesso em 20 de maio, 2015.
 9

O empregado removido para o exterior, cujo contrato estava sendo executado

no territrio brasileiro;
O empregado cedido empresa sediada no estrangeiro, para trabalhar no
exterior, desde que mantido o vnculo trabalhista com o empregador
brasileiro;
O empregado contratado por empresa sediada no Brasil para trabalhar a seu
servio no exterior.

A Lei n 7.064/82 tambm aborda questes de natureza jurdica salarial e

direitos trabalhistas como:
Filiao ao Regime Geral de Previdncia Social e manuteno da condio
de segurado. O tempo de servio prestado no exterior tambm computado
para todos os fins previdencirios;

Depsitos vertidos para Fundo de Garantia por Tempo de Servio, segundo a

Lei n 8.036, de 11 de maio de 1990,

Inscrio no Programa de Integrao Social - PIS/PASEP;

Gozo de frias acompanhado da famlia, com custeio da viagem pelo

empregador, aps dois anos de estadia no estrangeiro. A remunerao das
frias durante o perodo concessivo deve ser a mesma devida no perodo
aquisitivo, ainda que elas sejam usufrudas no Brasil;

Contrato de seguro de vida e acidentes pessoais, s expensas da empresa,

em valor superior a 12 (doze) vezes o valor da remunerao mensal do
trabalhado;

Servios gratuitos de assistncia mdica e social, prximos ao local de

trabalho, custeados pela empresa;

Retorno custeado pela empresa ao Brasil no trmino da transferncia, salvo

quando o empregado der motivo para o retorno ao pas ou justa causa para
cessao do contrato, esta ltima hiptese nos termos do art. 482 da CLT.
 10

Ela garante o retorno do profissional brasileiro ao pas, independente de

anuncia da empresa, nas seguintes situaes:
Aps trs anos de trabalho contnuo no exterior;
Para atender necessidade grave de natureza familiar, devidamente
comprovada;
Por motivo de sade, conforme recomendao constante de laudo mdico;
Quando der o empregador justa causa para a resciso indireta do contrato
(art. 483, CLT);

Por se tratarem de situaes excepcionais, ao longo da instruo processual

em eventual reclamatria trabalhista, o nus probatrio do empregado (JNIOR,
2014, p.1).

4.2 Cultura Nacional e Distncia Psquica

A cultura nacional influencia o perfil dos profissionais de cada pas, bem como
a cultura organizacional e outros aspectos dos indivduos e sociedade. Tanure 3
(2006, p. 201) identificou quatro traos da cultura brasileira que influenciam o
sistema de gesto brasileiro: concentrao de poder; atitude de espectador;
personalismo; tendncia de evitar conflitos. Da combinao desses elementos, ela
identificou tambm outros quatro traos culturais: paternalismo; medo de errar;
ambiguidade; e lealdade s pessoas. A autora explica que o sistema brasileiro
apresenta dois lados: o lado sombra e o lado sol. Os aspectos negativos da gesto
brasileira so o predomnio da
centralizao do poder, que concentra nos lderes a tomada de decises, e
as iniciativas e as solues para os problemas. Os liderados portam-se
como espectadores e tm baixa autonomia e medo de errar, e isso os
impede de usar a capacidade criativa (TANURE; DUARTE, 2006, p. 204)

J o lado sol caracterizado pela afetividade, hospitalidade e alta capacidade

relacional das pessoas, o que as torna mais facilmente mobilizveis (TANURE;
DUARTE, 2006, p. 204).

Em matria da revista EXAME, Thiago Pimenta 4, headhunter e scio da consultoria

Flow Executive Finders, afirma que os executivos brasileiros so conhecidos pelo

3 TANURE, B.; DUARTE, R. Gesto internacional: o impacto da diversidade

cultural na gesto internacional. So Caetano do Sul, 2006.
 11

jogo de cintura nos negcios e facilidade de se relacionar com os outros. Segundo

ele, gerar resultados diante de ambientes adversos um desafio para a maioria das
empresas. Nesse quesito, os brasileiros so extremamente eficientes. So os
coringas da gesto internacional.

Ainda levando em conta o mbito cultural, o fato de Colmbia, Argentina e Mxico

serem os principais destinos dos executivos brasileiros nos dias de hoje pode estar
ligado menor distncia psquica entre o Brasil e estes pases. A distncia psquica,
segundo Tanure e Duarte (2006, p. 207), abrange as diferenas lingusticas,
culturais, polticas e de nvel e contedo educacional. (...) Ela pode influenciar o
processo de internacionalizao de empresas, mas essa estratgia de entrada nos
pases no garantia de sucesso, pois ainda existem outros tipos de diferenas
culturais que a distncia psquica no abrange e no devem ser subestimadas.

4.3 Experincias de executivos brasileiros

Ao ser expatriado, o executivo tem de lidar com certos obstculos no novo

pas devido s barreiras culturais, sociais, polticas e econmica. Nina Neves da
VOC S/A5, em matria para a revista Exame, explica questes que os expatriados
enfrentam.

I. Haver decepo: ao chegar no exterior, o executivo passa por um estado de

turista, o que gera no incio grande sentimento de euforia e expectativa na tomada
de decises. Depois do perodo de adaptao, comeam as comparaes entre o
pas de origem e o local, que pode levar at ao estado de depresso do executivo.
Segundo Silvia Freitas, nesta matria da EXAME, a pior crise quando o
expatriado fica indo e vindo, l e c, o que causa um desgaste na relao com a
famlia.

4 Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/185/noticias/o-

novo-destino-dos-executivos-brasileiros> acesso em 08 de abril, 2015.
5 Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/185/noticias/o-
novo-destino-dos-executivos-brasileiros> acesso em 08 de abril, 2015.
 12

II. Adaptao da Famlia: a famlia um componente essencial na adaptao do

executivo no exterior. preciso pensar na ocupao do cnjuge e/ou filhos, caso
eles acompanhem o expatriado. Eloisa Sebber (2012) 6, especialista em recolocao
de executivos expatriados, afirma que estudos comprovam que 40% das
expatriaes so malsucedidas por este motivo.

III. preciso pensar na experincia: o executivo precisa pensar a expatriao

como um projeto temporal.

Em relato matria da Exame, rica Coelho, auditora interna da DuPont, e seu

marido se mudaram para o Mxico e decidiram focar em viver o momento presente.
Isso proporcionou uma grande integrao com a cultura local e fez com que
aproveitssemos a experincia, diz rica.

IV. A solido vai bater: em casos de executivos solteiros que viajam comum e
natural que se sintam solitrios.

Em relato matria da Exame, Larissa Waccholz, consultora de So Paulo, conta

que conheceu seu marido, brasileiro, durante seus cinco anos na China, o que
amenizou a solido e facilitou a experincia em outro pas. Ficar longe de todo
mundo, totalmente sozinha, no teria sido fcil.

Thompson, Cavagnolli, Cavalli, Pistorello e Zampieri 7 realizaram uma pesquisa, em

que 6 indivduos (66%) relatam o envolvimento da famlia na expatriao, enquanto
os outros viajaram sozinhos. Destes que viajaram sozinhos, dois foram para a frica
e um, para o Oriente Mdio. A que fora expatriada para Moambique relata que
Durante o primeiro ano, senti muitas saudades da minha famlia e dos meus
amigos. O meu contrato me permitia retornar a cada dois meses, e isso, ao
mesmo tempo que foi um fator de conforto emocional, complicou um pouco
minha adaptao longe de casa.

6 Disponvel em: <http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/noticias/processo-de-

expatriacao-como-funciona> acesso em: 08 de abril, 2015> Acesso em 8 de abril
2015
7 Disponvel em: <http://ojs.fsg.br/index.php/pesquisaextensao/article/viewFile/438-
454/940> Acesso em: 20 de maio, 2015.
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Enquanto o que atuou no Oriente Mdio conta que

Tudo so flores? Claro que no. Mas no vale ficar se lamentando. Se

alguma coisa ta ruim, basta chamar a gurizada (arrumei 10 irmos e 2
irms) e marcar um futebol que tudo se arruma. Nada como dar umas
porradas uns nos outros para se acalmar hehehe

Outro relato conta que

Sim (sentimos saudades): da famlia, dos amigos, das atividades que
tnhamos. Ficamos sempre em contato por email ou MSN, o que ajuda
bastante. Mas, claro que no a mesma coisa. Poder ligar pra algum e
combinar algo, ou dizer daqui 10 minutos estamos a, etc. Relato F.

V. Sensao de afastamento: ao ficar muito tempo fora o networking profissional

fica prejudicado.

Em relato matria da Exame, Larissa Waccholz tambm conta que havia um

questionamento de cunho profissional sobre ficar fora de nosso mercado de trabalho
de origem por tanto tempo.

VI. O que compensa: A expatriao uma oportunidade de desenvolver a

habilidade de negociao, de ver os cenrios por diferentes pontos de vista e de
lidar melhor com a diversidade e com culturas diferentes, explica Nina Neves.

Thompson, Cavagnolli, Cavalli, Pistorello e Zampieri 8 identificaram outras situaes

pelas quais executivos expatriados passam no exterior e coletaram relatos a respeito
dessas questes.

VII. Idioma: O idioma, assim como a cultura em geral, influencia a adaptao dos
expatriados. Gerando dificuldades independente do local onde vo.

Os familiares que deixam para aprender o ingls depois que chegam aqui (Canad)
passam por uma dificuldade adicional at vencer essa etapa Relato B.

8 Disponvel em: <http://ojs.fsg.br/index.php/pesquisaextensao/article/viewFile/438-

454/940> acesso em: 20 de maio, 2015.
 14

Sim, todos falamos ingls. No sei como pode ser possvel sobreviver sem ter
conhecimento da lngua local. O mais importante no ser humano a possibilidade de
se comunicar, at para adaptao local Relato C.

Diz a lenda que em Angola se fala portugus. Eu no acredito. Pois imagine que h
dois meses moro aqui e ainda no entendo uma palavra inteira do que angolanos
falam Relato I.

VIII. Cultura (adaptao e readaptao): ao chegar ao novo pas h um choque

cultural. No de se estranhar que os expatriados sintam estranheza ao entrar em
contato com a nova cultura.

Algo que me deixa frustrado, o hbito de fumar dos Chineses. Eles no respeitam
ambientes fechados mesmo que tenham muitas crianas Relato G.

Outra coisa o contato visual direto pode ser interpretado como agresso.
prefervel abaixar os olhos depois de fazer contato visual inicial, uma vez que isto
demonstra respeito e d rosto pessoa com quem voc est falando Relato E.

Em alguns casos os autores evidenciaram que o processo formal de expatriao

ainda uma novidade para muitas organizaes.
Quando decidi aceitar a proposta de vir para a Angola, assim de impulso,
me jogar de cabea, bem ao estilo suicida, numa realidade totalmente fora
do meu quadrado, desconfiava levemente que minha vida viraria de ponta
cabea. Eu s no entendia, na poca, a dimenso da loucura. Luanda
uma capital linda e horrorosa, tudo junto e misturado, algo como Dr. Jeckyll
e Mr. Hide (Relato I).

Em outros, eles evidenciaram a existncia do preparo formal, mas que

mesmo assim ocorreu o estranhamento cultural.
Coria: a Teoria da Invisibilidade. Explicando: se voc no faz parte do
meu crculo, eu no te vejo ou no reconheo a sua existncia (...). Apesar
de parecer exagerado (e foi o que tambm achamos antes de vir pra c,
quando tivemos nosso treinamento intercultural) depois de 1 ms aqui no
conseguimos acreditar que a Teoria da Invisibilidade era verdadeira...
(Relato F)

No mbito da readaptao, os autores notaram que tambm havia dificuldade

na volta ao pas de origem.
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A readaptao no Brasil no foi nada fcil, meus familiares falavam at que eu

voltara muito chato da Alemanha, mas depois de um tempo isso passou Relato E.

IX. Dificuldades especficas: alm das questes levantadas acima pelos autores,
eles tambm perceberam outras questes como:
vistos concedidos para a famlia que possibilitam trabalho apenas ao
expatriado, dificuldades para o reconhecimento de cnjuges no-formais
(inclusive em unies homoafetivas, o que um tema a se desbravar),
dificuldades com a incerteza sobre a durao do programa, o local da
expatriao e as garantias (ou ausncia delas) do processo (THOMPSON;
CAVAGNOLLI; CAVALLI; PISTORELLO; ZAMPIERI, 2014, p. 450-451).

5 LIDERANAS BRASILEIRAS NO EXTERIOR

H um nmero crescente de executivos brasileiros assumindo cargos

estratgicos em multinacionais no exterior. Uma das razes deste crescimento que
nos ltimos anos, os resultados alcanados nos negcios no Brasil aumentaram
dando mais visibilidade para os executivos brasileiros. Outro fator citados pelo
Professor Alfredo Behrens, de liderana global da Fundao Instituto de
Administrao (FIA), de So Paulo, o tamanho do Brasil, pois ele uma excelente
incubadora de talentos. Isto reflete na diversidade culturais e de realidades que
propiciam experincias diversas ao profissional brasileiro, que no possvel em
pases pequenos com menor diversidade como alguns pases europeus. Outra
questo pontuada pelo professor de que "na Europa a populao est
envelhecendo e as mltis do continente j perceberam que tero problemas de
gesto caso se restrinjam aos compatriotas", diz Alfredo.

Alm de fatores externos, as lideranas brasileiras no exterior podem ser

muito bem sucedidas quando caractersticas da cultura brasileira so utilizadas de
forma positiva, como a solidariedade, criatividade, improvisao, adaptao, etc.
Alguns exemplos disto so as campanhas de doao de rgos realizadas por
 16

executivos brasileiros que moram nos EUA, a fim de manter um banco de rgos
compatveis para doao no Brasil.

Dentre os milhares de lderes brasileiros exercendo atividade no exterior,

citaremos alguns exemplos a seguir, relatando seus desafios e ambies no
mercado internacional.

A paulistana Isela Costantini, de 40 anos, a nova presidente da

General Motors da Argentina. a terceira mulher a assumir o
comando de uma subsidiria na histria da montadora, e a primeira
brasileira a faz-lo. frente da GM argentina, ela ter o desafio de
promover a expanso da marca Chevrolet, que hoje ocupa o segundo lugar em
vendas no pas. "Minha misso realizar um crescimento sustentvel da empresa
na Argentina, no Uruguai e no Paraguai", diz Isela.

Alexandre Pagliano, de 46 anos, CFO da L'Oral Amrica do

Norte desde julho de 2010, um dos brasileiros que
conquistaram uma posio de destaque na operao
internacional dessa multinacional. Ele acredita que a conjuntura econmica favorvel
ao Brasil ajuda na ascenso de executivos. "essa uma oportunidade que os
brasileiros podero aproveitar por mais 20 anos se administrarem corretamente a
situao", diz Alexandre.

Uma das empresas que j notaram a versatilidade do executivo brasileiro a

francesa L'Oral, da rea de cosmticos. "nas reunies com a matriz sempre se
repete que temos que continuar trazendo talentos brasileiros para a companhia", diz
Juliana Bonomo, gerente de recrutamento e desenvolvimento da L'Oral Brasil.

Para prepar-los para assumir futuras posies de liderana global, a

organizao investe em perodos de expatriao nos quais o colaborador conhece
outros pases onde existe o posto para o qual ele pode estar sendo desenvolvido.

Desde 2011, Rafael Santana, de 39 anos, ocupa o cargo de presidente global de

negcios de turbinas a gs da Ge Energy na ustria. Antes, foi CEO da GE Energy
 17

na Amrica Latina. Um sinal da aposta da GE nos

brasileiros a construo de uma universidade
corporativa no Rio de Janeiro. O chamado Centro de
Qualificao Global foi concebido nos moldes de Crotonville, nos Estados Unidos, o
lendrio centro de treinamento de executivos da GE na cidade de Ossining, a uma
hora de Nova York.

Andr Lima de Angelo, de 37 anos, desde agosto

de 2011 o presidente de negcios da Andrade
Gutierrez na Argentina. Responsvel por desenvolver
o negcio naquele pas, ele prospectou contratos de grandes obras, como a
construo de um gasoduto em Crdoba e de um porto para a Vale na regio de
Baha Blanca. Para Andr, os executivos que almejam posies internacionais ou
globais devem ter curiosidade para conhecer outras culturas, boa capacidade de
adaptao e esprito empreendedor.

6 REPATRIAO DOS PROFISSIONAIS

Ao buscar a literatura disponvel sobre o processo de repatriao do

executivo descobrimos que o assunto ainda muito pouco explorado. Nos poucos
estudos encontrados as empresas apresentam pouco conhecimento tambm, ou
seja, os programas de repatriao ainda so carentes de recursos, objetivos e fazem
com que muitas empresas percam para o mercado de trabalho seus funcionrios
repatriados por no corresponder s expectativas, no deixar claro os prximos
passos e at no oferecer assistncia adequada ao executivo e sua famlia.

Um estudo realizado pela Ernst & Young denominado "Global Mobility

Effectiveness Survey" realizado com 255 multinacionais de todo o mundo mostra
que somente 22% das companhias consideraram bom o processo de repatriao.
A pesquisa mostra tambm que 38% dos repatriados voltam para um novo
cargo dentro da empresa. J 23% dos funcionrios mudam novamente de pas
durante os dois primeiros anos de repatriao. E 12% deles deixam a companhia,
consequentemente acarreta uma perda considervel de investimento nessa parcela
de executivos.
 18

No Brasil, as pesquisadoras Mariana Barbosa Lima e Beatriz Braga

realizaram em 2010 uma pesquisa com 20 multinacionais, brasileiras e estrangeiras,
instaladas no Brasil, para analisar o processo de repatriao de executivos
brasileiros na perspectiva da organizao, representada pelo responsvel pelo
processo de expatriao e repatriao.

Para M. B. Lima, B. M. Braga (2010):

Em relao repatriao mais especificamente, a reteno dos repatriados

importante pelo alto investimento feito no processo de expatriao e, principalmente,
pelas competncias que esses executivos adquirem com a experincia internacional.
Esses executivos passam a deter conhecimento de outras culturas e redes de
relacionamentos internacionais, compreendem os negcios da empresa de maneira
global e podem, no retorno, atuar como integradores e disseminadores desse
conhecimento. (p. 03)

O estudo denominado Prticas de Recursos Humanos do Processo de

Repatriao de Executivos Brasileiros revelou que das onze empresas brasileiras
internacionalizadas, apenas quatro possuem uma rea destinada especificamente
ao processo de expatriao e repatriao. O mais interessante que as empresas
que possuem maior nmero de expatriados no so, necessariamente, as que
possuem uma rea especfica para o processo. Em relao s empresas
multinacionais de capital estrangeiro, das nove empresas da amostra, seis possuem
uma rea responsvel pela expatriao e repatriao, independentemente do
nmero de expatriados da empresa.

Apesar das empresas saberem o nmero exato de quantos expatriados que

elas possuem, as empresas no souberam responder quantos repatriados elas
receberam durante o ano da pesquisa, ou seja, no h um controle ou um
monitoramento dessas pessoas.

Apesar dos entrevistados reconhecerem a importncia do planejamento da

carreira, 12 das empresas da amostra no tm planejamento da carreira do
expatriado e a maioria (15) no tem programa especfico que busque um cargo
apropriado para o repatriado, em que ele utilize as competncias, experincias,
conhecimentos e redes de contatos adquiridos no exterior. Nove entrevistados
mencionaram que a preocupao existe; mas que isso nem sempre possvel, o
 19

que parece ser justificado pela dificuldade de fazer previses, dado que a empresa
sofre mudanas constantes.

Alm dos pontos acimas, outras questes como poltica salarial, apoio
familiar, mudana entre outros foram discutidos na pesquisa e a maioria das
empresas no possuem programas adequados e estruturados para essas questes,
ou seja, o processo de expatriao acaba no sendo bem-sucedido em alguns
casos justamente porque a empresa no possui um programa de repatriao
estruturado, fazendo com que se perca importantes investimentos financeiros e
humanos durante o processo.

7 CONCLUSO
 20

REFERNCIAS

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