UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS

CENTRO DE CINCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

PESQUISA-AO PARA CRIAO DE SISTEMTICA DE AVALIAO DE

RISCOS EM RESPONSABILIDADE CIVIL EM UMA EMPRESA DE SEGUROS

LUCIANO PELOCHE MORAES

DISSERTAO DE MESTRADO
 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS
CENTRO DE CINCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

PESQUISA-AO PARA CRIAO DE SISTEMTICA DE AVALIAO DE

RISCOS EM RESPONSABILIDADE CIVIL EM UMA EMPRESA DE SEGUROS

Dissertao de Mestrado apresentada ao

Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo da Universidade
federal de So Carlos, como parte dos
requisitos para obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia de Produo.

Orientador: Prof. Dr. Manoel Fernando Martins

So Carlos
2015
Ficha catalogrfica elaborada pelo DePT da Biblioteca Comunitria UFSCar
Processamento Tcnico
com os dados fornecidos pelo(a) autor(a)

Moraes, Luciano Peloche

M827p Pesquisa-ao para criao de sistemtica de
avaliao de riscos em responsabilidade civil em uma
empresa de seguros / Luciano Peloche Moraes. -- So
Carlos : UFSCar, 2016.
82 p.

Dissertao (Mestrado) -- Universidade Federal de

So Carlos, 2016.

1. Gesto de riscos. 2. Seguros. 3.

Responsabilidade civil. 4. Competitividade. 5.
Lucratividade. I. Ttulo.
DEDICATRIA

Dedico esse trabalho essencialmente a

Deus, minha famlia, minha me e a todos
os amigos que conquistei nessa jornada de
aprendizado.
 AGRADECIMENTOS

Agradeo acima de tudo a Deus pela sade, perseverana e entusiasmo que mantive nestes
mais de 30 anos de estudos.

Agradeo minha me Zilda Peloche por seus ensinamentos de carter e incentivo ao estudo.

minha esposa Juliana Cavalieri Gonalves Peloche por sua pacincia e apoio durante todo o
processo

Aos meus filhos, Mateus e Leonardo pela pacincia nas ausncias nos feriados, finais de
semana e muitas noites em meio aos livros, computadores e anotaes que levaram a este
trabalho.

Aos meus amigos que sempre me motivam, sugerem e incentivam as concluses, e

principalmente suportam as execues de meus experimentos e ideias.

Em especial a Paulo Ghinato da Lean Way Consulting, por me permitir iniciar esse processo.
Ao amigo Adrien Pizzi, por seu suporte durante a nossa etapa na Medley.

Ao meu orientador, Prof. Dr. Manoel Fernando Martins, pelas recomendaes de leitura, pelas
melhorias no texto e principalmente pela pacincia com tantas mudanas durante a trajetria e
pelos bate papos essenciais minha viso de pesquisador.

todas as pessoas do cho de fbrica e as diferentes empresas que tive a oportunidade de

conviver e aprender e valorizar ao longo de meus quase 20 anos de trajetria profissional.

ACE Seguros por acreditar no projeto e permitir ser objeto do estudo, fundamental para o
avano desta dissertao.
 RESUMO

O mercado de seguros no Brasil e no mundo vem atravessando um crescimento considervel

em seus negcios. Esse crescimento vem acompanhado de um crescente nvel de
sinistralidade, que impacta diretamente o resultado das empresas de seguro, que vem suas
margens de lucro sendo consumidas pelos pagamentos de indenizaes aos clientes
assegurados. Algumas empresas tem uma maior exposio aos riscos de Responsabilidade
Civil, isto , riscos terceiros. Um tipo de indstria suscetvel a essa exposio a indstria
de alimentos. Conceitos e tcnicas de gesto de risco existem para combater essa tendncia de
sinistros no mercado de seguros. Essa dissertao apresenta o desenvolvimento de um projeto
de avaliao e gesto de riscos em uma empresa se seguros, de modo a contribuir para a
melhoria da qualidade do processo de subscrio de uma aplice de seguro de
Responsabilidade Civil, especificamente para a indstria de alimentos, pelo seu elevado risco.
A empresa em questo conta com nove equipes de subscrio, em nove diferentes pases, com
diferentes culturas, valores, exigncias e litigiosidade. Essas importantes diferenas tiveram
impacto na velocidade de avaliao do processo e, consequentemente, impactaram tambm os
resultados obtidos. Foram avaliados resultados quantitativos, como nmero de avaliaes
realizadas pela rea de engenharia, que apresentou um crescimento de 33% e resultados
qualitativos, como a melhoria dos dados de entrada do cliente para as reas de subscrio e
engenharia. Outro resultado qualitativo positivo foi a subscrio de clientes que nem sequer
eram cotados anteriormente e a eliminao do uso de seguro facultativo ou resseguro para
outros clientes. Essa ltima resultar em um resultado quantitativo ao final do exerccio
financeiro do perodo. Como concluso, apresenta-se uma avaliao do processo de mudana
de um modo geral e oportunidades de aprofundamento da pesquisa.

Palavras chave Gesto de riscos, Seguros, Responsabilidade Civil, Foras competitivas,

Competitividade, Lucratividade
 ABSTRACT

The insurance market in Brazil and in the world is passing through a considerable growth in
its business. This growth is followed by an increasing level of claims that impact directly the
results of the insurances companies that faces the challenge of seeing your profitability being
consumed by the payment of indemnity to the insured customers. Some of the customers
companies have bigger exposure to the Casualty risks, third part risks. One type of industry
extremely exposed to those risks is the food industry. There are concepts and risk
management techniques to face this trend of claims. This thesis present the development of a
project to evaluate and manage risks in an insurance company, aiming to contribute to the
quality improvement in the overwriting process of a casualty insurance policy, specifically to
the food industry due to its high hazard. The insurance company mentioned has nine offices
with nine overwriting teams in different countries, with different cultures, values, exigencies
and litigiousness. Those important differences had a big impact in the speed of the
implementation and, consequently, impacted also the obtained results. It has been evaluated
quantitative results, as the number of inquiries to the engineering team, that present a 33%
growth and also qualitative results, as the improvement of input data to the overwriting and
engineering team. Another qualitative positive result was the overwriting of customers that
was not even quoted in the past and finally the elimination of reinsurance to some customers.
The last one will bring a positive result in a near future, by the end of the financial year. To
summarize, it is presented the general overall evaluation process and opportunities of futures
projects.

Key words Risk Management, Insurance, Casualty, Competitiveness forces,

Competitiveness, Profitability
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 As 5 foras competitivas de Porter ........................................................... 23

Figura 2 Fluxograma da situao atual ................................................................... 48
Figura 3 Diagrama de relaes ................................................................................. 52
Figura 4 Figura rica .................................................................................................. 55
Figura 5 Fluxograma da situao proposta ............................................................ 64
Figura 6 Quantidade de consultas para a Engenharia........................................... 65
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Nmero de Aplices e sinistros no Brasil ................................................... 3

Tabela 2 Elementos da definio raiz CATWOE ............................................ 38
Tabela 3 Elementos da definio raiz ...................................................................... 56
Tabela 4 Debate entre participantes ........................................................................ 58
Tabela 4 Debate entre participantes (continuao) ................................................ 59
Tabela 5 Nmero de sinistros em 2016 .................................................................... 69
Tabela 6 Valores pagos em sinistros em 2016 ......................................................... 69
 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

AAF Anlise de rvore de Falhas

ANSP - Academia Nacional de Seguros e Previdncia
APR Anlise Preliminar de Riscos
BRL Reais Brasileiros
CATWOE - Customer Actors Transformations Weltanchauung (or worldview) Owner
Environment
CCP - Controle dos Pontos Crticos
CCQ Crculos de Controle de Qualidade
CD Compact Disk
EUA Estados Unidos da Amrica
FDA Foods and Drugs Administration
FGV Fundao Getlio Vargas
FMEA Failure Mode and Effect Analysis
GQT Gesto pela Qualidade Total
HACCP - Hazard analysis and critical control points
HAZAN Hazard Analysis
HAZOP - Hazard and Operability study
JIT Just in Time
MFV Mapa de Fluxo de Valor
MIT - Massachusetts Institute of Technology
MM milhes
NASA - National Aeronautics and Space Administration
PMI - Project Management Institute
SSA Soft System Analysis
SUSEP Superintendncia de Seguros Privados
VGBL - Vida Gerador de Benefcios Livres
 SUMRIO

1. INTRODUO ................................................................................................................ 1

1.1. Introduo e justificativa ............................................................................................... 1

1.2. Objetivos do trabalho .................................................................................................... 5
1.3. Estrutura do trabalho .................................................................................................... 6

2. REVISO BIBLIOGRFICA ........................................................................................ 8

2.1. Seguro de Responsabilidade Civil................................................................................. 8

2.2. Conceito de Risco ......................................................................................................... 10
2.3. Engenharia de Riscos ................................................................................................... 11
2.4. Conceito de gesto de risco .......................................................................................... 12
2.5. Tcnicas de identificao e avaliao de risco ........................................................... 13
2.5.1. HAZOP ......................................................................................................................... 14
2.5.1.1. Relaes com outras ferramentas de anlises ............................................................ 15
2.5.2. HAZAN ......................................................................................................................... 15
2.5.3. Anlise de Modo e Efeito de Falhas (FMEA) ............................................................ 16
2.5.4. Anlise Preliminar de Risco (APR) ............................................................................ 17
2.5.5. Anlise de rvore de Falhas........................................................................................ 18
2.5.6. HACCP ......................................................................................................................... 19
2.6. Estratgias competitivas .............................................................................................. 21
2.6.1. As cinco foras competitivas de Porter ...................................................................... 22
2.7. Ferramentas da qualidade ........................................................................................... 25
2.8. Lean ou Sistema Enxuto .............................................................................................. 27
2.8.1. Cinco princpios Lean e os sete desperdcios ............................................................. 28
2.8.2. Lean Office.................................................................................................................... 30
2.8.3. Desperdcios no Lean Office ........................................................................................ 31

3. MTODOLOGIA E MTODO DE PESQUISA ........................................................ 33

3.1. Consideraes Gerais ................................................................................................... 33

3.2. Concepo Metodolgica ............................................................................................. 33
3.3. Abordagem.................................................................................................................... 34
3.4. Mtodo de Pesquisa ...................................................................................................... 35
3.5. Tcnica de Pesquisa...................................................................................................... 39
3.5.1. Documentao .............................................................................................................. 40
3.5.2. Entrevista ...................................................................................................................... 40
3.5.3. Entrevistas no-diretivas ............................................................................................. 40
3.5.4. Entrevistas estruturadas .............................................................................................. 41
3.5.5. Histria de vida ............................................................................................................ 41
3.5.6. Observao.................................................................................................................... 41
3.5.7. Questionrio.................................................................................................................. 41

4. PESQUISA DE CAMPO ............................................................................................... 42

4.1. ESTGIO 1: Examinar a situao problema ............................................................ 42

4.2. ESTGIO 2: Construo da figura rica .................................................................... 54
4.3. ESTGIO 3: Imaginar e nomear os sistemas pertinentes e definir suas razes ..... 56
4.4. ESTGIO 4: O modelo conceitual ............................................................................. 57
4.5. ESTGIO 5 e 6: Comparao do modelo com a figura rica e debate entre os
participantes do sistema............................................................................................................ 58
4.6. ESTGIO 7: Implementao das mudanas ............................................................. 59
4.7. Resultados ..................................................................................................................... 65
4.8. Comentrios .................................................................................................................. 68

5. CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................... 70

5.1. Consideraes quanto ao mtodo de pesquisa ........................................................... 70

5.2. Consideraes quanto sistemtica proposta e pesquisa de campo..................... 70
5.3. Proposies para trabalhos futuros ............................................................................ 71

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................. 73

ANEXOS ................................................................................................................................. 79

ANEXO 1 QUESTIONRIO PARA COTAO DE SEGURO 80

 1

1. INTRODUO

Este captulo tem o objetivo de apresentar as consideraes iniciais e a

justificativa para a realizao do trabalho, bem como os objetivos gerais e especficos e a
estrutura do mesmo.

1.1. Introduo e justificativa

O mercado de seguros tem como sua principal premissa assumir riscos. Como
qualquer ramo e empresa, as seguradoras tambm querem encontrar uma forma de oferecer
produtos e servios que sejam rentveis para seus acionistas e colaboradores.
Entre meados da dcada de 70 e fins da dcada de 80, o mercado de seguros,
previdncia privada e capitalizao se encontravam estagnados. Inflao elevada, regulao
inibidora da competio e cultura nacional desacostumada com os seguros constituam os
principais entraves. De 1990 para c, o mercado mudou bastante. Os governos concederam s
seguradoras maior liberdade de fixao de preos e demais condies das aplices, diversas
companhias internacionais passaram a operar no Brasil, a oferta de produtos se diversificou e
a maior concorrncia trouxe benefcios para os consumidores na forma de queda de prmios
(TUDOSOBRESEGUROS, 2015).
A importncia do setor ultrapassa, em muito, a expresso numrica. Com
efeito, a vida cotidiana, como a conhecemos desde a Revoluo Industrial, seria impossvel
sem os seguros. As empresas no poderiam aceitar riscos como fazem presentemente,
portanto, seus investimentos seriam severamente restringidos e, com eles, a expanso futura
das economias. Mercados inteiros entrariam em colapso: basta imaginar o que ocorreria com a
venda de automveis, com o mercado de crdito e com o comrcio exterior se no houvesse o
apoio dos seguros. A indstria de seguros, crescentemente, suplementa o Estado no
fornecimento de servios cruciais nas reas de sade e de seguridade social e, ao fazer isso,
permite que o Estado concentre ateno e recursos no atendimento s necessidades das
camadas mais pobres da populao (TUDOSOBRESEGUROS, 2015).
O mercado de seguros no Brasil fortemente concentrado em trs sub-ramos:
seguro sade, seguros de pessoas (vida, acidentes e previdncia) e automveis. Juntos estes
seguros detiveram 84,4% da receita em 2013. No entanto, o mercado tem crescido
significativamente em ramos no tradicionais como patrimonial, transporte, riscos financeiros,
habitacional, rural e outros (TUDOSOBRESEGUROS, 2015).
 2

O ramo vida, que engloba seguros de pessoas e contribuies de previdncia,

um dos mais importantes do mercado, com 34,9% da receita total de prmios. Mas existem
importantes diferenas dentro desse grupo. O produto mais importante o que agrega seguro
de vida e plano de previdncia, chamado Vida Gerador de Benefcios Livres (VGBL).
No ramo no vida, o seguro mais importante o de sade, seguido do seguro
automvel e do seguro patrimonial. O seguro de automveis j foi o mais importante do pas,
mas nos ltimos anos perdeu participao para outros ramos. Isso est relacionado ao
crescimento da demanda por produtos de previdncia e ao aumento da competio entre as
seguradoras de automveis, o que barateou os prmios e diminuiu a receita.
O seguro de riscos financeiros protege os contratantes (empresrios, locatrios
etc) contra perdas derivadas de desrespeito a clusulas contratuais, uma preocupao que
aumenta medida que a economia se reativa.
O seguro rural um importante instrumento de poltica agrcola, por permitir
ao produtor proteger-se contra perdas decorrentes, principalmente, de fenmenos climticos
adversos. Tal seguro teve grande avano com a criao do Programa de Subveno ao Prmio
do Seguro Rural no qual de 40% a 70% do prmio do seguro so garantidos pelo governo
federal (TUDOSOBRESEGUROS, 2015).
O seguro habitacional uma garantia fundamental para o crdito imobilirio,
com benefcios para todas as partes envolvidas. Garante que a famlia permanea com o
imvel na falta do muturio por morte ou invalidez permanente. E para a instituio financeira
que concedeu o financiamento, a quitao da dvida. Tambm garante a indenizao ou a
reconstruo do imvel, caso ocorram danos fsicos causados por riscos cobertos.
O resseguro o seguro do seguro e tem papel fundamental para o
desenvolvimento do mercado. Numa seguradora, o risco excedente ao limite tcnico deve ser
transferido outra empresa via operaes de cosseguro e/ou resseguro e retrocesso, no caso
dos resseguradores. O resseguro a terceirizao do seguro, uma estratgia de mitigao de
riscos muito usada por empresas de seguro.
O seguro de responsabilidade civil tem como principal objetivo proteger o
segurado na hiptese do mesmo ser responsabilizado, judicialmente ou por meio de
reclamao direta, por ter causado danos materiais, corporais ou morais involuntrios a
terceiros.
Com base no levantamento realizado e disponibilizado pela SUSEP (2014),
possvel identificar que, no Brasil, o nmero de aplices de seguro de responsabilidade civil
acumulado est aumentando e o numero de sinistros nesse mesmo ramo acompanha essa
 3

curva com uma leve tendncia de aumento. Em termos percentuais, a sinistralidade, razo
entre prmios lquidos das aplices e gastos com sinistros, percebe-se uma leve tendncia de
aumento, o que est demonstrado na tabela 1 a seguir:

Tabela 1 Nmero de Aplices e sinistros no Brasil

Ano Prmios (MM R$) Sinistros (MM R$) Sinistralidade
2009 459 156 33,98%
2010 501 131 26,14%
2011 642 194 30,21%
2012 697 233 33,42%
2013 778 290 37,27%

Fonte: SUSEP (2014)

Uma seguradora obtm lucro quando vende uma aplice de seguro e a mesma
no tem nenhum sinistro durante sua vigncia, ou seja, quanto menor for a sinistralidade,
maior o lucro da seguradora. Apesar de ser uma proteo para as empresas que contratam,
nenhum segurado gostaria de utilizar o seguro. Dependendo da gravidade do sinistro, as
empresas conseguem, atravs do seguro, uma reduo nos valores perdidos com o mesmo. H
um desgastante processo de reconstruo que as empresas passam que no existe cobertura.
Uma seguradora uma empresa que visa obter lucro atravs da prestao de
servios. Porter (1999) sugere que so cinco as foras que governam a competio em um
setor: as manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes, o poder de negociao
dos clientes, o poder de negociao dos fornecedores, a ameaa de novos produtos e servios
e a ameaa de novos entrantes. Assim, uma boa avaliao dos riscos de cada cliente poderia
ser uma oportunidade de aumento do nvel de competitividade da seguradora, pois tem
impacto direto nas cinco foras competitivas de Porter.
Tendo como referencia as palavras Ferraz et. al. (1996), competitividade
resume-se em:
capacidade da empresa formular estratgias concorrenciais baseadas
principalmente em investimentos em gesto, recursos humanos, produo e inovao que
lhe permitam ampliar ou conservar uma posio sustentvel no mercado.
Deste modo, Ferraz et al. (1996), colocam em foco a capacidade de ao
estratgica como a base da competitividade dinmica empresarial. Haja vista, sabido que as
empresas competem de vrias formas: atravs da vantagem em preos, qualidade, marca,
 4

habilidade de servir ao mercado, reputao de confiana, esforo de venda, diferenciao de

produtos, etc.
Para as seguradoras no diferente. Os fatores que impactam a
competitividade e a lucratividade so os mesmos de outros negcios. Assim, essas empresas
tambm devem buscar alternativas de se manter sempre frente de seus concorrentes, atravs
das citadas formas. Assim, tanto para o segurado quanto para a seguradora, a gesto e
avaliao de riscos so alternativas extremamente atraentes. De um lado temos um segurado
que sabe quais medidas de correo ou contingencia deve tomar para reduzir a chance de um
risco se tornar um sinistro. Do outro lado, temos a seguradora, que oferece esse servio e
obtm frutos atravs da reduo da sinistralidade e consequente aumento da lucratividade.
Segundo Kartam e Kartam (2001), a anlise e a gesto do risco passaram a ser consideradas
como partes importantes do processo de tomada de deciso nas empresas.
Em um levantamento de dados realizado com colegas engenheiros que
trabalham nas principais seguradoras do mundo com operaes em Santiago do Chile, atravs
de um roteiro encaminhado por e-mail pelo autor, foi possvel constatar que 60% das
seguradoras no tem uma rea especifica de gesto de riscos para responsabilidade civil.
Nessas empresas, a responsabilidade de avaliar o risco no cabe engenharia, mas sim a rea
comercial, que, na maioria das vezes, no possui a formao tcnica necessria para efetuar a
avaliao adequadamente. Existe ento uma oportunidade de oferecer um servio de gesto e
avaliao de riscos e fazer com que isso seja um diferencial competitivo.
Fruto da busca constante de produtividade, competitividade e diversidade,
surgem alguns impactos inerentes, que para as empresas do ramo de seguro so conhecidos
como riscos.
Um exemplo tpico so os trabalhadores que acabaram sofrendo os impactos
destas novas regras e processos produtivos em suas atividades e ambientes ocupacionais.
Mesmo que na perspectiva de um analista produtivo externo (ou para quem lidera porm, no
executa o trabalho), isso signifique a incluso de pequenas e imperceptveis mudanas na
organizao do processo de trabalho, para aqueles que o executam, tais mudanas podem
implicar em grandes exigncias em termos de esforos e desgaste da sade, pois segundo
Lacaz e Sato (2000), mquinas perigosas, processos de trabalho penosos, barulho e produtos
qumicos configuram as situaes de trabalho encontradas nas fbricas.
Esses riscos para os trabalhadores e terceiros tem impacto para a indstria de
seguros pois podem gerar demandas de responsabilidade civil patronal, ou seja, uma demanda
 5

por parte dos trabalhadores devido as condies de trabalho. Essa demanda dos trabalhadores
pode se tornar um sinistro para a seguradora.
Outro risco inerente que pode gerar demandas para a indstria de seguros
atravs da responsabilidade civil so as instalaes de terceiros, que, em um eventual incndio
em uma planta vizinha, poderia causar danos s instalaes vizinhas e assim, gerar um sinistro
para a seguradora.
Outro tipo de risco que pode gerar um sinistro de responsabilidade civil a
segurana e qualidade dos produtos. Dessa forma, o desenvolvimento de gesto da qualidade
total e seguimento de normas internacionais so extremamente relevantes para avaliar o nvel
de maturidade e controle de segurana e qualidade dos produtos manufaturados por uma
empresa.
Pela crescente sinistralidade na rea de responsabilidade civil apresentada pela
SUSEP e por uma falta de sistemtica das empresas do ramo de seguro em conduzir as
avaliaes de risco na rea de responsabilidade civil, esse trabalho visa apresentar um modelo
que poderia contribuir para uma melhoria operacional.
Para tal, sero utilizados tcnicas e conceitos da Engenharia de Produo para
auxiliar a pesquisa-ao. Algumas das ferramentas da qualidade sero utilizadas em conjunto
com alguns conceitos e modelos de gesto do Lean Office.

1.2. Objetivos do trabalho

Objetivo Geral:

Este trabalho tem como objetivo principal propor uma sistemtica para
avaliar riscos com impacto em Responsabilidade Civil, a fim de auxiliar a empresa
seguradora a entender os riscos da empresa assegurada, prever possveis impactos e fazer a
gesto adequada.

Objetivos Especficos:

Como objetivos especficos, pretende-se:

a) realizar um diagnstico do processo de avaliao de riscos na seguradora

estudada;
 6

b) identificar os principais problemas e dificuldades encontrados para avaliar

riscos na seguradora estudada;
c) propor um modelo conceitual a fim de auxiliar a seguradora na identificao
de riscos nos seus clientes;
d) auxiliar a empresa na implementao desse modelo;
e) acompanhar as melhorias obtidas aps a interveno;
f) identificar as principais mudanas e benefcios decorrentes da implantao
do modelo.

1.3. Estrutura do trabalho

O trabalho composto por seis captulos: introduo, reviso bibliogrfica,

metodologia e mtodo de pesquisa, caracterizao do objeto de estudo, pesquisa de campo, e
consideraes finais (Figura 2.3).
O captulo 2, Reviso Bibliogrfica, apresenta uma reviso da literatura sobre
o tema, registrando os conceitos tericos que serviram como base para o desenvolvimento do
trabalho. A reviso aborda os seguintes temas:
a) Seguro de Responsabilidade Civil
b) Gesto de Risco
c) Tcnicas de identificao e avaliao de risco
O captulo 3 Metodologia e Mtodo de Pesquisa, discorre sobre as
abordagens dos mtodos de pesquisa, apresenta a escolha do mtodo utilizado neste trabalho
e apresenta a estrutura da pesquisa.
O captulo 4, Caracterizao do Objeto de Estudo, traz uma breve
apresentao do setor e a caracterizao das empresas estudadas, com relao estrutura,
processos e sistemas de gesto.
O captulo 5, Pesquisa de campo, apresenta a sistemtica proposta, a coleta
de dados necessrios para a anlise e proposio, a descrio do desenvolvimento da
investigao, bem como a anlise dos resultados obtidos na pesquisa juntamente com as
proposies para melhoria.
O captulo 6, Consideraes Finais, apresenta a anlise de fechamento da
pesquisa realizada e estabelece algumas proposies para trabalhos futuros.
O esquema com a estrutura do trabalho est demonstrado na figura 1.1:
 7

Figura 1. 1 - Estrutura do Trabalho

DEFINIO DA SITUAO PROBLEMA E

FORMULAO DOS OBJETIVOS (GERAL Captulo 1
E ESPECFICOS)

REVISO
REVISODA
DALITERATURA
LITERATURA
Captulo 2

REVISO
REVISODA
DAMETODOLOGIA
METODOLOGIAEEDODO
MTODO DE PESQUISA E ELABORAO
DO
DOMODELO
MODELOAASER
SER APLICADO
APLICADONO
NO
Captulo 3
ESTUDO
ESTUDO

PESQUISA DE CAMPO
Captulo 4

CONSIDERAES FINAIS
PESQUISA DE CAMPO Captulo 5
 8

2. REVISO BIBLIOGRFICA

Neste captulo apresentada a reviso bibliogrfica sobre os temas relevantes a

esse trabalho. Primeiramente feita uma definio de seguro de responsabilidade civil, de
risco e gesto de risco e de alguns mtodos de avaliao de riscos e confiabilidade.
Com a proposta de demonstrar que a proposta tem impacto direto em aumento
de competitividade, se definem as estratgias competitivas tambm.
Como o processo de implementao passa por um processo de mudana,
algumas tcnicas e conceitos de facilitao de processo de mudana tambm foram
explorados, atravs de ferramentas da qualidade e Lean ou Sistema Enxuto.

2.1.Seguro de Responsabilidade Civil

A responsabilidade civil parte do posicionamento que todo aquele que violar

um dever jurdico atravs de um ato lcito ou ilcito, tem o dever de reparar, pois todos tm
um dever jurdico originrio o de no causar danos a outrem. Ao violar este dever jurdico
originrio, passamos a ter um dever jurdico sucessivo, o de reparar o dano que foi causado.
(CAVALIERI, S., 2008).
Para Pereira (1998), o objetivo da Responsabilidade civil reparar o dano
causado que tenha levado a diminuio do bem jurdico da vtima, sendo que sem dano no h
reparao, s podendo existir a obrigao de indenizao quando existir dano, que pode ser de
ordem material ou imaterial.
O seguro de responsabilidade civil se diferencia da mecnica regular de outras
aplices. Em termos gerais, este seguro tem como objeto cobrir danos inferidos a terceiros,
sempre que estes se produzam com culpa ou negligencia do assegurado. Este seguro cobre o
pagamento das indenizaes pecunirias quando se civilmente responsvel pela morte de
terceiros ou as leses corporais causadas s mesmas.
O seguro de responsabilidade civil pode ser individual ou contratado de forma
coletiva. Este ltimo caso se d com facilidade nas empresas, onde o empregador contrata um
seguro coletivo para seus trabalhadores, em caso de danos com culpa ou negligencia.
Existe uma grande variedade de coberturas no seguro de responsabilidade civil.
Como referncia, citam-se algumas:
 9

- Responsabilidade civil profissional: mdicos e outras profisses relacionadas,

arquitetos, engenheiros, contadores, advogados;
- Responsabilidade civil para diretores e executivos de empresas (chamado
D&O), destinado a cobrir prejuzos que provoquem esses cargos por toda gesto negligente;
- Responsabilidade civil derivada da proteo de dados pessoais ou
corporativos;
- Responsabilidade civil para empresas por setor: entidades financeiras,
prestadores de servio de certificao de assinatura eletrnica, operador de terminal martimo,
liquidadores de sinistros;
- Responsabilidade civil por casos de contaminao ou poluio;
- Responsabilidade civil patronal por acidentes sofridos por trabalhadores;
- Responsabilidade civil de produtos: cobre os danos causados por um produto
ao consumidor;
- Responsabilidade civil geral: cobre os danos causados pelo assegurado s
instalaes de terceiros;
O seguro de responsabilidade civil pode ser de grande utilidade em nossa
sociedade se observamos como um mecanismo de absoro de custos para vtimas afetadas
por danos. Em todo caso, a vantagem comparativa do seguro de responsabilidade civil
consiste em abarcar variadas situaes de responsabilidade, sobretudo cobrindo os
assegurados no exerccio habitual de sua profisso. Em muitas ocasies, para o exerccio de
uma atividade dada, se exige a contratao de aplices de responsabilidade civil.
importante considerar que a aplice de responsabilidade civil no cobre
eventos que ocorram por caso fortuito ou fora maior, salvo que ocorra negligencia do
assegurado.
Por ter uma grande variedade de coberturas possveis, essencial um bom
entendimento por parte da seguradora e por parte do assegurado, do tipo de aplice que est
sendo contratada. Somente com esse entendimento ambas as partes tm condies de saber se
estaro devidamente amparadas em caso de um eventual sinistro. Para o assegurado, conhecer
essas coberturas d a segurana necessria para desenvolver o negcio normalmente. Para a
seguradora, conhecer as coberturas e o cliente, permite prever os possveis impactos que
eventuais sinistros trariam ao negcio e possibilita tomar medidas de contingencia para evitar
problemas.
Uma maneira de conhecer o cliente atravs da anlise e gesto de riscos, isto
, entender os riscos no cliente, entender como o cliente gerencia esses riscos e, em
 10

consequncia, poder fazer a gesto interna desses riscos, na seguradora. Esse o papel
fundamental da rea de engenharia de risco em uma seguradora.

2.2.Conceito de Risco

Machado (1987) estudou a origem etimolgica da palavra e concluiu que esta

se encontra associada ao castelhano riesgo, sinnimo de perigo. Atualmente o termo risco
continua a ser associado a perigo ou perda. Todos os dicionrios o definem nesse sentido. O
Dicionrio da Lngua Portuguesa Contempornea define risco como a possibilidade de
inconveniente ou fatalidade.
Segundo Miller e Lessard (2001) o risco a possibilidade de ocorrncia dos
eventos, assim como os seus impactos e interaes dinmicas se revelarem diferentes do que
havia sido antecipado.
Hillson (2002) chama ateno que apesar de a maioria dos autores
caracterizarem o risco como uma ameaa, este tambm pode, e deve, ser encarado como uma
oportunidade. Quando se aposta na loteria, estamos apostando no risco de ganhar. Mas
efetivamente, quando os riscos se materializam, na generalidade so ameaas. Fazer um bom
balano de riscos entre ameaas e oportunidades uma perspectiva inovadora que poder
agregar valor ao nosso projeto, segundo Khknen e Artto (2001).
De acordo com Frame (2003) uma situao arriscada pode ser vista segundo
duas perspectivas diferentes: possvel ganhar e tambm possvel perder. Se escolhermos um
investimento mais arriscado, podemos extrair dele bastante mais benefcios, mas caso no
corra tudo como previsto, os prejuzos associados a esta tomada de deciso seriam tambm
eles bastante mais avultados.
O Project Management Institute - PMI (2013) define risco como um evento ou
condio incerta que, se ocorrer, ter um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um
objetivo do projeto, como tempo, custo ou qualidade.
Mbachu e Vinasithamby (2005) defendem que a definio de risco no mbito
da gesto de projetos tem de ser feita atravs de uma definio priori e uma posteriori:
Priori: o risco a probabilidade de que o que esperado possa no ser
realizado, o que obviamente conduz a prejuzo ou perda se os resultados
diferirem consideravelmente do que era previsto;
 11

Posteriori: implica a avaliao do risco como o atual prejuzo sofrido como

resultado do no cumprimento de metas ou objetivos devido a
circunstncias controlveis ou incontrolveis.
Todos ns convivemos diariamente com riscos, mas a nossa capacidade
analtica que nos protege ao mesmo tempo que nos d a oportunidade de demonstrar que
existe uma alternativa mais segura e eficaz em termos de custo ou benefcios, perante as
vrias situaes a que a sociedade industrializada nos expe (VEAK, 1992).
O risco traduz a incerteza e o seu impacto. A incerteza, por si s, no conduz
ao risco, a incerteza aliada ao impacto das consequncias que leva a situaes de risco
(HULL, 1992).
Os riscos com que as organizaes se deparam podem ser de vrios tipos e de
diferentes naturezas. Alguns autores consideram trs grandes tipos de riscos: pessoais, sociais
ou ambientais. Os riscos pessoais so aqueles que lesam a integridade fsica das pessoas. Os
riscos sociais afetam grupos de habitantes de determinada regio. Por sua vez, os riscos
ambientais, tm impacto no meio ambiente (BARATA et al, 2001).
Hull (1992) destaca a importncia da identificao dos riscos especialmente na
fase de projeto. Ressalta tambm a importncia desta identificao durante a fase de operao,
de forma a definir planos de manuteno adequados. Em ambos os casos, deve ser
desenvolvido um plano de gesto do risco eficaz que assegure a eliminao dos riscos ou a
sua reduo para nveis aceitveis.

2.3.Engenharia de Riscos

extremamente difcil acessar a internet ou ligar a televiso e no se dar conta

do quo perigoso o mundo em que vivemos. Em 1984 um acidente em uma planta em
Bhopal, India, matou 2.500 pessoas. Um terremoto de magnitude 9.0 resultou em um tsunami
em 2011, no Japo, resultou em exploses em uma usina nuclear, deixando mais de 100.000
desabrigados. Em 2011, um trem bateu de frente com outro trem na China. Em 2010, uma
empresa de leo do Golfo do Mxico foi responsvel pelo maior acidente ambiental da
histria, tendo um prejuzo de aproximadamente 41 bilhes de dlares. Em 2015, o
rompimento da barragem de rejeitos da mineradora Samarco, despejou toneladas de dejetos
nos rios e mares, deixando milhares de pessoas desabrigadas.
Alguns desses acidentes aconteceram h muitos anos atrs, outros foram mais
recentes. Muitos deles cruzaram barreiras internacionais e afetaram a vida de milhes de
 12

pessoas, como o acidente de Chernobyl, por exemplo. Alguns acidentes s tiveram efeito
local. Muita gente j morreu e muitas outras foram feridas.
Para Bahr (1999), o fato de a tecnologia estar avanando rapidamente
combinado com o fato da crescente presso e competitividade dos negcios faz com que
novos produtos tenham que ser lanados no mercado em um intervalo de tempo cada vez
menor. Para Bahr (1999) o problema se torna evidente: como fazer produtos com qualidade,
baratos, rpida e ainda assim, seguros? Como os engenheiros projetam com essa realidade se
eles nunca foram preparados para isso?
Assim como vrios outros problemas de engenharia, esse problema tambm
tem soluo. E a soluo uma avaliao sistemtica de engenharia e uma abordagem
metdica de gesto de riscos (BAHR, N., 1999).
Engenharia de risco um processo sistemtico, estatstico e holstico que
forma parte da avaliao completa do risco, suas polticas e procedimentos e direciona
esforos de mitigao, eliminao ou preveno (GHEORGHE & MOCK, 1999). Para Bahr
(1999), a engenharia de riscos um termo genrico para o estudo do sistema, definio dos
aspectos perigoso no sistema e correo dos mesmos.
Para empresas do ramos de seguro, a misso da Engenharia de Risco prover
aos clientes uma avaliao dos fatores crticos de risco para auxiliar a seleo, aquisio e
reteno de negcios lucrativos. Atravs de solues pragmticas, avaliao dos sistemas de
gesto de riscos e recomendaes de engenharia, o nvel de perdas pode ser reduzido. Para tal,
importante conhecer as principais tcnicas de identificao e avaliao de riscos, que podem
ser usadas ou avaliadas durante o processo de avaliao e investigao de riscos por parte da
seguradora.

2.4.Conceito de gesto de risco

Qualquer projeto possui um pouco de incerteza. A funo fundamental da

Gesto do Risco tratar desta incerteza, para saber como lidar com esta e tentar compreender
a sua influncia no projeto. Os riscos do projeto podem ser vistos como ameaas ou como
oportunidades, pelo que, face primeira situao, o risco dever ser atenuado, enquanto face
s oportunidades teremos um risco calculado que poder trazer, por exemplo, vantagens
competitivas para um produto ou empreendimento, com consequentes benefcios nos custos e
duraes das atividades (ESTRELA, 2008).
 13

A simples identificao dos riscos no garante a eliminao ou diminuio dos

mesmos, tampouco das suas consequncias e impactos, sejam eles positivos ou negativos
(ESTRELA, 2008).
Para Fortunato (2013) errado identificar riscos somente no incio do projeto,
e apenas monitorizar o seu estado, e consequente progresso destes. A lista inicial de riscos
deve ser revista com periodicidade, para adicionar qualquer risco recm-identificado, ou
alterar os j definidos.
De acordo com ztas e kmen, (2005 citado por Fortunato 2013) a gesto de
riscos pode ser definida como um procedimento sistemtico de controle dos eventos que
previsivelmente afetam um determinado investimento ou projeto. Esta definio estendeu-se
posteriormente ao ciclo de vida de um projeto, dando origem gesto de riscos de projetos
(ZAFRA-CABEZA et al, 2007 apud FORTUNATO, 2013).
Para Fortunato (2013), levando-se em considerao o surgimento de um
procedimento para o processo de gesto de riscos, tornou-se importante a instituio de
diretivas globais neste mbito. O Project Management Institute (PMI), atravs da sua
publicao Project Management Body of Knowledge Guide (2013), tem desempenhado um
importante papel no estabelecimento de ferramentas de gesto de riscos.
Segundo Kutsch e Hall (2005 citado por FORTUNATO 2013), os objetivos da
gesto de risco so reduzir os impactos dos eventos adversos ou inesperados e no previstos
no projeto. Nesse sentido fundamental aprender a aceitar esses resultados como parte da
realidade e preparar-se para reduzir os riscos, sempre que possvel, de forma sistemtica e
metodolgica, por meio das tcnicas da gesto de risco.

2.5.Tcnicas de identificao e avaliao de risco

As tcnicas para identificao de riscos - para identificar se um risco est ou

no est presente em um processo - e as tcnicas para avaliar esses riscos esto normalmente
em conflito. A figura 2.1 mostra as principais diferenas entre ambas.
Alguns riscos so bvios de se identificar. Por exemplo, um fabricante de
xido de etileno tem o obvio risco de exploso se fizer uma mistura com propores
inadequadas. Algumas construes do passado foram feitas baseadas na premissa do vamos
ver o que acontece. So perigosos, pois deveramos identificar riscos antes que acidentes
ocorram.
 14

Para identificao de riscos os check-lists so muito uteis, mas tem a

desvantagem de restringir-se aos itens da lista o que leva nossa mente a limitar-se. So mais
satisfatrios quando no h inovao e os riscos j foram identificados anteriormente e menos
satisfatrios quando se trata de um novo produto ou processo.
Por essa razo que muitas indstrias preferem usar uma tcnica mais criativa e
de mente aberta que conhecida como HAZOP.

2.5.1. HAZOP

A tcnica se originou na Diviso de Qumicos Orgnicos Pesados da ICI que

era a maior empresa britnica do ramo qumico. Em 1963 um time de trs pessoas se reuniu
trs vezes por semana durante quatro meses para estudar o projeto de uma planta para
produo de fenol. Comearam com uma tcnica chamada Exame critico que buscava
alternativas, mas que acabou se transformando em uma busca por desvios e problemas. O
mtodo foi posteriormente difundido na empresa que passou a chama-lo de estudos de
operacionalidade e tornou-se o terceiro passo do estudo de riscos.
Hazop uma sigla do ingls que significa Hazard and Operability study que
traduzido seria Estudo de Operao e Riscos. Para Kletz (2006) um mtodo recomendvel
para identificar riscos e problemas como preveno a eficincia da operao. Hazop uma
tcnica que permite que os participantes deixem a imaginao livre e pensem em todas as
maneiras em que os riscos ou problemas operacionais possam aparecer, mas, para reduzir a
chance que algo seja esquecido, feito de maneira sistemtica. O estudo feito por um time
de modo que cada um consegue estimular ao prximo e construir atravs de suas ideias.
Para Norhayati (2003), a base do HAZOP um exame de palavras guia que
uma busca deliberada por falhas decorrentes do esboo do projeto. Para facilitar esse exame,
um sistema dividido em vrias partes de modo que cada parte do esboo possa ser definida
de forma adequada. O tamanho de cada parte escolhida depende da complexidade de cada
sistema e da severidade do risco. Em sistemas complexos ou em sistemas com alto risco, as
partes analisadas tendem a ser menores. Em sistemas mais simples ou em sistemas com risco
mais baixo, o uso de partes maiores facilitam o estudo.
Para Kletz (2006), o mtodo HAZOP deve ser utilizado, preferencialmente, na
fase de projeto de novos sistemas quando j se dispe dos fluxogramas de engenharia e de
processo da instalao ou durante ampliaes ou modificaes de sistemas j em operao.
Para Norhayati (2003), os estudos HAZOP so mais adequados em fases mais avanadas do
 15

desenho detalhado que permite observar operaes de utilidades e quando modificaes so

feitas.
De qualquer forma, hoje em dia existem experincias de aplicaes em
diferentes ciclos de vida de um projeto, desde fases iniciais, passando por fases intermedirias
e at mesmo em fases finais.

2.5.1.1. Relaes com outras ferramentas de anlises

HAZOP deve ser usado em conjunto com outros mtodos de analise de

dependncia como Anlise de Modo e Efeito de Falhas (FMEA) e Anlise de rvore de
Falhas. Essa combinao deve ser utilizada quando:

a anlise HAZOP claramente indica que o desempenho de um determinado

item do equipamento critico e necessita ser examinado em considervel
profundidade, o HAZOP pode ento ser mais til complementado por um
FMEA do equipamento;

se examinou um elemento ou caracterstica singular de desvio pelo HAZOP

e foi decidido avaliar o efeito dessa caracterstica usando a tcnica da
rvore de Falhas ou ainda para quantificar os efeitos tambm usa-se a
rvore de Falhas.

HAZOP essencialmente um sistema de abordagem com foco no sistema,

oposto ao FMEA que tem uma abordagem focada no componente. FMEA inicia com uma
possvel falha de um componente e ento procede a investigao das consequncias dessa
falha no sistema como um todo. Dessa forma, a investigao unilateral, da causa para a
consequncia. Isso diferente conceitualmente quando comparado ao estudo HAZOP que se
preocupa em identificar possveis desvios no design e ento proceder em duas direes, uma
para encontrar as causas potencias e outra para deduzir suas consequncias.

2.5.2. HAZAN

HAZAN ou Hazard Analysis tem como objetivo a aplicao de mtodos

quantitativos para problemas de segurana.
 16

De acordo com Kletz (2006), ao investir mais e mais dinheiro em segurana

no necessariamente significa que teremos um negcio mais seguro, com menos riscos. Na
verdade, h tanto dinheiro gasto em segurana que ningum sofre acidente, mas tambm no
h lucro, at chegar ao estgio que o gasto em segurana to grande que os produtos tornam-
se caros e, consequentemente, o negocio fica invivel.
Evidentemente a falta de investimentos ou a pouca quantidade de
investimentos em reduo de riscos traz a consequncia de maior probabilidade de acidentes e
perdas, comprometendo o resultado financeiro das empresas.
O HAZAN serve exatamente para determinar essa linha de corte entre pouco
investimento e muito e desnecessrio investimento. Tambm conhecido como Quantitative
Risk Assessment (QRA) e Probabilistic Risk Assessment (PRA).
Enquanto o HAZOP uma tcnica que pode e deve ser aplicada para cada
novo projeto ou uma grande modificao, o HAZAN uma tcnica mais seletiva. No
necessrio nem tampouco possvel quantificar todos os riscos em uma planta. Infelizmente a
preciso do clculo acaba iludindo algumas autoridades que fazem com que seja necessrio
avaliar todos os riscos em alguns pases.
HAZAN mostra mais do que simplesmente o tamanho do risco. Especialmente
se usado em conjunto com outras tcnicas, mostra como o risco aparece, quais os principais
fatores de gerao do risco e quais seriam os fatores mais importantes para reduzir os riscos.
Mais ainda, ajuda a alocar os recursos de maneira mais efetiva.
Quando o HAZAN foi usado pela primeira vez no final dos anos 1960 e incio
dos anos 1970, foi aplicado apenas em problemas bem definidos, onde dados de boa
confiabilidade estavam disponveis. Posteriormente, foi estendido para diversos outros tipos
de problemas, com definies e dados bem mais pobres.

2.5.3. Anlise de Modo e Efeito de Falhas (FMEA)

Anlise de Modo e Efeito de Falhas (FMEA) o mtodo passo a passo para

identificao de todas as falhas possveis em um desenho ou em um processo de produo ou
montagem de um produto ou servio. Modo de Falhas significa o caminho ou modos que
algo pode falhar. Falhas so quaisquer erros ou defeitos, especialmente os que afetam o
consumidor final e podem ser potenciais ou reais. (TAGUE, 2004).
Anlises de Efeitos refere-se aos estudos das consequncias dessas falhas.
Falhas so priorizadas de acordo com a seriedade das consequncias, com a frequncia com
 17

que ocorrem e com a facilidade ou no de sua deteco. O proposito do FMEA gerar aes
para eliminar ou reduzir as falhas, iniciando do nvel mais alto de prioridade.
Anlise do modo e efeitos das falhas tambm documenta o conhecimento atual
e aes sobre os riscos de falhas, para o uso em melhoria continua. FMEA usado durante a
fase de design para prevenir falhas. Posteriormente usado para controle, antes e durante o
processo de operao. De forma ideal, o FMEA comea durante a fase inicial do design
conceitual e continua durante todo ciclo de vida do produto ou servio.
Segundo Wei (1991), a finalidade deste mtodo efetuar uma anlise
sistemtica e crtica dos modos de falha de instalaes e equipamentos e das suas causas, de
forma a avaliar a segurana dos vrios sistemas e componentes, analisar o efeito de cada
modo de falha e identificar aes corretivas.
Iniciou nos anos 1940s pelo exercito Americano e posteriormente foi
desenvolvido pelas indstrias aeroespaciais e automotivas. Vrias indstrias mantem padres
formais de FMEA.
Os tipos de FMEA mais utilizados so:
- FMEA de projeto: quando um processo, produto ou servio est sendo
desenhado ou redesenhado, aps o desdobramento da funo qualidade.
- FMEA de processo: quando um processo existente, produto ou servio est
sendo aplicado de uma maneira diferente. Antes de desenvolver planos de controle de um
novo ou modificado processo.
- FMEA de sistema: quando os objetivos de melhoria so planejados para os
processos existentes, produtos ou servios. Quando a analise de falhas de um produto,
processo ou servio necessrio. Periodicamente durante o ciclo de vida de um produto,
servio ou processo.

2.5.4. Anlise Preliminar de Risco (APR)

Tambm denominada Anlise Preliminar de Perigos, a APR foi desenvolvida

no incio dos anos 60 na rea militar e na aeronutica, particularmente para reviso de novos
sistemas de msseis. A necessidade surgiu do fato de estes sistemas operarem com
combustveis lquidos altamente perigosos, traduzindo-se num risco extremamente elevado.
Desde ento, muitas outras indstrias tm vindo a utilizar este mtodo.
A APR uma anlise semi-quantitativa de identificao e anlise de riscos,
frequentemente utilizada durante a fase de concepo e desenvolvimento de um sistema de
 18

forma a identificar os perigos que podero surgir na fase operacional e a definir requisitos de
segurana com maior rigor. tambm muito til para a reviso geral de sistemas j
operacionais, permitindo a deteco de perigos que por vezes passam despercebidos (AUBRY
et AL, 2007 apud FERREIRA, 2008).
Segundo Ferreira (2008), a APR utilizada como precedente de outros
mtodos mais detalhados, tendo em conta que no considerado um mtodo muito
aprofundado. Como levada a cabo nas fases preliminares dos projetos, por vezes pode haver
escassez de informao sobre muitos procedimentos e detalhes finais.
Assim, muito difcil tomar decises objetivas, pois anlise efetuada com
base em informao subjetiva e em opinies de especialistas (Klim, 2004). Em sistemas j
conhecidos, este mtodo pode ser utilizado de modo auxiliar. No geral, esta anlise pretende
identificar os perigos que se podero traduzir em eventos indesejados, definir cenrios de
acidentes e determinar os riscos do sistema em estudo.
Os perigos so classificados de acordo com a sua gravidade e frequncia e
definem-se medidas preventivas e/ou corretivas para os riscos. Usualmente, as reas onde a
frequncia mais elevada e as consequncias mais graves dado um maior nfase. Desta
forma, uma Anlise Preliminar dos Perigos/Riscos fornece informao relevante para a
tomada de deciso (Klim, 2004).

2.5.5. Anlise de rvore de Falhas

A metodologia AAF foi desenvolvida por H.A. Watson dos laboratrios Bell
Telephone em 1961, a pedido da Fora Area Americana e com a finalidade de analisar
possveis falhas do sistema de controle do Mssil Balstico Minuteman. Este mtodo tem
inmeras utilizaes, tais como, solues para diversos problemas de manuteno, clculo de
confiabilidade, investigao de acidentes, decises administrativas, estimativas de risco, entre
outros. Segundo Baptista (2008 apud FERREIRA, 2008) o mtodo de maior aplicao no
mbito de anlises de riscos das mais diversas reas, designadamente, nas indstrias
aeronutica, nuclear e qumica. As primeiras aplicaes desse mtodo remetem-se a estudos
de confiabilidade de lanamento de msseis (INERIS, 2003 apud FEREIRA, 2008).
uma metodologia que segue um raciocnio dedutivo, partindo de um evento
indesejvel (falha), designado evento de topo e determinando as relaes lgicas de falhas dos
diferentes componentes e erros humanos que possam originar esse evento. Estas relaes
lgicas so representadas numa rvore.
 19

Caldeira (2005) aponta que o evento de topo deve ser definido com base na
condio ou no estado que constitui a ruptura de um sistema, em condies externas e nas
condies e procedimentos de operao.
Partindo do evento de topo da rvore de falhas, enumeram-se todas as causas
ou combinaes de causas que possam gerar esse evento. Aos eventos do nvel inferior d-se
a designao de eventos bsicos ou primrios.
Apesar de esta metodologia ter sido desenvolvida como uma tcnica
quantitativa tambm largamente utilizada qualitativamente. Quantitativamente, pode ser
utilizada para determinar a probabilidade de falha, pela combinao das probabilidades dos
eventos causadores do evento de topo. Qualitativamente, til para analisar e determinar
combinaes de falha dos componentes, erros operacionais ou outros defeitos que possam
causar o evento de topo.
Usualmente, a AAF parte de um estudo efetuado numa fase anterior com o
mtodo FMEA e de um diagrama de blocos do sistema, pois o FMEA o passo principal para
compreender o sistema.

2.5.6. HACCP

Segundo o Foods and Drugs Administration (2014), a definio de HACCP

(Hazard analysis and critical control points) uma abordagem sistemtica preventiva para
segurana de alimentos contra riscos biolgicos, qumicos e fsicos em um processo produtivo
que pode causar alguma falha de segurana no produto final e assim, busca contramedidas
para torna-lo mais seguro. Desta forma, HACCP tido como uma preveno de riscos ao
invs de uma inspeo de produto acabado.
O sistema HACCP pode ser usado em todas as etapas da cadeia de produo de
alimentos, desde a produo e preparao incluindo processos de embalagem, distribuio,
etc. O FDA (2014) e o Departamento de Agricultura dos Estados Unidos atestam que o
programa HACCP, mandatrio para sucos e carnes, so uma abordagem efetiva para a
segurana alimentar e proteo sade publica. HACCP de carnes regulado pelo Ministrio
da Agricultura enquanto pescados e sucos so regulados pelo FDA. O uso do HACCP
atualmente voluntario em outras indstrias alimentcias.
No incio dos anos 1960s, um esforo conjunto entre a Pillsbury Company,
NASA, e o Laboratrio do Exrcito dos Estados Unidos comearam a trabalhar no desenho e
produo das primeiras comidas para naves espaciais. A fim de garantir que a comida que iria
 20

ao espao fosse segura, o pesquisador Lachance imps requisitos microbiolgicos estritos,

incluindo limites patolgicos, incluindo E. coli, Salmonela e Clostridium Botulinum
(SPERBER, 2015). Usando o mtodo tradicional de testar o produto acabado, logo se
percebeu que quase todo o contedo produzido era usado nos testes e pouco restava para uso.
Notou-se ento a necessidade de uma nova abordagem.
Os prprios requisitos da NASA para Controle dos Pontos Crticos (CCP) na
gesto da engenharia seriam usados como um guia para a segurana dos alimentos. CCP que
derivado do FMEA da NASA, atravs da indstria de munies para testar armas e sistemas
de confiabilidade de engenharia. Usando essa informao, NASA e Pillsbury necessitavam de
empresas para identificar "reas crticas de falhas" e elimin-las do sistema, o primeiro na
indstria alimentcia at ento. Baumann, um microbiologista que participou do processo,
ficou to encantado com o processo que a experincia da Pillsbury no programa espacial
tornou-se o HACCP na Pillsbury. (SPERBER, 2015).
Desde ento, HACCP reconhecido internacionalmente como uma ferramenta
lgica para adaptar os mtodos de inspeo tradicionais em sistema de segurana alimentar
modernos e cientficos. Baseado em avaliaes de risco, os planos HACCP permite tanto s
indstrias e ao governo a alocao de recursos de forma eficiente para estabelecer e auditor as
prticas de segurana dos produtos. Em 1994, a Organizao Internacional da Aliana
HACCP foi estabelecida inicialmente para as indstrias de carne e aves nos Estados Unidos
para auxiliar a implementao do HACCP e agora foi expandido para outras reas
profissionais / industriais.
HACCP foi inicialmente estabelecido em trs princpios, Pillsbury rapidamente
adotou mais dois princpios em 1975. A partir de 1997, os sete princpios do HACCP
tornaram-se o padro.
Assim sendo, HACCP tem sido aplicado cada vez mais em indstrias alm das
alimentcias, como cosmticas e farmacuticas, por exemplo. Este mtodo, que busca
encontrar ms prticas produtivas baseadas na cincia, difere do tradicional mtodo de
controle de qualidade produza e selecione, que no tem nenhuma abordagem preventiva de
deteco e identificao de riscos, antes de sua ocorrncia. HACCP est focado apenas nos
aspectos de segurana sade e no na qualidade do mesmo, ainda que os princpios do
HACCP sejam a base da maior parte dos sistemas de garantia da segurana e qualidade dos
produtos utilizados atualmente.
importante que um engenheiro de risco de uma empresa de seguros conhea
todas essas tcnicas para que ele possa avaliar, sugerir e at mesmo auditar o uso para seus
 21

clientes. Dessa forma, a engenharia de risco desempenharia um papel importante para a

seguradora e para o cliente, funcionando como uma segurana para a seguradora e como um
servio adicional para o assegurado. Em um mercado to competitivo, nesse contexto, a
seguradora poderia usar ento a engenharia de risco como um servio adicional, como um
diferencial competitivo frente s suas concorrentes.

2.6.Estratgias competitivas

A competio se intensificou de forma drstica ao longo das ultimas dcadas,

em praticamente todas as partes do mundo. No faz muito tempo, a competio era quase
inexistente em muitos pases e em vrios setores. Os mercados eram, em geral, protegidos e
prevaleciam as posies de dominao. Mesmo quando existiam concorrentes, a rivalidade
era menos intensa. A sufocante interveno governamental e os ostensivos cartis embotavam
a competio (GARCIA, 2006).
Para Porter (1999) a ruptura dos carteis e dos poderosos grupos empresariais
tem muito a ver com o extraordinrio progresso da Alemanha e do Japo aps a Segunda
Guerra Mundial.
Os setores competitivos do Japo de hoje se desenvolveram sob intensa
competio interna, como no caso dos automveis e produtos eletrnicos.
Neste sentido, a elaborao de estratgias competitivas para as organizaes,
essencialmente, leva em considerao o ambiente em que esto inseridas, porque impossvel
desconsiderar as influncias exercidas pela economia nacional e internacional, pelo governo,
pelas leis, pela comunidade e pelas outras empresas.
Por isso Porter (1986) explica que a essncia da formulao de uma estratgia
competitiva relacionar uma companhia ao seu meio ambiente.
Alm das foras macroambientais (foras econmicas, foras tecnolgicas,
foras poltico-legais e foras sociais), existe tambm um conjunto de foras mais especficas
dentro de um setor que afetam de forma significativa suas atividades de planejamento
estratgico.
O professor Michael E. Porter, da Havard University, um dos principais
estudiosos em anlise setorial, do seu trabalho resultou a elaborao de um modelo de
ambiente competitivo regido pelas cinco foras competitivas que levam seu nome As Cinco
Foras Competitivas de Porter. O potencial dessas foras pode variar de muito intenso nos
setores em que os retornos so comumente baixos como, nos de ao e pneus, a moderados em
 22

setores que apresentam retornos mais elevados, por exemplo, nos de cosmticos e produtos de
higiene pessoal (WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2000).
Porter (1986) explica que o grau de concorrncia nas empresas determinado
pela influncia das cinco foras competitivas bsicas: rivalidade entre as empresas existentes,
ameaa de novos entrantes, ameaa de produtos substitutos, poder de barganha dos
fornecedores e poder de barganha dos compradores.
O modelo de Porter em sua essncia descreve como e porque a estratgia
competitiva representa uma situao de posicionamento da empresa diante de fatores que iro
influenci-la frequentemente, e ainda visa maximizar as capacidades da empresa seja
financeira, estrutural ou negocial a fim de diferenci-la de seus concorrentes (OLIVEIRA,
1991).
Conforme argumenta Porter (1998), a anlise estrutural das cinco foras
competitivas fundamental para moldar a estratgia da organizao. Afirma que enfrentar a
competio a essncia da formulao estratgica, logo, a competio num determinado setor
encontra-se enraizada na economia subjacente e nas foras competitivas.

2.6.1. As cinco foras competitivas de Porter

Conforme representado na figura 1, o modelo de Porter de ambiente

competitivo permite avaliar as foras setoriais que afetam as organizaes, em qualquer tipo
de negcio envolvido, seja comercializao de produtos ou servios.
As manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes: pode
ser definida como a disputa por posio entre as empresas que j atuam em
um mesmo mercado, cuja manifestao ocorre atravs do uso de tticas
como, a concorrncia de preos, batalha de publicidade, introduo e
aumento dos servios ou das garantias dos compradores.
Ameaa de novos entrantes: a entrada de novos participantes em um setor
industrial pode acarretar na reduo dos preos que, consequentemente,
diminui a lucratividade da indstria. Para frear a entrada de novos
participantes, as empresas j estabelecidas contam com as barreiras de
entradas existentes, alm de exercer retaliao aos ingressantes para se
manter na defensiva. Se existem altas barreiras na entrada e o recm
chegado sofre retaliao acirrada dos participantes j estabelecidos, a
ameaa de entrada ser bem menor. (PORTER, 1986).
 23

Figura 1 As 5 foras competitivas de Porter

Fonte: Porter (1999)

Ameaa de produtos substitutos: a identificao de produtos substitutos

realizada pela busca de produtos que desempenham a mesma funo, ou
funo semelhante, do produto de outro fabricante. Os substitutos que
precisam ser tratados com ateno so os que esto sujeitos a tendncias
que os tornaro mais competitivos quanto ao preo, se comparado com um
produto semelhante, e aqueles fabricados por empresas com alta
lucratividade.
Poder de barganha dos fornecedores: toda organizao depende de
recursos para que possa convert-los em produtos ou servios para serem
vendidos. Esses recursos so providos pelos fornecedores e podem ser
pessoas (fornecidas por escolas e universidades), matrias-primas
(fornecidas por produtores, atacadistas e distribuidores) e capital
(fornecidos por bancos e outras instituies financeiras). Todavia, os
fornecedores so importantes para a organizao no s porque fornecem
os recursos necessrios, mas tambm por determinar o nvel de
lucratividade do negcio, o que possvel em razo de sua capacidade de
aumentar os preos ou oferecer produtos ou servios de baixa qualidade.
 24

Ento, a rentabilidade ser comprometida caso a organizao no consiga

repassar os aumentos de preos para os consumidores ou se os seus
produtos ou servios no tenham a qualidade exigida pelos compradores,
ocasionando falta de procura e, consequentemente, queda dos preos. Isso
acontece, por exemplo, quando os sindicatos entram em greve e demandam
maiores salrios ou quando os trabalhadores realizam um trabalho
imperfeito (BATEMAN & SNELL, 1998). Sendo assim, quando uma
empresa altamente dependente de fornecedores poderosos encontra-se em
uma situao de grande desvantagem, pois fica refm das oscilaes de
preo e qualidade dos insumos ofertados. Neste sentido, um fornecedor
poderoso aquele que tem muitos outros compradores ou se o seu
comprador no possui outras fontes alternativas (BATEMAN & SNELL,
1998). J Porter (1999) vai mais alm, considera que um grupo fornecedor
poderoso quando se aplicam qualquer uma das seis situaes descritas a
seguir.
Poder de barganha dos compradores: as organizaes atribuem uma
grande importncia aos compradores, pois estes costumam ser o principal
motivo da competio entre as mesmas. Isto concede aos compradores uma
vantagem importante nas negociaes, que se pode definir como o poder de
barganha. Uma vez os compradores possuindo tal poder, as organizaes
precisam descobrir formas de atra-los, dentre estas formas, a principal
delas a criao de valores. Para identificar o que tem valor para um
comprador, primeiramente, preciso conhecer sua cadeia de valores,
porque o que vem a ser valioso para qualquer tipo de comprador depende
de como um produto e a empresa que o fornece afeta diretamente a sua
cadeia. Uma empresa cria valor para o comprador quando consegue reduzir
o seu custo e elevar o seu desempenho, pois com isso a empresa consegue
criar uma forma singular de vantagem competitiva para seu comprador.
Ento, se uma empresa possui condies de reduzir o custo do seu
comprador, ou melhorar seu desempenho, o comprador se mostrar mais
disposto a pagar por um preo-prmio empresa fornecedora (PORTER,
1989).
 25

A engenharia de risco pode impactar o negcio de uma seguradora em todas as

cinco foras de Porter. Na fora manobras pelo posicionamento entre os atuais
concorrentes, a engenharia de risco pode contribuir para a reduo dos preos dos prmios ds
seguros, sendo assim mais competitiva. Com mais conhecimento do risco, a seguradora pode
posicionar-se de maneira diferentes com negcios at ento desconhecidos e trazer novos
entrantes para a sua carteira de clientes. Um fornecedor de uma empresa de seguros , por
exemplo, uma empresa de resseguro. Com mais conhecimento do cliente, menor a
necessidade de uso de resseguro, diminuindo o poder de negociao dos fornecedores.
Ainda sobre o maior conhecimento do cliente, ele traz tambm o benefcio de permitir uma
maior flexibilidade com preos dos prmios, que diminui o poder de negociao dos
clientes. Por fim, a engenharia de risco pode surgir como um produto ou servio substituto
para a seguradora, que passa a oferecer esse servio aos seus clientes.
Para poder obter todos esses benefcios, a seguradora precisa, primeiramente,
avaliar seu processo atual e verificar a real possibilidade de introduzir esse tipo de atividade
em seu processo. Necessariamente estamos diante de um cenrio de mudana do modo atual
de executar o processo. Para fazer avaliaes de processo, mudanas e implementar
melhorias, podem ser utilizadas, por exemplo, as sete ferramentas da qualidade ou pode ser
feito atravs de algumas tcnicas e conceitos do Lean Office.

2.7. Ferramentas da qualidade

Ferramentas da Qualidade so um conjunto de tcnicas que se usam para

definir, medir, avaliar e propor solues para problemas que eventualmente so encontrados
nos processos de trabalho e interferem no bom desempenho dos mesmos. As ferramentas da
qualidade foram estruturadas, principalmente, a partir da dcada de 50, com base em
conceitos e prticas existentes. Desde ento, o uso das ferramentas tem sido de grande valia
para os sistemas de gesto, sendo um conjunto de ferramentas estatsticas de uso consagrado
para melhoria de produtos, servios e processos (KANAMURA et al, 2007).
As sete Ferramentas do Controle de Qualidade so:
Fluxograma: Representao grfica da sequncia de atividades de um
processo. Alm da sequncia das atividades, o fluxograma mostra o que
realizado em cada etapa, os materiais ou servios que entram e saem do
processo, as decises que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas
(cadeia cliente/fornecedor).
 26

Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe ou Causa-Efeito): uma tcnica

largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as possveis
causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra. Construdo com a
aparncia de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela
primeira vez, em 1953, no Japo, pelo professor da Universidade de
Tquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opinies de engenheiros de uma
fbrica quando estes discutem problemas de qualidade.
Folha de Verificao: Uma lista de itens pr-estabelecidos que sero
marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados.
Diagrama de Pareto: uma forma especial de grfico de barras verticais
que permite determinar os problemas a resolver e a prioridade. Joseph
Juran sugeriu o principio de que 80% dos efeitos dos problemas vem de
20% das causas, aps a publicao de Vilfredo Paretto, alegando que 80%
das terras da Itlia pertencia a 20% da populao.
Histograma: tem como finalidade mostrar a distribuio dos dados atravs
de um grfico de barras indicando o nmero de unidades em cada
categoria. Um histograma um grfico de representao de uma srie de
dados.
Brainstorming: a mais conhecida das tcnicas de gerao de ideias. Foi
originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Ingls, quer dizer
tempestade cerebral. O Brainstorming uma tcnica de ideias em grupo
que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes. Solues
criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas
estabelecidos, so alcanadas com a utilizao de Brainstorming. O clima
de envolvimento e motivao gerado pelo Brainstorming assegura melhor
qualidade nas decises tomadas pelo grupo, maior comprometimento com
a ao e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.
Grficos: instrumentos utilizados para visualizar dados numricos,
facilitando o entendimento do significado dos nmeros.
Estas sete ferramentas fazem parte de um grupo de mtodos estatsticos
elementares. Existe tambm uma ferramenta da qualidade desenvolvida posteriormente que se
chama Diagrama de Relaes. Segundo Pessoa (2010), o diagrama de relaes uma
ferramenta que procura explicar a estrutura lgica das relaes de causa-efeito (ou objetivo-
 27

meios de um tema ou problema) pelo pensamento multidirecional, em contraposio ao

pensamento linear lgico tradicional. Mostra, de forma bastante evidente, os pontos-chave do
problema, bem como abre possibilidades para novos desenvolvimentos.

2.8.Lean ou Sistema Enxuto

Os princpios enxutos ganharam notoriedade na dcada de 1980 com a

divulgao dos resultados de um projeto de pesquisa conduzido pelo MIT (Massachusetts
Institute of Technology) que estudou as prticas gerenciais e os programas de melhorias
adotados por empresas lderes de mercado na cadeia de produo automotiva e constatou que
a adoo destes princpios em muito contribuiu para sua competitividade (WOMACK;
JONES; ROOS, 2001).
De acordo com Kilpatrick (2003), Lean surgiu no Japo, mas Henry Ford j
teria usado alguns conceitos de Lean na dcada de 1920.
Para Liker (2005), o Lean Manufacturing ou Sistema Toyota de Produo se
desenvolveu no Japo aps a Segunda Guerra Mundial, poca em que ela possua um mercado
reduzido, ao contrrio das outras montadoras que utilizavam a produo em larga escala ou
produo em massa. A flexibilidade de produo e alcance das metas de nvel de atendimento,
tais como: lead time curto, alta produtividade e boa qualidade, fizeram com que a Toyota se
desenvolvesse e aperfeioasse seus processos com foco em baixo custo e eliminao de
desperdcios, as quais geram custos e no agregam valor.
Algum tempo depois, na dcada de 80, a Toyota se destacou pela eficincia e
qualidade na produo e durabilidade de seus automveis, os quais duravam mais do que os
automveis americanos e europeus e necessitavam de menos manuteno. A Toyota mantinha
um custo competitivo quando comparada com outras indstrias automobilsticas, porm
projetava carros com um Lead time menor, mais seguros, com processos consistentes.
Todo o sucesso da Toyota vem do seu alto desempenho operacional, que se
tornou uma estratgia baseada em mtodos de melhorias de qualidade e ferramentas
fundamentadas pela compreenso e motivao de pessoas e organizao de aprendizagem
(LIKER, 2005).
O pensamento enxuto, tambm chamado de Manufatura Enxuta, est apoiado
ento no STP (Sistema Toyota de Produo) (LIKER, 2004; DENNIS, 2007). Ele consiste na
reduo ou eliminao de desperdcios no processo produtivo, que no agregam valor para o
 28

cliente. Para Taninecz (2005), os princpios Lean tem o objetivo de reduzir mo de obra, rea,
capital e tempo para entregar um produto ou servio ao cliente.
As organizaes, de um modo geral, enfrentam dificuldades para encontrar
mtodos sustentveis de melhoria continua (TRACEY; FLINCHBAUGH, 2006).
Organizaes que implementam Lean experimentam uma reduo de 63% no tempo de
entrega do produto, 61% de ganho de Market share e 39% de reduo no tempo de
lanamento de novos produtos (STANDARD; DAVIS, 1999).

2.8.1. Cinco princpios Lean e os sete desperdcios

Womack e Jones (1996) apresentaram uma lista de cinco princpios que

combinavam aes envolvendo vrios conceitos distintos (valor, fluxo de valor, fluxo
continuo, sistema puxado de produo e perfeio) presentes em um Sistema Enxuto e
sugeriram uma ordem para a implementao dos mesmos. Womack e Jones (1996)
designaram esse conjunto de princpios como os cinco princpios Lean.
De acordo com esses autores, o objetivo final de um sistema enxuto
maximizar valor para o cliente enquanto reduz desperdcios. Para alcanar isso, uma empresa
precisa olhar e potencializar as suas atividades que criam valor ao cliente e ao mesmo tempo
eliminar todas as outras atividades.
Os cinco princpios que uma empresa precisa identificar so:
Definio de valor ao cliente: o primeiro princpio requer ento a definio
do que ao cliente realmente se importa. Isso significa identificar o cliente e entender quais so
suas expectativas em relao ao produto ou servio e quais so as caractersticas que o fazem
pagar por isso. Apenas assim possvel oferecer o melhor produto da melhor maneira
enquanto reduz ou elimina desperdcios do processo.
Segundo a definio dos especialistas em Lean, desperdcio qualquer coisa
que consuma recurso, mas no agregue valor ao produto ou servio de acordo com a
perspectiva do cliente (WOMACK; JONES, 1996.OHNO, 1988). Ohno (1988) identificou
sete desperdcios que podem ser encontrados em um processo de produo:
superproduo ou a produo de itens desnecessrios que acumulam
inventrio;
esperas;
transporte de peas, materiais ou equipamentos;
sobre processamento;
 29

Estoque;
movimento desnecessrios de pessoas;
produo de produtos com defeitos.
O segundo princpio Lean identificar o fluxo de valor. O fluxo de valor
contm todas as aes especficas necessrias para levar um determinando produto (um bem,
um servio, ou uma combinao de ambos) de uma fase conceitual at a entrega final a um
cliente. A identificao do fluxo de valor requer uma observao do processo para a entrega
do produto ou servio completo ao cliente, incluindo as atividades realizadas por todas as
empresas participantes e com todas as distintas etapas do processo. Vale a pena mencionar
que o fluxo de valor contm todas as atividades, que agregam valor e no agregam valor,
necessrias para entregar o produto ou servio. Uma vez que o fluxo de valor identificado,
pode ser mapeado atravs do Mapa de Fluxo de Valor (MFV). O MFV uma ferramenta
gerencial que graficamente representa o fluxo de valor, com todos os participantes de um
escopo definido e permite a visualizao do fluxo de materiais e de informao (ROTHER;
SHOOK, 2003). O MFV procura retratar de uma maneira abrangente o sistema de produo e
visa construo de mapas que representam, numa mesma pgina, tanto o fluxo de material
(desde o pedido do cliente at a entrega) como o fluxo de informaes (desde a concepo at
o produto entregue) (TAPPING; SHUKER, 2003; PICCHI, 2002; LIMA, A. , PINSETTA,
W., LIMA, P., 2005).
A anlise do MFV permite identificar as atividades que agregam valor ao
processo (valor agregado), as atividades que no agregam valor ao processo mas so
necessrias de acordo com o estado atual de como o produto processado (incidentais) e
atividades que no agregam valor e podem ser completamente eliminadas porque no so
necessrias para a entrega do produto (desperdcio) (WOMACK; JONES, 1996). Mapear o
fluxo de valor inteiro nos permite mudar o foco de melhorar uma pequena etapa do processo
para melhorar o processo como um todo (LIKER, 2003).
O terceiro princpio Lean implementar fluxo contnuo, que requer foco no
processo ao invs de foco na Organizao. Womack e Jones (1996) sugerem que as empresas
deveriam focar nos processos necessrios para, de forma continua, entregar o produto desde o
inicio at o fim, fazendo-o fluir de forma continua, ou, como definido pelo Lxico Lean
(2008), produzir ou mover um item por vez (ou um pequeno e consistente lote de itens)
atravs de uma srie de etapas de produo, realizando apenas o necessrio para a prxima
etapa.
 30

O quarto princpio do Lean produzir de modo que o cliente possa puxar a

produo, ou seja, produo baseada na demanda e condio atual. Tradicionalmente, cada
departamento ou empresa aperfeioa o seu prprio processo ou service para produzir o
mximo que conseguirem, o mais rpido que puderem e empurrar seus produtos e servios
para a etapa seguinte, sem considerar o que o cliente realmente quer o qual a demanda real.
Implementar uma produo puxada significa que os processos montante (no incio do fluxo
de valor) apenas produzem exatamente o que o cliente jusante (nas etapas finais) necessita,
quando necessita, reduzindo drasticamente os tempos de produo e os inventrios e todo o
desperdcio que a superproduo representa (excesso de inventrio, retrabalho,
movimentao, transporte, defeitos). Implementar uma produo puxada resulta dos conceitos
fundamentais do JIT (Just in Time), que diz que toda produo deve ser iniciada baseada na
demanda atual dos clientes (OHNO, 1988).
O ultimo princpio usado para implantao da Produo Enxuta a busca da
perfeio, ou kaizen, o termo japons para melhoria contnua atravs do Plan-Do-Check-Act
(ciclo PDCA) (LIKER, 2003). A busca da perfeio no sistema Lean requer transparncia,
onde todos podem ver tudo (WOMACK; JONES, 1996) e os sistemas so capazes de se
comunicar com as pessoas, por exemplo, atravs de indicadores de desempenho que permitem
um reconhecimento imediato de desvios.

2.8.2. Lean Office

Os princpios Lean so comumente usados para melhorar os processos de

manufatura, mas eles podem ser aplicados para melhorar as atividades de escritrios. De fato,
vrios autores sugerem que uma implementao Lean em processos no produtivos representa
o ponto de influencia das empresas com o objetivo de minimizar desperdcios e elevar o valor
ao cliente (KEYTE; DREW, 2004; LAREAU; 2003; TAPPING; SHUKER, 2003).
Seddon (2008) ressalta as diferenas entre processos produtivos e processos
administrativos onde o sistema ao invs de puxar coisas fsicas (...) traz uma experincia
intangvel em resposta s variaes de demandas de clientes. Demanda de cliente entendida
aqui como qualquer coisa que o cliente precise em uma organizao. De acordo com Seddon
(2008), repensar o modo e a gesto dos servios permite melhorias reais dentro das
organizaes que resultam em servios melhores aos clientes com melhores custos. Para
atingir esses objetivos, Seddon (2008) diz que preciso entender a demanda dos clientes.
 31

A passagem desta metodologia, da rea industrial para o escritrio, no to

simples e ainda encontram-se poucos relatos de experincias reais da abordagem enxuta, na
administrao das empresas. muito lgico identificar os desperdcios quando so envolvidos
matrias-primas e processos de transformao fsica (HINES; TAYLOR, 2000; MURGAU;
JOHANSSON; PEJRYD, 2006). Porm, nas reas administrativas, a maioria das atividades
relacionada gerao de informaes (atividades de natureza intangvel, como exemplo,
servios) o que torna difcil a identificao dos desperdcios, pois visualizar algo intangvel
como a informao, em fluxo de processos, bem mais complexo (OLIVEIRA, 2007).
A aplicao dos princpios enxutos nesse caso chamada de Lean Office
(Escritrio Enxuto) (TURATI; MUSETI, 2006). O fluxo de valor, nessa forma, consiste no
fluxo de informaes e de conhecimentos, o qual apresenta maior dificuldade, como j dito,
em ter a sua trajetria de valor agregado definida (McMANUS, 2003; PIERCY; RICH, 2009).
O objetivo do pensamento relacionado ao Escritrio Enxuto reduzir ou eliminar os
desperdcios ligados ao fluxo de informaes, uma vez que apenas 1% das informaes
geradas agrega valor (HINES; TAYLOR, 2000).

2.8.3. Desperdcios no Lean Office

Lareau (2003) categoriza os desperdcios encontrados em atividades

administrativas em quarto grandes grupos: (1) desperdcios relacionados a pessoas, (2)
desperdcios relacionados a processos, (3) desperdcios relacionados a informao, e (4)
desperdcio relacionado aos ativos, descritos abaixo.
Desperdcios relacionados s pessoas o resultado de falta de liderana ou
estrutura do ambiente de trabalho e contm qualquer desperdcio de recursos humanos devido
ao desenvolvimento de relatrios que no so necessrios, esperas por reunies, por ligaes e
desperdcios de processo (fazer algo errado ou desnecessrio) devido a falta ou a um
treinamento inadequado, para citar alguns.
Desperdcios relacionados aos processos resultam de processos maus definidos
ou execues mal feitas. Alguns exemplos incluem excesso de superviso e monitoramento,
mudanas de procedimentos que acabam produzindo resultados inesperados, retrabalho e
exagerado numero de atividades a executar para atingir um determinando resultado.
Desperdcios relacionados informao aparecem quando a informao
adequada no est disponvel para quem necessita. Exemplos podem ser informaes
imprecisas ou indevidas, falta de informao, excesso de informao e informao irrelevante.
 32

Finalmente, desperdcios relacionados aos ativos a utilizao inadequada de

material e recursos que inclui entre outras coisas, excesso de inventrio, de rea e
equipamentos no usados.
Os chamados sete desperdcios, segundo Womack e Jones (2004), so
identificados classicamente na manufatura e tambm podem ser encontrados nos escritrios.
O desperdcio no processamento pode ser, por exemplo, o excesso de assinaturas e revises,
em diferentes nveis da organizao, em documentos. Esse desperdcio, no Escritrio Enxuto,
provoca o no alinhamento com a viso estratgica de negcios de uma organizao.
O desperdcio chamado de superproduo pode gerar mais informaes em
papis do que necessrio (excesso de papel ou burocratizao). O desperdcio com estoque
pode ser exemplificado como relatrios produzidos em excesso que ficam arquivados nos
computadores. O defeito um desperdcio que pode ser dados incorretos registrados
(LAREAU, 2003).
O desperdcio de transporte um fluxo de comunicao superior ao
demandado. O de movimentao est associado a um arranjo fsico, que leva a um alto
volume de circulao entre as reas. E o de espera, por sua vez, , por exemplo, um
documento aguardando assinatura de um superior que se encontra em viagem (LAREAU,
2003).
Atravs desses conceitos explorados, o trabalho foi desenvolvido buscando
alcanar os objetivos propostos.
 33

3. MTODOLOGIA E MTODO DE PESQUISA

Este captulo discorre sobre as abordagens dos mtodos de pesquisa, apresenta

a escolha do mtodo utilizado neste trabalho, a estratgia e a estrutura da pesquisa.

3.1. Consideraes Gerais

No intuito de se atingir os objetivos propostos, faz-se necessrio estruturar a

pesquisa de maneira que se obtenha rigor e confiabilidade nos dados e resultados obtidos.
Para isso, a pesquisa deve ter um embasamento terico nos conceitos de metodologia e
mtodo de pesquisa.
SALOMON (1996) define trabalho cientfico como uma atividade que, por
meio de uma metodologia rigorosa, se presta pesquisa e anlise por escrito de questes
e/ou problemas levantados.
A elaborao de um projeto de pesquisa e o desenvolvimento da prpria
pesquisa necessitam, para que seus resultados sejam satisfatrios, estar baseados em
planejamento cuidadoso, reflexes conceituais slidas e alicerados em conhecimentos j
existentes (SILVA & MENEZES, 2001).
Os problemas organizacionais precisam ser pesquisados de forma coerente
com a sua natureza. Diferentes abordagens para a soluo de problemas suscitam diferentes
estratgias metodolgicas. A seguir sero apresentados os tipos de classificao de pesquisa.

3.2. Concepo Metodolgica

O estudo da histria da cincia revela que as teorias so, na realidade,

estruturas complexas que engendram programas de pesquisa. Outro argumento a
dependncia que a observao tem da teoria. A observao ser mais precisa quanto melhor
for a definio de um conceito.
O programa de pesquisa de Lakatos composto de uma heurstica negativa e
outra positiva. A heurstica negativa composta de um ncleo irredutvel que contm as
suposies bsicas subjacentes ao programa. O ncleo protegido da falsificao por um
cinturo protetor de hipteses auxiliares, condies iniciais, etc. A heurstica positiva
estabelece de maneira geral como o programa de pesquisa pode ser desenvolvido de forma a
 34

orientar modificaes no cinturo protetor. Isso poder requerer a proposio de suposies

suplementares ao ncleo irredutvel e at mesmo o desenvolvimento de tcnicas
experimentais adequadas.
O estudo ter como concepo metodolgica o programa de pesquisa de
Lakatos pois o estudo ainda est em fase inicial. Como se trata de um caso de uma empresa de
seguros, o estudo servir como uma contribuio para o conhecimento e ir fortalecer o
cinturo protetor do ncleo irredutvel.

3.3. Abordagem

O ato de mensurar variveis de pesquisa a caracterstica mais marcante da

abordagem quantitativa. Isso, por vezes, a nica forma de justificar a adoo da abordagem.
Logo, o pesquisador deve capturar as evidncias da pesquisa por meio da mensurao das
variveis. Assim, nenhum subjetivismo estar influenciando a apreenso dos fatos no uso da
induo para a gerao do conhecimento. No caso da deduo, as variveis a serem
mensuradas so aquelas determinadas pela teoria que norteia a pesquisa. A mesma premissa
de objetividade estar presente implicitamente em outras concepes de cincia quando a
conjuntura, a cincia normal e o programa de pesquisa estabelecem quais so as variveis
relevantes para o pesquisador se preocupar.
De acordo com Bryman (1989), citado por Martins (2012), as principais
preocupaes da abordagem quantitativa so:
- mensurabilidade, com a finalidade de testar as hipteses;
- causalidade, para explicar como as coisas so, o relacionamento de causa e
efeito;
- generalizao, trata da possibilidade de os resultados obtidos serem
generalizados para alm dos limites de pesquisa;
- replicao, trata da possibilidade de um pesquisador repetir a pesquisa de
outro e encontrar os seus resultados.
Os mtodos de pesquisa mais apropriados, na rea de engenharia de produo,
para conduzir uma pesquisa quantitativa so: pesquisa de avaliao (survey),
modelagem/simulao, experimento e quase-experimento.
Bryman (1989), citado por Martins (2012), considera ser um erro afirmar que a
diferena entre as abordagens quantitativa e qualitativa seja a ausncia de quantificao da
segunda. A abordagem qualitativa no tem averso quantificao de variveis e, por vezes,
 35

os pesquisadores qualitativos quantificam variveis. A caracterstica distintiva, em contraste

com a pesquisa quantitativa, a nfase na perspectiva do indivduo que est sendo estudado.
De acordo com Bryman (1989), citado por Martins (2012), as principais
caractersticas da abordagem qualitativa so:
- nfase na interpretao subjetiva dos indivduos;
- delineamento do contexto do ambiente da pesquisa;
- abordagem no muito estruturada;
- mltiplas fontes de evidncia;
- importncia da concepo da realidade organizacional;
- proximidade com o fenmeno estudado.
O estudo utilizar a abordagem qualitativa, pois contar com a perspectiva das
pessoas que faro parte do mesmo. As perspectivas que sero abordadas sero dos clientes
assegurados e seguradores que sero entrevistados. Por contar com essas perspectivas, a
abordagem qualitativa a mais adequada.

3.4. Mtodo de Pesquisa

A escolha do mtodo de pesquisa primordial e, uma vez que a tarefa do

trabalho cientfico conseguir respostas para uma proposio inicial ou sistematizar uma
questo especfica, deve conter, ento, problema objetivo e hipteses.
Como primeiro passo de qualquer abordagem de pesquisa, preciso
estabelecer os objetivos da sua realizao para fazer o planejamento focado nesses objetivos.
(MIGUEL e HO, 2012).
Um mtodo qualitativo a pesquisa-ao. Trata-se de um tipo de pesquisa
social com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou
com a resoluo de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes
representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou
participativo. Por meio da observao participante, o pesquisador interfere no objeto de
estudo de forma cooperativa com os participantes da ao para resolver um problema e
contribuir para a base do conhecimento. (TURRIONI e MELLO, 2012)
Na pesquisa-ao, h o envolvimento do pesquisador com o objeto de estudo.
A interao entre o pesquisador e o seu objeto de estudo permite a identificao de um
problema, pelo desenvolvimento de um diagnstico, bem como a estruturao de uma soluo
cientfica para o mesmo. Segundo Westbrook (1995), o observador participante da
 36

implementao de um sistema. Desta forma, pode haver a resoluo de empresas da

instituio com a participao do pessoal envolvido na pesquisa. Para Thiollent (1997), os
pesquisadores e o grupo de pessoas observadas esto empenhados em uma ao de
transformao e de conscientizao. Isto faz com que este mtodo sirva-se do aspecto de
aprendizagem tanto do pesquisador quanto do objeto observado.
Para Coughlan e Coughlan (2002), pesquisa-ao foca pesquisa em ao, no
pesquisa sobre a ao. A ideia central que a pesquisa-ao use uma abordagem cientfica
para estudar a resoluo de problemas sociais e organizacionais importantes em conjunto com
aqueles que tem a experincia de viver os problemas diretamente. Um segundo ponto que a
pesquisa-ao participativa. Membros do sistema que est sendo estudado participam
ativamente do processo de pesquisa. Essa participao contrasta com a pesquisa tradicional
onde os membros so objeto de estudo. O terceiro ponto a concorrncia com a ao. O
objetivo fazer a ao simultnea ao desenvolvimento da pesquisa. Finalmente, pesquisa-
ao uma sequencia de eventos e uma abordagem de soluo de problemas.
Para Westbrook (1995), a pesquisa-ao pode ser vista como uma variante do
estudo de caso, a diferena que no estudo de caso o pesquisador um observador
independente, j na pesquisa-ao o pesquisador participante, se tornando o sujeito da
pesquisa em um processo de mudanas.
Thiollent (1997), destaca como principais caractersticas da pesquisa-ao:
a) orientao para o futuro;
b) colaborao entre pesquisadores e clientes;
c) desenvolvimento de sistema;
d) gerao de teoria fundamentada na ao;
e) no pr-determinao e adaptao situacional.

Para o autor, a pesquisa-ao deve ser usada quando no se encontram

solues fceis, quando a situao confusa, ou quando os membros da organizao sentem
necessidade de redefinir rumos ou identidade. Na ocasio da pesquisa-ao, cria-se um espao
de diagnstico, investigao sem preconceitos, discusso e amadurecimento coletivo de
possveis solues. Nesse sentido, a pesquisa-ao um tipo de pesquisa que no se limita a
descrever uma situao. Trata-se de gerar pequenos acontecimentos que, em certos casos,
levam a desencadear mudanas no seio da coletividade aplicada.
 37

Dentro do conceito de pesquisa-ao est o mtodo de Softy Systems1 Analysis,

que um mtodo para investigar problemas localizados num sistema. Este mtodo usado
para planejar e implementar mudanas, embora tambm possa ser usado para projetar um
novo sistema. A idia central que pessoas trabalhem seguindo um mtodo para analisar
sistemas complexos para planejar e gerenciar mudanas, tentando visualizar o sistema de
maneiras diferentes, buscando novas perspectivas e desenvolvendo um modelo para atuar
nessas novas perspectivas. Este mtodo tem um foco fortemente pragmtico e pode ser usado
como uma ferramenta de trabalho prtico ou tambm pode ser usado na pesquisa aplicada
(CLEGG & WALSH, 1998).
O mtodo SSA vem sendo desenvolvido desde 1969 por Peter Checkland.
Nesse mtodo, o pesquisador desempenha um papel similar ao da pesquisa-ao, sendo um
agente de mudanas e participante do processo, com um duplo compromisso em melhorar na
prtica e avanar na teoria (CLEGG & WALSH, 1998). Segundo os autores, a utilizao do
SSA pode:

a) ajudar a adicionar algo novo situao problema;

b) ajudar a legitimar a incluso de uma maior possibilidade de perspectivas do
que normalmente seriam direcionadas;
c) levar os usurios mais facilmente para o mesmo lugar;
d) ajudar a levar mais pessoas junto com o processo de mudanas;
e) prevenir que os usurios imponham vises fixas da natureza do problema de
incio e ajuda a quebrar conceitos pr-estabelecidos;
f) ajudar os usurios a organizar processos complexos de mudanas por
fornecer uma estrutura de trabalho.

Alm disso, o mtodo apresenta como principais caractersticas: participao

dos autores no sistema, estruturao e organizao dos processos, imaginao e inovao e
anlise e lgica.
Essa foi a principal razo de escolher esse mtodo, por sua caracterstica
fundamental de trazer a participao dos autores no processo de estruturao e mudana do

1
Soft Systems so sistemas no estruturados, dificilmente se associam a nmeros e leis genericamente aceitas,
baseando-se usualmente na ampla variedade de teorias, nos quais o foco da anlise muda de objetos para
relaes e as iteraes desses sistemas com o ambiente, ao contrrio dos Hard Systems que so sistemas bem
estruturados, relativamente fceis de serem medidos e controlados, nos quais prevalecem leis conhecidas e um
alto grau de previsibilidade.
 38

processo. Alm disso, o mtodo est organizado em uma srie de estgios relativamente
formais e bem estruturado, que facilita muito o processo de evoluo do trabalho. A sequncia
dos estgios pode ser alterada, de acordo com o estudo a ser realizado:

Estgio 1 Examinar a situao problema: Este estgio envolve uma avaliao preliminar
da situao problema sob anlise. Nesse estgio, o analista comea a identificar o escopo do
sistema, negociar o programa de coleta de dados com os participantes e identifica pessoas-
chave para a coleta de dados.

Estgio 2 Construir uma figura rica (representao grfica da situao atual): Este
estgio requer ampla coleta de dados, os quais sero representados graficamente na figura
rica. A coleta de dados pode ocorrer de varias formas, incluindo entrevistas, questionrios,
observao participativa, etc. A figura rica uma forma de visualizao com informaes
relevantes da situao atual.

Estgio 3 Imaginar e nomear os sistemas pertinentes e definir suas razes: Nesse

estgio os analistas e participantes buscam novas perspectivas para visualizar a situao
problema, as quais so chamadas sistemas pertinentes. Esses sistemas so avaliados e ento
so definidas as razes. A definio das razes realizada para identificar a perspectiva de
cada ator ou stakeholder na figura rica. Para a definio da raiz, pode ser utilizado o modelo
CATWOE (Customer Actors Transformations Weltanchauung (or worldview) Owner
Environment), ou seja: os clientes do sistema, os atores do sistema, a transformao do
sistema, a viso do mundo do sistema, os donos do sistema e os fatores ambientais limitantes,
conforme demonstrado na tabela 2:

Tabela 2 Elementos da definio raiz CATWOE

Clientes Pessoas que recebem o resultado final do sistema.
Atores Pessoas que realizam as atividades no sistema.
Transformao O que o sistema deve mudar, de um estado para um outro.
Viso do mundo As crenas, vises, objetivos, prioridades.
Donos Pessoa ou rgo que tem o poder de aprovar ou parar o sistema.
Ambiente Os fatores externos que podem impor barreiras.
Fonte: Adaptado CLEGG & WALSH (1998)
 39

Estgio 4 Construir o modelo conceitual: Neste estgio o analista desenvolve um modelo

conceitual o qual dever atender aos requisitos dos sistemas pertinentes escolhidos.

Estgio 5 Comparar o modelo conceitual com a figura rica: Este estgio visa comparar o
modelo conceitual, desenvolvido no estgio 4, com a figura rica, desenvolvida no estgio 2, e
identificar as possveis mudanas no sistema que est em anlise. Como resultado, possvel
obter uma lista de possveis mudanas, com os pontos para discusso. Nessa lista, possvel
identificar as atividades presentes, ausentes, questionveis ou problemticas.

Estgio 6 Debater os resultados com os atores: Nesse estgio, a lista de mudanas

apresentada a todos os participantes do sistema para discusso. Para essa sistemtica, as
mudanas podem ser sistematicamente desejveis (mudanas que realmente fazem sentido
em termos de sistema) e/ou culturalmente possveis (mudanas que realmente interessam
aos participantes do sistema). S podero ser implementadas as mudanas que possuem as
duas caractersticas. Como resultado deste estgio, tem-se um plano com as mudanas a serem
implementadas.

Estgio 7 Implementar as mudanas: Com o plano de mudanas estabelecido e acordado

por todos os participantes, este estgio visa implementao dessas mudanas.
Alm de possuir uma abordagem qualitativa, o mtodo pesquisa-ao ser
utilizado no projeto de pesquisa pois tem o objetivo de alterar o objeto de estudo durante o
desenvolvimento da pesquisa, ou seja, testar as eventuais solues oriundas da pesquisa
durante o estudo simultaneamente.

3.5. Tcnica de Pesquisa

As tcnicas so os procedimentos operacionais que servem de mediao

prtica para a realizao das pesquisas. Como tais, podem ser utilizadas em pesquisas
conduzidas mediante diferentes metodologias ou fundamentadas em diferentes
epistemologias. Mas, obviamente, precisam ser compatveis com os mtodos adotados e com
os paradigmas epistemolgicos adotados.
Segundo Severino (2007) as tcnicas de pesquisa so as seguintes:
documentao, entrevista, entrevistas no-diretivas, entrevistas estruturadas, histria de vida,
observao e questionrio.
 40

3.5.1. Documentao

toda forma de registro e sistematizao de dados, informaes, colocando-os

em condies de anlise por parte do pesquisador. Pode ser tomada em trs sentidos
fundamentais: como tcnica de coleta, de organizao e conservao de documentos; como
cincia que elabora critrios para a coleta, organizao, sistematizao, conservao, difuso
dos documentos; no contexto da realizao de uma pesquisa, a tcnica de identificao,
levantamento, explorao de documentos fontes do objeto pesquisado e registro das
informaes retiradas nessas fontes e que sero utilizadas no desenvolvimento do trabalho.
Documento: em cincia, documento todo objeto (livro, jornal, esttua,
escultura, edifcio, ferramenta, tmulo, monumento, foto, filme, vdeo, disco, CD, etc.) que se
torna suporte material (pedra, madeira, metal, papel, etc.) de uma informao (oral, escrita,
gestual, visual, sonora, etc.) que nele fixada mediante tcnicas especiais (escritura,
impresso, incrustao, pintura, escultura, construo, etc.). Nessa condio, transforma-se
em fonte durvel de informao sobre os fenmenos pesquisados.

3.5.2. Entrevista

Tcnica de coleta de informaes sobre um determinado assunto, diretamente

solicitadas aos sujeitos pesquisados. Trata-se, portanto, de uma interao entre pesquisador e
pesquisado. Muito utilizada nas pesquisas da rea das Cincias Humanas. O pesquisador visa
aprender o que os sujeitos pensam, sabe, representam, fazem e argumentam.

3.5.3. Entrevistas no-diretivas

Por meio delas, colhem-se informaes dos sujeitos a partir do seu discurso
livre. O entrevistador mantm-se em escuta atenta, registrando todas as informaes e s
intervindo discretamente para, eventualmente, estimular o depoente. De preferncia, deve
praticar um dilogo descontrado, deixando o informante vontade para expressar sem
constrangimentos suas representaes.
 41

3.5.4. Entrevistas estruturadas

So aquelas em que as questes so direcionadas e previamente estabelecidas,

com determinada articulao interna. aproxima-se mais do questionrio, embora sem a
impessoalidade deste. Com questes bem diretivas, obtm, do universo de sujeitos, respostas
tambm mais facilmente categorizveis, sendo assim muito til para o desenvolvimento de
levantamentos sociais.

3.5.5. Histria de vida

Coleta as informaes da vida pessoal de um ou vrios informantes. Pode

assumir formas variadas: autobiografia, memorial, crnicas, em que se possa expressar as
trajetrias pessoais do sujeito.

3.5.6. Observao

todo procedimento que permite acesso aos fenmenos estudados. etapa

imprescindvel em qualquer tipo ou modalidade de pesquisa.

3.5.7. Questionrio

Conjunto de questes, sistematicamente articuladas, que se destinam a levantar

informaes escritas por parte dos sujeitos pesquisados, com vistas a conhecer a opinio dos
mesmos sobre os assuntos em estudo. As questes devem ser objetivas, de modo a suscitar
respostas igualmente objetivas, evitando provocar dvidas, ambiguidades e respostas
lacnicas. Podem ser questes fechadas ou questes abertas. No primeiro caso, as respostas
sero colhidas dentre as opes predefinidas pelo pesquisador; no segundo, o sujeito pode
elaborar as respostas, com suas prprias palavras, a partir de sua elaborao pessoal. De modo
geral, o questionrio deve ser previamente testado (pr-teste), mediante sua aplicao a um
grupo pequeno, antes de sua aplicao ao conjunto dos sujeitos a que se destina, o que permite
ao pesquisador avaliar e, se for o caso, revis-lo e ajust-lo.
No projeto de pesquisa foram feitas observaes dos processos atuais e
tambm entrevistas semi ou no-estruturadas com assegurados e seguradores.
 42

4. PESQUISA DE CAMPO

Neste captulo ser apresentado o desenvolvimento da pesquisa de campo,

realizada conforme a metodologia SSA2, bem como os resultados obtidos.

4.1. ESTGIO 1: Examinar a situao problema

Com sede na Sua, a empresa estudada tem origem americana, est presente
em mais de 50 pases e conduz negcios em 140 naes. Quando iniciou suas atividades, em
1985, soube antever que as atividades de seguro e resseguro exigiriam conhecimentos mais
profundos a partir da virada do milnio, a fim de atender as demandas por novos perfis de
riscos. Assim, a companhia optou por atuar em reas especficas do mercado de seguros e
resseguros, buscando especializao constante nestes nichos.
A Seguradora iniciou suas atividades no Brasil no segundo semestre de 1999.
Desde esta poca a empresa vem recebendo inmeros gestos expressivos de reconhecimento
em prol de sua postura slida, inovadora e diferenciada. Aps apenas trs anos de atividades
no pas, foi considerada a melhor seguradora do mercado pela Academia Nacional de Seguros
e Previdncia (ANSP). Em 2005 e em 2006 a companhia foi reconhecida como a seguradora
de melhor sinistralidade pela revista Conjuntura Econmica, publicada pela Fundao Getlio
Vargas (FGV). A mesma FGV a considerou, em 2008, como a melhor empresa especialista do
mercado nacional.
No Brasil, desde a abertura do mercado de resseguros em 2007, o Grupo
investiu mais de R$90 milhes para iniciar as operaes nas trs modalidades previstas na
nova legislao: Local, Admitida e Eventual. Para atuar com desenvoltura no mercado
brasileiro, a Resseguradora oferece expertise em uma ampla gama de produtos, incluindo
Riscos de Engenharia, Responsabilidade Civil, Patrimonial, Transportes, Riscos Financeiros e
outros.
A empresa j conta com subscritores experientes nas diversas reas em que
atua. Trabalha em parceria com Seguradoras e Corretores de Resseguro, analisando riscos e
buscando solues que atendam s necessidades especficas de seus clientes. A Resseguradora
realizou tambm investimentos expressivos em tecnologia, adaptando sistemas utilizados pelo
grupo na Amrica Latina para adequao ao ambiente jurdico e financeiro do Brasil. No

2
SSA: Soft Systems Analysis
 43

mundo, o crescimento vem ocorrendo de forma intensa e sustentada, sempre focada no

resultado. Em 2011, o Grupo divulgou mais de US$ 87 bilhes ativos, com aproximadamente
US$ 21 bilhes em prmios brutos emitidos.
Os seguros de propriedade ou patrimoniais e os seguros de Responsabilidade
Civil representaram 35% do faturamento lquido da empresa. Desses, 33% correspondem aos
seguros de Responsabilidade Civil, ou seja, essa linha de seguros representa aproximadamente
12% do faturamento lquido da seguradora. As indstrias de alimentos representam 45% dos
70 clientes mais importantes para a seguradora na Amrica Latina, em termos de faturamento
e em termos de sinistros gerados.
A rea de engenharia de riscos formada por um grupo de profissionais que
oferecem servios de engenharia com foco na segurana e gerenciamento de riscos.
Nascida em 2009 com foco nos seguros de propriedade ou patrimoniais, a rea
de engenharia de riscos tem como principais objetivos:
Manter uma tima qualidade de informao oferecida aos vendedores,
de tal forma que eles possam tomar decises corretas e certeiras ao
avaliar os riscos e determinar o premio aplicvel.
Criar uma organizao unificada de engenharia em nvel internacional,
de maneira que possa prover consistentemente um servio coordenado.
Utilizar o conhecimento especializado de engenharia para:
o Satisfazer as necessidades do cliente
o Desenvolver e trabalhar os produtos e servios.
o Fortalecer a relao com o cliente.
Ser um elemento significativo na reteno do cliente e na identificao
de outras oportunidades de coberturas ou de riscos no favorveis para
a empresa.
Os principais riscos expostos no seguro patrimonial so: riscos nomeados,
riscos operacionais, roubo, danos materiais, incndio, raio, exploso, terremoto, lucro
cessante, quebras de mquinas e equipamentos.
A empresa no tinha uma rea de engenharia especfica para o seguro de
Responsabilidade Civil, ou seja, todos seguros de Responsabilidade Civil vendidos, no
passavam por uma avaliao tcnica da rea de engenharia.
Os principais riscos expostos no seguro de Responsabilidade Civil so:
cobertura por danos pessoais ou materiais causados a terceiro em funo de defeitos de
 44

produto confeccionado ou comercializado pelo cliente, danos pessoais ou danos materiais a

terceiros durante a atividade industrial ou comercial, em grandes ou mdias empresas, danos
pessoais ou materiais causados a terceiro em funo da realizao de eventos artsticos e
esportivos de mdio e grande porte, danos pessoais ou materiais causados a terceiro em
funo da realizao de feiras e exposies de mdio e grande porte, danos pessoais ou
materiais causados a terceiro em funo das atividades de empresa de sua propriedade no
ramo de hotis, bares e restaurantes e danos pessoais ou materiais causados a terceiro em
funo da realizao de Obras civis e Montagem e desmontagem de mquinas e
equipamentos.
O fato de no possuir uma engenharia de risco especfica para essa rea trazia
como consequncia negativa a perda de lucro para a empresa, seja ela atravs de no vender
seguros para potenciais clientes por desconhecimento do mercado e desconhecimento do risco
e tambm perda de lucro pelo elevado nmero de sinistros gerados por vender seguros para
clientes com alta sinistralidade.
Para examinar a situao problema3, foi realizado um diagnstico do processo
atual de avaliao e anlise de riscos executado pela seguradora para assegurar uma empresa
qualquer em um seguro de Responsabilidade Civil.
Para se obter um seguro empresarial, como por exemplo um seguro de
Propriedade, seguro de fraudes e tambm o seguro de Responsabilidade Civil, as empresas
interessadas ou os clientes devem entrar em contato com as Seguradoras atravs de outras
empresas intermedirias, chamadas de corretores de seguros. So eles os responsveis por
executar todos os tramites comerciais entre Seguradora e Assegurado. Cabe ao corretor de
seguros o papel de convencer a empresa cliente, ou assegurado, que fazer um seguro
importante e tambm cabe a esse corretor de seguros convencer a empresa fornecedora, a
seguradora, que o cliente assegurado no representa um grande risco para a seguradora.
Existem diversas formas de iniciar um contato: telefone, e-mail, contato
pessoal, reunies. Todos os contatos iniciais tem um enfoque mais comercial, para estreitar
relaes e a parceria entre cliente e fornecedor. Normalmente, nesse estgio, os aspectos
tcnicos no so envolvidos, ou seja, as empresas buscam formar uma relao de confiana
entre elas.
medida que a relao cliente-fornecedor vai fortalecendo, se faz necessrio
entrar em aspectos tcnicos para poder continuar com a relao comercial. Nesse momento, a

3
Situao problema: situao sob anlise
 45

empresa seguradora envolvida para avaliar o cliente, futuro assegurado, para verificar o
interesse em t-lo em sua carteira de clientes. Nesse momento, os aspectos tcnicos ganham
fora, pois so exatamente esses aspectos que vo, entre outras coisas, definir o preo do
premio a ser pago pelo cliente ao fornecedor em troca do seguro.
De um modo geral, quem faz essa primeira avaliao dos riscos que o cliente
traz consigo o subscritor, que desempenha um papel puramente comercial dentro da
organizao. Poderamos chamar o subscritor de vendedor. Os principais aspectos observados
pela seguradora nesse momento, na figura do subscritor so:
Faturamento do cliente ao longo dos ltimos anos e previso de
faturamento para os prximos anos: o principal objetivo verificar se o
cliente tem uma boa sade financeira. Em caso de um cliente em prejuzo,
espera-se um cliente que no venha realizando investimentos e isso pode
representar um risco para a seguradora na medida em que no investir pode
significar no resolver alguns de seus problemas;
Quantia a ser assegurada: representa numericamente o montante que a
seguradora se compromete financeiramente com o cliente em caso de
sinistros. Estabelece claramente qual o limite de desembolso por parte da
seguradora em caso que sinistros ocorram durante a vigncia da aplice;
Tipo de atividade desenvolvida a ser assegurada: essa informao serve
para que o subscritor possa saber que tipo de empresa / negcio est
assegurando. Alguns tipos de empresas representam um risco maior para a
seguradora pela sua prpria natureza. Por exemplo, uma empresa que
produz qumicos representa um risco muito maior que uma empresa que
produz automveis, pelo risco de exploso de uma instalao qumica ser
muito mais elevado que o mesmo risco em uma indstria automotiva. Outro
exemplo, uma empresa que produz remdios representa um risco muito
maior do que uma empresa que produz pregos pelo risco que o produto
remdio traz para a vida do consumidor em comparao ao prego.
Quantidade de sinistros (sinistralidade) que o cliente j teve: com essa
informao o subscritor consegue trabalhar no valor da franquia do seguro,
caso ocorra um sinistro. No caso de uma empresa com baixa sinistralidade,
a expectativa que a franquia seja mais baixa tambm. O oposto tambm
verdadeiro. Uma empresa com elevado nmero de sinistros (alta
 46

frequncia) ou com um elevado gasto com sinistros (alta severidade)

representa um risco maior do que uma empresa com poucos sinistros ou
baixo valor gasto com sinistros.
Dependendo do nvel das informaes do cliente, o subscritor pode no ter
autonomia para decidir sozinho se pode ou no assegurar o cliente. Ele deve ento solicitar
aprovao do corpo diretivo da empresa, pois se a quantia a ser assegurada grande, o risco
de perda financeira proporcional.
Nos casos de seguros de propriedade, a rea de engenharia acionada pelo
subscritor ou pelo corpo diretivo da empresa para dar o seu parecer tcnico sobre a empresa
cliente, ou seja, cabe engenharia nesse momento, o papel de sabatinar o cliente para poder
definir para a rea de subscrio se o cliente representa um risco baixo, mdio ou grande para
a seguradora.
No caso da rea de Responsabilidade Civil isso no acontecia de forma
estruturada. Como no existia uma rea de engenharia especifica para Responsabilidade Civil,
toda a anlise tcnica do cliente ficava ao cargo da rea de subscrio, que, como j
mencionado, tem um papel mais comercial.
Com base em todo esse processo, decidiu-se mudar a forma como o seguro de
Responsabilidade Civil era vendido. Nesse momento ainda no era claro qual seria a melhor
forma de fazer essa venda, mas era um consenso entre o comit de direo da empresa que
algo precisava ser feito para mudar a situao atual.
A primeira ao tomada pela empresa foi a de contratar um engenheiro para ser
o responsvel pela anlise e avaliao de riscos na rea de Responsabilidade Civil. A primeira
responsabilidade que assumi foi a de revisar o processo e definir uma maneira de incluir a
engenharia no processo de venda de uma aplice de seguro.
Como primeira atividade nessa funo, foi proposta para a liderana da rea de
engenharia e para a rea de subscrio, a criao de um grupo multidisciplinar para trabalhar
em conjunto comigo nesse processo. Baseado em experincia de processos anteriores de
mudana, as mesmas so mais fceis de implementar quando todas as pessoas envolvidas no
processo ajudam na tomada de deciso, especialmente pela quantidade de conflitos que so
gerados.
Os conflitos, muitas vezes, no so interpretados sob a tica positiva, criao
de oportunidade de correo de processos organizacionais que podem parecer funcionar a
contento. Segundo Bacal (2004) citado por Ferreira (2010), conflitos que ocorrem em
organizaes, no necessariamente, tm que ser destrutivos, contudo, um gerenciamento
 47

eficaz deste processo, requer que todas as partes envolvidas conheam a natureza do conflito
dentro do ambiente organizacional. preciso que um grupo se torne uma equipe de trabalho.
Katzembach & Smith (1994) citado por Ferreira (2010), concluem que a nica
forma de se transformar um grupo em equipe, atravs da ao disciplinada, que se
manifestar atravs de um propsito comum, em mesmas metas de desempenho e atravs de
uma abordagem igualitria do trabalho.
Por uma questo logstica, a deciso foi formar um grupo de trabalho com
pessoas que estivessem no Chile, j que o escritrio regional da empresa tambm estava l, ou
seja, os responsveis regionais estavam no Chile, o que facilitaria o processo de mudana;
Assim, formamos uma equipe de trabalho que envolvia as reas de:
Engenharia: para a rea de engenharia foram convidadas duas pessoas.
Um engenheiro responsvel pela rea de Propriedade do Chile, cuja
funo seria trazer conhecimento sobre o papel da engenharia no
processo de subscrio nessa rea e o engenheiro responsvel pela rea
de Responsabilidade Civil na Amrica Latina;
Subscrio: responsvel por trazer conhecimento sobre o processo atual
de venda de aplices, foram convidadas uma pessoa da rea de
subscrio de Propriedade e uma da rea de Responsabilidade Civil;
Sinistros: para trazer uma perspectiva de que tipos de clientes geravam
mais problemas, foi convidado o responsvel regional (Amrica Latina)
de sinistros.
Uma vez conformado o grupo de trabalho, reunimos a equipe para uma
explicao do projeto, seus objetivos e qual o papel de cada um no desenvolvimento do
mesmo. Aproveitamos tambm essa oportunidade para nivelar conhecimento em processos de
melhoria, com uma pequena introduo em ferramentas da qualidade e desperdcios.
Em pouco menos de 10 dias o grupo foi novamente reunido para fazer uma
avaliao da situao atual Em uma reunio de trabalho facilitada pelo autor, fizemos o
fluxograma do processo atual, com suas interfaces e decises, ao longo de uma manh de
trabalho.
Esse processo foi feito usando uma parede e post-its. As pessoas descreviam o
processo e cada etapa do mesmo era transformado em um post-it, at que todo o processo
estivesse visivelmente exposto na parede. Uma vez finalizada a construo do fluxograma do
processo, conforme a figura 2, cada participante tinha que fazer uma avaliao crtica do
 48

processo. Essa avaliao crtica consistia em buscar os desperdcios do processo e suas

oportunidades de melhoria.

Figura 2 Fluxograma da situao atual

 49

Ao final da avaliao crtica do processo atual, conseguimos observar suas

consequncias para o negcio. A principal concluso do grupo de trabalho foi que o processo
no era o mais adequado, que o processo possua algumas falhas e, como consequncia desse
processo que no era ideal, o resultado acabava sendo perda de rentabilidade. Essa perda de
rentabilidade pode ser agrupada em quatro grandes fatores:
a) No aceitar clientes por desconhecimento tcnico e por medo de assumir o
risco;
b) Mais uso da politica de resseguros para mitigar o risco de perda financeira
por desconhecimento tcnico;
c) Recusa de clientes que no aceitam altos preos das aplices de seguro,
preos esses taxados de acordo com o conhecimento do subscritor frente ao
risco que o cliente representa;
d) Elevado nmero de sinistros.

Outra concluso do grupo foi que no existia um processo robusto de avaliao

de riscos, que tambm impactava diretamente a rentabilidade do negcio. Essa anlise foi
dividida em trs tpicos:
a) O principal avaliador do risco o subscritor. A avaliao no era feita
com a qualidade esperada por duas grandes causas de desperdcios
encontrados em escritrios: restrio de escopo e restrio de tempo
(SCALERA, DUMITRESCU e TALPOV, 2012). A restrio de escopo
tem relao direta com a capacidade tcnica de executar a avaliao do
risco. No caso, a equipe de subscritores no tem o conhecimento tcnico
necessrio para fazer uma boa avaliao. A restrio de tempo tem relao
direta com a jornada de trabalho. Com um foco mais comercial, a equipe de
subscrio no investe o tempo necessrio para fazer uma boa avaliao
tcnica, que acaba ficando em segundo plano.
b) Ausncia de um mtodo para avaliar um cliente que est solicitando um
seguro. No existe, na rea de responsabilidade civil, nenhum guia que
auxilie o subscritor no processo de avaliao do tamanho do risco que um
novo cliente representa. Risco, nesse caso, trata-se de risco de gerar um
sinistro.
c) A cultura da empresa seguradora de privilegiar o lado comercial em
detrimento dos aspectos tcnicos. As relaes comerciais claramente eram
 50

mais importantes que os aspectos tcnicos de risco que o cliente representa

para o negcio.

A fim de identificar as principais causas dos problemas relacionados anlise

de riscos e coletar informaes para a construo da figura rica4 (estgio 2), foi realizada uma
terceira reunio com as pessoas envolvidas no processo, aproximadamente uma semana aps
a construo do fluxograma do processo, e montado um diagrama de relaes.
Segundo MOURA (1994), o Diagrama de Relaes mostra os diversos itens ou
fatores relevantes em uma situao ou problema complexo, indicando as relaes lgicas
entre os mesmos por meio de setas. Assim, permite o esclarecimento e entendimento amplo
da questo, a partir do que solues adequadas podem ser identificadas.

O Diagrama de Relaes pode ser usado para:

a) estabelecer planos para implementao do GQT5;

b) reorganizao de departamentos administrativos;
c) revelar as causas da baixa participao em projetos de melhoria da
qualidade;
d) estabelecer procedimentos que previnam reclamaes de clientes;
e) delinear plano para eliminao de erros e problemas latentes;
f) promover e desenvolver atividades de CCQ6;.

Para a construo do diagrama de relaes, primeiro, montada uma equipe na

qual os membros devem estar bastante familiarizados com o processo. Com a equipe formada,
definido o tema, que deve ser um consenso entre os participantes e claramente expresso em
uma frase. Os dados podem ser coletados por meio de brainstorming, diagrama de afinidades,
diagrama de Ishikawa ou diagrama da rvore. Para a construo do diagrama de relaes na
empresa seguradora, fizemos o processo de brainstorming no tema escolhido pela equipe, que
foi: M qualidade da anlise de riscos na rea de Responsabilidade Civil.
Depois de determinado o problema a ser analisado, cada membro do grupo
recebeu um conjunto de post-its, nas quais anotou (individualmente) aquilo que julgava serem

4
Figura rica: representao grfica da situao problema
5
GQT: Gesto pela Qualidade Total
6
CCQ: Crculos de Controle de Qualidade
 51

as causas do problema central. Em seguida, todos os post-its foram lidos e os semelhantes

foram agrupados, uma vez que vrias pessoas fizeram anotaes semelhantes. Os Post-its
foram espalhados pelo papel procurando-se relaes entre eles, e em seguida, foram
agrupados em torno do problema.
Primeiro foram definidas as causas de primeira ordem, que so as causas que
tm maior relao com o problema. Em seguida, foram definidas as causas de segunda ordem,
ou seja, as causas das causas de primeira ordem, e assim por diante, traando setas que
indicam as relaes existentes entre elas. A eliminao apenas das causas de primeira ordem
no garante o fim do problema, pois suas causas (secundrias, tercirias, etc.) continuaro a
existir, logo, devem ser atacadas as causas fundamentais do problema, que estaro na periferia
do diagrama apresentado na figura 2.
 52

Figura 3 Diagrama de relaes

 53

Com o diagrama de relaes foi possvel ter uma noo macro da situao
problema e foram encontradas sete grandes causas para o problema estudado. Assim, foram
separadas as sete causas que estavam na periferia do diagrama e realizada uma quarta e nova
reunio com as pessoas envolvidas no processo, com a finalidade de apresentar o resultado do
diagrama e detalhar cada um dos pontos selecionados.
Nesse processo, novamente foi utilizado o brainstorming como tcnica de
avaliao, onde cada pessoa buscava contribuir com sua opinio e experincia do processo.
Essa opinio era dada atravs de post-its. Ao final, de maneira semelhante ao que foi realizado
no diagrama de relaes, as opinies semelhantes forma agrupadas e as principais causas
foram devidamente analisadas, conforme demonstrado a seguir:

a) falta de incorporao das atividades de rotina: avaliar riscos no faz parte

das atividades rotineiras da rea de subscrio. A principal atividade
produzir aplices de seguro, mantendo um determinado nvel de vendas em
cada ms, de acordo com a meta da empresa;

b) falta de definio clara das responsabilidades: como existia uma rea de

engenharia de risco, a rea de subscrio achava que cabia engenharia o
papel de avaliar o cliente. A engenharia achava que deveria avaliar os
clientes sob demanda, de acordo com a necessidade da rea de subscrio.
Por fim, chegou-se a concluso que nenhuma rea fazia o que deveria ser
feito, uma pensando que era responsabilidade da outra;

c) falta de base nos conceitos de anlises de riscos: a maioria das pessoas da

rea de subscrio no tem conhecimento sobre como avaliar os riscos que
um cliente representa em Responsabilidade Civil, nunca tiveram nenhum
tipo de treinamento em avaliao e anlise de riscos, o que impede de
executar a atividade;

d) falta de procedimentos: no existe um processo definido de como efetuar

uma avaliao de risco de um novo cliente, quais pontos devem ser
observados, quais pontos merecem ateno especial, o que dificulta a
execuo da atividade por parte da rea de subscrio;
 54

e) falta de foco para analisar riscos: as pessoas da rea de subscrio no

esto comprometidas com a anlise de riscos e priorizam outras atividades,
atividades essas que fazem parte do seu processo de avaliao de
desempenho;

f) falta de alinhamento estratgico: no havia uma determinao clara da

direo da empresa que avaliar riscos para evitar sinistros tambm um
atividade prioritria para a rea de subscrio.

g) Falta indicador de desempenho: os resultados de evoluo dos sinistros no

so medidos como so os resultados de vendas de aplices de seguro;

Diante dos dados apresentados, a equipe de trabalho em conjunto, definiu a

seguinte situao problema para ser trabalhada como oportunidade para melhoria geral do
processo de subscrio:

Como minimizar o nmero de sinistros que prejudicam a margem de lucro da empresa,

atravs da subscrio e venda de aplices de seguro na rea de Responsabilidade Civil
baseadas em um anlise de riscos com qualidade?

4.2. ESTGIO 2: Construo da figura rica

Com base nas informaes coletadas durante todo o processo de avaliao da

situao atual para avaliao e anlise de riscos para assegurar uma empresa em um seguro de
Responsabilidade Civil, que culminou na elaborao do fluxograma e do diagrama de
relaes, foi possvel construir a figura a seguir:
 55

Figura 4 Figura rica

 56

4.3. ESTGIO 3: Imaginar e nomear os sistemas pertinentes e definir suas razes

Nesse estgio, foi utilizada a metodologia CATWOE (Clientes, Atores,

Transformao, Viso do Mundo, Donos e Ambiente), apresentada no captulo 3. O quadro
5.1 mostra a aplicao do CATWOE na situao do problema:

Tabela 3 Elementos da definio raiz

Clientes A empresa estudada
Todas as pessoas que participam do processo de subscrio de
Atores
uma aplice de seguro de Responsabilidade Civil
Criao de uma cultura de avaliao e anlise de riscos com
Transformao qualidade visando diminuio do nmero de sinistros atravs de
um melhor processo de subscrio
Ter um processo de venda de seguros que resulte em clientes com
Viso do mundo
sinistros ZERO.
Donos Alta Direo
Oportunidade de ganho de novos clientes, atravs de aceitao de
riscos antes no aceitos, da reduo de preos de aplices, da
Ambiente reduo de participao de resseguros e de aumento na satisfao
de clientes atravs da prestao de um servio nico no setor:
engenharia de risco.

Com base nas informaes mencionadas nos estgios 1 e 2, no CATWOE,

ficou definido como sistema pertinente:

Uma sistemtica para avaliao e anlise de riscos de Responsabilidade civil

atravs de um novo processo de subscrio com uma equipe de vendas mais capacitada para
avaliar riscos, com uma rea responsvel na Engenharia e aplicao do novo mtodo
buscando a reduo do numero de sinistros e aumento da rentabilidade.

Desta forma, a proposta para a empresa a criao de uma sistemtica de

planejamento, avaliao, anlise e propostas de melhoria para clientes que desejam contratar
um seguro de Responsabilidade Civil. A partir dessa sistemtica, as pessoas tero capacidade
de avaliar melhor os clientes e seus riscos inerentes e, com isso, eliminar ou minimizar os
problemas mencionados identificados nos estgios 1 e 2.
 57

4.4. ESTGIO 4: O modelo conceitual

Para construo do modelo conceitual foi utilizado como base o modelo de

anlise de processos proposto no Lean Office.
Utilizando o fluxograma da situao atual criado pela equipe de trabalho, uma
reunio foi feita para a definio do modelo conceitual. Com o sistema pertinente claramente
definido como a criao de uma sistemtica de avaliao de riscos, o grupo focou a
discusso em como seria a forma ideal de executar essa atividade.
Primeiramente tratamos de mostrar o objetivo de melhorar processos e realizar
melhorias, que devem sempre estar focado nos seguintes aspectos:
Satisfazer os requisitos dos Clientes;
Eliminar as atividades ineficientes;
Estabelecer meta de erro zero para os processos;
Atingir as metas e objetivos estrategicamente estabelecidos pela alta
direo;
Facilitar a tarefa do lder em avaliar a equipe e sua performance,
ajudando-o no processo de delegar tarefas.

Dessa forma, novamente foi utilizada a tcnica do uso de post-it por cada
pessoa do grupo, que colocaria um post-it para cada desperdcio encontrado em uma
determinada etapa do processo. Nessa atividade de analise do processo atual foram
encontrados 38 desperdcios, de acordo com a classificao de desperdcios do Lean Office
categorizadas por Laureau (2003). Desses, aproximadamente 60% dos desperdcios
encontrados foram classificados como desperdcios relacionados aos processos e
aproximadamente 20% dos mesmos foram classificados como desperdcios relacionados s
pessoas.
Com essas informaes ficou evidente ao grupo que o processo atual precisava
ser alterado para que o resultado obtido fosse diferente. Era necessrio introduzir uma
sistemtica de avaliao de riscos em alguma etapa do processo atual, para que o sistema
pertinente pudesse ser atingido.
Decidiu-se ento fazer uma nova reunio de trabalho para comparar o estado
atual com o sistema pertinente e buscar oportunidades de mudana de processo, j que haviam
vrias alternativas distintas para tal.
 58

4.5. ESTGIO 5 e 6: Comparao do modelo com a figura rica e debate entre os

participantes do sistema

Nessa etapa do processo foram reunidas todas as partes interessadas do

processo: engenharia, subscrio e alguns corretores. A ideia dessa etapa foi comparar o
Estado Atual de cada uma dos requisitos do processo com o Estado Futuro desejado,
reforando especialmente as etapas onde existem lacunas, conforme podemos observar na
tabela a seguir:

Tabela 4 Debate entre participantes

Estado Atual Estado Futuro

Em muitos casos a rea de
subscrio convidada a cotar
um seguro para um cliente sem
ter informaes bsicas a
respeito do mesmo, seja por
desconhecimento, seja por falta
de definio clara de que
informao mnima
necessria.
As informaes enviadas
costumam vir sem a qualidade
desejada
No existe um indicador de
desempenho do processo. No
possvel saber se esto sendo
selecionados os melhores
clientes, os mais lucrativos.
Foram definidas as informaes
mnimas a serem solicitadas para
uma cotao de seguro:
Quem estamos
assegurando?
O que eles fazem?
Onde?
Quanto fazem?
Quo bem o fazem?
Definir um modelo padro para
envio de informaes, contendo
toda a informao necessria para o
processo de cotao de uma aplice
de seguro de Responsabilidade
Civil
Usar indicadores de desempenho
operacional. O primeiro indicador a
ser testado ser o nmero de
sinistros e o segundo indicador ser
o valor de sinistros em dlares.
 59

Tabela 5 Debate entre participantes (continuao)

Estado Atual Estado Futuro

No existe uma rea de Definir um engenheiro responsvel
engenharia de risco para pela rea de engenharia de risco
responsabilidade civil para responsabilidade civil
No existe um critrio para
Definir um critrio para a utilizao
utilizao da rea de
da rea de engenharia de risco.
engenharia de risco

4.6. ESTGIO 7: Implementao das mudanas

O primeiro ponto de mudana discutido foi a necessidade da criao da rea de

engenharia de responsabilidade civil que, na verdade, foi a primeira ao de todo esse projeto
e foi a rea que liderou todo o processo de mudana.
Mesmo com a criao da rea de engenharia, era preciso estabelecer claramente
o papel da engenharia durante o processo de cotao de uma aplice de seguro de
responsabilidade civil.
A equipe de trabalho definiu que a engenharia deveria avaliar os riscos que os
clientes trariam para a seguradora atravs de possveis sinistros, quais medidas de
contingencia eles deveriam ter para diminuir essa exposio e avaliar se as medidas estavam
adequadas para poder prosseguir com a cotao.
Durante a reunio da equipe, a engenharia expos quais seriam as informaes
necessrias para poder avaliar um cliente:
Processos de qualidade: era preciso obter do cliente as informaes
referentes s prticas de controle e garantia da qualidade durante o
processo de produo. As certificaes de qualidade tambm so
informaes importantes. Clientes com boas prticas diminuem a
probabilidade de produtos com m qualidade e, consequentemente, de
causar sinistros;
Nvel de qualidade e processo de tratativa de problemas: era preciso
obter dos clientes as informaes referentes s prticas de avaliao de
problemas de qualidade e reclamaes de cliente, alm de conhecer o
 60

nmero de problemas de qualidade do cliente. Empresas com processo

de melhoria continua tendem a reduzir o nmero de problemas de
qualidade e, consequentemente, de causar sinistros;
Processo de retirada de produtos e rastreamento: era preciso obter dos
clientes as informaes a respeito do seu processo de retirada de
produtos do mercado e de rastreamento dos mesmos. Empresas com um
processo de retirada robusto e bom sistema de rastreamento tendem a
investir menos dinheiro em caso de uma necessidade e,
consequentemente, necessitar de menos seguro;
Processo de manuteno: era preciso obter do cliente as informaes
referentes s prticas de manuteno preventiva e preditiva de mquinas
e equipamentos. Mquinas e equipamentos com bom nvel de
manuteno diminuem a probabilidade de produo de produtos com
m qualidade e, consequentemente, de causar sinistros;
Processo de capacitao: era preciso obter as informaes referentes s
prticas de integrao de terceiros e novos funcionrios, alm do
programa de treinamento dos mesmos. Segurana, qualidade e
instrues de trabalho deveria ser parte desse plano. Funcionrios bem
treinados tem uma menor probabilidade de cometer erros, de produzir
produtos com m qualidade e, consequentemente, de causar sinistros;
Processos de segurana e meio ambiente: era preciso obter dos clientes
informaes referentes s prticas de segurana industrial e patrimonial
da empresa, planos para situaes de emergncia, proximidade e relao
com o corpo de bombeiros, alm de prticas de gesto ambiental.
Empresas com boas polticas e prticas de segurana e meio ambiente
tendem a ser empresas mais seguras e responsveis e,
consequentemente, causar menos sinistros.
Processos de avaliao e gesto de riscos: era preciso obter dos clientes
informaes referentes s prticas de avaliao de riscos realizadas pela
empresa, ou seja, quais os tipos de tcnicas de avaliao so utilizados
(FMEA, APR, HAZOP, etc.). Uma empresa com um bom processo de
avaliao de riscos consegue tomar aes preventivas frente aos
mesmos e tem uma menor probabilidade de gerar sinistros.
 61

Dessa forma, para poder fazer esse tipo de avaliao e obter as informaes
necessrias, era necessrio implementar outra mudana no processo atual.
Essa mudana do processo se deu nos dados de entrada, ou seja, nas
informaes bsicas iniciais para o processo de cotao de uma aplice de seguro. Como
citado durante o debate com os participantes do grupo de trabalho, no existia um mtodo ou
procedimento formalizado de solicitar/receber as informaes para os clientes assegurados.
Como primeira grande ao de mudana, decidimos por combater o desperdcio do Lean
Office conhecido como desperdcio de informao, onde h falta ou falha de qualidade da
informao fornecida (LAUREAU, 2003).
Para combater esse desperdcio e resolver o problema, resolvemos criar um
check list para que o cliente preencha com as informaes necessrias para que seja possvel
fazer uma avaliao do cliente. O formulrio (ANEXO 1) foi criado com base no s nas
informaes que foram consideradas importantes para a engenharia, mas tambm para as
reas de subscrio e corretores de seguro.
Em seguida, para combater um desperdcio relacionado s pessoas
(LAUREAU, 2003), um dos desperdcios clssicos do Lean Office, vem a parte importante de
capacitar a equipe de subscrio para o novo processo. Essa etapa tem uma durao planejada
de um ano, j que se tratam de nove pases na Amrica Latina e a definio do grupo que a
capacitao deveria ser presencial para trazer um melhor benefcio para todos. At o momento
j foram capacitadas as equipes do Mxico, Peru, Argentina, Brasil, Equador e Chile na nova
metodologia.
A capacitao consistia basicamente em apresentar o projeto e todas as
atividades que foram desenvolvidas at aqui, alm de apresentar as novas ferramentas de
trabalho que forma definidas pela equipe.
Vencida a etapa de capacitao das pessoas envolvidas, algumas informaes
comearam a chegar dos clientes / corretores com uma qualidade melhor do que se costumava
receber anteriormente. Os primeiros formulrios foram testados pelas equipes de subscrio
do Chile e do Peru e foram rapidamente modificados, baseados nos opinies que vinham
diretamente dos clientes que teriam que preencher o mesmo. O primeiro ponto que assustou
os clientes foi o nmero de pginas para preenchimento. Eram quatro pginas e os clientes
acharam que consumiria muito tempo para preencher.
Uma sugesto enviada pela equipe de subscrio do Peru, com um questionrio
de duas pginas, com a mesma informao de forma mais condensada, causou menos impacto
negativo nos clientes, que passaram a adot-lo como ferramenta de trabalho.
 62

Mesmo com a criao do formulrio, existiam casos de clientes que seguiam

enviando suas solicitaes de cotao por e-mail ou mesmo por telefone. A sada para esses
casos foi solicitar que os vendedores da seguradora ligassem para o cliente, no caso de
solicitaes por e-mail, e fizessem uma entrevista com os mesmos, preenchendo eles mesmos
o formulrio para ter as informaes mnimas necessrias para analisar os riscos do cliente.
Nos casos de solicitaes via telefone, o preenchimento era feito de acordo com a conversa.
Ainda assim, havia um desperdcio a ser corrigido, que o desperdcio
relacionado informao (LAUREAU, 2003), isto , a falta de clareza ou indisponibilidade
de engenharia durante o processo de cotao de um seguro de responsabilidade civil. Isso
muito se devia ao fato de no estar claro o momento em que a engenharia deveria entrar no
processo de cotao de uma aplice de seguro.
Para combater a esse desperdcio, o grupo decidiu padronizar o momento em
que a engenharia deveria entrar no processo, evitando que essa deciso dependesse de uma
iniciativa individual de cada subscritor. A primeira ideia foi de utilizar a engenharia no final
do processo, com o objetivo de avalizar e respaldar todo o processo de cotao que havia sido
executado at ento.
Decidiu-se ento fazer duas semanas de testes, onde a engenharia deveria entrar
ao final do processo para avaliar os riscos. Aps essas duas semanas de teste, foi um consenso
do grupo que o momento que a engenharia estava entrando no processo estava muito ruim. O
fato de a engenharia estar no final do processo poderia trazer como resultado que todo o
processo de cotao, que envolve muitas pessoas e sistemas, fosse um grande desperdcio de
tempo e energia se a engenharia chegasse concluso, por exemplo, que um cliente no
deveria ser assegurado pela empresa.
Foram dois casos que tiveram esse desfecho. O primeiro caso, uma empresa no
Mxico, j eram cinco semanas de um processo de cotao de um cliente que queria uma
aplice de seguro multinacional, em suas diversas plantas na Amrica Latina. Por ser um
cliente que no apresentava o mnimo de polticas e prticas recomendadas, a engenharia
recomendou que no fosse feita a cotao ao cliente.
O segundo caso foi em uma empresa no Brasil, que j era um cliente que fazia
parte da carteira havia oito anos. Ao final da avaliao dos dados enviados, a engenharia
recomendou que a cobertura para acidentes dos funcionrios da empresa no fosse includa no
seguro, j que a empresa apresentava um histrico de um bito por ano nos ltimos trs anos.
Ambos os casos geraram muito desconforto entre a rea de subscrio,
corretores e clientes, especialmente por j se tratar de um processo de cotao em fase final,
 63

com muito tempo e energia empregada no mesmo. Alm disso, a engenharia acabou
recebendo um elevado nmero de solicitaes, alm da sua capacidade de execuo. Isso
acabou elevando o tempo de resposta, gerando mais insatisfao dos clientes internos. Foi
solicitado pela direo da empresa que essa mudana fosse reavaliada pela equipe de trabalho
para buscar uma alternativa mais vivel.
Assim, o grupo se reuniu novamente e discutiu os problemas do novo processo
e onde poderiam ser feitas novas mudanas para melhor-lo ainda mais. A primeira sugesto
foi de introduzir a avaliao da engenharia no inicio do processo, logo aps o recebimento das
informaes. Nesse momento, inclusive, dependendo da importncia do cliente e da
dificuldade em enviar uma grande quantidade de dados para avaliao, a engenharia poderia
sugerir e coordenar com o cliente uma visita de inspeo onde as informaes poderiam ser
avaliadas no local.
Outra mudana foi definir algumas regras para envolver a rea de engenharia
no processo de cotao de um seguro de responsabilidade civil, evitando que 100% das
solicitaes passassem pela engenharia. Assim, trs critrios foram definidos:
1 para qualquer cliente pertencente s indstrias qumica, alimentcia e
cosmtica;
2 Para qualquer seguro com exposio acima de US$ 1 milho;
3 Para qualquer seguro com prmio superior a US$ 150 mil.
Assim, com essas novas mudanas, um novo fluxo de trabalho foi definido,
agora com total envolvimento da engenharia, para os clientes adequados, nos momentos
certos. Uma vez que fosse necessrio o envolvimento da rea de engenharia, baseado nos trs
critrios definidos, os dados recebidos dos clientes eram avaliado. Segundo a necessidade,
mais informaes eram solicitadas ao cliente ou uma visita de inspeo solicitada. Uma vez
concluda a avaliao, a engenharia emite um parecer oficial a respeito do cliente,
recomendando algumas melhorias ao mesmo.
Esse parecer oficial auxilia a rea de subscrio em sua atividade seguinte, que
precificar a aplice de seguro e enviar a oferta ao cliente.
O novo fluxo foi definido ento conforme a figura 5.
 64

Figura 5 Fluxograma da situao proposta

 65

4.7. Resultados

Os primeiros resultados foram suficientes para conseguir perceber uma

tendncia de melhoria atravs das amostras do novo processo.
A criao de uma rea de engenharia para a rea de Responsabilidade Civil
trouxe muitas dvidas em principio. O simples fato de existir a rea no garantia o benefcio
de ter a mesma. Em virtude disso, a ao de definir bem o papel da engenharia e como fazer
as avaliaes dos riscos foi fundamental para gerar confiana na rea cliente, a subscrio.
Um impacto percebido foi referente ao uso da rea de engenharia de riscos. Em
2014, com seis meses de vida, a engenharia de riscos recebeu 67 consultas da rea de
subscrio. Em geral, essas consultas eram motivadas por uma presso interna em usar a rea
de engenharia e no por uma necessidade de obter informao e conhecimento a respeito de
um cliente especifico. Em 2015, em seis meses, foram 57 consultas, seguindo a mesma
tendncia de necessidade do ano anterior, comprovando que simplesmente ter a rea de
engenharia por si s no traria beneficio algum.
Aps a padronizao dos dados de entrada e a definio clara das regras para
uso da rea de engenharia, a diferena foi marcante. Trs meses aps a aplicao dessa nova
regra, foram 41 consultas para a rea de engenharia.

Figura 6 Quantidade de consultas para a Engenharia

100

80

60
2014
40 2015

20

0
Qtde
 66

Relacionados ao de padronizao das informaes de entrada para iniciar o

processo de cotao, os pases com subscritores treinados passaram a enviar seus resultados
para a engenharia, onde se percebeu a oportunidade de modificar o check list definido
inicialmente.
Percebe-se que, em alguns casos, o padro definido no foi utilizado em alguns
pases. A equipe do Peru, do escritrio de Lima, atravs de iniciativa prpria, modificou o
formulrio, incluindo novos campos e modificando outros. Estvamos diante de um tpico
desperdcio de Lean Office, o desperdcio de reinveno. A principal causa levantada em uma
reunio com o gerente da filial peruana foi a no participao de alguns subscritores no
processo de mudana. Isso normalmente leva ao desperdcio da reinveno, j que as pessoas
no envolvidas sentem uma necessidade de gerar ideias para contribuir com o processo e fazer
parte da mudana.
De qualquer forma, as mudanas sugeridas foram bastante proveitosas. A
evoluo percebida foi grande. Informaes que nunca eram fornecidas comeavam a chegar.
Os subscritores tinham mais conhecimento a respeito do cliente, podiam enviar solicitaes de
avaliao para a rea de engenharia com muito mais dados do que se costumava e,
consequentemente, a avaliao do risco de um sinistro por parte do cliente muito mais
assertiva.
Um exemplo veio da equipe no Peru, sobre um cliente da rea de alimentos e
cosmticos, que produz corantes para esse tipo de indstria. A anlise por parte do subscritor
j ficou muito mais fcil quando foi informado que o cliente segue as normas e tem
certificao HACCP.
Para a rea de engenharia, esse tipo de informao tambm relevante j que
indica que esse cliente tem prticas de qualidade coerentes com o tipo de indstria que est
inserido. parte das informaes relevantes referente aos processos de qualidade do cliente.
A probabilidade de esse cliente prover um produto defeituoso persiste, porm em menor
escala. Para a indstria de seguros isso importante, pois significa que, com grandes chances,
trata-se de um cliente que no deve gerar um sinistro.
Alm de um incremento na quantidade de consultas, outra melhoria a ser
considerada a melhoria na qualidade da informao para o subscritor e engenharia.
Anteriormente, a engenharia recebia consultas de contas muito simples e baratas, que no
pagavam a avaliao de um engenheiro. Como citado anteriormente, motivado pela presso
interna de ter que usar a rea de engenharia e seus recursos disponveis.
 67

Alm disso, contas que deveriam ser avaliadas, como as indstrias de alto risco
qumicas, cosmticos e alimentos - podiam no ser avaliadas por depender do julgamento de
cada subscritor.
Com a definio e padronizao dos critrios para uso da engenharia, a mesma
hoje avalia contas que devem ser avaliadas, agregando valor ao processo de cotao. Nesse
momento, a rea de engenharia atua diretamente como uma das foras competitivas de Porter,
especificamente como sendo um novo entrante e uma ameaa aos concorrentes. Isso pode ser
evidenciado tambm com um exemplo real.
No escritrio do Mxico havia uma crena que indstrias qumicas eram um
risco que no podia ser assumido pela seguradora, que sua exposio era muito alta e a
possibilidade de gerar um sinistro era muito grande. Com a nova regra, a rea de subscrio
teve que solicitar a opinio da rea de engenharia, que, por sua vez, solicitou algumas
informaes para o cliente e solicitou a possibilidade de fazer algumas visitas de inspeo em
algumas de suas instalaes para poder verificar em campo algumas prticas da empresa.
As informaes foram enviadas pelo cliente e duas visitas foram feitas em duas
de suas plantas, uma em Matamoros, no Mxico e outra em Leismeister, em Boston, EUA. O
conjunto das informaes recebidas com as informaes coletadas durante a visita resultou
em uma avaliao positiva do cliente frente s exposies e ao risco que ele representava e foi
decidido, de forma indita na empresa at ento, emitir-se uma aplice de seguro de
Responsabilidade Civil para esse cliente. Somente o tempo dir se a deciso foi correta e
sinistros no acontecero, mas o fato que todas as informaes levam a concluir que existe
sim um risco, mas a probabilidade baixa que ele acontea.
Outro impacto da mudana nas foras competitivas de Porter aconteceu com
um cliente do escritrio de Santiago, no Chile. Era uma agroindstria, produtor de gros
basicamente. Trata-se de um cliente que tem aplice de seguro com a filial chilena h alguns
anos. Um dado importante que essa aplice de seguro tambm conta com uma aplice de
seguro facultativo, isto , o escritrio do Chile comprou de um fornecedor um resseguro, para
no assumir o risco sozinho.
O impacto direto na lucratividade dessa conta. Parte do premio pago pelo
cliente investido na compra de outro seguro. Aps o novo processo, a rea de engenharia foi
envolvida pela primeira vez no processo de cotao desse cliente. Uma srie de informaes a
respeito de prticas de qualidade e inocuidade de produto foram solicitadas e prontamente
enviadas pelo cliente. Uma visita estava agendada para o primeiro quarto de 2016 e foi
realizada em Fevereiro. Durante a visita foi corroborado que os processos do cliente tm um
 68

nvel de qualidade e excelncia que possibilitam a seguradora a assumir sozinha os riscos que
o cliente representa. A concluso que a empresa cumpre com todos os requisitos de
qualidade e segurana de produto necessrios, tem certificao HACCP, processos estveis e
controlados e no teve nenhum sinistro nos ltimos 5 anos que a conta est em carteira.
Na apresentao das concluses, o grupo envolvido chegou concluso que
no havia necessidade da compra de seguro facultativo para a renovao do seguro para o ano
vigente, que representou em um aumento na lucratividade da empresa.

4.8. Comentrios

As mudanas implementadas inserindo a avaliao de riscos atravs da rea de

engenharia de riscos da seguradora aponta para um processo que tende a abrir novos
caminhos e possibilidades para a seguradora, resultando em uma maior lucratividade. Alm
disso, trata-se de um trabalho pioneiro no ramo de seguradoras, para a rea de
Responsabilidade Civil. No existe outra empresa seguradora que tem uma rea de engenharia
de riscos para seguros de Responsabilidade Civil, conforme comprovado pela pesquisa
realizada com engenheiros e subscritores das empresas seguradoras concorrentes. Isso traz
uma grande oportunidade de diferencial frente aos clientes.
Alguns exemplos reais j puderam ser evidenciados nos meses de
implementao, conforme os exemplos mencionados anteriormente. A expectativa que a
rea de engenharia de riscos e o seu processo de gesto de riscos de Responsabilidade Civil
tenham um crescimento e uma importncia elevados, resultando em melhores clientes, ou
seja, menos sinistros e mais lucro.
Na tabela 5 temos uma primeira comparao entre os meses de 2016,
considerando o indicador definido para medio do processo: nmero de sinistros. Apesar da
pequena amostragem, h uma tendncia de reduo no nmero de sinistros na rea de
Responsabilidade Civil.
Na tabela 6 temos outra comparao, dessa vez apresentando o valor gasto com
sinistros de Responsabilidade Civil em 2016. Tambm possvel perceber uma tendncia de
reduo.
Importante ressaltar que, apesar de mostrar uma tendncia de queda, alguns
pases ainda apresentam uma variabilidade no nmero de sinistros, como o caso do Brasil. No
caso da Argentina, percebe-se uma grande queda no nmero de sinistros, fruto de um trabalho
 69

de investigao com um nico cliente, que conseguiu melhorar os seus processos e apresentar
uma brusca reduo no nmero de sinistros.
Dessa forma, podemos ver que as mudanas implementadas esto gerando uma
contribuio financeira importante para o negocio j que temos uma tendncia de reduo do
numero absoluto de sinistros, ou seja, uma reduo de frequncia e tambm uma reduo de
valores pagos com sinistros, isto , uma reduo de severidade.

Tabela 6 Nmero de sinistros em 2016

PAS JAN.16 FEV.16 MAR.16

ARGENTINA 901 869 195
BRASIL 206 149 215
CHILE 84 51 47
COLOMBIA 35 56 55
EQUADOR 18 17 11
MEXICO 70 63 59
PANAMA 2 2 1
PERU 16 15 9
PORTO RICO 63 57 50
Total 1395 1279 642

Tabela 7 Valores pagos em sinistros em 2016

PAS JAN.16 FEV.16 MAR.16

ARGENTINA 20.757,32 30.838,21 19.076,21
BRASIL 1.620.312,22 1.517.551,06 1.388.261,89
CHILE 401.520,12 415.292,45 165.685,89
COLOMBIA 21.632,98 19.817,01 8.386,45
EQUADOR 57.698,11 53.871,35 66.355,29
MEXICO 294.563,15 254.557,97 198.081,22
PANAMA 7.955,88 6.819,00 250,00
PERU 26.858,58 17.204,17 11.832,57
PORTO RICO 72.451,78 63.963,30 190.063,27
Total 2.523.750,14 2.379.914,53 2.047.992,79
 70

5. CONSIDERAES FINAIS

Neste captulo so apresentadas as consideraes finais do trabalho quanto ao

mtodo utilizado, quanto sistemtica proposta e pesquisa de campo, e traz proposies
para trabalhos futuros.

5.1. Consideraes quanto ao mtodo de pesquisa

O mtodo de pesquisa SSA foi de essencial importncia para a realizao do

trabalho, pois, por meio das suas fases definidas, foi possvel envolver as pessoas certas, no
momento certo, foi possvel coletar dados relevantes, analisar e entender claramente a
situao estudada.
Com base nessas informaes e na figura rica, foi possvel idealizar uma
situao ideal (conceitual), com atividades e processos que a situao real no compreendia.
A comparao da situao ideal com a situao real fez com que os participantes do processo
pudessem propor melhorias para alinhar a situao proposta com as caractersticas do objeto
de estudo, propondo um estado futuro melhorado.
Portanto, a metodologia adotada foi considerada adequada ao tipo de pesquisa
realizada e fundamental para alcanar os objetivos propostos.

5.2. Consideraes quanto sistemtica proposta e pesquisa de campo

Com base na reviso bibliogrfica, foi possvel verificar como havia uma
oportunidade de usar a gesto de riscos como um diferencial competitivo na indstria de
seguros, de acordo com as estratgias competitivas de Porter. Uma avaliao de riscos com
qualidade tem efeito em praticamente todas as foras definidas por Porter.
Existem inmeras teorias sobre como avaliar e fazer uma gesto de riscos.
Nesse trabalho foram pesquisadas algumas delas como HAZOP, HAZAN, HACCP, FMEA,
rvore de Falhas e APR.
A sistemtica proposta tinha como base as ferramentas de gesto de risco
apresentadas e tambm uma completa reviso dos processos internos da seguradora estudada.
Para executar o processo de mudana com foco na eliminao de desperdcios foram
 71

estudados e utilizados o modelo de gesto Lean Office e algumas das sete ferramentas da
qualidade, como fluxograma e brainstorming.
Antes de toda a reviso dos processos internos, verificou-se que os funcionrios
da seguradora tinham pouco conhecimento sobre gesto de riscos e nunca tinham tido contato
com qualquer tipo de metodologia de melhoria contnua como o Lean Office e as sete
ferramentas da qualidade. A partir de ento, motivado por esse desconhecimento e pela
possibilidade de aumentar a lucratividade do negcio, um grupo foi formado para avaliar e
propor melhorias ao processo.
O mtodo de pesquisa escolhido trouxe a oportunidade de, alm de investigar a
situao problema e propor as melhorias, tambm permitir a verificao da eficcia e
eficincia das aes levantadas. Apesar de toda a dificuldade de coordenar um grupo multi-
funcional, em diferentes pases, os resultados obtidos so promissores.
De acordo com os resultados obtidos, possvel considerar que o objetivo
proposto foi alcanado, pois agora existe uma sistemtica de avaliao de riscos por parte da
seguradora, com regras e papis claros e definidos. Os clientes passam tambm a se
beneficiar, pois recebem consultoria a respeito de sua operao de forma gratuita e com alta
qualidade.
Com os resultados desse trabalho, foi possvel concluir que, para o sucesso da
implantao de um sistema de gesto de riscos e mudana de processos importante que a
empresa inicie levantando todas as informaes e recursos necessrios, considerando
principalmente a cultura organizacional e os aspectos relacionados preparao,
conscientizao, mobilizao e capacitao das pessoas envolvidas no processo, a fim de
obter maior envolvimento e comprometimento, e conseguir o sucesso no processo de
implantao.

5.3. Proposies para trabalhos futuros

O modelo aplicado tem um foco especfico de trabalhar no ramo de seguros,

para aplices de Responsabilidade Civil. Contudo, outras linhas de negcio dentro de uma
seguradora poderiam ser objetos de estudo no futuro. Linhas como: Ambiental, Vida, linhas
tcnicas, Propriedade, Profissional, so exemplos de linhas de negcio que tambm poderia se
beneficiar da aplicao da gesto de riscos no processo de cotao e emisso de aplice de
seguros.
 72

Alm disso, outro projeto poderia ser a comparao de resultados entre as

diferentes linhas de negcio, de forma a obter informaes mediante prticas em diferentes
segmentos, perfis de mercado e caractersticas.
Outra oportunidade de trabalho futuro seria explorar tcnicas de gesto de
riscos para ramos especficos da indstria. Para que seja significativo para o mercado de
seguros, um bom tipo de indstria a ser explorado a indstria qumica, dado o seu elevado
grau de risco. Outro tipo de indstria possvel seria a indstria automotiva, dada a sua
litigiosidade.
Uma outra alternativa de estudo poderia ser a definio de uma maneira de
avaliar quantitativamente os riscos de cada cliente na rea de responsabilidade civil, criando
uma classificao para os diferentes nveis de exposio que cada cliente representaria.
Assim, seriam construdos novos casos de referncia que poderiam gerar
comparaes das principais dificuldades e sinergias encontradas em cada uma das aplicaes.
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 79

ANEXOS
 80

ANEXO 1 QUESTIONRIO PARA COTAO DE SEGURO

SEGURO DE RESPONSABILIDADE CIVIL

Questionrio para proposta e cotao

A) DADOS DO CLIENTE

1. EMPRESA:

2. RAMO:

3. LOCALIDADES E DATA DE INSTALAO:

4. HISTRICO (fuses, aquisies, vendas):

B) PRINCIPAL RISCO: ( ) PRODUTO ( ) SERVIO

B1) DADOS DE(OS) PRODUTO(S)

5. QUE PRODUZEM EM CADA UNIDADE:

6. FINALIDADE (USO FINAL) DE CADA PRODUTO:

7. CONSEQUENCIAS EM CASO DE FALHA

8. PRODUZEM PEAS CRTICAS DE SEGURANA? QUAL?

B2) DADOS DO SERVIO

9. TIPO DE SERVIO:

10. TIPO DE USO DO LOCAL:

11. CONDIES GERAIS:

12. VIZINHOS:

13. EQUIPAMENTOS DE PROTEO CONTRA INCENDIO

C) LOCAL DE VENDAS: ( ) MERCADO LOCAL ( ) EXPORTAO

PAIS(ES):
 81

D) VENDAS LTIMOS 5 AOS

AO Facturacin

E) PREVISO DE VENDAS - PRXIMOS 12 MESES

F) QUALIDADE DAS OPERAES

F1) SINISTROS:

F2) RECLAMAES DE CLIENTES:

F3) MTODO DE INVESTIGAO E SOLUO DE PROBLEMAS:

F4) CERTIFICADOS Y RECONHECIMENTOS:

 82

G) COBERTURAS

H) EXCLUSES