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ARTICULAO ENTRE RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA E

ESTRATGIA COMO PRTICA: STRATEGIZING DO PROCESSO DE RSC

RESUMO

O objetivo deste estudo verificar como ocorre o processo de strategizing de RSC para

introduo de estratgias socioambientalmente responsveis no cotidiano organizacional. A

dinmica interdisciplinar do constructo RSC explica seus fundamentos tericos e aponta

caminhos para sua implementao, porm, no explica como esse processo ocorre. Portanto, o

estudo parte da questo de pesquisa: como ocorre o processo de strategizing de RSC para

introduo de estratgias socioambientalmente responsveis no cotidiano organizacional? Para

alcanar o objetivo proposto utilizou-se uma pesquisa com empresas brasileiras com capital

alemo. Na coleta e organizao dos dados foram utilizados mtodos quantitativos e a definio

do problema e anlise dos dados adotaram uma abordagem qualitativa. Encontrou-se que as

prticas de RSC esto sendo desenvolvidas (praxis) por um perfil especfico de praticante. Dessa

forma, pretende-se oferecer uma contribuio academia e aos gestores das organizaes, no

sentido de provocar uma reflexo acerca da importncia das atividades prticas de RSC, quando

devidamente traduzidas em praxis, alinhadas e implementadas pelos praticantes da estratgia.

Palavras-chave: Responsabilidade Social Corporativa, Estratgia como Prtica, Strategizing,

Sustentabilidade.
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1 INTRODUO

O estudo da responsabilidade social corporativa (RSC) tem sido visitado por distintas

perspectivas (Welzel, Haupt & Martins, 2015) e pertence temtica moderna negcio e

sociedade (Matten, Crane & Chapple, 2003; Waddock, 2004), na qual possvel distinguir duas

correntes principais. A primeira pressupe que a existncia de uma empresa permitida pela

sociedade e, portanto, precisa ter legitimidade para existir (princpio da legitimidade) (Sethi,

1975; Davis & Frederick, 1985; Wood, 1991). Garriga e Mel (2004) denominam essa

abordagem como constitucionalismo corporativo, que se fundamenta na ideia de que h uma

co-dependncia entre empresa e sociedade.

A segunda, parte do princpio de que a RSC est interligada ao conceito de

desenvolvimento sustentvel, j que tem alicerce conceitual no trip da sustentabilidade: as

dimenses econmicas, ecolgicas e sociais. Mais que isso, a RSC a implementao da

sustentabilidade na esfera corporativa (RNE, 2006; Van Marrewijk, 2003). Essas duas correntes

no so excludentes, mas sim complementares e, particularmente, importantes para o

entendimento estratgico da RSC, bem como para sua implementao.

Nesse sentido, ao tratar da implementao da RSC na esfera corporativa, relaciona-se esse

tema aos estudos de estratgia, partindo de uma perspectiva micro-organizacional, cuja proposta

se enquadra nos estudos de strategizing ou estratgia como prtica social sugerida por autores

como Johnson, Melin e Whittington (2003); Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007); Jarzabkowski

(2003, 2005, 2008); Golsorkhi, Rouleau, Seidl e Vaara (2010) e Marietto e Nassif (2013). Para os

referidos autores, os resultados estratgicos so encontrados nos processos e prticas que

constituem o cotidiano das atividades organizacionais. O foco nas atividades cotidianas,

denominadas microatividades, apresenta uma forma diferenciada de compreender como a

estratgia realizada, aproximando essa viso a uma prtica social (Whittington, 2006), sendo
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que todos os participantes que contribuem para a organizao fazem parte da execuo da

estratgia.

Como a abordagem da estratgia como prtica no se limita em verificar como os

estrategistas que decidem as estratgias pensam e conduzem, mas tambm compreender como as

demais pessoas da organizao contribuem (Golsorkhi et al., 2010) no cotidiano organizacional,

modificando a prtica por meio da praxis, possvel relacionar o modelo da dinmica

interdisciplinar de RSC (Welzel, Luna & Bonin, 2008; Welzel, 2012) ideia de estratgia como

prtica a partir do modelo de Jarzabkowski et al., (2007) evidenciando uma lacuna de pesquisa

existente entre RSC e strategizing.

Portanto, elaborou-se a seguinte questo de investigao: como ocorre o processo de

strategizing de RSC para introduo de estratgias socioambientalmente responsveis no

cotidiano organizacional? Assim, o objetivo deste estudo verificar como ocorre o processo de

strategizing de RSC no cotidiano organizacional. Para tanto, foi realizado um levantamento

emprico de empresas brasileiras com capital alemo do setor industrial.

Para alcanar o objetivo proposto adotou-se dois momentos distintos de pesquisa, sendo

que na coleta e organizao dos dados foram utilizados mtodos quantitativos e a definio do

problema e anlise dos dados adotaram uma abordagem qualitativa (Creswell, 2009).

A seleo de empresas multinacionais se justifica pelo fato de que estas possuem poder no

cenrio internacional e atravs de sua fora podem se tornar exemplos a serem seguidos. A

explicao disso, est no fato de que essas organizaes esto mais expostas opinio pblica e,

portanto, tendem a ter um comportamento de boas cidads na comunidade internacional no

intuito de diminuir uma possvel tenso com os pases hospedeiros e acessar mais facilmente os

recursos dos quais necessita (Naor, 1982, p. 224). Para tanto, um dos caminhos possveis

introduzir prticas de RSC em suas estratgias e, por conseguinte, alterando sua estrutura.
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A fundamentao terica buscou revisar os conceitos e teorias nos principais estudos

realizados sobre RSC (Carroll, 1979, 1991; Zenisek, 1979; Wartick & Cochran, 1985; Wood,

1992; Enderle & Tavis, 1998; Quazi & OBrien, 2000; Schwartz & Carroll, 2003) e estratgia

como prtica, a partir dos estudos de Jarzabkowski (2003, 2005, 2008); Johnson et al. (2003);

Whittington (2006, 2007); Jarzabkowski et al. (2007); Golsorkhi et al. (2010); Marietto, Sanches

e Meireles (2012) e Marietto e Nassif (2013).

2 RSC: CONTEXTUALIZAO DO MODELO INTERDISCIPLINAR

Existem diferentes modelos explicativos de RSC, desde os de Zenisek (1979); Wartick e

Cochran (1985) Carroll (1979, 1991); Wood (1991); Enderle e Tavis (1998), Quazi e OBrien

(2000) at Schwartz e Carroll (2003).

Dois desses modelos so aqui destacados. O primeiro, o modelo de Carroll (1991) por

apresentar em forma piramidal a caracterizao da RSC em quatro graus de categorias diferentes

de responsabilidade social, a saber: (i) responsabilidade econmica; (ii) responsabilidade legal;

(iii) responsabilidade tica; (iv) responsabilidade de ao discricionria. Sendo que esta ltima foi

interpretada como filantrpica, ou numa verso mais recente, como sinnimo de cidadania

corporativa (Matten & Crane, 2005, p. 167).

O segundo, de Schwartz e Carroll (2003) por apresentar um arqutipo que se prope a

solucionar alguns problemas dos modelos de RSC anteriores. Em primeiro lugar, ao definir as

orientaes centrais das atividades de RSC como sendo econmica, legal e tica, os autores

eliminam a categoria discricionria, quebrando assim a concepo equivocada de que a

filantropia possui um lugar de destaque. Em segundo lugar ao representar o modelo em um

diagrama os autores eliminam a interpretao de que h uma hierarquia entre as orientaes

centrais da RSC. Finalmente, esse modelo considera as possibilidades de combinaes entre as

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orientaes centrais da RSC, resultando em sete categorizaes nas quais as atividades

empresariais socioambientalmente responsveis podem ser enquadradas.

Alm dos modelos explicativos, diferentes teorias so utilizadas na tentativa de definir

responsabilidade social corporativa. Partindo da definio genrica da WBCSD (2000, p.8) onde

RSC entendida como um processo contnuo de comprometimento e de comportamento tico

das empresas, visando contribuir com o desenvolvimento econmico ao mesmo tempo em que

impulsiona a melhoria da qualidade de vida de diversos stakeholder e da sociedade, possvel

vislumbrar que h vrias possibilidades de significados e de teorias distintas balizadoras do

constructo RSC. Portanto, definir RSC uma tarefa complexa, que exige uma dinamica propria

que represente o interrelacionamento e o carater complementar entre os conceitos-chave (Welzel

et al., 2008, p.7-8) que do forma ao complexo processo de implementaco de RSC. Essa

dinmica interdisciplinar est representada na Figura 1.

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Insert Figure 1 about here

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Na Figura 1 possvel observar que a gesto dos stakeholders (Freeman, 1984) parte

integrante do desenvolvimento e entendimento do conceito de RSC. A partir da incorporao

desta teoria h uma ampliao do espectro de ao das empresas, que passam a ser responsveis,

no apenas pela gerao de lucros para os acionistas, mas sim pelas expectativas de um grupo

maior, os chamados stakeholders. Portanto, a aceitao da teoria da gesto dos stakeholders

baseia-se nos argumentos descritivos os gestores precisam determinar quais os grupos sociais

mais importantes e que devem ser considerados pela estratgia da empresa, e no a sociedade

como um todo , e instrumental de sua implementao retornos que a empresa pode ter ao se

comportar de modo esperado pela sociedade (Matten et al., 2003).

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A teoria e gesto dos stakeholders traz consigo a ideia de ampliao dos limites

organizacionais (boundary-spanning) (Waddock, 2004). A partir desse conceito a empresa no se

concentra apenas em si mesma, mas passa a considerar o ambiente no qual est inserida.

Complementarmente, observa-se na Figura 1 que o conceito de RSC construdo a partir dos

fundamentos da gesto sustentvel (GS), ao passo que influenciado diretamente pelos

princpios de tica empresarial (EE), tambm conhecido como retido social corporativa (RSC3)

(Welzel et al., 2008, p. 9). Com isso as empresas perceberam que aes irresponsveis afetam

negativamente sua reputao corporativa (RC2), fazendo-se necessrio desenvolver uma nova

forma de percepo dos anseios da sociedade e por consequncia, uma nova forma de mensurar

os resultados obtidos.

A resposta para esses dois desafios est contida nos conceitos de responsividade social

corporativa (RSC2) e performance social corporativa (PSC), respectivamente (Welzel et al.,

2008). O primeiro conceito fornece um carter estratgico de prontido da empresa na resposta s

necessidades sociais (Waddock, 2004). Assim, a RSC2 exige que empresa crie formas ou at

modifique sua estrutura no intuito de possibilitar o dilogo e a operacionalizao das aes de

cunho social. J o conceito de PSC trata da avaliao dos resultados obtidos na implementao

das estratgias de cunho social, que incluem os aspectos tico, ecolgico e social, com base em

medidas monetrias e no-monetrias (Hansen & Schrader, 2005). Como resultado final pode-se

analisar a empresa e afirmar em que nvel de (ir) responsabilidade corporativa (RC1) ela se

enquadra.

Retomando a influncia da teoria de gesto sustentvel que, por sua vez, deriva da teoria

de desenvolvimento sustentvel (Van Marrewijk, 2003), entende-se que este conceito fundamenta

os objetivos da RSC, se apresentando assim como uma possibilidade instrumental para

complementar o quadro da sustentabilidade em dois nveis distintos: nvel dos negcios e nvel
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societal (Welzel et al., 2008).

Para tanto, as organizaes que implementam a RSC aliceram seu processo de

desenvolvimento e implementao de suas estratgias corporativas em princpios econmicos,

ticos e ecologicos, com a pretenso de alcancar o status de empresa sustentavel (Welzel et al.,

2008). Para isso, a implementao da RSC requer uma mudana na perspectiva da empresa de

forma a incluir aes provenientes de uma reflexo estratgica de longo prazo, que se inicia a

partir da anlise dos resultados finais a serem alcanados pela empresa, o que exige uma

mudana da conscincia e da praxis dos gestores e colaboradores.

Essa nova forma de gesto ganhou corpo na dcada de 90, quando a tica empresarial foi

incorporada como parte da avaliao das aes da diretoria das empresas em forma de

governana corporativa (GC). Assim, a empresa passa a trabalhar com base em uma nova lgica

tica-econmica-legal-ecologica (Welzel, 2012), a partir da qual ha o comprometimento

empresarial de, mesmo em momentos adversos, abdicar de ganhos de curto prazo, se isso

significar prejuzos para o sistema como um todo (Kreikebaum, 2000, p.496, traduo livre),

contribuindo para a consolidao de uma sociedade sustentvel no nvel societal (Welzel et al.,

2008).

Percebe-se neste modelo que a RSC no um padro esttico, mas sim um processo

contnuo na busca de nveis cada vez mais altos de envolvimento e comprometimento com os

grupos sociais do seu ambiente (Welzel et al., 2008). Portanto, pode ser entendido como um

arcabouo estratgico para as empresas que pretendem se posicionar como socioambientalmente

responsveis, indicando a necessidade de tratar a operacionalizao do conceito na esfera

corporativa.

3 PROCESSO DE IMPLEMENTAO ESTRATGICA DA RSC

A insero do tema RSC nas organizaes pode ser explicada, parcialmente, pelo fato de
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que h receio por parte das empresas de que o tema sofra regulao e padronizao

governamental (Loew, Ankele, Braun & Clausen, 2004, p. 44). Portanto, racional que as

empresas se antecipem e, com isso, evitem interveno direta dos rgos governamentais.

Observa-se assim, a introduo das atividades/programas acerca da RSC no cotidiano

empresarial.

Nesse sentido, retoma-se questo do desenvolvimento e implementao de estratgias

socialmente responsaveis (Figura 1) e com o intuito de operacionaliz-la, indica-se como um dos

caminhos possveis a categorizaco das melhores praticas de RSC (Welzel, 2009) e a definio

de suas fases gerais de implementao (Welzel, 2012), resultando no framework para

desenvolvimento e implementao de estratgias socialmente responsveis (Figura 2). Ressalta-

se que ambas, as melhores praticas e as fases gerais, apresentadas na Figura 2 so influenciadas

diretamente pelas seis orientaes centrais de responsabilidade social corporativa encontradas na

literatura (Carroll, 1979, 1991; Zenisek, 1979; Wartick & Cochran, 1985; Wood, 1991; Enderle

& Tavis, 1998; Quazi & Obrien, 2000; Schwartz & Carroll, 2003), devido ao carter amplo e

interdisciplinar desse constructo, explicitado na seo anterior. Em ltima anlise, essas

orientaes centrais podem ser utilizadas para avaliar as melhores praticas de RSC (Welzel,

2012).

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Insert Figure 2 about here

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Relativo s principais atividades de RSC, Welzel (2009) elaborou uma tipologia a partir

do levantamento dos principais estudos sobre a RSC no contexto internacional relativos s

melhores praticas de RSC, a saber: (1) melhoria das condices socioeconmicas; (2) melhoria
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da qualidade de vida da comunidade local; (3) meio-ambiente e processo produtivo; (4) incluso

de stakeholders externos e; (5) melhoria das condies trabalhistas.

As atividades de RSC podem ser classificadas, ainda, em trs nveis diferenciados de

atuao da empresa (Welzel et al., 2015): (i) de curto prazo e voltado ao meio interno: garantir

condies de trabalho dignas; (ii) de mdio prazo e intercalado entre o meio externo e interno:

fortalecer as relaes de negcios e ligao com a comunidade onde a empresa est inserida e

(iii) longo prazo e voltado ao meio externo: melhorar as condies socioeconmicas fortemente

defendidas por organismos supranacionais.

Concernente s fases gerais de implementao da RSC (Figura 2), parte-se do modelo que

descreve as quatro etapas gerais do processo e o desenvolvimento de instrumentos para a

implementao de RSC (Welzel, 2012). Nesse sentido, o incio da implementao da RSC

decorre da (1) `Prospeco e Percepo do Ambiente Social`. A partir disso ocorrem duas outras

fases que podem ou no ser concomitantes , introduo de (2) `Medidas Administrativas e

Documentais para a execuo da RSC`, e desenvolvimento de instrumentos de (3) `Incentivo e

Comunicao de RSC`. Por fim, o fechamento do processo de implementao de RSC prescinde

de uma etapa de (4) `Verificao e Controle dos Intrumentos e Prticas de RSC`. Cada etapa

possui desdobramentos em instrumentos de implementao que podem variar de acordo com a

atividade fim da organizao estudada. No intuito de concretizar o modelo, apresenta-se na

Figura 3 os principais instrumentos para a implementao da RSC.

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Insert Figure 3 about here

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A associao dessas medidas e instrumentos com a proposio das melhores praticas de

RSC configuram a sistematizao do desenvolvimento e implementao de estratgias

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socialmente responsveis nas organizaes (Figura 2). No entanto, para abarcar as atividades de

RSC a organizao precisa assumir sua responsabilidade na formulao de objetivos que se

traduzam em aes estratgicas na prtica (Homann, 2004; Hansen & Schrader, 2005,

Jarzabkowski et al., 2007). Para tanto, faz-se necessria insero do tema RSC no cotidiano

organizacional e, dessa forma, relacion-lo com as atividades na prtica da estratgia

considerando sua implementao (Bourdieu, 1996; Golsorkhi et al., 2010; Lavarda, Canet-Giner

& Peris-Bonet, 2010).

4 ESTRATGIA COMO PRTICA

Os primeiros estudos sobre estratgia foram apresentados por Chandler (1962) e Ansoff

(1965) relacionando a estratgia ao racionalismo e ao alcane de objetivos de longo prazo. Nesse

enfoque, a estratgia definida como top-down ou deliberada e suas principais caractersticas so

o planejamento, formalizao e controle. Na evoluo desses estudos a estratgia passou a ser

apresentada sob diferentes tipologias (Mintzberg, 1978).

Na dcada de 80, se encontram os estudos de Giddens (1981) que focaram em processos

contnuos, dentro de um contexto social e cultural, levando em considerao o comportamento

dos atores nas atividades, unindo os estudos sobre organizao e estratgia, atribuindo aos

estudos a perspectiva institucional, emitindo os primeiros sinais de uma outra forma de pensar a

estratgia.

Ainda nessa dcada, Mintzberg e Waters (1985) concluram que as formas puras de

formao de estratgia, ou seja, estratgia puramente deliberada ou puramente emergente no so

encontradas na prtica, uma vez que a primeira impede o aprendizado e a outra o controle. Assim,

a formao da estratgia que era estritamente deliberada desenvolvida pela alta gesto passou a

envolver os atores organizacionais de todos os nveis da organizao, e esses aos poucos

passaram a fazer parte da nova realidade estratgica, contribuindo para seu desenvolvimento ou
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para a estratgia emergente. Ento, as estratgias bottom-up ou emergentes, com nfase nas aes

coletivas, comportamentos convergentes e aprendizado, foram estudadas por Mintzberg e Waters

(1985) passando a fazer parte do processo de formao da estratgia.

Desde a dcada de 90 o foco dos estudos sobre estratgia tem se difundido e sido

colocado em pesquisas como a estratgia micro organizacional (Whittington, 1996), se

acentuando a perspectiva prtica da estratgia, nos processos e prticas que constituem o dia a dia

das atividades organizacionais, ou seja, o fazer estratgia na pratica (ou strategizing) (Johnson

et al., 2003). Esses autores destacaram que resultados estratgicos so encontrados nos processos

e prticas cotidianas e envolvem todos os atores da organizao.

Assim, a estratgia como prtica ou strategizing como atividades estratgicas na prtica

passa a fazer parte das agendas de estudo no campo da estratgia organizacional, o que tem sido

evidenciado nas pesquisas de Jarzabkowski (2003, 2005, 2008); Johnson et al. (2003);

Whittington (2006, 2007); Jarzabkowski et al. (2007); Golsorkhi et al. (2010); Marietto et al.,

(2012) e Marietto e Nassif (2013), dentre tantos outros tambm importantes que relacionam

diferentes aspectos e teorias com a estratgia na prtica. Segundo Jarzabkowski et al. (2007) esta

perspectiva prope que a estratgia implantada de cima para baixo (top-down) j no suficiente.

Portanto, propostas de pesquisas que se desloquem do eixo positivista do paradigma econmico

tradicional da estratgia e abordem a perspectiva interpretativa e fenomenolgica, a partir da

anlise das atividades prticas contextualizadas no dia a dia do trabalho dos atores sociais, que

esto envolvidos no alcance dos resultados estratgicos, vem ganhando corpo e se fortalecendo,

de acordo com Golsorkhi et al. (2010); Marietto e Nassif (2013).

Para esta pesquisa passa-se a considerar, principalmente, as abordagens de Johnson et al.

(2003), assim como de Jarzabkowski et al. (2007) para detalhar o enfoque ou conceito de

estratgia como prtica.

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A estratgia como prtica um enfoque de pesquisa no campo da estratgia das

organizaes que estuda as prticas, as praxis e os praticantes da estratgia (Johnson et al., 2003);

a partir de Whittington (2007) este enfoque tem seguido uma viso sociolgica das prticas.

Para Whittington (2006) a estratgia ocorre na interseco entre as prticas, a praxis e o

praticante. As prticas so distinguidas como a rotina do comportamento, incluindo tradies,

normas e procedimentos; a praxis, como ocorre o fluxo de atividade, as atividades que as pessoas

desenvolvem; e os praticantes so os profissionais responsveis em exercer as prticas. Assim, as

prticas orientam as atividades, a praxis a atividade em si ou a ao e os praticantes so os

profissionais responsveis por essas prticas.

A partir do momento que as atividades passam a trazer resultados organizao, estas

podem ser consideradas como uma estratgia prtica, mesmo que no tenham sido planejadas e

elaboradas formalmente (Jarzabkowski et al., 2007).

Para Jarzabkowski et al. (2007) as prticas podem ser administrativas, discursivas e

episdicas. As prticas administrativas correspondem a organizao e coordenao da estratgia,

por intermdio, por exemplo, de oramentos, previses, indicadores de desempenho, etc. As

prticas discursivas abarcam uma diversificao de prticas, como as ferramentas e tcnicas de

estratgia, como as atividades do planejamento estratgico. Os episdios prticos so as prticas

como reunies, workshops, que propiciam interao e oportunidade para criaes. Os atores

organizacionais apresentam formas particulares de linguagem em suas prticas sociais e apesar de

ocorrer a rotinizao dessas prticas elas no so imutveis, so combinadas e alteradas de acordo

com seu desenvolvimento. Portanto, a prtica est associada com as relaes sociais, envolvendo

o conhecimento individual e formas particulares de linguagem. Mas tambm com os

procedimentos, normas, processos, que so estabelecidos pela direo (racionalizao) para

direcionar as prticas sociais.

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A praxis, em uma definio mais generalista, um conjunto da ao humana, a

atividade atual, o que as pessoas fazem na prtica (Reckwitz, 2002). Ela caracterizada pelas

aes dos atores, com atividades realizadas pelas pessoas no seu cotidiano organizacional

(Jarzabkowski, 2005; Whittington, 2006). Praxis a adaptao das estratgias existentes de

forma a atender as particularidades do dia a dia da organizao (Jarzabkowski et al., 2007). a

forma como o praticante executar a prtica da organizao, a interpretao da prtica,

operacionaliza-se nos diferentes nveis da estrutura institucional por meio das interaes entre os

nveis. A praxis a atividade estratgica realizada, a operacionalizaco pratica em diferentes

nveis de anlise que esto interligados ao longo do tempo (Jarzabkowski et al., 2007, p. 9).

Os praticantes (profissionais) so os participantes ativos na construco das atividades

que so uma consequncia para a organizao e sua sobrevivncia. Eles moldam a atividade

estratgica por meio do que eles so e como agem (Jarzabkowski et al., 2007, p. 10). So as

pessoas responsveis em exercer as prticas. So os que fazem o trabalho de delinear e executar

as estratgias. Os responsveis por cargos de superviso na rea de operaes tambm possuem

suas participaes na elaborao e desenvolvimento de estratgias; eles so responsveis pelo

acompanhamento e execuo das estratgias e tm condies de interferir no processo com as

experincias que foram vivenciadas, sejam elas positivas ou negativas.

Assim, percebe-se que se buscam explicar como os indivduos estratgicos, praticantes

da ao (atores) constituem e reconstituem um sistema de prticas estratgicas compartilhadas

(prticas), que eles tambm consideram como grupo de recursos; ou seja, grupo de apoio, a partir

dos instrumentos e ferramentas disponveis nas organizaes para auxiliar tal processo nas

atividades do cotidiano (praxis) visando fazer a estratgia da organizao (Figura 4).

Jarzabkowski et al. (2007) apresentaram uma estrutura conceitual (Figura 4) contendo os

elementos prticas, praxis e praticantes para analisar a estratgia como prtica. Estes elementos
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se relacionam e na sua interseco compe o processo de realizao da estratgia como prtica ou

strategizing.

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Insert Figure 4 about here

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Considerando os conceitos apresentados por Whittington (2006) e Golsorkhi et al.,

(2010), a prtica distinguida como a rotina do comportamento, incluindo tradies, normas e

procedimentos, e a praxis como a atividade atual, como as pessoas fazem as atividades na prtica.

Ou seja, as prticas orientam a atividade e a praxis a atividade em si. Os estudos sobre estratgia

como prtica, segundo Golsorkhi et al., (2010) enfatizam que a estratgia algo que as pessoas

fazem, estratgia uma atividade posta em prtica.

5 ARTICULAO ENTRE RSC E ESTRATGIA COMO PRTICA

Os desafios encontrados nas pesquisas sobre RSC e nas investigaes sobre estratgia

como prtica residem na implementao de modelos que cheguem aos resultados traados pela

organizao, seja a partir da alta direo, ainda dentro da concepo de estratgica deliberada de

Mintzberg e Waters (1985), seja a partir de uma perspectiva mais emergente ou integradora de

formao da estratgia onde ocorre a ao social ou coletiva nos diferentes nveis da organizao

em uma abordagem mais micro organizacional (Johnson et al., 2003 e Lavarda et al., 2010). Os

elementos componentes desses dois campos de estudo se aproximam no momento da execuo

ou implementao das decises estratgicas.

Assim, na Figura 5 se apresenta a associao entre os elementos da RSC para

desenvolvimento e implementao de estratgias socialmente responsveis (Figura 2) e os trs

elementos que caracterizam a strategizing (Figura 4), originando o modelo de strategizing para

implementao da RSC, assim: (i) as prticas so (equivalentes ou) traduzidas pelas categorias
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principais das `melhores prticas` de RSC; (ii) a praxis corresponde ou traduzida pelas fases de

implementao da RSC e (iii) os praticantes da estratgia na prtica so identificados pelo perfil

dos atores implementadores da RSC).

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Insert Figure 5 about here

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6 METODOLOGIA

O presente estudo consiste numa pesquisa mista, composta por dois momentos distintos.

Na coleta e organizao dos dados foram utilizados mtodos quantitativos e a definio do

problema e anlise dos dados indicam a adoo de uma abordagem qualitativa (Creswell, 2010).

Considerando a questo de pesquisa que visa saber Como ocorre o processo de strategizing de

RSC para introduo de estratgias socioambientalmente responsveis no cotidiano

organizacional? O presente estudo se caracteriza por ser descritivo e explicativo, j que foram

descritas as caractersticas de uma determinada populao, assim como, procurou-se explicar

como ocorreu o fenmeno (Lincoln, Lynham & Guba, 2011).

A populao estudada foi constituda por empresas brasileiras com capital alemo. A

seleo da amostra foi intencional com base em quatro critrios: (i) empresas que tivessem

plantas industriais nos dois pases; (ii) existncia de certificao ISO 14001; (iii) ramo de

atividade e (iv) acessibilidade s empresas. O primeiro critrio objetivou eliminar empresas que

possuiam apenas representaes comerciais no Brasil, isto , a amostra refere-se ao setor

industrial, este compreende 323 empresas brasileiras com capital alemo. O segundo critrio foi

definido em funo do objetivo do projeto guarda-chuva que deu origem a este estudo , ter

sido motivado pela investigao e comparao entre empresas dos dois pases (Brasil e

Alemanh) e que j tivessem atividades de RSC. Para tanto, pressups-se que a obteno da
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certificao ambiental garantiria essa prerrogativa. No entanto, no momento da pesquisa o

nmero de empresas com certificao ISO 14001 no Brasil, na populao estudada, era

insuficiente em termos estatsticos, portanto, utilizou-se como terceiro critrio o ramo de

atividade. Este critrio teve o propsito de manter a proporcionalidade na amostra de cada ramo

de atividade encontrada na populao pesquisada. Por conseguinte, h dois grupos de empresas:

grupo de empresas certificadas com a ISO 14001 e o grupo geral de empresas. A acessibilidade

foi o quarto critrio, pois partiu-se de uma lista de endereos de empresas alems no Brasil e

havia a necessidade de adeso pesquisa. Foram contatadas 129 empresas e destas 76 (Table 1)

se dispuseram a participar do levantamento, o que representa uma cota de resposta de 58,9% da

populao estudada. No entanto, cabe esclarecer que o instrumento utilizado no levantamento

continha perguntas filtro para garantir que apenas empresas que efetivamente possussem

atividades de RSC respondessem as questes referentes s suas prticas e seu processo de

implementao. Por conseguinte, a amostra para a anlise das prticas de RSC corresponde a 67

empresas e para investigao do processo de implementao de instrumentos e medidas de RSC

no cotidiano organizacional, 60 empresas.

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Insert Table 1 about here

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A tcnica de coleta de dados adotada foi o questionrio estruturado, utilizado para

mapear o maior nmero possvel de empresas para o estudo, garantindo a padronizao das

respostas. O questionrio foi respondido pelos responsveis pelo tema RSC nas empresas. Nos

casos em que no havia esse responsvel, o questionrio foi respondido pelo responsvel pela

empresa. O contato foi realizado por telefone, devido localizao geogrfica das empresas. O

perodo da coleta de dados foi de novembro de 2007 a maro de 2008. A organizao dos dados
 17

coletados foi por meio de estatstica descritiva bsica (levantamentos percentuais e mdias).

A anlise dos dados partiu da definio de trs categorias de anlise (Kerlinger, 1979),

com fatores e critrios de anlise, desdobrados das proposies especficas elaboradas a partir do

marco terico revisado, apresentadas na Figura 6.

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Insert Figure 6 about here

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7 ANLISE DOS RESULTADOS

No intuito de tornar a anlise dos dados mais fluda e consistente, fez-se a opo de

apresentar as proposies especficas do estudo, conjuntamente, com os resultados desta seo.

Assim, passa-se a apresentar a anlise das categorias estudadas (CA) de acordo com os dados

coletados, seguida de uma discusso desses resultados com a literatura revisada.

7.1 Prticas da RSC: categorias principais das melhores prticas de RSC

Nessa categoria, o fator de anlise foi melhores praticas de RSC, que embora no possa

ser circunscrita a uma lista definitiva, foi adotada como critrio de anlise chamada categorias

principais de RSC (visto na Figura 2). Estas prticas congregam cinco grupos temticos, os quais

so compostos por seis ou sete atividades, dependendo do caso (Table 2), estas, por sua vez,

podem ser classificadas pelo segundo critrio aqui utilizado: as orientaes centrais de RSC

(Figura 2). Dessa forma, as anlises das prticas de RSC foram norteadas por trs proposiess:

(i) as empresas se dedicam principalmente para atividades de Melhoria das Condices

Trabalhistas; (ii) as praticas de RSC concentram-se em atividades com orientao

essencialmente econmicas e/ou legais; (iii) as atividades praticadas enquadram-se em

orientaes unidimensionais de RSC.

 18

------------------------------------

Insert Table 2 about here

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Na Table 2 possvel perceber que o grupo de praticas de Melhoria das Condices

Trabalhistas (82,5%) fica levemente atras das aces direcionadas para a Melhoria das

Condies Scio-Econmicas (83,5%). Portanto, a primeira proposico especfica no possui

total fundamentao nos resultados. Cabe esclarecer que o percentual resultante das categorias

principais representa a mdia da porcentagem da frequncia de resposta do conjunto das

atividades que compe cada categoria de prticas.

Relativo s orientaes centrais de RSC observa-se na Table 2 que das 31 atividades

propostas, as sete com maior porcentagem de resposta (<96%) possuem conotaes

predominantemente econmicas e/ou legais. Consequentemente, a segunda proposio especfica

encontra eco nos resultados. No entanto, dentre estas sete, trs aes so compostas, ou em outras

palavras, no so unidimensionais. Ao considerar as aes que alcanaram mais de 80% de

respostas, que correspondem a doze atividades de RSC, a metade tem no mnimo dupla

orientao. Por conseguinte, a terceira proposio especfica no pode ser confirmada, o que

indica o carter multidimensional do constructo RSC.

7.2 Praxis da RSC: fases gerais de implementao de RSC

Um ponto relevante do presente estudo refere-se investigao do processo de

implementao da RSC. Para tanto, foram definidos trs critrios (Figura 6): (i) status do

processo de implementao da RSC; (ii) abordagem principal; (iii) direcionamento dos

instrumentos/medidas de RSC.
 19

Em termos de status do processo de implementao da RSC partiu-se da proposio

especfica de que os instrumentos/medidas de RSC propostos foram predominantemente

implementados pelas empresas pesquisadas. Para tanto, a praxis de RSC possui quatro fases

gerais: (1) `Prospeco e Percepo do Ambiente Social`; (2) `Medidas Administrativas e

Documentais para a execuo da RSC`; (3) `Incentivo e Comunicao de RSC`; (4) `Verificao

e Controle dos Intrumentos e Prticas de RSC ` (Table 3).

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Insert Table 3 about here

-------------------------------------

Agrupando-se os dados da Table 3 constatou-se que 46% das empresas pesquisadas

alcanaram o status completo de implementao dos instrumentos/medidas propostos. Em termos

parciais de implementao enquadram-se 12% das empresas pesquisadas. Analisando esses dois

dados conjuntamente, verificou-se que a maioria das empresas pesquisadas (58%) introduziram

parcial ou completamente os instrumentos/medidas propostos, isto , a proposio relativa aos

status de implementao de RSC possui fundamentao nos resultados. Por conseguinte, isso

significa que as fases gerais do processo de implementao de RSC, bem como seus respectivos

instrumentos/medidas, podem ser consideradas um guia propositivo para o desenvolvimento e

introduo das prticas de RSC no cotidiano organizacional.

As fases gerais, por sua vez, foram desdobradas em instrumentos/medidas e, considerando

a abordagem principal destes, pressupe-se que os instrumentos/medidas de RSC

implementados, desempenham um papel normativo nas empresas pesquisadas.

Observa-se na Table 3 que as aes de implementao de RSC que alcanaram o maior

percentual de implementao correspondem a atividades tipicamente normativas. Isto se

 20

evidencia na analise da fase Medidas Administrativas e Documentais para a Execuco de RSC,

onde 73% das empresas pesquisadas integram princpios/aspectos de RSC na viso da empresa, e

72% na misso da empresa. Complementarmente, 68% das empresas pesquisadas afirmam

possuir uma lista de valores e princpios que explicite os valores da empresa com

instrues/normas/procedimentos formais acerca dos aspectos de RSC e, em 55% dos casos

foram completamente implementados um codigo de conduta e/ou um codigo de tica que

estabelece normas de conduta esperada do relacionamento com funcionrios, clientes,

comunidade, fornecedores e parceiros; e, em 16,5% dos casos, parcialmente implementados.

Portanto, a proposio especfica quanto abordagem principal, pode ser encontrada nos

resultados.

Definiu-se o direcionamento dos instrumentos/medidas de RSC como terceiro critrio.

Nesse sentido, pretendeu-se averiguar o foco da praxis de RSC. Mais especificamente,

considerou-se trs possibilidades: interno, externo e misto, isto , externo&interno. Foram

consideradas duas fases gerais: Incentivo e Comunicaco de RSC e Verificaco e Controle. O

argumento dessa definio que a implementao dos instrumentos dessas duas fases contribui

para a transparncia e comunicao das organizaes com seus pblicos de referncia.

Partiu-se da proposio especfica de que os instrumentos/medidas de Incentivo e

Comunicaco de RSC possuem direcionamento interno. Da mesma forma, pressupe-se que

relativo aos procedimentos de Verificaco e Controle dos instrumentos e praticas de RSC, as

empresas se dedicam principalmente quelas, que resultem em efeitos para o meio externo.

Relativo praxis dos instrumentos de Incentivo e Comunicaco de RSC a proposico

especfica no pode ser completamente constatada nos resultados do estudo. Por um lado, ao

observar a Table 3 se verifica que, em sua maioria, as medidas implementadas pelas empresas
 21

pesquisadas, tm direcionamento misto, isto , externo&interno. Como exemplo, pode-se apontar

as aes acerca das informaces sobre RSC (ex.: psteres, manuais, websites), j so

disponibilizadas, em 58,5% dos casos, tanto para pblico interno como externo e, para 20% das

empresas pesquisadas, aes desse tipo j foram parcialmente implementadas. Da mesma forma,

a aco de promoco de palestras informativas, seminrios tcnicos, fruns de discusso,

workshops com esse mesmo foco misto , foi implementada em 41,5% dos casos e em 16,5%

das empresas pesquisadas, parcialmente implementadas.

Por outro lado, instrumentos/medidas com direcionamento interno obtiveram posio de

destaque nos resultados. Nesse sentido, foram apontados por mais da metade das empresas

pesquisadas que sistemas formais para possibilitar a coleta e registro de ideias dos funcionrios

(ex.: caixa de sugestes, quadro, livros abertos, padrinhos internos) j foram implementadas e

para 10% dos casos, parcialmente introduzidas em suas aes de RSC. Outra ao com este

mesmo foco interno, isto , a realizaco de reunies individuais com pessoas-chave na empresa

foi amplamente utilizada em 46,5% dos casos e parcialmente implementados em 25% das

empresas pesquisadas.

Na analise dos instrumentos de Verificaco e Controle verificou-se que os resultados

obtidos contrapem o mainstream acerca do tema. Isto significa que as medidas implementadas

pelas empresas pesquisadas se direcionam, fortemente, para grupos internos, isto , para os

colaboradores. Um exemplo a implementao por parte de 65% das empresas pesquisadas da

aco que Pune colaboradores por desrespeito s normas ticas. Alm disso, para 56,5%, ou seja,

mais da metade dos casos, as empresas pesquisadas incorporam critrios ticos do

comportamento de colaboradores para avaliao de seu desempenho, sua promoo e/ou como

parte de sua remuneraco. Em contrapartida, medidas como controlar anualmente e publicar

relatorios das atividades ligadas a RSC, com claro direcionamento externo, em 50% das
 22

empresas pesquisadas no foram implementadas. Nesta mesma linha de raciocnio, interessante

observar que em 55% dos casos no ha monitoraco das diretrizes e aces de RSC que seja

verificada e auditada por terceiros. Essas duas aces so complementares e poderiam aumentar

o grau de confiabilidade das aes das empresas, mas, em apenas 28,5% das empresas

pesquisadas, a auditoria externa foi implementada. Esse cenrio pode ser interpretado como em

processo de mudana, pois adicionais 15% dos casos implementaram esta ao parcialmente.

7.3 Praticante de RSC: Perfil do articulador de RSC

Em relao ao praticante, foram utilizados oito fatores de anlise para identificar e

compreender o perfil do articulador de RSC nas empresas pesquisadas, so eles: formao

profissional, idade, sexo, funo e tempo na empresa, nvel e responsabilidade hierrquica,

departamentos envolvidos na coordenao e gerenciamento da RSC.

Passa-se a descrever o perfil dos responsveis pelas suas atividades e programas de RSC a

partir das seguintes proposies especficas: (i) o responsvel especfico pelas atividades de RSC

na empresa do sexo masculino, possui experincia de mais de dois anos na empresa,

preponderantemente possui formao acadmica e ocupa uma posio de direo no setor em que

trabalha; (ii) nvel hierarquico do responsavel pelas atividades de RSC pertence ao alto escalo

executivo. Caso a(s) pessoa(s) designada(s) para coordenar as atividades de RSC no pertenam

ao alto escalo do executivo, esta(s) estar diretamente subordinadas ao corpo diretivo da

empresa; (iii) o planejamento e implementaco das atividades de RSC cabe ao nvel estratgico

da cadeia escalar nas empresas pesquisadas; (iv) a coordenaco e gerenciamento do orcamento

das atividades/programas de RSC ficam a cargo do departamento de marketing.

Com relao faixa etria, 66% dos responsveis especficos pela RSC nas empresas

pesquisadas tm mais de 36 anos, porm, no h uma idade predominante. A maioria, 58%, so

homens e 93% dos respondentes tm formao acadmica. Interessante observar que 33% dos
 23

respondentes so formados em administrao, o que j indica a necessidade da graduao para

gerenciarem as atividades de RSC.

Concernente funo na empresa, 41% dos responsveis pelas atividades/programas de

RSC esto alocados ao departamento de gesto de pessoas, 31% ocupam funes de mdia

gerncia (gerentes ou coordenadores de suas reas) e 13% esto na presidncia/diretoria, o que

condiz com o grau de instruo dos respondentes e que de certa maneira indica certo destaque

dado ao tema de RSC nas empresas pesquisadas. O tempo de trabalho na empresa de mais de

dez anos em 41% dos casos e entre 3 e 10 anos em 34%. Portanto, a primeira proposio possui

fundamento nos dados.

Evidencia-se que a RSC tratada como um tema estratgico pelas empresas pesquisadas,

haja vista que em 83,5% delas a presidncia/diretoria se envolve diretamente no planejamento e

implementao das atividades/programas de RSC e para 73,5% das empresas essa uma

incumbncia da mdia gerncia. Por conseguinte, pode-se observar que as proposies relativas

aos fatores nvel e responsabilidade hierrquica encontram eco nos resultados.

Considerando a insero da RSC no espao organizacional, os dados apontam para a

institucionalizao da RSC nas empresas pesquisadas. Em 38,5% das empresas pesquisadas h

uma pessoa responsvel pelo tema de RSC e, em 13,5%, o estabelecimento de um departamento

prprio para a RSC j uma realidade. Portanto, pode-se falar no surgimento de um profissional

de RSC, o que requer discutir e pensar sua formao.

Nos casos de empresas em que h uma pessoa responsvel pelo tema RSC, foi averiguado

sua subordinao hierrquica. A maioria, 71% das empresas respondentes, apontou para uma

subordinao direta do responsvel pelas atividades/programas de RSC presidncia/diretoria

das empresas. Em 21% dos casos, o profissional se reporta mdia gerncia. Reforando,

portanto, o tratamento estratgico atribudo coordenao das atividades/programas de RSC.

 24

Tambm foi observado o fortalecimento do compartilhamento da responsabilidade acerca

da coordenao das atividades/programas de RSC por diversos setores da empresa. Nesse

sentido, os dados indicam algumas possibilidades, como comits formados por diversos

departamentos da empresa opo selecionada por 35% das empresas respondentes , ou por

meio do conselho administrativo/consultivo da empresa, alternativa apontada por 28,5% dos

respondentes. Outra possibilidade a atribuio para a comisso de empregados, que no

necessariamente representam departamentos diferentes (15% dos respondentes).

Esses resultados, acerca do compartilhamento das atividades de RSC, indicam que os

comits, comisses ou conselhos decidem acerca das diretrizes, linhas gerais, objetivos e

prioridades de atividades/programas. Estes, por sua vez, sero planejados, organizados,

coordenados e implementados pela pessoa ou departamento responsvel pela RSC. Pode-se

perceber que h, ainda, uma terceira opo de coordenao da RSC, por intermdio de um

consultor externo, opo apontada por 15% das empresas respondentes.

Nos casos das empresas em que no h um departamento para RSC, mas sim um

responsvel pelo tema, foi levantado a qual departamento este se reportava. Para 61,5% dos

respondentes, o tema de responsabilidade da rea de gesto de pessoas. Quando apontada a

alternativa outros, foi espontaneamente indicado o setor de seguranca e qualidade. Isso pode

ter origem na tendncia de associar a RSC s formas de normalizao e certificaes do tema,

como ISO 14001, SA 8000 e AA1000. Todos so sistemas de gesto e, portanto, podem ter

migrado para o setor de qualidade, pois esse departamento responsvel pelas outras

certificaes e sistemas de gesto das empresas. Evidencia-se que a proposio especifca relativa

aos departamentos envolvidos na coordenao e gerenciamento da RSC no se reflete nos

dados, reforando os resultados anteriores de que h um claro direcionamento interno das prticas

de RSC desenvolvidas nas empresas estudadas.

 25

7.4 Discusso dos resultados

Assim, considerando a questo como ocorre o processo de strategizing de RSC para

introduo de estratgias socioambientalmente responsveis no cotidiano organizacional? e as

proposies apresentadas para cada categoria analisada, passa-se a apresentar a discusso sobre

os resultados encontrados neste estudo.

A partir de uma anlise conjunta, entende-se que nas empresas estudadas foi possvel

identificar de maneira predominante as atividades prticas e as praxis que se desprendem das

mesmas ariculadas pelo perfil especfico de praticante conforme previsto na literatura sobre

strategizing (Jarzabkowski et al., 2007). Nas empresas analisadas se encontrou um perfil

especfico de praticantes, que de acordo com o modelo de strategizing deve ter competncia para

moldar a construo das prticas de RSC. Em linhas gerais, trata-se de um profissional maduro,

com experincia e algum tempo de empresa. Assim, a proposico o responsvel especfico pelas

atividades de RSC na empresa do sexo masculino, possui experincia de mais de dois anos na

empresa, preponderantemente, possui formao acadmica e ocupa uma posio de direo no

setor em que trabalha foi encontrada nas empresas pesquisadas. Da mesma forma que em termos

de nvel e responsabilidade hierrquica ha fortes indcios da tematica receber tratamento

estratgico, pois a coordenao das atividades/programas de RSC possui subordinao direta

presidncia/diretoria. Destaca-se, no entanto, que para Whittington (2006) todos os participantes

que contribuem para a organizao fazem parte da execuo da estratgia.

Entende-se que as proposies elaboradas conseguem um alcance suficiente de aprovao

no sentido de que as empresas se dedicam mais fortemente as atividades de melhoria das

condies socioeconmicas, seguidas de perto, pela busca de melhorias das condies

trabalhistas e em menor intensidade as atividades de incluso de stakeholders e melhoria da

qualidade de vida da comunidade local. Observa-se, portanto, que ao passo em que h uma menor
 26

preocupao com estas duas ltimas categorias de prticas de RSC, h um distanciamento do que

se entende como um dos objetivos da RSC, isto , o de contribuir com o desenvolvimento

econmico ao mesmo tempo em que impulsiona a melhoria da qualidade de vida de seus

funcionrios e suas famlias, o bem-estar da comunidade local e da sociedade no seu conceito

mais amplo (WBCSD, 2000, p.8).

Os instrumentos/medidas de RSC propostos foram predominantemente implementados

pelas empresas pesquisadas, desempenham um papel normativo nas empresas e os

instrumentos/medidas de Incentivo e Comunicaco de RSC possuem direcionamento

externo&interno. Relativo aos instrumentos/medidas de Verificao e Controle dos Intrumentos

e Prticas de RSC, as empresas se dedicam principalmente quelas, que resultem em efeitos para

o meio interno. Portanto, entende-se que, por um lado, a introduo das prticas e a praxis de

RSC nas empresas estudadas indica que se encontram em uma primeira e importante fase para a

institucionalizao da temtica na esfera organizacional. No entanto, por outro lado, conclui-se

que est uma fase de construo o que refora a tese de Lockett, Moon e Visser (2006, p.

133), de que a temtica RSC parecer se encontrar em um continuing state of emergence.

No intuito de institucionalizar a RSC na esfera organizacional entende-se que isto requer

primeiro, o seu ancoramento como parte de poltica estratgica das empresas (Kirchhoff, 2006, p.

25) e segundo, a sua concretizao no cotidiano organizacional. Este ltimo compreende que a

RSC implica na interao da organizao com a sociedade e, por conseguinte, da ampliao de

sua esfera de atuao para que no ocorra o conflito entre as perspectivas ideolgicas e

operacionais de RSC descritas por Zenisek (1979, p. 366). Para tanto, se faz necessrio a

percepo do ambiente social da organizao para criar ideias que sero, ento, concretizadas em

forma de desenvolvimento de produtos e processos, bem como a introduo de instrumentos e

prticas para melhorar o comportamento organizacional e torn-la socialmente responsvel.

 27

Nesse sentido, o framework para desenvolvimento e implementao de estratgias

socialmente responsveis (Figura 2) pode, em parte, servir como um guia de recomendaes para

a tomada de deciso e consequente implantao das prticas de RSC. Corroborando com esta

afirmao, aponta-se o fato de que a certificao ISO 26000 publicada em 2010, inclui as cinco

categorias principais de melhores prticas de RSC utilizadas no modelo.

Assim, retomando a questo de pesquisa como ocorre o processo de strategizing de RSC

para introduo de estratgias socioambientalmente responsveis no cotidiano organizacional?

Entende-se que proposico geral a sistematizao do strategizing do processo de RSC segue o

entrelaamento entre as prticas (desdobramento das categorias principais das `melhores prticas`

de RSC) traduzidas em praxis (detalhamento das fases gerais de implementao) e articuladas

pelo praticante (de acordo com seu perfil profissional) pode ser corroborada em boa medida nas

empresas analisadas.

As proposies especficas foram analisadas detalhadamente podendo evidenciar que o

processo de strategizing de RSC envolve todas as atividades da organizao, contemplando

aspectos dos distintos nveis hierrquicos nas aes e dinmicas do dia a dia, sendo essas

articuladas pelos profissionais envolvidos no processo, conforme previsto na teoria inicialmente

revisada (Golsorski et al., 2010 ou em Jarzabkowski, Spee & Smets, 2013) e consolidada no

modelo de strategizing do processo de RSC (Figura 5).

8 CONSIDERAES FINAIS

Retomando o objetivo inicial de verificar como ocorre o processo de strategizing de RSC

para introduo de estratgias socioambientalmente responsveis no cotidiano organizacional,

entende-se que o mesmo foi alcanado.

 28

Considerando que o processo de strategizing ocorre na interseco entre prticas, praxis e

praticantes, de acordo com Jarzabkowski et al. (2007), buscou-se as atividades de RSC para

verificar o modo como essas foram colocadas em prtica e por quem foram conduzidas.

Considerando que o modelo de strategizing ocorre quando as prticas, praxis e praticantes

esto articulados e que essa articulao evidencia a implementao da estratgia, entende-se que

a associao desse com os elementos da RSC descritos no modelo de strategizing para

implementao da RSC (Figura 5) adequado para compreender a introduo de estratgias

socioambientalmente responsveis no cotidiano organizacional.

As limitaes apontadas neste estudo so circunscritas ao tamanho da amostra, por um

lado e a necessidade de se realizar um aprofundamento qualitativo por outro. Os resultados dos

dados apresentados referem-se a pesquisa emprica com empresas brasileiras com participao

de capital alemo, portanto, no h a inteno e/ou possibilidade de generalizao.

Como futura avenida de estudo sugere-se a aplicao deste estudo em outros setores da

economia, considerando diversos tipos de organizaes, ramos de atividade distintos e diferentes

tamanhos de forma ampliada (estudo quantitativo), assim como de forma aprofundada em estudos

etnogrficos ou qualitativos.

Acredita-se que esta pesquisa fornece, por um lado, elementos relevantes que contribuem

para novos estudos de RSC dentro da administrao das organizaes, assim como aponta um

caminho detalhado para os gestores que esto comprometidos com o desenvolvido de suas

organizaes e da sociedade pautados na responsabilidade socioambiental.

Por outro lado, o aporte deste estudo subsidia os gestores das organizaes, a fim de que

os mesmos percebam/considerem a importncia estratgica da RSC, quando fundamentas em

suas prticas, devidamente traduzidas em praxis, alinhadas e implementadas pelos praticantes da

estratgia (Jarzabkowski, 2010).

 29

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 32

FIGURAS E TABELAS
FIGURA 1
Modelo da dinmica interdisciplinar de RSC

Fonte: Adaptado de Welzel et al. (2008, p.9)

 33

FIGURA 2
Framework para desenvolvimento e implementao de estratgias socialmente responsveis

Fonte: Adaptado de Welzel (2012)

FIGURA 3
Etapas do Processo e Desenvolvimento dos Instrumentos para Implementao de RSC
(1) Prospeco e Percepo do Ambiente Social
- Relacionamento com as lideranas locais e movimentos sociais e busca da incorporao de algumas
das suas reivindicaes
- Mecanismo para identificar problemas sociais que possam afetar a empresa (ex.: pesquisa junto
comunidade ou stakeholders, workshop, fruns comunitrios/debates pblicos)
(2) Medidas Administrativas e Documentais para a Execuo de RSC
- Possui um setor/assessoria interna/comisso/conselho/responsvel pelas questes de tica, do meio-
ambiente, de responsabilidade social ou de sustentabilidade
- Integra princpios/aspectos de RSC (posturas ticas, desafios ecolgicos e sociais) na (o):
- Viso da empresa, misso da empresa, estratgia corporativa, planejamento e deciso no nvel ttico e
operacional da empresa
- Define objetivos concretos para atividades de RSC
- Possui instrues/normas/procedimentos formais acerca dos aspectos de RSC, tais como:
- Lista de valores e princpios que explicite os valores da empresa, cdigo de conduta e/ou cdigo de
tica que estabelece normas de conduta esperada do relacionamento com funcionrios, clientes,
comunidade, fornecedores e parceiros;
- Busca adequar o cdigo de tica ao contexto cultural onde a empresa se encontra;
- Implementa atividades de RSC com a participao de grupos externos (stakeholders) (ex.: clientes,
fornecedores, governo etc.)
(3) Incentivo e Comunicao de RSC
- Assinatura de um documento especfico (signatrio de acordos nacionais/internacionais)
- Disponibiliza informaes sobre RSC (ex.: psteres, manuais, websites)
- Realiza reunies individuais com pessoas-chave na empresa
- Promove palestras informativas, seminrios tcnicos, fruns de discusso, workshops
- Oferece treinamento do cdigo de tica/conduta com gestores e colaboradores
- Forma grupos de trabalho sobre RSC nas vrias unidades da empresa
 34

- Implementa sistemas formais para possibilitar a coleta e registro de ideias dos funcionrios (ex.: caixa
de sugestes, quadro, livros abertos, padrinhos internos)
- Possui intranet ou banco de dados/conhecimento para registro e acesso s melhores praticas de
atividades/procedimentos/programas de RSC
(4) Verificao e Controle dos Intrumentos e Prticas de RSC
- Disponibiliza canais de comunicaco (ex.disque-denncia ou help-desks) para receber
reclamaes e denncias annimas sobre atos de corrupo, de crime ecolgico, aes antiticas ou
atividades ilegais cometidas por parte de funcionrios, representantes e parceiros
- Pune colaboradores por desrespeito s normas ticas
- Incorpora critrios ticos do comportamento de colaboradores para avaliao de seu desempenho, sua
promoo e/ou como parte de sua remunerao
- Controla anualmente e publica relatrios das atividades ligadas a RSC (atividades de cunho ecolgico,
tico, social e/ou filantrpico)
- Monitorao das diretrizes e aes de RSC verificada e auditada por terceiros
- Mensura os impactos da realizao de atividades de RSC na reputao da empresa e na satisfao de
seus stakeholders (colaboradores, clientes, fornecedores, etc)
Fonte: Adaptado de Welzel (2012)

FIGURA 4
Estrutura Conceitual para Strategizing

Fonte: Adaptado de Jarzabkowski; Balogun e Seidl (2007, p. 11)

FIGURA 5
Modelo de Strategizing para implementao da RSC

Fonte: Elaborao prpria

 35

FIGURA 6
Relao da questo de pesquisa, categorias, fatores, critrios de anlise e proposies do estudo
Questo de Categoria de anlise
Fatores Critrios de anlise Proposies especficas de pesquisa
Pesquisa (CA)
Categorias principais de As empresas se dedicam principalmente para atividades de Melhoria das
RSC Condices Trabalhistas.
Melhores Prticas As prticas de RSC concentram-se em atividades com orientao
Prticas de RSC
de RSC Orientaes centrais de essencialmente econmicas e/ou legais.
RSC As atividades praticadas enquadram-se em orientaes unidimensionais de
RSC.
Status do processo de Os instrumentos/medidas de RSC propostos foram predominantemente
implementao implementados pelas empresas pesquisadas.
Fases Gerais e Os instrumentos/medidas de RSC implementados, desempenham um papel
Abordagem principal
Instrumentos/Medidas normativo nas empresas.
Instrumentos/medidas de Incentivo e Comunicaco de RSC possuem
Strategizing do processo de RSC

Praxis de RSC para Implementao

Como ocorre o de RSC Direcionamento dos direcionamento interno.
processo de instrumentos/medidas de Relativo aos instrumentos/medidas de Verificaco e Controle dos
strategizing de RSC intrumentos/prticas de RSC, as empresas se dedicam principalmente
RSC para quelas, que resultem em efeitos para o meio externo.
introduo de Formao profissional
estratgias Idade O responsvel especfico pelas atividades de RSC na empresa do sexo
socioambientalme Sexo masculino, possui experincia de mais de dois anos na empresa,
nte responsveis Funo na empresa preponderantemente possui formao acadmica e ocupa uma posio de
no cotidiano Tempo de empresa direo no setor em que trabalha.
organizacional?
Perfil dos Nvel hierrquico
Responsveis pelo O nvel hierrquico do responsvel pelas atividades de RSC pertence ao
Praticante de alto escalo executivo.
Desenvolvimento e
RSC Caso a(s) pessoa(s) designada(s) para coordenar as atividades de RSC no
Implementao do Responsabilidade
Processo de RSC pertenamr ao alto escalo do executivo, esta(s) estar diretamente
hierrquica
subordinadas ao corpo diretivo da empresa.
O planejamento e implementao das atividades de RSC cabe ao nvel
Departamentos estratgico da cadeia escalar nas empresas pesquisadas
envolvidos na A coordenao e gerenciamento do oramento das atividades/programas
coordenao e de RSC ficam a cargo do departamento de marketing.
gerenciamento da RSC
Fonte: Adaptado de Welzel (2012)
 36

TABELA 1
Descrio geral da amostra pesquisada
Ramo de atividade Grupo de empresas com certificao Grupo geral de Total da
ISO 14001 empresas Amostra
Automobilstico 11 6 17
Qumico 5 5 10
Eletro-eletrnico 5 5 10
Metal-mecnico 5 25 30
Ramos diversos 5 4 9
Total 31 45 76
Fonte: elaborao prpria

TABELA 2
Descrio das Melhores Prticas de RSC
Classificao das Melhores Prticas
Porcentagem
Melhores Prticas de RSC Dados de RSC
(%) das
absolutos Categorias Orientaes
respostas
Principais Centrais de RSC
Disponibilizar e explicar o uso de equipamento e medidas de segurana e proteo da sade no trabalho, legal
bem como o controle de seu uso 67 100
Implementar programas para melhoria da qualidade de vida no trabalho (ex.: ambiente fsico agradvel e econmico-tico
seguro, possibilidade de conciliar trabalho, famlia e tempo livre, horrio de trabalho flexvel) 61 91
Oferta aos empregados de programas de treinamentos, de capacitao e de desenvolvimento profissional econmico-tico
66 98,5
Polticas para incluso de minorias, oferecendo a possibilidade de trabalho para grupos marginalizados tico
(ex.: pessoas de comunidades mais pobres, idosos, desempregados h muito tempo, negros, ndios, Melhoria das
deficientes fsicos e/ou mentais etc) 34 51 Condies
Tratamento justo e igualitrio para todos os empregados, independentemente da idade, sexo, etnia ou Trabalhistas tico
escolha religiosa, especialmente no que se refere a remunerao igualitria e chances de promoo 63 94 (82,5%)
Instalaes que facilitam o deslocamento e a convivncia de pessoas com deficincia motora, auditiva e legal
visual (ex.: rampas, avisos de segurana em braile, sinais luminosos e sonoros em reas de circulao de
veculos ou mquinas etc.) 43 64
Econmico
H participao nos lucros e do capital da empresa
54 81
 37

Classificao das Melhores Prticas

Porcentagem
Melhores Prticas de RSC Dados de RSC
(%) das
absolutos Categorias Orientaes
respostas
Principais Centrais de RSC
Ser transparente e fornecer informaes confiveis aos consumidores acerca da composio dos seus tico-legal
produtos, danos potenciais que possam causar (com aviso na embalagem), alm da forma como so
fabricados (ex.: sobre teste em animais, utilizao de meios de produo ecologicamente corretos etc.) 65 97
Utilizar selos do meio-ambiente e/ou causas sociais 13 19,5 econmico-tico
Utilizar marketing de causa (ex.: parte do valor do produto doado para alguma causa ou instituio de econmico-tico
caridade) 7 10,5
Incluso de
Desenvolver programas de conscientizao do consumo responsvel junto aos clientes (ex.: aquisio de econmico-
stakeholders
produtos que no agridam o meio-ambiente, sem agrotxicos, consumo de produtos que tenham ecolgico-tico
externos
certificao ambiental/social etc.)
(40%)
11 16,5
Priorizar a escolha de fornecedores da regio, de preferncia de porte pequeno e/ou utiliza servios de econmico-tico
organizaes no-governamentais prximas empresa (cooperativas, associaes de bairro) 26 39
Orientar a poltica de compras privilegiando fornecedores que no prejudiquem o meio ambiente e que econmico-
respeitem a legislao e os direitos humanos mesmo com proposta comercial menos atraente ecolgico-tico
40 60
Reciclagem e reaproveitamento de material e resduos utilizados no processo produtivo econmico-
49 73 ecolgico
Adoo de programas para diminuio da poluio do meio-ambiente e economia de energia (ex.: coleta econmico-
seletiva de lixo; descarte adequado de resduos txicos; economia no consumo de papel (ex.: utilizam-se ecolgico
a frente e o verso das folhas); reduo do consumo de gua (ex.:descargas com vazo reduzida,
aproveitamento da gua da chuva para atividades industriais) e de energia (ex.: melhoria na iluminao
natural, aparelhos eletrnicos de menor consumo de energia); incentivo ao transporte solidrio carona
e a meios de transporte que no prejudiquem o meio ambiente e diminua a emisso de CO2) 60 89,5
Adoo de medidas de utilizao sustentvel e/ou conservao dos recursos naturais (ex.: tratamento de Meio-ambiente econmico-
gua, manejo florestal e/ou marinho, respeito aos ecossistemas etc.) 46 68,5 e ecolgico-tico
Adoo de medidas para o descarte de produtos depois do uso/consumo (ex.: pontos de coletas de processo ecolgico
embalagens e/ou de produtos que j foram utilizados a exemplo do que acontece com pilhas e baterias produtivo
etc.) 23 34 (66%)
Investimento em pesquisa e desenvolvimento para tornar o processo produtivo menos agressivo ao ecolgico
meio-ambiente 41 61
Desenvolver programas de conscientizao e educao ambiental com funcionrios e fornecedores Ecolgico

46 69
 38

Classificao das Melhores Prticas

Porcentagem
Melhores Prticas de RSC Dados de RSC
(%) das
absolutos Categorias Orientaes
respostas
Principais Centrais de RSC
Colaborar na melhoria dos espaos e equipamentos pblicos da regio onde est localizada contribuindo tico
para a melhoria da qualidade de vida da comunidade local (ex.: apadrinhamento de pracas e areas
pblicas em geral, doao de equipamentos para escolas e/ou organizaes filantrpicas etc.) 37 55
Patrocinar regularrmente e sustentar financeiramente atividades esportivas e culturais Melhoria da econmico-tico
25 37 qualidade de
vida da
Mobilizar e incentivar o voluntariado por parte dos funcionrios no desenvolvimento de trabalhos tico
comunidade
comunitrios 37 55
local
Colaborar na soluo de problemas sociais (ex.: campanhas anti-drogas, combate pobreza e fome, econmico-tico
(46%)
programas de sade, saneamento bsico e complementao educacional da comunidade) 45 67
Fazer doao para instituies internacionais que se dedicam a aes de caridade 5 7,5 tico
"Adotar" pelo menos uma organizao de sua comunidade, ONG ou organizao filantrpica 36 54 tico
Auxiliar e influenciar na melhoria de regras/procedimentos/leis que protejam o consumidor, o meio- tico-legal-
ambiente, a defesa dos direitos humanos, o comrcio justo e os procedimentos ticos de testes em econmico
animais (Lobby positivo) 16 24 Melhoria das
Cumprir as leis e recolher os impostos devidos 66 98,5 Condies legal
Ser tica em relao a concorrncia 65 97 Scio- tico-legal
Gerar empregos 65 97 Econmicas ecnomico
Contribuir para o crescimento econmico, desenvolvimento do pas e justia social 65 97 (83,5%) ecnomico
Combater a corrupo e priorizar a tica no relacionamento com o governo e autoridades (ex.: regras e tico-legal
aes claras que inibam o pagamento de propinas e/ou subornos, doao pblica a partidos polticos) 58 86,5
Fonte: Adaptado de Welzel (2012)

TABELA 3
Descrio das Etapas de Desenvolvimento do Processo de Implementao de RSC
Classificao dos Instrumentos para
Status da Implementao
Implementao de RSC
Fases Gerais e Instrumentos para Implementao de RSC
Parcialm
Sim No No sei Direcionamento
ente
(1) Prospeco e Percepo do Ambiente Social
Relacionamento com as lideranas locais e movimentos sociais e busca da incorporao de algumas das 22 8 24 6
Externo
suas reivindicaes (37%) (13%) (40%) (10%)
Mecanismo para identificar problemas sociais que possam afetar a empresa (ex.: pesquisa junto 16 15 28 1
Externo&Interno
comunidade ou stakeholders, workshop, fruns comunitrios/debates pblicos (26,5%) (25%) (47%) (1.5%)
Outros 16 1 39 4 -
(26,5%) (1,5%) (65%) (7%)
 39

Classificao dos Instrumentos para

Status da Implementao
Implementao de RSC
Fases Gerais e Instrumentos para Implementao de RSC
Parcialm
Sim No No sei Direcionamento
ente
(2) Medidas Administrativas e Documentais para a Execuo de RSC
Integra princpios/aspectos de RSC (posturas ticas, desafios ecolgicos e sociais, etc.) na (o):
44 0 16 0
- viso da empresa (73%) (0%) (27%) (0%)
43 2 14 1
- misso da empresa (72%) (3%) (23,5%) (1,5%) Externo&Interno
- estratgia corporativa 38 6 14 2
(63%) (10%) (24%) (3%)
- planejamento e deciso no nvel ttico e operacional da empresa 34 7 15 4
(56%) (12%) (25%) (7%)
Possui instrues/normas/procedimentos formais acerca dos aspectos de RSC, tais como:
- uma lista de valores e princpios que explicite os valores da empresa 41 3 16 0
- um codigo de conduta e/ou um codigo de tica que estabelece normas de conduta esperada do (68%) (5%) (27%) (0%)
relacionamento com funcionrios, clientes, comunidade, fornecedores e parceiros
33 10 17 0
(55%) (16,5%) (28,5%) (0%) Interno
Possui um setor/assessoria interna/comisso/conselho/responsvel pelas questes de tica, do meio- 41 7 12 0
ambiente, de responsabilidade social ou de sustentabilidade (68%) (12%) (20%) (0%)
Define objetivos concretos para atividades de RSC 29 12 18 1
(48%) (20%) (30%) (2%)
Busca adequar o cdigo de tica ao contexto cultural onde a empresa se encontra 24 8 17 11
(40%) (13,5%) (28,5%) (18%)
Implementa atividades de RSC com a participao de grupos externos (stakeholders) (ex.: clientes, 22 6 30 2
Externo
fornecedores, governo etc.) (36,5%) (10%) (50%) (3,5%)
Outros 10 0 45 5
(16,5%) (0%) (75,5%) (8%) -
(3) Incentivo e Comunicao de RSC
Disponibiliza informaes sobre RSC (ex.: psteres, manuais, websites) 35 12 13 0
Externo&Interno
(58,5%) (20%) (21,5%) (0%)
Implementa sistemas formais para possibilitar a coleta e registro de ideias dos funcionrios (ex.: caixa de 30 6 23 1
sugestes, quadro, livros abertos, padrinhos internos) (50%) (10%) (38,5%) (1,5%) Interno
Realiza reunies individuais com pessoas-chave na empresa 28 15 17 0
(46,5%) (25%) (28,5%) (0%)
Promove palestras informativas, seminrios tcnicos, fruns de discusso, workshops 25 10 24 1
Externo&Interno
(41,5%) (16,5%) (40%) (2%)
Oferece treinamento do cdigo de tica/conduta com gestores e colaboradores 21 8 22 9 Interno
(35%) (13,5%) (36,5%) (15%)
 40

Classificao dos Instrumentos para

Status da Implementao
Implementao de RSC
Fases Gerais e Instrumentos para Implementao de RSC
Parcialm
Sim No No sei Direcionamento
ente
Possui intranet ou banco de dados/conhecimento para registro e acesso s melhores praticas de 20 11 29 0
atividades/procedimentos/programas de RSC (33,5%) (18,5%) (48%) (0%)
Forma grupos de trabalho sobre RSC nas vrias unidades da empresa 17 10 32 1
(28,5%) (16,5%) (53,5%) (1,5%)
Assinatura de um documento especfico (signatrio de acordos nacionais/internacionais) 16 0 40 4
Externo
(27%) (0%) (66,5%) (6,5%)
Outros 20 0 37 3
-
(33,5%) (0%) (61,5%) (5%)
(4) Verificao e Controle dos Intrumentos e Prticas de RSC
Pune colaboradores por desrespeito s normas ticas 39 3 12 6
(65%) (5%) (20%) (10%) Interno
Incorpora critrios ticos do comportamento de colaboradores para avaliao de seu desempenho, sua 34 3 21 2
promoo e/ou como parte de sua remunerao (56,5%) (5%) (35%) (3,5%)
Controla anualmente e publica relatrios das atividades ligadas a RSC (atividades de cunho ecolgico, 25 5 30 0
tico, social e/ou filantrpico) (41,5%) (8,5%) (50%) (0%) Externo

Disponibiliza canais de comunicaco (ex.disque-denncia ou help-desks) para receber reclamaces e 18 4 37 1

denncias annimas sobre atos de corrupo, de crime ecolgico, aes antiticas ou atividades ilegais (30%) (6,5%) (61,5%) (1,5%) Externo&Interno
cometidas por parte de funcionrios, representantes e parceiros
Monitorao das diretrizes e aes de RSC verificada e auditada por terceiros 17 9 33 1
(28,5%) (15%) (55%) (1,5%)
Externo
Mensura os impactos da realizao de atividades de RSC na reputao da empresa e na satisfao de seus 16 12 32 0
stakeholders (colaboradores, clientes, fornecedores, etc) (26,5%) (20%) (53,5%) (0%)
Outros 10 1 45 4
-
(16,5%) (1,5%) (75,5%) (6,5%)
Fonte: Adaptado de Welzel (2012)