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ANDR RAMOS CARRARA

IMPLANTAO DE SISTEMA BPMS PARA A GESTO POR


PROCESSOS: UMA ANLISE CRTICA

So Paulo
2011
ANDR RAMOS CARRARA

IMPLANTAO DE SISTEMA BPMS PARA A GESTO POR


PROCESSOS: UMA ANLISE CRTICA

Dissertao apresentada Escola


Politcnica da Universidade de So
Paulo para obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia.

So Paulo
2011
ANDR RAMOS CARRARA

IMPLANTAO DE SISTEMA BPMS PARA A GESTO POR


PROCESSOS: UMA ANLISE CRTICA

Dissertao apresentada Escola


Politcnica da Universidade de So
Paulo para obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia.

rea de Concentrao:
Engenharia de Produo

Orientador: Professor Livre Docente


Marcelo Schneck de Paula Pessa

So Paulo
2011
Este exemplar foi revisado e alterado em relao verso original, sob
responsabilidade nica do autor e com a anuncia de seu orientador.

So Paulo, de junho de 2011.

Assinatura do autor________________________________

Assinatura do orientador____________________________

FICHA CATALOGRFICA

Carrara, Andr Ramos


Implantao de sistema BPMS para a gesto por processos:
uma anlise crtica / A.R. Carrara. -- ed.rev. -- So Paulo, 2011.
182 p.

Dissertao (Mestrado) - Escola Politcnica da Universidade


de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.

1.Gesto por processos 2.Tecnologia da informao 3. Con-


trole de processos 4.Qualidade do processo 5. Administrao de
servios I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica.
Departamento de Engenharia de Produo II.t.
AGRADECIMENTOS

CAPES, pelo apoio financeiro e operacional para o desenvolvimento do trabalho.

Ao meu orientador e amigo Professor Livre Docente Marcelo Schneck de Paula


Pessa, pelo apoio, orientao e pacincia, sempre presentes e extremamente teis
para a elaborao do trabalho.

Aos professores do Departamento de Engenharia de Produo, responsveis pelas


disciplinas por mim cursadas, e aos funcionrios da Escola Politcnica relacionados
a estas.

Cris, ao Osni, e aos seus funcionrios pelo suporte e excelncia no trabalho por
estes executados, alm da amizade construda ao longo do tempo.

Ldia, secretria da ps-graduao e s secretrias da Fundao Carlos Alberto


Vanzolini.

Aos orientados de iniciao cientfica que participaram do projeto e muito


contriburam para a execuo dos estudos de campo.

A minha famlia, especialmente meus pais, Wilson e Helena, pelo carinho e


educao, corresponsveis pelas minhas conquistas e com os quais as compartilho.

A minha irm, Renata, pelo apoio e diverso em momentos de reviso do texto.

A meus cunhados pelos diversos momentos de descontrao.

Bruna, pelo apoio, auxlio em diversas revises de texto, amor e companhia. Que
seja assim em nossa jornada.
Seus clientes menos satisfeitos so sua
maior fonte de aprendizado.
(Bill Gates)
RESUMO

Sistemas BPMS surgiram com o objetivo de suportar o modus operandi da gesto


por processos nas organizaes. Tais sistemas possuem diversas premissas que
envolvem a grande interao de usurios de negcio na sua implantao e
operao, amparadas por evolues tecnolgicas que permitem a reduo drstica
de programao e integrao com sistemas legados, alm do fcil desenvolvimento
de indicadores e alterao de regras de negcio. Existem poucos estudos que focam
na implantao de sistemas BPMS e avaliao de tais fatores. Esta dissertao
buscou atravs da realizao de levantamento bibliogrfico e da conduo de
pesquisa de campo ampliar o conhecimento acerca do tema. A implantao de um
sistema BPMS foi realizada atravs da aplicao de uma pesquisa-ao, o que
permitiu a interao e avaliao do tema frente a pontos considerados pela
literatura, assim como a descoberta de possveis fatores a serem considerados. Os
resultados obtidos revelam que as proposies no se confirmaram totalmente, o
que aponta para um possvel distanciamento entre a teoria e a prtica. Da mesma
forma aponta uma tendncia da reduo de programao e maior envolvimento de
usurios de negcio na implantao e operao de tais sistemas.

Palavras-Chave: BPMS. Gesto por Processos. Implantao de Sistemas. Software.


Engenharia de Software.
ABSTRACT

BPMS systems have emerged with the goal of supporting the modus operandi of
business process management in organizations. Such systems have many
assumptions that involve higher interaction of business in its deployment and
operation, supported by technological evolutions that allow drastic reduction of
programming and integration with legacy systems, beyond the easy development of
indicators and changing business rules. There are few studies that focus on BPMS
deployment and evaluation of these factors. This dissertation searched through
bibliography and the conduction of a field research to extend the knowledge about
the subject. The deployment of a BPMS system was carried out by applying
research-action method, allowing interaction and evaluation of the theme according
to points considered by literature, as well as the discovery of potential factors to
consider. The results obtained reveal that the propositions were not fully confirmed,
which points to a possible rift between theory and practice. Similarly, it points to a
trend of programming reduction and greater involvement of business users in
deployment and operation of such systems.

Keywords: BPMS. Business Process Management. Systems Implementation.


Software. Software Engineering.
LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Previso da expanso mundial de sistemas BPMS em $ bilhes


(fonte: IDC, 2007). ...................................................................................................21
Figura 2. Evoluo dos conceitos at o surgimento do BPMS. ...............................25
Figura 3. Processos de Negcio do ponto de vista sistmico (adaptado de:
Baldam et al., 2007). ...............................................................................................34
Figura 4. Viso departamental x viso por processos (adaptado de:
MALAMUT, 2005). ...................................................................................................38
Figura 5 - Hierarquia de Processos em uma Organizao (Adaptado de:
SCHMIDT, 2003). ....................................................................................................42
Figura 6. Ciclo de BPM (fonte: BALDAM et al, 2007). .............................................47
Figura 7. Estrutura genrica para implantao de BPM (fonte: CRUZ, 2008). ........48
Figura 8. Ciclo de vida BPM (fonte: CRUZ, 2008). ..................................................49
Figura 9. Ciclo PDCA x ciclo BPM (fonte: Oliveira e OLIVEIRA; NETO, 2009). ......49
Figura 10 - Variveis para construo de indicadores (adaptado de: Greaver,
1999). ......................................................................................................................55
Figura 11. Exemplo de processo privado (interno). .................................................61
Figura 12. Exemplo de processo abstrato (pblico). ...............................................62
Figura 13. Exemplo de processo colaborativo (global). ...........................................62
Figura 14. Integrao de Pessoas e Sistemas Atravs de Sistemas BPMS
(Adaptado de: CHANG, 2006). ................................................................................70
Figura 15. Corretor de Mensagens Com Adaptadores Centralizados e
Distribudos (Adaptado de: CHANG, 2006). ............................................................73
Figura 16. Arquitetura ESB Simplificada (Adaptado de: CHANG, 2006). ................74
Figura 17. Componentes de um Desenhador de Processos de Negcios
Centrado em Processos (Adaptado de: CHANG, 2006). ........................................74
Figura 18. Classificao de solues BPM (adaptado de: CRUZ, 2008). ...............76
Figura 19. Modelo genrico de software BPMS (Fonte: CRUZ, 2008). ...................76
Figura 20. Modelo genrico de arquitetura de BPMS (Fonte: Cruz, 2008). .............77
Figura 21. Tecnologias existentes em um BPMS (Fonte: CRUZ, 2008). ................78
Figura 22. Framework de deciso sobre automao de processos (fonte:
KHAN, 2004). ..........................................................................................................85
Figura 23. Modelo genrico de implantao BPM (fonte: CRUZ, 2008). .................85
Figura 24. Mtodo de Implantao de BPMS (fonte: CHANG, 2006). .....................87
Figura 25. Ciclo de vida de um sistema BPMS (fonte: CRUZ, 2008). .....................88
Figura 26. Fases da pesquisa ao (adaptado de COUGHLAN e COGHLAN,
2002). ......................................................................................................................97
Figura 27. Justificativas da escolha da pesquisa-ao ...........................................98
Figura 28. Modelo conceitual adotado para a organizao de proposies e
pontos de anlise ....................................................................................................100
Figura 29. Modelo de Pesquisa (Macrofluxo). .........................................................101
Figura 30. Interao entre as equipes no projeto estudado no estudo de caso. .....119
Figura 31. Macro atividades executadas. ................................................................120
Figura 32. Organograma da Instituio Escolhida...................................................130
Figura 33. Enquadramento do processo de plugues no framework de deciso
de automao..........................................................................................................134
Figura 34. Enquadramento do processo de ensaio de equipamento
eletromdico no framework de deciso de automao. ..........................................142
Figura 35. Exemplo: Processo de Alvar de Funcionamento. .................................171
Figura 36. Exemplo: Processo principal implantado no sistema BPMS. .................173
Figura 37. Exemplo: Processo implantado como servio no sistema BPMS. ........174
LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Mudanas implantadas pelas empresas no Brasil (continua). .................18


Tabela 2. Tempos mdios dos processos antes e depois da execuo do
projeto. ....................................................................................................................123
LISTA DE QUADROS

Quadro 1. Comparao das iniciativas base da gesto por processos. ..................35


Quadro 2. Caractersticas das organizaes por funes e por processos. ...........39
Quadro 3. Caractersticas de organizaes centradas x no centradas em
processos. ...............................................................................................................40
Quadro 4. Classificao de Processos (continua). ..................................................42
Quadro 5. Sute de mtodos IDEF. .........................................................................58
Quadro 6. Padres atrelados a sistemas BPMS (continua). ...................................81
Quadro 7. Proposies de pesquisa (continua).......................................................103
Quadro 8. Padronizao da apresentao dos pontos de anlise. .........................108
Quadro 9. Pontos de anlise da pesquisa (continua). .............................................109
Quadro 10. Avaliao do ponto de anlise PA 01 no estudo de caso. ....................115
Quadro 11. Avaliao do ponto de anlise PA 02 no estudo de caso. ....................116
Quadro 12. Avaliao do ponto de anlise PA 03 no estudo de caso. ....................116
Quadro 13. Avaliao do ponto de anlise PA 04 no estudo de caso. ....................117
Quadro 14. Avaliao do ponto de anlise PA 05 no estudo de caso. ....................118
Quadro 15. Avaliao do ponto de anlise PA 06 no estudo de caso. ....................120
Quadro 16. Avaliao do ponto de anlise PA 07 no estudo de caso. ....................121
Quadro 17. Avaliao do atendimento s proposies ...........................................124
Quadro 18. Pontos de anlise adicionados para conduo da pesquisa-ao. ......125
Quadro 19. Aes Propostas para o primeiro ciclo de pesquisa-ao. ...................128
Quadro 20. Perfis e papis dos atores diretamente envolvidos na implantao. ....131
Quadro 21. Seleo de sistema BPMS para o projeto (continua). ..........................132
Quadro 22. Aes Propostas para o segundo ciclo de pesquisa-ao. ..................141
Quadro 23. Reviso das proposies de pesquisa .................................................149
Quadro 24. Reviso dos objetivos da pesquisa ......................................................158
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

API Application Program Interface


APQC American Productivity and Quality Control
B2B Business to Business
BAM Business Activity Monitoring
BPEL Business Process Execution Language
BPEL4WS Business Process Execution Language for Web Services
BPM Business Process Management
BPMI Business Process Management Initiative
BPMN Business Process Modeling Notation
BPMS Business Process Management System
BPR Business Process Reengineering
CMMI Capability Maturity Model Integration
CRM Customer Relationship Management
CSCW Computer-Supported Cooperative Work
EAI Enterprise Application Integration
ECM Enterprise Content Management
EDI Electronic Data Interchange
EPC Event-Driven Process Chain
ERP Enterprise Resource Planning
ESB Enterprise Service Bus
GED Gerenciamento Eletrnico de Documentos
ICOM Input, Control, Output, Mechanism
IDEF Integration DEFinition
ISO International Organization for Standardization
NWG Notation Working Group
O&M Organizao e Mtodos
OMG Object Management Group
PCF Process Classification Framework
PCP Planejamento e Controle de Produo
PDCA Plan Do Check Act
RH Recursos Humanos
SAAS Software as a Service
SCM Supply Chain Management
SOA Services Oriented Architecture
SIPOC Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers
SOAP Simple Object Access Protocol
SRML Simulation Reference Markup Language
UML Unified Modeling Language
UDDI Universal Description, Discovery, and Integration
WSDL Web Services Description Language
XML eXtensible Markup Language
XPDL XML Process Definition Language
TI Tecnologia da Informao
TQC Total Quality Control
TQM Total Quality Management
SUMRIO

CAPTULO 1 O PROBLEMA DE PESQUISA ......................................17


1.1 INTRODUO ................................................................................................. 17
1.2 MOTIVAO ................................................................................................... 19
1.3 ESCOPO DO TRABALHO ............................................................................... 22
1.4 QUESTO BSICA E OBJETIVOS ................................................................. 22
1.5 ORGANIZAO DO DOCUMENTO................................................................ 23
2. REVISO DA LITERATURA ..............................................................25
2.1 GESTO POR PROCESSOS ......................................................................... 25
2.1.1 Primrdios ............................................................................................... 25
2.1.2 Conceitos ................................................................................................. 31
2.1.3 Modelos de Implantao e Ciclo de Vida do BPM ................................ 43
2.1.4 Indicadores .............................................................................................. 53
2.1.5 Gesto de mudana ................................................................................ 54
2.2 NOTAES PARA A GESTO POR PROCESSOS ...................................... 57
2.2.1 UML .......................................................................................................... 57
2.2.2 IDEF .......................................................................................................... 58
2.2.3 EPC ........................................................................................................... 59
2.2.4 BPMN........................................................................................................ 60
2.3 SISTEMAS BPMS............................................................................................ 63
2.3.1 Finalidade do BPMS ................................................................................ 63
2.3.2 Definio e Caractersticas do BPMS .................................................... 64
2.3.3 Origem e Evoluo do BPMS ................................................................. 68
2.3.4 Tipos de BPMS ........................................................................................ 71
2.3.5 Composio e Elementos de um BPMS ................................................ 72
2.3.6 SOA e Integrao de Servios a Processos ......................................... 77
2.3.7 Padres que envolvem BPMS ................................................................ 81
2.3.8 Seleo de BPMS .................................................................................... 82
2.3.9 Modelos de Implantao e Ciclo de Vida para BPMS .......................... 83
2.4 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................. 89
3. METODOLOGIA E ESTRUTURAO DA PESQUISA......................90
3.1 INTRODUO ................................................................................................. 90
3.2 CARACTERIZAO DA PESQUISA............................................................... 93
3.3 REVISO SOBRE OS MTODOS DE PESQUISA ADOTADOS .................... 94
3.4 MODELO DE PESQUISA ................................................................................ 99
3.4.1 Fase 1 Posicionamento Terico........................................................ 103
3.4.2 Fase 2 Estruturao da Pesquisa ..................................................... 107
3.4.3 Fases subsequentes ............................................................................. 111
4. APLICAO DA PESQUISA ............................................................112
4.1 ESTUDO DE CASO DE UMA IMPLANTAO ............................................. 112
4.1.1 Introduo ao estudo de caso ............................................................. 112
4.1.2 Tempo dedicado ao estudo de caso.................................................... 113
4.1.3 Descrio dos pontos de anlise do estudo de caso ........................ 114
4.1.4 Avaliao do caso aps um ano de uso ............................................. 122
4.1.5 Avaliao do atendimento s proposies ......................................... 124
4.2 EXECUO DA PESQUISA-AO .............................................................. 125
4.2.1 Instituio Selecionada ........................................................................ 126
4.1.2 Tempo dedicado pesquisa-ao ....................................................... 127
4.2.2 Planejamento das Aes para o Primeiro Ciclo ................................. 128
4.2.3 Aplicao da Ao A 01: Identificao dos atores do projeto ....... 129
4.2.4 Aplicao da Ao A 02: Seleo do sistema ................................. 132
4.2.5 Aplicao da Ao A 03: Seleo do processo ............................... 133
4.2.6 Aplicao da Ao A 04: Mapeamento do processo....................... 135
4.2.7 Aplicao da Ao A 05: Implantao do processo no sistema .... 137
4.2.8 Aplicao da Ao A 06: Realizao de integraes ...................... 138
4.2.9 Aplicao da Ao A 07: Validao do prottipo ............................ 140
4.2.10 Planejamento das Aes para o Segundo Ciclo .............................. 140
4.2.11 Aplicao da Ao A 08: Seleo do processo ............................. 141
4.2.12 Aplicao da Ao A 09: Mapeamento e implantao do processo
no sistema ...................................................................................................... 143
4.2.13 Aplicao da Ao A 10: Realizao de integraes .................... 144
4.2.14 Aplicao da Ao A 11: Apresentao do processo ................... 146
5. DISCUSSO E CONCLUSES .......................................................148
5.1 REVISO DAS PROPOSIES DE PESQUISA .......................................... 148
5.2 LIMITAES DO TRABALHO DE PESQUISA E EXTENSO DOS
RESULTADOS .................................................................................................... 157
5.3 CONSIDERAES FINAIS ........................................................................... 158
5.4 TRABALHOS FUTUROS ............................................................................... 159
REFERNCIAS ....................................................................................161
APNDICE A EXEMPLO DE PROCESSO DE NEGCIO MAPEADO
UTILIZANDO A NOTAO BPMN PROCESSO DE ALVAR DE
FUNCIONAMENTO ..............................................................................171
APNDICE B EXEMPLO DE PROCESSO DE NEGCIO
IMPLANTADO NO SISTEMA BPMS - ENSAIO LABORATORIAL .......173
ANEXO A ELEMENTOS QUE COMPEM A NOTAO DE
MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGCIO (BPMN) ...................176
ANEXO B REGRAS DE USO DA NOTAO DE MODELAGEM DE
PROCESSOS DE NEGCIO (BPMN) .................................................182
17

CAPTULO 1 O PROBLEMA DE PESQUISA

Este captulo tem o objetivo de introduzir o tema ou problema de pesquisa abordado


no trabalho, apresentando as motivaes e justificativas que levaram a realizao do
mesmo, assim como o escopo do que se pretende apresentar no restante do
documento.
A questo bsica de pesquisa e o objetivo geral so apresentados seguidos de
questes adicionais e objetivos especficos. Por fim apresentada a estrutura
adotada para este documento.

1.1 INTRODUO

O interesse e a adoo da gesto por processos pelas empresas tm crescido nos


ltimos anos. Parte desse interesse se explica por uma tendncia de orientao das
empresas, iniciada nos anos 50, a no manter produtos ou servios inalterados por
muito tempo. Tendncia esta reforada por volta da dcada de 80 (BURLTON,
2001). Estabelece-se ento um cenrio competitivo e em constante mudana a fim
de prover produtos e servios diferenciados e que atendam s crescentes
expectativas dos clientes das organizaes. Em tal cenrio competitivo os casos de
fuses e aquisies se tornam mais frequentes, onde a matriz tem necessidade em
garantir governabilidade, alinhamento dos processos das empresas adquiridas, e
enfim harmonizar todas as empresas em uma organizao nica (BALDAM et al.,
2007).
A gesto por processos permite a quebra do paradigma de estruturao funcional de
uma organizao, onde cada departamento se limita a resolver os desafios e
problemas empresariais dentro de suas fronteiras, faltando uma viso sistmica da
empresa. A viso departamental limita a atuao dos departamentos de uma
organizao e impede que os diversos departamentos trabalhem em conjunto para
atingir objetivos e metas globais da organizao como um todo. A gesto por
processos enfatiza a sequencia de atividades que so realizadas, cruzando
18

departamentos e nveis hierrquicos, at a sada dos servios e/ou bens para


atender o cliente final (solicitante) ou clientes internos (BIAZZI, 2007). Trata-se,
portanto, de uma quebra do paradigma da gesto funcional.
Atualmente um novo patamar da gesto por processos foi estabelecido atravs da
automao dos processos, o que se tornou possvel graas aos avanos realizados
na rea de tecnologia da informao. A implantao de solues e ferramentas de
workflow foram as primeiras a serem desenvolvidas para este fim e, posteriormente,
ferramentas chamadas BPMS (Business Process Management System) surgiram
com novas funcionalidades como simulao e monitoramento do processo
gerenciado, alm do simples acompanhamento da trajetria de um processo.
O objeto de estudo desta pesquisa a implantao de sistemas BPMS, os quais
segundo Baldam et al. (2007) alavancam, ou viabilizam, a adoo da gesto por
processos nas organizaes.
Os grandes ganhos de desempenho relacionado quebra de paradigmas proposta
pela reengenharia de processos estavam tambm associados a grandes riscos de
insucesso dos projetos, o que frustrou os seguidores da reengenharia, tornando
necessria a busca por uma forma menos abrupta de mudana. O incio do BPM (a
gesto por processos no seu formato mais atual) ocorreu por volta das dcadas de
70 e 80 devido constante busca de aperfeioamentos na qualidade de produtos,
atravs de tcnicas relacionadas ao TQC (BALDAM et al. 2007).
Monteiro (2004) analisa o cenrio brasileiro e identifica que a partir da dcada de 90
as empresas aqui instaladas passaram por diversas transformaes que visaram
melhoria da qualidade e ao aumento de sua competitividade. Segundo o autor, a
principal causa para a busca por melhorias no pas somente a partir desta poca se
deve abertura econmica, o que causou uma acirrada competio. O quadro
abaixo apresenta as mudanas realizadas por empresas brasileiras no perodo aps
a abertura econmica.
Tabela 1. Mudanas implantadas pelas empresas no Brasil (continua).
Mudanas Implantadas Indstria (%) Bancos (%)
Reduo de nveis hierrquicos 81,69 54,55
Organizao em unidades de negcios 60,56 54,55
Programas de qualidade (ISO 9000, TQM) 78,87 27,27
Implantao de clulas / times de trabalho 52,11 27,27
Maior poder de deciso dos nveis operacionais 66,20 50,00
19

Tabela 1 Mudanas implantadas pelas empresas no Brasil (concluso).


Mudanas Implantadas Indstria (%) Bancos (%)
Automao / informatizao dos processos 80,28 90,91
Reengenharia / melhoria de processos 66,20 45,45
Outros 11,27 18,18
Fonte: Gazeta Mercantil, 1994 apud Monteiro, 2003.

As empresas brasileiras a partir de ento comearam a implantar mudanas


significativas para aumentar sua produtividade principalmente pela eliminao de
atividades que no agregam valor ao negcio, buscando a melhoria contnua dos
seus processos (OLIVEIRA, 2006).

1.2 MOTIVAO

As organizaes possuem uma dinmica muito grande com relao a mudanas por
processos de trabalho e estruturas organizacionais. Tal fato cria para a rea de TI
um problema de fazer com que os sistemas de apoio operao consigam
acompanhar essas mudanas na velocidade necessria. comum encontrar
organizaes onde os usurios possuem sistemas paralelos para suprir
necessidades especficas. Os sistemas BPMS tm como abordagem fazer com que
o prprio usurio, atravs de uma notao compreensvel ao negcio, represente
seus processos de trabalho e fluxos de informao. As ferramentas mais modernas
permitem que tais representaes sejam padronizadas e concisas o suficiente para
que, a partir dessa representao, seja gerado automaticamente um cdigo que
implemente os processos. Dessa forma h uma agilidade muito maior no
acompanhamento das mudanas na organizao, minimizando os problemas
apresentados. No entanto, comum encontrar nos fornecedores de ferramentas de
TI a divulgao de que estas solucionam os problemas sem, no entanto, evidenciar
muitas dificuldades escondidas e no divulgadas. Esse descompasso entre o que
ocorre na realidade e as reais possibilidades instigaram o desenvolvimento desta
pesquisa.
A motivao para este trabalho comeou em 2007, ano em que o autor participou de
um projeto de melhoria de processos e implantao de um sistema BPMS em uma
20

Prefeitura. Foi realizado um trabalho de cunho acadmico de maneira a relatar


melhorias nos processos de atendimento ao cidado em uma praa de atendimento
de uma prefeitura (CARRARA, 2007). O projeto tcnico teve como resultados os
mapas de processos sob a notao BPMN e documentos descritivos dos processos
para implantao de sistema BPMS na referida prefeitura. Tais artefatos foram
utilizados em conjunto com a equipe da organizao para realizao de
treinamentos e desenvolvimento dos funcionrios para atuao sob a viso
sistmica promovida pela gesto por processos.
Considerando que tais implantaes ainda apresentam muitos problemas, tanto do
ponto de vista tecnolgico como organizacional e de gesto, existe um interesse
acadmico sobre esse tema, em especial para a Engenharia de Produo. Esse
assunto envolve diversas reas como Qualidade, Tecnologia da Informao,
Operaes e Logstica.
O fato dos trabalhos terem sido desenvolvidos em instituies pblicas d maior
relevncia aos mesmos, uma vez que de acordo com Monteiro (2004) a intensidade
de trabalho em uma administrao pblica para a satisfao de um cliente alta.
Desse modo a simplificao de processos permite uma execuo de servios
pblicos com menores custos e maior agilidade, e mais, leva a uma melhora da
qualidade percebida. Com base em tais argumentos, Monteiro (2004) diz existir uma
urgncia em melhorar processos da administrao pblica e considera o uso de
mtodos e sistemas BPMS como uma abordagem importante para superar tais
desafios.
Esta pesquisa pretende contribuir para:
1. Conhecer melhor as motivaes que envolvem a adoo de sistemas BPMS;
2. Identificar os fatores crticos que envolvem as atividades de implantao de
sistemas BPMS;
3. O conhecimento na rea de BPMS e BPM (Business Process Management)
que tem despertado maior interesse tanto acadmico a partir de meados da
dcada de 90, como na indstria de software, conforme relatado pelo IDC
(2007).
Segundo o IDC (2007) o mercado mundial de sistemas BPMS cresceu 80% em
2006, atingindo a cifra de U$890 milhes, e prev um crescimento de 44% ao ano,
nos prximos cinco anos, atingindo a cifra de U$5,5 bilhes em 2011. A Figura 1
exibe a projeo da expanso.
21

Figura 1. Previso da expanso mundial de sistemas BPMS em $ bilhes (fonte: IDC, 2007).

O prprio IDC (2007) cita que ferramentas de BPMS sero as plataformas


escolhidas para desenvolvimento de aplicaes feitas sob medida, e indica alguns
fatores responsveis pelo aquecimento deste mercado:
1. A penetrao de sistemas BPMS ainda pequena e sua adoo por grandes
corporaes encoraja novos compradores;
2. Muitas implantaes de BPMS so feitas com escopo reduzido, geralmente
um nico projeto, possibilitando uma expanso para incluir processos
adicionais em ferramentas j instaladas;
3. Os fornecedores de BPMS esto enriquecendo suas ferramentas,
transformando-as em grandes sutes;
4. O modelo de software como servio (SaaS Software as a Service) est
apenas emergindo como um modelo de negcios no mercado e sua
disseminao ajudar na adoo de sistemas BPMS no midmarket, pequenos
negcios e arenas de B2B.
Poucas pesquisas abordam uma anlise crtica das implantaes de sistemas
BPMS. Existem trabalhos desenvolvidos quanto aos critrios de escolha de sistemas
BPMS, mas poucos estudos abordam a implantao, seus fatores crticos de
sucesso, a facilidade ou dificuldade do processo de implantao e como so
auferidos os resultados e os impactos do uso da ferramenta.
22

1.3 ESCOPO DO TRABALHO

A gesto por processos e a implantao de sistemas de informao (software) so


temas muito abrangentes. Por essa razo, o trabalho limita-se fase de
levantamento e modelagem de processos de negcio e sua implantao em um
sistema BPMS.
O trabalho possui grande foco no estudo da implantao de um sistema BPMS, e
por essa razo a fase de seleo no ser abordada em profundidade.
A pesquisa foi desenvolvida utilizando o mtodo estudo de caso, utilizado para o
levantamento de algumas questes de pesquisa, e o mtodo pesquisa-ao onde foi
conduzida a implantao de um sistema BPMS, ambos aplicados em instituies
pblicas de mdio porte.

1.4 QUESTO BSICA E OBJETIVOS

O objeto de estudo ser a implantao de sistemas BPMS. Trata-se de um tema


relativamente novo. Apesar de a reengenharia de processos e a gesto por
processos serem temas mais antigos, a utilizao de ferramentas de TI para a
gesto por processos algo relativamente novo, tendo incio com ferramentas de
workflow. Atualmente a crescente adoo de sistemas BPMS s se tornou vivel
pelo conjunto de tecnologias emergentes, sob a arquitetura orientada a servios
(SOA Service Oriented Architecture), permitindo que as mesmas possuam
caractersticas atraentes a sua adoo. Tal arquitetura permite a manuteno de
sistemas existentes, que tero seus servios disponibilizados para consumo pelos
processos implantados no sistema BPMS. Desse modo verifica-se a necessidade
deste trabalho abordar os dois temas em conjunto: sistemas de informao para o
suporte gesto por processos, e a gesto por processos propriamente dita.
A questo bsica de pesquisa ficou definida da seguinte maneira: como realizada
a implantao de um sistema BPMS?
A crescente adoo de BPMS nas organizaes como constata a previso do IDC
(2007), levanta pontos crticos da implantao de tais ferramentas, principalmente no
23

que concerne dificuldade de desenvolvimento e integrao com sistemas legados,


uma vez que a fcil integrao com os mesmos e a ausncia de programao
(elaborao de cdigo) para as adaptaes necessrias fazem parte dos
argumentos apresentados pelos fornecedores de tais sistemas. O trabalho prope-
se a analisar como so feitas tais implantaes.
Tal anlise realizada de acordo com os objetivos delineados para este trabalho,
listados abaixo:
Objetivo Geral:
o Analisar a implantao e o uso de sistema de gesto por processos em
uma organizao.
Objetivos Especficos:
o Avaliar a facilidade de implantao, integrao e alterao de
processos de negcio em um BPMS;
o Analisar e avaliar o ciclo de implantao de um sistema BPMS;
o Analisar e avaliar o envolvimento, papel e influncia dos participantes,
tanto de negcio como de TI;
o Avaliar e analisar o papel e comprometimento da alta administrao
quanto aos motivos para adoo, alinhamento estratgico, apoio e
recursos alocados.

1.5 ORGANIZAO DO DOCUMENTO

Este documento foi organizado da seguinte forma:


O captulo 1 apresenta uma breve introduo ao tema e a motivao para realizao
do trabalho de pesquisa, assim como seu escopo.
O captulo 2 trata da reviso bibliogrfica. Este captulo contempla uma reviso da
literatura nos seguintes temas: gesto por processos (abordando seus primrdios e
conceitos com base nos autores mais relevantes); Uma seo dedicada s
notaes, onde a notao BPMN o cerne da discusso; e sistemas BPMS (com
apresentao de uma base tecnolgica para demonstrar como novas tecnologias
atuam facilitando a implantao de sistemas BPMS, assim como os prprios
sistemas BPMS).
24

O captulo 3 apresenta os conceitos metodolgicos utilizados neste trabalho,


estrutura e modelo do mtodo de pesquisa.
O captulo 4 trata da aplicao da pesquisa e coleta de resultados.
O captulo 5 apresenta a discusso dos resultados, concluses e trabalhos futuros.
25

2. REVISO DA LITERATURA

Neste captulo so apresentados os conceitos e temas pesquisados na literatura. O


objetivo deste captulo embasar teoricamente o trabalho. O captulo est
subdividido em trs partes: gesto por processos, notaes e sistemas BPMS.

2.1 GESTO POR PROCESSOS

Este sub-captulo apresenta a literatura pesquisada referente gesto por


processos. So apresentados os primrdios e conceitos anteriores gesto por
processos, com o intuito de inseri-la em uma linha do tempo. Em seguida so
apresentados seus conceitos mais relevantes encontrados na literatura. Por fim so
apresentados os modelos de ciclo de vida da gesto por processos.

2.1.1 Primrdios

A gesto por processos tem tomado grande importncia h algum tempo e base
de muitas ferramentas gerenciais e da qualidade (normas ISO e o modelo CMMI so
baseados em processos). possvel afirmar que a gesto por processos tomou o
corpo que possui hoje atravs de sucessivas transformaes, conforme ilustrado na
Figura 2.

Figura 2. Evoluo dos conceitos at o surgimento do BPMS.


26

O interesse e a adoo da gesto por processos pelas empresas tm crescido nos


ltimos anos. Parte do crescimento de seu interesse e sua adoo pelas
organizaes se explica por uma tendncia de orientao a no manter produtos ou
servios inalterados por muito tempo. Esse crescimento teve incio nos anos 50 e a
tendncia foi reforada por volta da dcada de 80 (BURLTON, 2001), podendo ser
embasada historicamente.
A partir da crise do petrleo nos anos 70 e da queda do muro de Berlim,
acentuou-se um cenrio de complexidade e instabilidade crescentes. Novos
desafios competitivos pediam abordagens que superassem a orientao
prescritiva dos modelos gerenciais anteriores e que explicassem e
compreendessem o comportamento das variveis organizacionais.
A Flexibilidade passou a ser um imperativo para lidar com a realidade
contempornea nas organizaes. (VALLE E OLIVEIRA, 2009).

O que move essa orientao rpida atualizao ou mutao das empresas se


deve ao aumento da competitividade no mercado, por sua vez gerado pela
crescente presso exercida pelos clientes (BALDAM et al., 2007). Nadler (1993)
ressalta ainda outros fatores que contribuem busca de melhorias por parte das
organizaes:
Competio acirrada;
Inovao tecnolgica acirrada;
Excesso de ofertas em bases mundiais;
Crescentes expectativas dos clientes.
Monteiro (2004) analisa o cenrio brasileiro e identifica que a partir da dcada de 90
as empresas aqui instaladas passaram por diversas transformaes que visaram
melhoria da qualidade e ao aumento de sua competitividade. Segundo o autor, a
principal causa para a busca por melhorias no pas somente a partir desta poca se
deve abertura econmica, o que causou uma acirrada competio.
As empresas brasileiras a partir de ento comearam a implantar mudanas
significativas para aumentar sua produtividade, principalmente pela eliminao de
atividades que no agregam valor, que no so essenciais organizao, e tambm
pela melhoria contnua dos seus processos (OLIVEIRA, 2006).
Estabelece-se ento um cenrio competitivo e em constante mudana a fim de
prover produtos e servios diferenciados e que atendam s crescentes expectativas
dos clientes das organizaes. Em tal cenrio competitivo os casos de fuses e
aquisies se tornam mais frequentes. Nesses casos a matriz tem necessidade em
garantir governabilidade, alinhamento dos processos das empresas adquiridas, e
27

harmonizar o conglomerado em uma organizao nica, o que suportado pela


gesto por processos (BALDAM et al., 2007).
Outra explicao para o interesse na gesto por processos o fato destes, de certa
forma, armazenarem conhecimento a respeito da conduo (roteiro) dos trabalhos
de uma organizao, o que seria o conhecimento explcito proposto por Nonaka e
Toyama (2003) aplicado ao modus operandi da organizao. A gesto por
processos possibilita ento uma forma eficiente de se ver como o trabalho
realizado e possibilita a reestruturao deste, atravs de ciclos de melhoria contnua
de processos, com vistas otimizao e incremento da eficincia e eficcia.
O consenso na literatura que a gesto por processos, como tratada neste trabalho,
possui suas razes na teoria sistmica (MONTEIRO, 2004; CHANG, 2006; BALDAM
et al., 2007). Chang (2006) prope a evoluo a partir dos trabalhos de Adam Smith,
com a proposta de diviso do trabalho, passando pelos trabalhos de Taylor, Fayol,
Ford, Weber e nos diversos trabalhos de estudos de tempos e mtodos.
Baldam et al. (2007) identificam quatro geraes de racionalizao do trabalho:
1) Administrao cientfica e Teoria clssica da administrao, cujos principais
autores so Taylor, Ford e Fayol;
2) Escola de Relaes Humanas, cujo principal autor Elton Mayo. Os autores
julgam ser esta uma segunda gerao de racionalizao do trabalho,
complementar primeira;
3) Modelo japons da qualidade, componente principal de uma gerao de
racionalizaes embasadas por mtodos de base estatstica;
4) Nova concepo do trabalho e de sua diviso. Esta nova gerao caracteriza-
se pela subcontratao, informatizao e reduo do tamanho dos lotes.
na quarta gerao de racionalizao do trabalho que se insere o tema da gesto
por processos. A seguir sero apresentados brevemente os conceitos inerentes a
algumas das geraes de racionalizao do trabalho apontadas.
Taylor (1990) props quatro princpios da administrao cientfica:
1) Trocar mtodos de trabalho dos operrios por mtodos baseados em estudos
cientficos das tarefas;
2) Cientificamente selecionar, treinar e desenvolver cada empregado, ao invs
de deix-los treinarem a si mesmos;
3) Cooperar com os trabalhadores para assegurar que os mtodos
cientificamente desenvolvidos esto sendo seguidos;
28

4) Dividir o trabalho igualmente entre gerentes e trabalhadores, para que


gerentes apliquem princpios da administrao cientfica no planejamento do
trabalho e os operrios realmente executem as tarefas.
Percebe-se forte enfoque em tirar do funcionrio a especializao das tarefas e na
segmentao do trabalho em pequenas partes. Os conceitos apresentados por
Taylor reforam a ideia de manuteno do conhecimento do modus operandi na
organizao, mas pode tambm esbarrar em problemas de envolvimento ou
identificao dos funcionrios.
Ford aplicou os conceitos de Taylor com sucesso na fabricao do Ford T. Muitas
crticas surgiram a respeito da falta de identificao do operrio com o produto
fabricado por ele, e da repetio de tarefas curtas. No entanto, h benefcios da
aplicao destes princpios, como a no dependncia de especialistas para
determinadas tarefas, o que permite a continuidade do trabalho na organizao, j
que h de certa forma, a guarda do conhecimento na organizao.
Fayol (1989) prope cinco funes primrias de administrao:
1. Planejamento;
2. Organizao;
3. Comando;
4. Coordenao;
5. Controle.
No se pode tratar os princpios de Fayol e Taylor como concorrentes, uma vez que
Taylor foca nas atividades executadas pelos operrios, e Fayol tem um escopo
maior, o da organizao. Pode-se dizer que Taylor trata das cinco funes primrias
de Fayol em um escopo reduzido, a fim de obter produtividade mxima dos
operrios e dependncia mnima dos mesmos.
Fayol (1989) tambm props 14 princpios da administrao:
1. Especializao;
2. Autoridade;
3. Disciplina;
4. Unidade de comando;
5. Unidade de direo;
6. Subordinao de interesses individuais;
7. Remunerao;
8. Centralizao;
29

9. Linha de autoridade;
10. Ordem;
11. Equidade;
12. Estabilidade pessoal;
13. Iniciativa;
14. Harmonia.
possvel concluir, desse modo, que os princpios apresentados por Taylor so
focados nos aspectos produtivos e da otimizao da produo, enquanto os de
Fayol focam mais em aspectos da organizao e na ordem na produo. O prprio
escopo mais abrangente de Fayol se traduz pela quantidade maior de princpios
apresentados em relao Taylor, visto que para este alguns princpios de Fayol
no eram relevantes ao estudo de tempos e mtodos.
Weber (1966) ficou conhecido como o pai da burocracia, conceito este que tem
conotao distorcida atualmente. No entanto, os princpios propostos por Weber
embasam fortemente a presena atual da gesto por processos. Os sete princpios
governantes de uma organizao burocrtica, conforme proposto por Weber (1966)
so:
1) Negcio oficial conduzido de forma contnua;
2) Negcio oficial conduzido com estrita concordncia das seguintes regras:
a. O papel de cada oficial para certos tipos de servio delimitado em
termos de critrios impessoais;
b. O oficial tem autoridade necessria para executar suas funes
designadas;
c. Os meios de coero a seu dispor so estritamente limitadas e
condies de seu uso estritamente definidas.
3) Responsabilidades e autoridades de cada oficial parte de uma hierarquia
vertical de autoridade, com direitos de superviso;
4) Oficiais no possuem os recursos necessrios para execuo de seu
trabalho, mas so responsveis pelos mesmos;
5) Oficial e negcios e rendas privadas so estritamente separadas;
6) Escritrios no podem ser apropriados por seus encarregados;
7) Negcios oficiais so conduzidos por documentos escritos.
Dessa forma possvel verificar a mutao, ou fuso, dos conceitos at a formao
do que entendido pela gesto por processos como concebida atualmente.
30

Mudanas em rotinas de trabalho e transformaes em atividades, formulrios ou


sistemas de informao so caractersticas da disciplina de organizao e mtodos
que nas dcadas de 70 e 80 atingiu seu auge nas empresas, atravs dos
departamentos prprios de Organizaes e Mtodos (O&M). No entanto, tais
departamentos acabaram por se extinguir nas organizaes (CALDAS, 1999a;
CALDAS, 1999b).
Caldas (1999a; 1999b) analisou fatores possveis para a extino da rea de O&M e
props trs hipteses:
1) A criao de novos programas abrangentes de mudana (como a
reengenharia);
2) A terceirizao de atividades de O&M pelo uso de consultorias externas;
3) O desenvolvimento da TI, que ou incorpora em software os processos de
trabalho, ou automatiza grande parte do trabalho, ou, por fim, o aparecimento
de novas ferramentas para gesto dos processos (BPMS).
A evoluo passa por abordagens como o Just in time e TQM, na dcada de 80, e
por fim, iniciativas de Downsizing, Smartsizing e Rightsizing nos incios de 90. Estes
modelos foram os precursores da reengenharia de processos de negcio, cujo incio
se deu em 1990 (MONTEIRO, 2004; CHANG, 2006).
No final da dcada de 90 e incio do sculo XXI, a reengenharia de processos de
negcio sofre diversas mudanas para surgir a gesto por processos de negcio, ou
BPM.
O incio do BPM ocorreu por volta das dcadas de 70 e 80 devido a constante busca
de aperfeioamentos na qualidade de produtos, atravs de tcnicas relacionadas ao
TQC (BALDAM et al. 2007).
Normas de sistemas de gesto da qualidade tambm sofreram influncia da gesto
por processos. Na primeira verso da ISO 9001, de 1987, existia a obrigatoriedade
de elaborao de procedimentos, indicadores e demais itens que compem o
sistema de gesto da qualidade. Entretanto, a verso 2000 foi a primeira a
incorporar em sua estrutura o conceito de gesto por processos.
Seguem algumas ferramentas relacionadas viso de processos que comearam a
ser disseminadas na poca (BALDAM et al., 2007):
Brainstorming;
Diagramas de Pareto;
Envolvimento do trabalhador para resoluo de problemas;
31

Declarao da misso da qualidade;


Diagramas de causa e efeito;
Controle Estatstico de Processos;
Just in time.
Chang (2006), em uma anlise do cenrio mais recente, indica a reengenharia de
processos (BPR) impulsionada pelos sistemas ERP como os geradores dos
conceitos da gesto por processos (BPM). Apesar de sistemas ERP conseguirem
suprir os preceitos da reengenharia, estabelecendo novos processos que rompam os
cenrios de gesto da empresa, os mesmos engessam os processos de forma que a
mudana, ou ajuste, dos processos de negcio fique muito desgastante para a
organizao, dada a necessidade de esforos de customizao.
Atualmente o cenrio tal que a tecnologia existente e as demandas do negcio
foram a diminuio da lacuna existente entre atores de tecnologia (ou TI) e de
negcios. Os sistemas BPMS, impulsionando a adoo da gesto por processos,
so propostos como ferramentas tecnolgicas para suprir tal demanda.
Burlton (2001) um dos principais autores da nova abordagem que visa a alterao
de processos de maneira mais gradual, evitando a mudana radical proposta pela
reengenharia e, consequentemente, mitigando riscos de insucesso devido a
resistncias ao projeto.
O conceito chave do BPM (gesto dos processos de negcio), do ponto de vista da
tecnologia da informao, a convergncia de tecnologias com as teorias da gesto
por processos. Esta convergncia permite a organizao da empresa por processos
chave definidos, mensurveis e que atravessam departamentos. (HAMMER,
CHAMPY, 1995; CHANG, 2006).

2.1.2 Conceitos

Sero apresentados, nesta seo, os conceitos de Processo, Gesto por Processos


e Aspectos Organizacionais relacionados.
32

2.1.2.1 Processo

A definio de processo, de forma simples, a transformao, atravs de um


conjunto de atividades, de entradas em sadas (produtos finais). Esta viso sempre
foi facilmente demonstrada pela indstria manufatureira. Com a evoluo e
fortalecimento do setor de servios, o mesmo conceito pode ser utilizado, com seu
enfoque voltado para o cliente.
Para Humphrey (2007), um processo um conjunto definido de passos para
completar uma tarefa. Um processo definido deve ser escrito em detalhes suficientes
para seu uso consistente e estes, por sua vez, auxiliam no planejamento e execuo
de um trabalho.
A norma ISO 9001 (ABNT, 2000) define processo como um conjunto de atividades
inter-relacionadas ou interativas, que transformam entradas em sadas. J a OMG
(2009) define um processo como um encadeamento de atividades executadas
dentro de uma organizao com o objetivo de transformar entradas em sadas.
Oliveira (2006) considera um processo como um conjunto de aes ordenadas e
integradas para um fim produtivo especfico, ao final do qual sero gerados produtos
e ou servios e ou informaes. Esta definio uma transio para aquela de
processos de negcio, j que comea a tratar servios, e no somente produtos.
A incluso de fatores relacionados a resultados tambm pode ser vista como uma
transio da viso de processos para a indstria de servios. Assim, processo pode
ser definido como um grupo de atividades realizadas em uma sequencia lgica com
o objetivo de produzir um bem ou servio que tenha valor para um grupo especfico
de clientes (HAMMER; CHAMPY, 1995). Verifica-se que esta definio incorpora os
conceitos de valor e cliente.
Os processos, como definidos com a viso da manufatura, evoluram agregando
novas caractersticas, e passaram a ser chamados de processos de negcio.
De uma perspectiva de negcios, um processo pode ser definido como um fluxo de
atividades coordenadas e padronizadas, executadas por pessoas ou mquinas, e
que pode atravessar, e muitas vezes o faz, fronteiras funcionais ou departamentais,
com o intuito de atingir um objetivo de negcio que crie valor para clientes externos
ou internos (CHANG, 2006).
33

No entanto, verifica-se que pela definio de Chang (2006) todo processo de


negcio deve possuir etapas muito bem definidas. A definio de Burlton (2001)
prefervel ao assumir que as etapas que compem um processo de negcio podem
ser lgicas ou ilgicas. Entretanto, a vantagem de processos bem padronizados,
segundo Chang (2006), a possibilidade de mensurao de seus atributos e
resultados, possibilitando assim o clculo do valor que criam.
Processos de Negcio possuem cinco elementos bsicos (LIN et al., 2002):
1) Clientes;
2) Conjunto de atividades;
3) Valor criado aos clientes;
4) Atores (humanos ou mquinas) que executam o conjunto de atividades;
5) Uma ou mais unidades organizacionais envolvidas e que so responsveis
por todo o processo.
Smith e Fingar (2003) definem processo de negcio como o conjunto completo de
atividades transacionais colaborativas e dinamicamente coordenadas que entregam
valor para os clientes. Caracterizam tais processos como:
Complexos e longos (tamanho e/ou durao);
Dinmicos;
Distribudos amplamente (executam, geralmente, mltiplas aplicaes em
plataformas tecnolgicas diversas);
Automatizveis: quando em busca de velocidade e confiabilidade;
Dependentes da tecnologia;
Dependentes de julgamento e apoio da inteligncia humana;
Difceis de tornarem-se visveis: geralmente no so conscientes nem
explcitos, necessitam de coordenao.
A Figura 3 representa o conceito dos processos de negcios do ponto de vista
sistmico.
Agregando as caractersticas apresentadas at ento, neste trabalho ser adotado,
como processo de negcio: um conjunto de atividades, que possui clientes, focadas
na criao de valor e operadas por atores humanos ou no. So usualmente longos
e complexos, com etapas que atravessam as unidades organizacionais responsveis
pelo processo. Alm disso, dependem do julgamento e suporte da inteligncia
34

humana, mesmo que automatizveis (LIN et al., 2002; BURLTON, 2001, SMITH;
FINGAR, 2003).

Figura 3. Processos de Negcio do ponto de vista sistmico (adaptado de: Baldam et al., 2007).

2.1.2.2 Gesto por Processos

A gesto por processos pode ser considerada como uma evoluo de diversas
iniciativas que em busca da qualidade trabalham os processos organizacionais.
Dessa forma a gesto por processos torna-se uma abordagem gerencial (CHANG,
2006).
Algumas iniciativas que embasam a concepo da gesto por processos so TQM
(gesto total da qualidade), seis sigma e BPR (reengenharia de processos). A
gesto por processos herda caractersticas de cada, mas possui forte apelo s
melhorias incrementais e voltadas s pessoas, propostas pelas iniciativas TQM e
seis sigma. Na verdade, a reengenharia em si possui como forte crtica a melhoria
35

liderada por sistemas, alm de buscar melhorias radicais, o que impactou


negativamente diversos projetos que adotaram esta iniciativa (CHANG, 2006).
O Quadro 1 exibe comparativos entre as iniciativas base da gesto por processos e
evidencia o alto risco associado s iniciativas da reengenharia. A gesto por
processo possui risco menos elevado, justamente por adotar um nvel de mudana
incremental, definir o papel da TI como habilitadora chave, e se focar no
envolvimento das pessoas para a conduo do trabalho.
Para Netto (2006), gesto por processos pode ser definida como:
... o enfoque sistmico de projetar e melhorar continuamente os processos
organizacionais, por pessoas potencializadas e trabalhando em equipe,
combinando capacidades tecnolgicas emergentes e sob uma postura
filosfica para a qualidade, objetivando a entrega de valor ao cliente.

A definio dada por Schmidt (2003) para a gesto por processos :


enfoque administrativo aplicado por uma organizao que busca a
otimizao e melhoria da cadeia de processos, desenvolvida para atender
necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o
melhor desempenho possvel do sistema integrado a partir da mnima
utilizao de recursos e do mximo ndice de acerto.

Quadro 1. Comparao das iniciativas base da gesto por processos.


Reengenharia Reengenharia TQM Seis Sigma
radical revisionista
Nvel de Radical Pequenos passos Incremental Incremental
mudana
Escopo Organizao Processos Processos Processo nico
Foco Comear do zero Redesenho de Redesenho de Melhoria de
processo atual processo atual processo atual
Participao Top-down Top-down / Bottom-up Bottom-up
Bottom-up
Papel da TI Habilitador Habilitador Habilitador Habilitador
essencial primrio chave chave
Outros Donos de Donos de Ferramentas Ferramentas
habilitadores processos processos estatsticas estatsticas
Risco Alto Moderado Moderado Moderado
Objetivo Reduo de Reduo de Melhoria da Melhoria da
primrio custos custos qualidade qualidade
Fonte: CHANG, 2006.

Para Chang (2006) a gesto por processos uma abordagem sistmica e


estruturada para anlise, melhoria, controle e gesto dos processos com o foco de
melhorar a qualidade de suas sadas, produtos e servios. Dessa forma, a gesto
36

por processos pode ser definida como o mtodo pelo qual a organizao executa
seu programa de qualidade.
Cruz (2008) apresenta a seguinte definio para a gesto por processos:
... conjunto formado por metodologias e tecnologias cujo objetivo
possibilitar que processos de negcio integrem, lgica e cronologicamente,
clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, funcionrios e todo e
qualquer elemento com que eles possam, queiram ou tenham que interagir,
dando organizao viso completa e essencialmente integrada do
ambiente interno e externo das suas operaes e das atuaes de cada
participante em todos os processos de negcio.

Os objetivos da gesto por processos, segundo Netto (2006) so:


Aumentar valor do produto ou do servio na percepo do cliente;
Melhorar a competitividade;
Atuar segundo a estratgia competitiva mais relevante para a organizao;
Aumentar a produtividade com eficincia e eficcia;
Simplificar processos, removendo tarefas que no agregam valor ao cliente.
Quando da adoo da gesto por processos deve-se considerar o atendimento a
alguns princpios importantes (NETTO, 2006):
Organizar processos em funo das sadas e no das tarefas;
Permitir que o usurio das sadas execute o processo;
Processar a informao juntamente com sua produo;
Recursos dispersos geograficamente devem ser tratados como centralizados;
Atividades paralelas devem ser interligadas, ao invs de apenas integrar os
resultados destas;
Obter informao uma nica vez;
Dar o enfoque sistmico aos processos;
Criar responsveis pelos processos.
Apesar de existirem muitos pontos positivos em relao gesto por processos,
no se pode deixar de citar os pontos negativos e riscos de sua adoo (NETTO,
2006).
So pontos negativos:
Aumento de conflitos internos j que praticamente todas as estruturas por
processos implicam em estruturas matriciais;
Maiores esforos de coordenao em organizaes matriciais podem
acarretar em maiores custos de gerenciamento;
37

Gestores tentam limitar a necessidade de adotar uma abordagem ampla por


processos ao:
o Acreditar que fator custo seja nico critrio competitivo relevante;
o Reduzir gesto por processos aos mais operacionais;
o Reduzir a abordagem aos processos chave;
o Confinar a abordagem a grandes reas para que poucos participantes
tenham viso do todo.
Os riscos inerentes adoo so:
No haver mudana na gesto (apenas a identificao de processos no
suficiente para melhoria);
Problemas de integrao;
Falta de trabalhadores capacitados;
Aumento da insegurana dos trabalhadores. Portanto devem ocorrer
alteraes em polticas e prticas de RH, paralelamente adoo de gesto
por processos;
Trabalhar em processos que deveriam ser eliminados acarretando em
desperdcio de esforos e recursos;
Falta de direcionamento como consequncia da no obteno do apoio da
alta administrao.
Neste trabalho ser adotada a definio de Cruz (2008) para a gesto por
processos:
... conjunto formado por metodologias e tecnologias cujo objetivo
possibilitar que processos de negcio integrem, lgica e cronologicamente,
clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, funcionrios e todo e
qualquer elemento com que eles possam, queiram ou tenham que interagir,
dando organizao viso completa e essencialmente integrada do
ambiente interno e externo das suas operaes e das atuaes de cada
participante em todos os processos de negcio.

2.1.2.3 Aspectos Organizacionais

Verifica-se que processos de negcio possuem como caracterstica marcante a


travessia por toda a organizao, promovendo assim uma viso sistmica do
trabalho. Existe na literatura extensa discusso sobre a estrutura organizacional
38

adotada, uma vez que a adoo da gesto por processos fora uma transformao
da estrutura, tornando-se, de certa forma, matricial.
Hammer e Champy (1995) chegam ao extremo de afirmar que a estrutura funcional
, na verdade, uma barreira ao aperfeioamento do desempenho dos processos de
negcio, isso porque os sistemas de informao pertencem s unidades
organizacionais e no organizao como um todo, o que pode gerar retrabalho.
Valle e Costa (2009) iniciam esta discusso com a ideia da macro viso
organizacional atravs da cadeia de valor. A proposta visualizar a organizao
como uma rede, o que permite diminuir a nitidez dos limites organizacionais e
aumentar a permeabilidade do conceito de estratgia em toda a organizao. Ou
seja, a viso atravs da cadeia de valor permite que sejam enfraquecidas as
barreiras interdepartamentais, possibilitando assim a relao integrada de processos
que podem levar a organizao a uma posio competitiva superior.
A visualizao da organizao a partir de seus processos significa focar mais na
ao (atividade de trabalho) do que na estrutura (VALLE; COSTA, 2009).
Chang (2006) faz um paralelo entre a organizao estruturada funcionalmente e
aquela estruturada por processos, e chega concluso de que a soluo ideal a
adoo da estrutura matricial, formada pela interposio das duas estruturas. O
Quadro 2 apresenta uma comparao entre as estruturas funcional e por processos.
A Figura 4 representa graficamente a divergncia entre as vises funcional e por
processos.
Pela figura fica clara a afirmao de Baldam et al. (2007) de que a viso por
processo procura entender o que precisa ser feito e como faz-lo.

Figura 4. Viso departamental x viso por processos (adaptado de: MALAMUT, 2005).
39

Quadro 2. Caractersticas das organizaes por funes e por processos.


Organizao por funes Organizao por
processos
Unidade de trabalho Departamento Time
Principal papel Executivo funcional Dono do processo
Benefcios Excelncia funcional Alto grau de resposta aos
Facilidade no balano de trabalho requisitos do mercado
pela similaridade das habilidades Comunicao e colaborao
dos funcionrios reforadas entre diferentes
Clareza no direcionamento de como tarefas
o trabalho deve ser executado Mensurao de desempenho
alinhada aos objetivos do
processo
Pontos fracos Barreiras comunicao entre Duplicao de expertise
diferentes funes funcional
Fraca cooperao entre funes Inconsistncia de
afeta o cliente final desempenho funcional entre
Falta de foco ponta a ponta para processos
aperfeioar o desempenho Maior complexidade
organizacional operacional
Valor estratgico Suporta a estratgia de liderana Suporta a estratgia de
em custos liderana em diferenciao
Fonte: CHANG, 2006

Textualmente o Quadro 2 e a Figura 4 podem ser descritas, de acordo com


Gonalves (2000), da seguinte maneira:
... Os processos de negcio esto relacionados com o funcionamento da
organizao e geralmente no respeitam os limites estabelecidos pelos
organogramas. ... No se trata de uma estrutura matricial, embora existam
relaes de dupla subordinao nas organizaes por processos. Muitas
vezes, as mesmas pessoas participam de vrios processos
simultaneamente. Na prtica, as reas funcionais e suas chefias no
desaparecem quando a organizao se estrutura por processos. medida
que os process owners (donos do processo) vo assumindo
responsabilidade cada vez maior pelo projeto, pela estruturao e pelo
funcionamento dos processos essenciais das empresas, os chefes das
reas funcionais se focam cada vez mais no treinamento e na capacitao
do seu pessoal.

Fica evidente a no defesa da ideia de mudana radical, de uma estrutura para


outra. A viso por processos pode sim levar a reestruturaes, mas no extino
40

da estrutura departamental e hierrquica que estamos habituados. Elas so vistas,


portanto, como complementares. O que passa a ocorrer uma orientao da
organizao aos seus processos. Baldam et al. (2007) ainda reforam esta ideia de
no ruptura ao acreditarem que uma organizao gerida exclusivamente por
processos no passa de uma ideia utpica e invivel. Valle e Costa (2009) ratificam
a ideia ao afirmar que a gesto das empresas sempre ser matricial. O Quadro 3
apresenta algumas das caractersticas de organizaes centradas e no centradas
em processos, tais caractersticas podem ser interpretadas como a situao em que
se encontra a organizao.

Quadro 3. Caractersticas de organizaes centradas x no centradas em processos.


Organizao centrada em processos Organizao no centrada em processos
Entende que processos agregam No est completamente convencida da
significativo valor para a organizao contribuio que a viso e estudos de
e facilitam organizao atingir seus processos podem trazer para a
objetivos estratgicos. organizao e para a estratgia.

Incorpora o BPM como parte da Gerenciamento de processos no foco


prtica gerencial. primrio.

Envolve o BPM na estratgia. Apoia vrias iniciativas isoladas de BPM.

Os executivos seniores possuem foco Entende que processo importante pelos


em processos, especialmente o problemas que causa (qualidade, lista de
presidente, pois os demais tendem a reclamaes, etc.).
seguir o lder.

Possui clara viso de seus processos Pode possuir cadeia de valor bem
e como se relacionam. definida, lista de processos e
subprocessos. Talvez at possua alguns
processos modelados.

A estrutura da organizao reflete A estrutura da organizao reflete seus


seus processos. departamentos.

Entende que podem surgir tenses Pode tornar uma tenso em frustrao e
entre os processos e departamentos e criar mentalidade de punio.
possui meios de sanar tais situaes.

Possui um executivo snior destacado Funcionalidades baseadas em


para rea de processos e integrao responsabilidade que no cruzam
deles dentro da organizao. departamentos.

Recompensas e prmios baseados Recompensas e prmios baseados em


em metas de processos. metas de departamentos.

Fonte: Jeston & Nelis, 2006 (adaptao nossa).


41

Processos devem possuir classificaes e priorizaes quando trabalhados sob a


tica da gesto por processos. Iniciativas de gesto por processos podem focar
inicialmente em determinados processos da organizao, seja por sua relevncia ao
negcio, ou por possuir maior potencial de melhoria. Dessa forma uma empresa
pode, num instante inicial, focar naqueles processos que tenham maior impacto ao
cliente final como forma de incorporar a abordagem por processos em sua gesto.
Schmidt (2003), na Figura 5, prope uma hierarquia de processos dentro da
organizao, de acordo com a granularidade dos mesmos. Esta classificao
permite determinar o grau de detalhe que se deseja ter do processo.
J Scheer (2006) divide os diferentes processos das organizaes em trs
categorias:
1) Processos de governana: seriam aqueles localizados no alto nvel, ou seja,
no nvel estratgico, tais como: conformidades, riscos, planejamento
estratgico, modelagem de negcios, arquitetura empresarial;
2) Processos de Gerenciamento (suporte e controle): so os processos
pertencentes ao nvel ttico, cujas atividades so dirias e comuns de
gerenciamento da organizao, como: financeiro, controladoria, informao,
BPM, qualidade, RH, ativos. Para este tipo de processos que esto focadas
as solues corporativas (ERP);
3) Processos Operacionais: pertencem ao nvel operacional, so as atividades
fim, tais como: CRM, logstica, desenvolvimento de produto, PCP,
suprimentos, estoques.
ainda possvel qualificar os processos. Oliveira (2009) prope trs qualificaes
para estes:
1) Processos primrios: tm relao com o cliente e impactam-no diretamente;
2) Processos chave: apresentam alto custo para a organizao e alto impacto
para clientes externos;
3) Processos crticos: so os processos chave que esto diretamente alinhados
com a estratgia.
Koch (2001) classifica processos em quatro tipos:

1. Ad-Hoc: etapas seguintes no definidas e ocorrem cada vez de um modo


(exemplo: emergncias em hospitais);
42

2. Administrativo: repetitivo com etapas com baixo valor (exemplo: reembolso de


despesas);

3. Produo: operaes repetitivas com alto valor (exemplo: transaes


financeiras que exigem controle rigoroso);

4. Colaborativo: Pouca repetitividade e alto valor (exemplo: projetos em geral).

Figura 5 - Hierarquia de Processos em uma Organizao (Adaptado de: SCHMIDT, 2003).

A classificao pode ser compreendida tambm de acordo com as caractersticas


dos processos, segundo o Quadro 4.

Quadro 4. Classificao de Processos (continua).


Caractersticas
Exemplo Requisitos
do Processo
Intensivo em Pedidos Ferramentas de integrao
Sistema Processamentos Gesto da transao
automatizados Gesto do perfil de parceiros
43

Quadro 4. Classificao de Processos (concluso).


Caractersticas
Exemplo Requisitos
do Processo
Intensivo em Processamento de Portal com lista de tarefas / fluxos
Pessoas reclamaes Interface Homem-Mquina
Employee on-boarding Gesto organizacional
Gesto de formulrios

Intensivo em Underwriting Engine com regras de negcio


Deciso Solicitao de emprstimos

Intensivo em Gesto de contratos Gesto integrada de documentos


Documento Contas a pagar
Resoluo de conflitos de
reclamaes
Fonte: Koch, 2001.

Os processos tambm podem ser classificados por rea e finalidade. Este tipo de
classificao, ou organizao, permite que as organizaes faam benchmarking
entre si. Para tanto devem ser utilizados padres de referencia, como o PCF
(process classification framework) da APQC (American Productivity and Quality
Control) (OLIVEIRA, 2009).
Fica evidente, portanto, que a literatura sugere e prope formas de organizar
processos. Esta organizao permite a priorizao dos processos, passo
fundamental para obteno de foco em trabalhos de melhorias de processos.

2.1.3 Modelos de Implantao e Ciclo de Vida do BPM

A gesto por processos , na verdade, um amadurecimento das diversas iniciativas


lanadas com o objetivo de alcanar melhorias operacionais nas organizaes. O
estudo conduzido por Palmer (2007) com 72 empresas que investiram em BPM
indica resultados financeiros positivos. Todas as empresas obtiveram taxas de
retorno sobre investimento que excederam os 10%, sendo que a taxa mdia foi 30%.
44

No continuum da evoluo do BPM Smith e Fingar (2003) afirmam que a habilidade


da organizao em mudar o processo torna-se mais importante do que aquela para
cri-lo, visto que a mudana gera condies para que toda a cadeia de valor seja
monitorada, melhorada e otimizada de maneira contnua. Esta habilidade da
organizao o que a leva a moldar seus processos para o atendimento a
demandas internas ou externas e que corroboram para uma melhor eficincia e/ou
diferenciao.
No entanto esta habilidade organizacional deve ser suportada com um mtodo. Cruz
(2008) indica essa necessidade ao sugerir a adoo de qualquer mtodo que seja
para a conduo de projetos de BPM e BPMS. Tais mtodos so traduzidos em
modelos de implantao que sero explorados mais a frente neste tpico.
O uso dos princpios da gesto por processos (BPM) est em linha com os conceitos
de processos de negcios e ainda arrasta a transparncia de execuo e
gerenciamento (MONTEIRO, 2004). Sua implantao deve ser conduzida
disciplinadamente e seguir os princpios a seguir (LEE; DALE, 1998; CHANG, 2006):
Cobertura: deve compreender todos os princpios do BPM;
Responsabilidade: A propriedade do processo (a quem pertence) deve ser
clara e o dono deste deve ser o responsvel pelo monitoramento de seu
desempenho e melhoria contnua;
Documentao: documentao de processos deve ser padronizada para dar
suporte aos participantes;
Mensurao: indicadores bsicos so custo, qualidade e tempo. A
mensurao de indicadores permite atuar preventivamente na reduo de
erros e variaes e no aumento da produtividade;
Inspeo: o dono do processo deve inspecion-lo para buscar a reduo de
variaes;
Melhoria contnua: processos de negcio devem ser melhorados
continuadamente;
TI como habilitadora: a tecnologia da informao um habilitador essencial
para o BPM.
So exigncias para a transformao organizacional por meio do BPM (SMITH e
FINGAR, 2003; HARRINGTON, ESSELING e NIMWEGEN, 1997; DAVENPORT,
1994; CHANG, 2006):
45

Adotar uma estrutura orientada a processos, mesmo que matricial;


Alocar donos de processos;
Obter comprometimento da alta gesto para direcionar o projeto;
Adotar uma abordagem bottom-up para adquirir pontos de melhoria de
processos;
Alocar tecnologia da informao para monitorar, controlar, analisar e melhorar
processos;
Trabalhar todos os departamentos colaborativamente;
Treinar continuamente os funcionrios para manter a melhoria continua dos
processos;
Alinhar remunerao a desempenho dos processos;
Desenvolver meios de colocar os processos concebidos em prtica;
Adotar mtodo sistemtico e confivel de anlise do impacto do processo de
negcio e de introduo de inovaes;
Adotar Modelos de execuo de processos que sejam alinhados estratgia
organizacional, e que reflitam a complexidade das atividades dirias da
organizao, facilitando a anlise, transformao e mobilizao de equipes;
Gerenciar o portflio de processos de negcios voltados sempre para as
necessidades atuais dos clientes;
Ter habilidade para responder a alteraes no mercado e para combinar e
customizar processos.
Oliveira e Neto (2009) identificam uma convergncia da literatura em apontar o apoio
da alta administrao e a considerao do BPM como um dos propsitos
estratgicos, sob pena do comprometimento do sucesso e continuidade da iniciativa.
Alm disso, Cruz (2008) identifica a dependncia do sucesso de um projeto de BPM
na abordagem de fazer a organizao conhecer a si mesma por meio dos seus
processos.
Baldam (2009) identifica alguns dos modelos de gerenciamento de BPM:
Modelo de Harrington, Esseling & Nimwegen (1997);
Modelo de Burlton (2001);
Modelo de Jost & Scheer (2002);
Modelo de Smith & Fingar (2003);
Modelo de Khan (2004);
46

Modelo de Muehlen & Ho (2005);


Modelo de Havey (2006);
Modelo de Schurter (2006);
Modelo de Kirchmer (2006);
Modelo de Jeston & Nelis (2006).
A aplicao da gesto por processos prev dois momentos distintos (informao
verbal) 1:

1) Identificao, avaliao e seleo dos processos prioritrios;


2) Aperfeioamento atravs de gerenciamento e melhoria contnua dos
processos prioritrios.
Para Burlton (2001), a renovao de processos deve ser baseada na aquisio de
informaes, no entendimento destas para com o processo e na concepo de
modelos inovadores de mudana de processos.
Burlton (2001) ainda prope um modo de renovao de processos onde primeiro
necessrio focar nos aspectos chave dos processos, aprendendo sobre os mesmos
gradativamente, para posteriormente criar algo novo para o processo e revisar o
trabalho feito para manter um ciclo de renovao.
Burlton (2001) indica ser comum no incio a equipe chegar a uma proposta
divergente daquela da organizao, pela falta de detalhes, mas com o tempo refin-
la, este mtodo gradual essencial para que se chegue a resultados satisfatrios.
Durante a modelagem de processos comum a descoberta de contradies sobre o
modo de execuo destes. Tais contradies, chamadas conflitos de interface
evidenciam a necessidade de se obter um consenso sobre o processo que ser
implantado (OLIVEIRA e OLIVEIRA; NETO, 2009). Fica evidente, portanto, o papel
dos atores do processo em tais trabalhos.
A dependncia das pessoas em tais iniciativas evidenciada no trecho a seguir
(BALDAM, 2009):
difcil prever, simplesmente vendo um modelo esquematizado, se ele
funcionar perfeitamente ou no. Isso porque as pessoas que o implantam
ou o usam podem fazer toda a diferena.

Baldam et al (2007) propem um ciclo de implantao de BPM composto por quatro


macro-etapas:

1
Notas de aula da disciplina Gesto da Qualidade de Produtos e Processos ministrada por Gregrio Bouer, So
Paulo, 2006.
47

1) Planejamento do BPM;
2) Modelagem e otimizao de processos;
3) Execuo de processos;
4) Controle e anlise de dados.
A Figura 6 exibe graficamente o ciclo proposto pelos autores.
Oliveira (2006) prope um mtodo simples para anlise e modelagem de processos,
composto pelos seguintes passos:
Identificar processos chave;
Definir objetivos e metas a serem alcanados;
Desenvolver plano de trabalho com objetivos, atividades, resultados de cada
fase, prazos de entrega, equipe de trabalho;
Obter aprovao, apoio e recursos da alta direo;
Fazer anlises crticas periodicamente e dar feedback aos responsveis.

Figura 6. Ciclo de BPM (fonte: BALDAM et al, 2007).


48

Em tal mtodo devem ser observados os seguintes pontos:


No h necessidade de mapear todos os processos, nem todos os nveis de
processos. Ou seja, deve-se organizar e priorizar os processos para manter
um foco e obter resultados palpveis;
Trabalhar um processo por vez.
Cruz (2008) apresenta, na Figura 7, uma estrutura genrica para nortear o mtodo a
ser utilizado em uma implantao BPM.

Pessoas que executam papis funcionais

Analistas de Processo

Anlise inicial Documentao Anlise,


das desenho e redesenho, Implantao do
necessidades anlise do modelagem e Gerenciamento
novo processo
(ou do processo atual criao do do Processo
problema) (as is) novo processo
(to be)

Ponto de Ponto de Ponto de Ponto de


controle controle controle controle

Tempo varivel Tempo cclico

Figura 7. Estrutura genrica para implantao de BPM (fonte: CRUZ, 2008).

As quatro primeiras etapas deste mtodo genrico so regidas sob o ciclo de vida
proposto na Figura 8, para a gesto do projeto como um todo o ciclo PDCA
proposto.
Percebe-se na literatura uma tendncia em associar o ciclo PDCA com o ciclo de
vida da gesto do projeto de implantao, ou mesmo da gesto dos processos.
Fazem parte da fase de aperfeioamento as seguintes etapas1:
Atribuio da responsabilidade pelo processo;
Enquadramento do processo;
Identificao das necessidades dos clientes e definio dos indicadores de
desempenho;
Registro do fluxo do processo;
Avaliao dos subprocessos;

1
Notas de aula da disciplina Gesto da Qualidade de Produtos e Processos ministrada por Gregrio Bouer, So
Paulo, 2006.
49

Seleo dos subprocessos crticos e tipos de melhoria a perseguir;


Desdobramento dos subprocessos crticos;
Estabelecimento dos requisitos da qualidade e indicadores de desempenhos
internos;
Atuao para alcanar as melhorias;
Comprovao das melhorias, padronizao e indicao de novas prioridades.

Anlise inicial das Documentao,


necessidades (ou do desenho e anlise do
problema): processo atual:
- Anlise - Entrevistas
- Proposta - Reunies
- Palestras - Documentao

Implantao do novo Anlise, redesenho,


processo: modelagem e criao
- Treinamento do novo processo:
- Implantao - Entrevistas
- Acompanhamento - Reunies
- Coleta de dados - Criao

Figura 8. Ciclo de vida BPM (fonte: CRUZ, 2008).

Oliveira e Neto (2009) explicitam esta tendncia ao relacionarem o ciclo PDCA com
o ciclo do processo de mapeamento conforme a Figura 9.
Ciclo do Processo de Mapeamento

Entendimento Aprendizado Documentao Melhoria

Plan Do Check Act

Figura 9. Ciclo PDCA x ciclo BPM (fonte: Oliveira e OLIVEIRA; NETO, 2009).
50

Burlton (2001) define um framework para gesto por processos, organizado em


fases.
Contexto de negcios: estabelece um scorecard de medies para monitorar
indicadores de desempenho de negcios;
Arquitetura e alinhamento: processos de negcios so mapeados como uma
arquitetura de processos, na qual ento feita uma referncia cruzada com
outras arquiteturas mais amplas da organizao para outros ativos como
infraestrutura, tecnologia e recursos humanos;
Viso: os stakeholders do processo escolhido so identificados e sua
necessidade deste processo documentada para definir os critrios de
avaliao para posteriormente selecionar e desenvolver solues de melhor
encaixe;
Entendimento: descoberta de pontos fortes e fracos dos mtodos atuais de
trabalho;
Renovao: juntamente com a fase de entendimento so feitas pesquisas em
outras organizaes que tiveram sucesso com mudanas de processo
similares s vistas na organizao em questo;
Desenvolvimento e Implantao: organizao constri ou adquire a
capacidade reutilizvel necessria para funcionar no novo mundo de
processos. Direcionamento necessrio relacionado ao processo, incluindo
regras e procedimentos, criado;
Melhoria Contnua e Educao: a organizao continua a executar a maioria
das atividades que fez no projeto de renovao, mas em escala reduzida.
Avalia regularmente o desempenho utilizando feedback de stakeholder e
mtricas mais formais que agora fazem parte do scorecard.
Rotondaro (2006) prope a seleo, anlise e melhoria do processo em trs etapas:
Etapa 1:
o Seleo de objetivos estratgicos de referncia (responsveis pelo
estabelecimento dos resultados desejados para o negcio, como por
exemplo: melhorar capacitao de RH, reduzir custos);
o Seleo de fatores chave (variveis crticas de sucesso que permitem
perseguir e realizar os objetivos estratgicos de referncia, como por
exemplo: satisfao de clientes, logstica integrada);
51

o Seleo de processos relacionados aos fatores chave (Pelo uso de


ferramentas de correlao, como a matriz de fatores-chave versus
processos);
o Seleo de processos prioritrios (com base na matriz anterior verifica-
se o impacto no negcio, a qualidade e o desempenho).
Etapa 2:
o Atribuio de responsabilidade pelo processo (o coordenador ou dono
do processo deve definir o escopo do processo, reas e setores
envolvidos, principais produtos gerados e principais clientes);
o Enquadramento do processo (identificar misso do processo e
indicadores de desempenho);
o Identificao de necessidades de clientes e definir indicadores de
desempenho;
o Registro do fluxo do processo (construo do fluxograma do processo).
Etapa 3:
o Mapeamento dos processos (o modelo proposto sugere a utilizao do
SIPOC, fazendo os passos de determinao do propsito, anlise de
sadas, dados de clientes, anlise de entradas e fornecedores, passos
do processo);
o Entendimento do processo (fluxograma);
o Melhoria (verificando possibilidade de suprimir, comprimir ou executar
paralelamente algumas atividades, dependendo da melhoria que se
busca).
Hedge (2007) indica que para a criao de uma soluo baseada em processos de
negcios necessrio primeiro fazer o modelo do processo de negcio, para tanto
sugere trs fases:
1) Preparao: definir escopo e cliente do processo e identificar participantes;
a. Definir o mais abrangente possvel para somente depois detalhar;
b. Listar previamente os participantes para se ter certeza de quem
entrevistar.
2) Modelagem: definir evento de incio e sadas do processo, desenvolver
diagramas e identificar excees;
a. Inicialmente ignorar excees e depois imaginar todas as situaes de
exceo possveis.
52

3) Validao: validar o diagrama contra o desempenho, identificar excees e


verificar como as excees so tratadas.
A renovao ou melhoria de processos, de acordo com os modelos estudados,
consiste em um modelo cujos passos comuns so:
Identificao dos processos da organizao;
Priorizao dos processos atravs de critrios;
Levantamento do estado atual de execuo dos processos e seu
mapeamento (atendendo s excees que surgem e sempre as tratando
como tais, porm sem as negligenciar);
Proposio de melhorias;
Implantao das melhorias.
Durante a fase de levantamento dos processos, Valle, Oliveira e Braconi (2009)
indicam ser a entrevista a tcnica mais utilizada. Borysowich (2006) sugere as
seguintes caractersticas, ou benefcios, da utilizao de entrevistas:
Possibilitam obter informaes confiveis com um nmero pequeno de
pessoas;
Possibilitam ter privacidade no processo de coleta (essencial quando existem
informaes confidenciais);
Permitem reunir informao sobre sistemas existentes;
Permitem determinar necessidades de novos sistemas;
Permitem esclarecer especificaes funcionais;
Permitem obter informaes sobre a organizao do cliente;
Permitem obter feedback sobre usabilidade.
Borysowich (2006) ainda sugere os seguintes passos para preparao das
entrevistas:
Determinar os objetivos do levantamento;
Revisar todo o material disponvel;
Identificar pessoas a serem entrevistadas;
Preparar questes;
Agendar e realizar as entrevistas.
Com base nessas orientaes possvel, e necessrio, criar formulrios padro
para conduo das entrevistas. Tais formulrios devem possuir campos de questes
53

abertas para permitir que a especificidade de cada processo levantado seja mantida
(VALLE; OLIVEIRA; BRACONI, 2009).
A modelagem dos processos possibilita testar as reaes dos mesmos sob diversas
condies, permitindo assim realizar uma validao dos processos quanto ao
atendimento dos requisitos globais estabelecidos, ou o atendimento das metas, que
podem estar atreladas aos critrios utilizados para a priorizao (OLIVEIRA; NETO,
2009).
Oliveira e Neto (2009) propem a seguinte sequencia de atividades para conduo
do trabalho de modelagem dos processos:
Levantamento inicial do processo;
Proposio de como o processo deveria ser;
Proposio de como o processo ser, adequando as restries existentes a
sua implantao.
Para a questo da documentao dos processos, Cruz (2008) define trs nveis de
documentao:
1) Nvel bsico: para fazer a organizao se conhecer e implantar a gerncia de
e por processos;
2) Nvel intermedirio: maior detalhamento de dados e informaes para atender
a diversas normas da qualidade;
3) Nvel avanado: para implantao de tecnologias da informao,
principalmente as emergentes. Para um workflow deve-se documentar pelo
menos: regras de negcio, tempos, custos e papeis funcionais.

2.1.4 Indicadores

A gesto por processos infere em uma coordenao e padronizao das atividades


da organizao, os processos passam a ser reutilizveis e adaptveis. A
padronizao prov subsdios para que os processos auxiliem na maximizao de
valor e na reduo de custos, mas tambm implica na possibilidade de mensurao,
caso contrrio no possvel calcular o valor que criam organizao (CHANG,
2006). Indicadores atrelados aos processos e seus produtos permitem mensurar tal
valor.
54

Oliveira (2006) prope trs indicadores bsicos:


1) De quantidade de produtos ou servios gerados em determinado perodo de
tempo;
a. Porm no h avaliao da eficincia da utilizao dos recursos.
2) De proporo entre a quantidade de produo que est conforme aos
padres requeridos e a quantidade total de produo;
a. Exprimem o critrio qualidade da produo, geralmente em forma
percentual.
3) De relao entre sadas de um processo e os recursos nele utilizados.
a. Exprimem produtividade (toneladas por homem-hora).
Indicadores devem ter uma hierarquia construda de cima para baixo, primeiro com a
definio da estrutura hierarquizada (a partir do planejamento estratgico) e depois a
criao de mecanismos que garantem sua aplicao. (OLIVEIRA, 2006).
Oliveira (2006) descreve a importncia da existncia de um grupo responsvel pelo
processo, que deve definir:
O melhor ponto do processo para coleta de dados;
A melhor forma de coleta (automaticamente ou manual);
O responsvel pela coleta;
Formas de feedback das informaes.
Greaver (1999) define um conjunto de variveis inter-relacionadas, e essenciais para
a construo de indicadores, apresentado na Figura 10.

2.1.5 Gesto de mudana

Projetos de implantao da gesto por processos de negcio devem levar em conta


tambm o aspecto humano, j que o foco em pessoas uma das caractersticas do
prprio conceito, e no em sistemas como o era nas iniciativas de reengenharia.
Como a implantao da gesto por processos envolve pessoas, estas devem sentir
um senso de contribuio como resultado de sua participao, assim como sentir um
nvel adequado de comunicao. O trabalho deve envolver as pessoas em um
volume de trabalho considervel para mitigar riscos de no aceitao. Assim, no
existe um jeito simples e rpido de chegar a uma soluo (BURLTON, 2001).
55

Para Puleo (2002), mudanas em processos indicam novas formas de ao,


inclusive com modernizaes tecnolgicas, e tais mutaes demandam uma
alterao da atitude dos funcionrios. A autora aponta trs pontos de preocupao
para avaliar a eficincia da estrutura e processos de uma empresa:
1) Integrao Operacional;
2) Remunerao e Incentivos;
3) Nveis de Capacidade.

Figura 10 - Variveis para construo de indicadores (adaptado de: Greaver, 1999).

Assim, durante a execuo de um projeto de implantao da gesto por processos


deve ser colocada em prtica a gesto da mudana, definida (PULEO, 2002):
1) Como um processo contnuo que implica a presena de gestores de
mudanas em cada rea da empresa sob a liderana de um gestor de
mudana principal;
2) Como um processo que envolve diversas dimenses (como financeira,
comportamental, estrutural, cabendo gerncia realizar todo o ciclo de
mudanas);
3) Como um modo de lidar com pessoas amenizando expectativas, medos e
resistncias destas durante a fase ou perodo de mudanas.
56

Alguns fatores crticos de sucesso para a gesto de mudana so:


Flexibilidade dos funcionrios (maior controle emocional, pr-atividade);
Comunicao eficaz;
Planejamento e clareza do ponto de chegada;
Gesto de Recursos Humanos;
Posicionamento das lideranas.
Pendlebury; Grouard e Meston (1998) definem dez pontos-chave para o sucesso da
mudana:
1) Definir a viso: prever dvidas dos que sero afetados;
2) Mobilizar: deixar claro o papel que cada um desempenhar e estimul-los a
participar;
3) Catalisar: definir estrutura do projeto e como a empresa apoiar e acelerar a
mudana;
4) Dirigir: montar equipe de facilitadores que identificam caminho crtico e
verificam andamento das etapas;
5) Realizar: mudar funes e responsabilidades antes de modificar
comportamento dos funcionrios;
6) Obter Adeso: garantir que todos estejam participando;
7) Lidar com emoes;
8) Lidar com questes do poder: identificar pontos de atritos;
9) Treinar;
10) Comunicar Ativamente: estimular participao de todos nas tomadas de
decises referentes mudana.
Um levantamento realizado indicou que durante projetos que tem como
consequncia a mudana organizacional existe a seguinte proporo de aceitao
por parte dos participantes (POR QUE AS..., 2003):
20% aceitam;
50% indiferentes;
30% oposicionistas.
Ferramentas de TI para dar suporte gesto por processos tambm podem ter sua
atuao na gesto de mudana. Empresas que obtm os melhores retornos em
investimento so aquelas que optam por ferramentas de gesto por processos de
negcio focadas em interface humano-humano. (JEDD, 2007). Deve-se ter em
57

mente, no entanto, que a implantao de sistemas de TI em si uma mudana para


a organizao.

2.2 NOTAES PARA A GESTO POR PROCESSOS

Os modelos de gesto por processos possuem como similaridade o levantamento e


anlise dos processos de uma organizao, ou unidades desta. O produto mais
comum das atividades de levantamento e anlise de processos so diagramas
(fluxogramas), elaborados de acordo com notaes e tcnicas especficas. Sero
apresentadas as notaes mais difundidas, com suas vantagens e desvantagens, e
em seguida ser dada nfase na notao BPMN, escolhida pelos sistemas BPMS.

2.2.1 UML

A UML uma notao grfica especificada pela OMG que possui como objetivo
principal a visualizao, especificao, construo e documentao de softwares
orientados a objetos, com foco na qualidade da identificao dos requisitos
funcionais e no funcionais. Algumas vantagens da UML (OLIVEIRA; NETO, 2009):
Facilidade de entendimento, tanto por pessoal de negcio, como de TI;
Variedade de diagramas que a compem permite organizao dispor de
modelos para descrio de tipos de informaes diferentes;
Permite modelar diferentes aspectos do negcio: funes, processos, base de
dados e arquitetura de aplicao;
Diversas ferramentas de software dedicadas ao desenho de processos de
software a utilizam.
A nica desvantagem da UML, segundo Oliveira e Neto (2009) seu foco na
engenharia de software, caracterstica que inibiu seu uso por pessoas voltadas ao
negcio.
58

2.2.2 IDEF

O IDEF, criado pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos (Dod), assim
como a UML, foi criado com o objetivo de modelar requisitos para sistemas. O IDEF
dividido em 15 mtodos, apresentados no Quadro 5.

Quadro 5. Sute de mtodos IDEF.


Mtodo Uso
IDEF 0 Modelagem de Funo
IDEF 1 Modelagem de Informao
IDEF 1X Modelagem de Dados
IDEF 3 Captura da Descrio de Processo
IDEF 4 Design Orientado a Objeto
IDEF 5 Captura de Descrio Ontolgica
IDEF 6 Captura do Design da Lgica
IDEF 8 Modelagem da Interface do Usurio
IDEF 9 Design de Sistema de Informao Dirigido a Cenrios
IDEF 10 Modelagem da Arquitetura de implantao
IDEF 11 Modelagem de Artefato de Informao
IDEF 12 Modelagem Organizacional
IDEF 13 Design de Mapeamento com Trs Esquemas
IDEF 14 Design de Rede
Fonte: IDEF, 1992. (adaptao nossa)

Segundo Oliveira e Neto (2009), os mtodos IDEF 0 e IDEF 3 podem ser utilizados
para a modelagem de processos de negcios. So vantagens do uso do IDEF
(OLIVEIRA; NETO, 2009):
Independncia de indstria e tecnologia;
Possibilidade de uso em diversos contextos;
Possui suporte de muitas ferramentas tecnolgicas;
Apropriado para levantamento e descrio de processo;
Rpida aprendizagem;
Descrio concisa de sistemas e processos atravs do ICOM (input, control,
output, mechanism).
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So desvantagens do IDEF (OLIVEIRA; NETO, 2009):


Modelos muito concisos onde apenas especialistas do processo mapeado
conseguem entend-los, ou seja, podem inibir o uso por pessoas voltadas ao
negcio;
Interpretao como sequencia simples de atividades;
Abstrao livre do tempo dificulta compreenso por pessoas externas rea
de processos;
Dificuldade em manter tipos de informao necessrios aos modelos.

2.2.3 EPC

O EPC (Event-driven Process Chain) uma tcnica de modelagem voltada ao


controle de fluxos de atividades e eventos e suas relaes de dependncia
(OLIVEIRA; NETO, 2009). O EPC a tcnica adotada pela ferramenta ARIS, da
IDS/Scheer, e por sua relao com a SAP tornou-se muito difundida. So vantagens
do EPC (OLIVEIRA; NETO, 2009):
Mapeia com perfeio o fluxo de controle entre atividades;
Notao grfica simples e intuitiva;
Permite integrao de elementos de diferentes vises;
Grande aceitao pelo mercado.
So desvantagens do EPC (OLIVEIRA; NETO, 2009):
Falta de padronizao por entidade independente, o que a torna, de certa
forma, proprietria, inibindo seu uso generalizado por sistemas de TI para uso
em iniciativas BPM;
Opo de indicar eventos entre atividades possui efeito negativo em
processos de larga escala ou complexos, pois visualmente os poluem.
60

2.2.4 BPMN

A notao BPMN foi criada inicialmente pelo NWG (Notation Working Group),
entidade que posteriormente fundiu-se com o OMG (Object Management Group). No
entanto a notao s passou a ter carter de padro aps a incorporao em 2005,
pelo OMG, da BPMI (Business Process Management Initiative), atravs da absoro
das experincias desta terceira entidade (CRUZ, 2008; OLIVEIRA; NETO, 2009).
Empresas de ferramentas de modelagem, simulao e automao de processos
chegaram a um acordo de padronizao da notao utilizada em suas ferramentas
(OLIVEIRA; NETO, 2009). O intuito facilitar o entendimento e treinamento do
usurio final, alm de permitir o intercmbio de diagramas entre ferramentas. Para
Oliveira e Neto (2009), BPMN uma das notaes mais ricas na oferta de elementos
de modelagem, sendo assim muito promissora.
Algumas das vantagens do BPMN so (OLIVEIRA; NETO, 2009; BRACONI;
OLIVEIRA, 2009):
Padro de notao com suporte em diversas ferramentas;
Permite evoluo para o padro XPDL 2.0, que uma linguagem de
descrio de fluxo;
Permite a converso direta (e automtica) para BPEL, reduzindo assim a
lacuna entre o desenho do processo e sua implantao (automao);
Incorpora facilidades de tcnicas como UML e IDEF;
Notao mais facilmente compreendida e usada por todos os envolvidos nos
processos de negcio.
So desvantagens do BPMN (OLIVEIRA; NETO, 2009):
Integrao do BPMN em outras ferramentas parcialmente atendida por ser
somente uma notao grfica depende da sua representao textual;
Por ser focado em processos, dificulta o manuseio de diferentes vises.
possvel, com o BPMN, gerar trs tipos de modelos (OMG, 2009):
1) Processos de negcios privados (internos): representam processos internos a
uma organizao especfica. O fluxo sequencial do processo desenhado em
piscina nica e apenas o fluxo de mensagens pode atravessar as fronteiras
61

da piscina para mostrar interaes entre processos de negcios privados


separados;
2) Processos abstratos (pblicos): representam interaes entre um processo
privado e outro processo ou participante. Somente as atividades que possuem
comunicao com objetos externos so representadas, as demais atividades
ficam ocultas;
3) Processos colaborativos (globais): representam as interaes entre duas ou
mais entidades de negcios. Semelhantemente aos processos pblicos, exibe
as interaes entre as partes. Diferentemente dos pblicos, exibe as
atividades que se comunicam em ambas as partes, ao invs de apenas em
uma parte.
As figuras 11, 12 e 13 representam os trs modelos explicados anteriormente.

Figura 11. Exemplo de processo privado (interno).

Assim, uma gama de diagramas pode ser elaborada usando uma combinao dos
modelos de processos. No entanto, nem sempre o resultado gerado pode ser um
mapeamento em linguagem executvel.
Na linha da execuo, ou automao, do processo de negcio mapeado com BPMN
cabe ressaltar que existem diferenas entre o mapeamento para o negcio, e o
tcnico, para automao (CHANG, 2006).
Por ser o BPMN uma das notaes mais facilmente compreendidas e usadas (desde
os estrategistas e analistas de negcio, at os tcnicos responsveis pela
implantao da tecnologia que dar suporte gesto por processos) possvel dizer
que criada uma ponte de integrao padronizada que facilita a comunicao entre
o diagrama de negcio e a implantao em ambiente operacional. Essa ponte
criada pelo uso da mesma notao pelos diversos participantes, mitigando
problemas de converso de notaes (BRACONI; OLIVEIRA, 2009; CHANG, 2006).
62

Figura 12. Exemplo de processo abstrato (pblico).

Figura 13. Exemplo de processo colaborativo (global).

O exposto anteriormente tratado tambm no trabalho de Braconi e Oliveira (2009):


Os executivos, de modo geral, costumam lidar bem com a visualizao de
processos de negcio em fluxogramas. Existem milhares de analistas
estudando a forma como as companhias trabalham e definindo processos
de negcio em fluxogramas simples. E isso cria uma lacuna tcnica entre o
formato inicial do desenho do processo e o formato das linguagens que
executaro esses processos... Essa lacuna precisava ser preenchida... A
notao BPMN promove ento um mecanismo de visualizao padro para
processos de negcio definidos em uma linguagem de execuo
adequada.

Cabe ressaltar a diferena que continuar existindo entre um diagrama mapeado por
um executivo, por um analista e por um tcnico, porque o nvel de detalhe vai
aumentando de acordo com a inteno de uso do diagrama (mapeamento,
detalhamento, automao). Entretanto, a notao BPMN permite que os detalhes
sejam acrescidos conforme a necessidade, evitando assim retrabalho.
Os elementos bsicos da notao podem ser organizados em quatro categorias
(OMG, 2009; BRACONI; OLIVEIRA, 2009):
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Objetos de fluxo;
o Eventos;
o Atividades;
o Pontos de roteamento (deciso).
Objetos de conexo;
o Fluxo sequencial;
o Fluxo de mensagem;
o Associao.
Piscinas e raias;
o Piscina;
o Raia.
Artefatos.
o Objeto de dados;
o Grupo;
o Anotao.
No Anexo A encontra-se um descritivo dos elementos que compem o BPMN e no
Anexo B um pster sobre as regras de uso da notao. O Apndice A exibe um
exemplo de processo de negcio mapeado em BPMN.

2.3 SISTEMAS BPMS

Este tpico tem como intuito apresentar um panorama sobre os sistemas BPMS,
utilizados para dar suporte e alavancar a adoo da gesto por processos. Sero
apresentadas as evolues tecnolgicas que compem a estrutura do sistema,
modelos de implantao e ciclo de vida.

2.3.1 Finalidade do BPMS

A otimizao do tempo nas atividades de uma empresa pode levar ao aumento da


produtividade desta. O uso de ferramentas de TI tem se mostrado uma alternativa
64

para a otimizao das atividades organizacionais. Ferramentas que permitam reduzir


o tempo das etapas que no agregam valor empresa podem ser muito teis, j que
cerca de 10% do tempo gasto na execuo de um processo se d em alguma
atividade de real agregao de valor, e os outros 90% so gastos em etapas sem
agregao de valor, sem nenhuma atividade sendo executada (DELPHI, 2001).
Sistemas BPMS podem ser utilizados para reduo deste tempo morto dos
processos, tanto na automao de certas atividades, como na coleta de dados para
posterior anlise e melhoria dos processos.

2.3.2 Definio e Caractersticas do BPMS

Sistemas BPMS so destinados facilitao da gesto por processos de negcio.


Atuam fortemente no aumento da velocidade de execuo dos processos de
negcio atravs da automao de determinadas tarefas, e integrao de sistemas
legados, reduzindo assim o tempo gasto em navegao de telas pelo usurio
durante a execuo de uma tarefa (VERNER, 2004).
Um BPMS pode ser definido como um conjunto de ferramentas ou instrumentos que
buscam a melhoria do sistema de gesto (sob a viso por processos). Esses
sistemas contribuem para a implantao de mudanas atravs de modificaes no
fluxo dos processos definidos, de modo a manter a organizao mais competitiva.
Ainda, sistemas BPMS habilitam a interconexo de pessoas e processos para
gerenciar acesso a informaes e orquestrao do fluxo dos processos (VERNER,
2004).
De acordo com o Relatrio de Acompanhamento de Mercado de BPM de 2002, os
processos dos sistemas BPMS podem ser agrupados em trs tipos:
1) Processos Sistema-Sistema: envolvem a transferncia de estruturas de dados
entre mltiplos aplicativos e podem conter muitos passos em suas
sequencias;
2) Processos Pessoa-Pessoa: so os processos mais complexos presentes em
sistemas BPMS, e os mais semelhantes s definies tradicionais de
processos de negcio;
65

3) Processos Pessoa-Sistema: envolvem participantes humanos que iniciam um


processo de sistema para a criao de transaes.
Os processos de BPMS tambm podem ser classificados de acordo com sua
complexidade. O que define a complexidade de um processo BPMS o seu tempo
de vida, e a necessidade de gesto de estado (estado atual do processo e
contedo). a capacidade de gesto de estado do processo de um BPMS que o
torna diferente de outras solues de integrao de pessoas e sistemas. Desse
modo, pode-se verificar a necessidade de implantao de um processo em um
sistema BPMS de acordo com sua complexidade. Um processo com vida curta
geralmente no necessita implantao, mas um processo curto com participantes
humanos (alta quantidade de informao) pode necessitar da implantao (CHANG,
2006).
De maneira semelhante, Baldam et al. (2007) indicam que nem todas as tarefas
devem ser automatizadas por um sistema BPMS, j que muitas so executadas no
ambiente externo a TI. O ganho proporcionado pelos sistemas BPMS no registro
dos dados de eventos que marcam os processos.
Neste mbito cabe ressaltar que sistemas BPMS so focados na automao de
processos primrios (manufatura) e secundrios (administrativos). A automao de
processos por meio de sistemas BPMS no pode ser feita para processos de
qualquer natureza (CRUZ, 2008). necessrio verificar se os ganhos
proporcionados para a organizao realmente ocorrero, ou apenas contribuiro
para o engessamento de suas operaes.
BPMS definido por CRUZ (2008) como:
Conjunto de softwares, aplicaes e ferramentas de tecnologia da
informao cujo objetivo o de possibilitar a implantao do modus
operandis Business Process Management, integrando em tempo real
clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, empregados e todo e
qualquer elemento que com eles possam, queiram ou tenham que interagir
por meio da automatizao dos processos de negcio.

E a definio da BPMI (CRUZ, 2008) :


BPMS so softwares que contm trs partes principais: um motor que
executa modelos de processos de negcio, um conjunto de ferramentas que
suportam totalmente o ciclo de vida do processo de negcio na sua
totalidade e conectores que permitem que o BPMS interaja com outros
softwares e programas necessrios execuo do processo pelo motor do
BPMS.
66

So caractersticas bsicas de um BPMS (PESSA; STORCH, 2006):

Automao de fluxos de trabalho (herdada de sistemas de workflow) atravs


do uso de formulrios eletrnicos, caixas de entrada de tarefas de processos
e registro de tarefas executadas;
Modelagem grfica dos fluxos de trabalho;
o Com a mnima dependncia de programao, devem permitir que
analistas de processo desenhem e implantem novos fluxos utilizando a
notao BPMN.
Integrao de processos fim-a-fim;
o Integrao completa de processos e subprocessos, tarefas humanas e
tarefas automticas (atravs do EAI), o que uma distino dos BPMS
perante os workflows.
Integrao com processos interorganizacionais;
Integrao com sistemas de pagamento;
Flexibilidade de alterao de regras sem necessidade de programao;
Monitorao do andamento e desempenho de processos em tempo real;
Uso de documentos eletrnicos permitindo eliminar o papel como suporte
fsico transmisso e uso de documentos;
Formatao de documentos-padro com dados variveis, como e-mails de
resposta;
Adoo de padres de dados e objetos, em aderncia arquitetura orientada
a servios;
Suporte a componentes do tipo API (Application Program Interface).
o Conectores para integrar processos com sistemas legados e novos
processos.
Assim, sistemas BPMS podem oferecer uma oportunidade para mudar a forma como
negcios so feitos utilizando uma soluo ampla para integrar processos internos e
externos. Alguns benefcios da implantao de BPM so listados abaixo (STERLING
COMMERCE, 2007):
Integrao de fatores envolvidos em um processo de modo a assegurar
compatibilidade;
Reao rpida s mudanas do mercado;
Refora padres polticas e procedimentos atravs da organizao;
67

Pontos de contato simplificados e capacidade de rastrear os responsveis;


Integrao de funcionrios de diferentes unidades;
Melhorar a imagem da organizao para os clientes.
Palmer (2007) identifica que os esforos de BPM focam no objetivo de padronizar as
interfaces de comunicao entre sistemas legados. Desse modo, a tecnologia da
informao subsidia a execuo de atividades em tempo real, alm de dar
flexibilidade ao gerenciamento dos processos, permitindo assim rpidos ajustes em
processos.
Os sistemas BPMS permitem que as empresas mensurem e padronizem processos
alm de prover a organizao de processos reutilizveis que possam ser dispostos
em rede. O ganho do uso de tais aplicaes a separao dos processos de
negcios das aplicaes existentes (CHANG, 2006).
Sistemas BPMS, ao permitirem a orquestrao de atividades e sistemas em
processos, conferem organizao que o adotou as seguintes capacidades
(CHANG, 2006):
Envolvimento mais prximo entre as equipes de negcio e de TI no desenho
de processos de negcio para execuo via sistemas BPMS;
Habilidade de integrar pessoas e sistemas que participam em um processo de
negcio;
Habilidade de simular processos de negcio para desenhar processos
otimizados para implantao;
Habilidade de monitorar, controlar, e melhorar processos de negcio em
tempo real;
Habilidade de incorporar mudanas aos processos de negcio existentes em
tempo real sem esforos complexos para converso de processos.
Ghalimi (2006) prope melhorias para os atuais sistemas BPMS, incorporando as
seguintes caractersticas a uma nova verso de sistemas BPMS, o que chama de
BPM 2.0:
Cdigo zero: no h necessidade alguma de incluso de cdigo de
programao para que a ferramenta seja operacionalizada, isto permite que
analistas de negcio sejam os usurios principais desta ferramenta;
Interface de usurio no padro web 2.0;
68

Monitoramento de atividade do negcio (BAM) includa na ferramenta. Esta


funcionalidade permite a gerao de indicadores de desempenho dos
processos;
Otimizao dinmica de processos j que a otimizao de processos
prometida por algumas ferramentas incluem diversas barreiras tecnolgicas
para serem consideradas instantneas ou dinmicas.

2.3.3 Origem e Evoluo do BPMS

A nova onda de sistemas BPMS surgiu pelo fato de pacotes de ERP e workflow at
a dcada de 90 prometerem agilidade em mudanas, embora sendo inflexveis e
requerendo muitas customizaes pesadas ou a readaptao da organizao para a
ferramenta implantada.
Cruz (2008) identifica a origem de ferramentas de suporte ao trabalho cooperativo
em 1984, quando Iran Greif (MIT) e Paul Cashman (DEC) organizaram um seminrio
com o tema de pesquisa como as pessoas trabalham, de onde surgiu o termo
CSCW (Computer-Supported Cooperative Work). A partir deste momento o tema
passaria a despertar interesse na academia e no mercado, proliferando solues de
suporte tecnolgico, sob o guarda chuva das ferramentas de trabalho em grupo, o
groupware. A ideia do CSCW, segundo Cruz (2008) :

... de que as pessoas passem do trabalho individualizado para um trabalho


cooperativo, onde todos os integrantes possuam conhecimento de suas
responsabilidades sabendo por que desempenham tal atividade, para que
desempenham a atividade (ou para que serve o produto de seu trabalho), e
para quem esto realizando seu trabalho (a quem se destina o produto de
seu trabalho).

Com as enormes crticas ao engessamento da organizao pelas ferramentas ERP,


e a possvel soluo atravs da implantao de um sistema BPMS necessrio
entender as diferenas existentes entre ambas. Ferramentas ERP incorporam
funcionalidades de aplicativo, como por exemplo: clculo de preos, verificao de
nvel limite do estoque, processamento de uma folha de pagamento. J os sistemas
BPMS incorporam funcionalidades de processos de negcio, que esto em um nvel
mais alto de abstrao do que funcionalidades de aplicativos. Dessa forma sistemas
69

BPMS tratam a sequencia de tarefas que existem em um processo de negcio e os


atores que executam cada tarefa (CHANG, 2006). Assim pode-se concluir que
sistemas BPMS complementam ferramentas ERP.
Essa concluso tambm discutida na literatura. Ferramentas ERP no possuem a
inteligncia que os sistemas BPMS possuem, mas ao aliar ambas as tecnologias
possvel agregar benefcios s organizaes. Esse potencial benfico explica em
parte os investimentos realizados por fornecedores de ferramentas ERP no esforo
de incorporar funcionalidades de workflow a suas ferramentas (CHANG, 2006;
CRUZ, 2008).
O BPMS emergiu como um conjunto de aprimoramentos feitos sobre sistemas
workflow. Abaixo so listados alguns avanos trazidos pelo workflow, que pode ser
considerado o embrio do BPMS: (PESSA; STORCH, 2006).
Formulrios eletrnicos;
Uso de imagens digitalizadas;
Regras de negcio para automao de certos tipos de deciso.
No entanto, sistemas workflow eram limitados para prover a velocidade e
flexibilidades necessrias pelas prticas atuais de BPM. As limitaes dos sistemas
workflow, resolvidas por sistemas BPMS, so listadas a seguir: (PESSA, STORCH,
2006).
Integrao com bases de dados corporativas;
Integrao direta com aplicaes atravs do uso de conectores ou
arquiteturas orientadas a servios;
Operao em tempo real;
Linguagem e padres para a descrio de processos (BPEL4WS, BPMN,
WSDL, SOAP).
Para Chang (2006), o maior avano dos sistemas BPMS sobre os antigos sistemas
workflow a capacidade de suporte de integraes centradas em processos, ou
seja, a integrao de pessoas, sistemas e dados. Sistemas workflow possuam fraca
capacidade de integrao dos processos com os sistemas, j os sistemas BPMS
oferecem capacidades robustas para este tipo de integrao. A Figura 14 apresenta
esta capacidade dos sistemas BPMS, de uma forma macro.
70

Camada de Processos BPMS

Gesto do
Gesto da Cadeia Planejamento dos
Relacionamento
de Suprimentos Recursos
com Consumidores
(SCM) Empresariais (ERP)
Portal Empresarial (CRM)

Trabalho

Usurio de
Negcio

Figura 14. Integrao de Pessoas e Sistemas Atravs de Sistemas BPMS (Adaptado de: CHANG,
2006).

Os benefcios do BPMS so possveis graas introduo de uma camada de


processos na tradicional arquitetura de TI. Na poca do BPR o sistema de TI
disponvel para tal era o ERP, cujos processos de negcios incorporados no sistema
no permitiam fcil modificao, ou seja, impactavam na flexibilidade do processo. A
camada de processos incorporada pelos sistemas BPMS permite o acesso a
aplicaes de TI, quando necessrio para execuo do processo, garantindo assim
a flexibilizao dos processos de negcio (CHANG, 2006).
Verifica-se que os sistemas ERP incorporavam diversos sistemas existentes na
corporao, mas no acabavam com os problemas de integrao. O benefcio dos
sistemas ERP foi a simplificao das teias de interfaces com o usurio. A camada de
processos aparece como um framework para a possvel soluo da questo da
integrao, tal framework composto por (CHANG, 2006):
Ferramentas de desenvolvimento;
Conectores para sistemas comerciais conhecidos no mercado;
Mapeadores de dados.
Para Chang (2006), o uso da tecnologia XML, ao contrrio da tecnologia EDI,
permite a criao de esquemas de comunicao menos rgidos, e mais extensveis,
tentando assim englobar a grande maioria dos sistemas para realizao das
integraes. O resultado deste framework seria a reduo dos custos de
manuteno e dos tempos para entrega dos processos. Padres que regem as
solues BPM sero abordados mais a frente.
71

Sendo o BPMS na verdade uma evoluo dos sistemas workflow, atravs da


incorporao de novas tecnologias (como ECM, EAI, SOA), o acrnimo BPMS pode
ser considerado como o fruto das estratgias de marketing das empresas
fornecedoras de solues de software (CHANG, 2006; CRUZ, 2008).
O componente fundamental de um workflow (que considerado a base de um
BPMS) o motor que se encarrega de automatizar e administrar todos os processos
publicados ou instalados sob sua responsabilidade (CRUZ, 2008).
Miers e Harmon (2005) dizem que sistemas BPMS surgiram a partir de sistemas
workflow projetados para gerenciar processamento de documentos que ento se
tornaram formulrios eletrnicos. Na dcada de 90 ocorreram integraes com
sistemas ERP, mas a necessidade de se ter uma soluo independente de
plataforma e integrao com sistemas fez nascerem os sistemas BPMS. Cruz (2008)
contraria tal histria, afirmando que os sistemas workflow foram criados para
automatizar regras de negcios inerentes a tarefas sob responsabilidade dos papis
funcionais existentes em processos.
Tal evoluo ocorreu em algumas direes, levando a diferentes tipos de BPMS.

2.3.4 Tipos de BPMS

Por ser um conjunto de software e tecnologias existentes, os sistemas BPMS podem


ter focos diferentes, o que acarreta em distintos tipos de BPMS (CHANG, 2006):
1) Centrado em Dados (Data-Centric): Produtos deste tipo so focados na
extrao, transformao e transporte de dados principalmente atravs de
sistemas de banco de dados. Essa classe de produto limitada execuo
de processos Sistema-Sistema;
2) Centrado em Aplicaes: Essa classe de produtos possui o foco na
integrao de aplicaes. So destinados implantao de processos dos
tipos Sistema-Sistema e Pessoa-Sistema. Como meio de integrao utilizam
mensagens e componentes. A Figura 15 e a Figura 16 ilustram o uso de duas
tecnologias utilizadas para a comunicao, a arquitetura hub-spoke e a
arquitetura ESB (semelhante arquitetura peer-to-peer). Possuem tambm
uma camada de gesto por processo, um designer de processo e um motor
72

de execuo, podendo incorporar ferramentas de monitoramento de


indicadores. Podem tambm ter uma camada de fluxo humano e assim
permitir a execuo de processos Pessoa-Pessoa, no entanto, tais produtos
possuem deficincias com relao ao tratamento do fluxo de trabalho
humano, no sendo ideais para a implantao de processos complexos do
tipo Pessoa-Pessoa;
3) Centrado em Processos: So produtos com origem em antigos sistemas
workflow ou construdos a partir do zero. Possuem capacidades robustas para
o desenho dos processos atravs de uma ferramenta de desenho com mais
funcionalidades do que a categoria anterior de sistemas. Certas ferramentas
oferecem capacidades de simulao de cenrios para os processos
desenhados. Oferecem tambm portais de trabalho e listagem de tarefas
sendo mais bem utilizados para processos do tipo Pessoa-Pessoa do que as
duas categorias anteriores de sistema. Permitem tambm o trabalho conjunto
de analistas de negcio e analistas de TI. So componentes principais desse
tipo de sistema:
a. Modelador de processo de negcio (conforme Figura 17);
b. Ferramenta de simulao;
c. Motor de execuo de processos;
d. Ferramentas de interao humana (p.ex., portal de trabalho);
e. Servios de integrao;
f. Monitor de processos.

2.3.5 Composio e Elementos de um BPMS

Sistemas BPMS permitem um fluxo instantneo de informaes, alm de assegurar


responsabilidades de tarefas nos nveis operacional e gerencial, j que os atores dos
processos so tratados como usurios distintos pela ferramenta (PESSA;
STORCH, 2006).
Sistemas BPMS tambm incorporam instrumentos para medio e anlise de
processos, atravs da coleta de dados e traduo desses dados em indicadores de
desempenho. Com funcionalidades GED as ferramentas so capazes de assegurar
73

autenticidade pelo uso de assinaturas digitais (podem-se utilizar diversas assinaturas


para cada pedao de um documento), isto tambm implica na reduo do uso de
documentos fsicos. Entretanto, ainda existe um paradigma a ser quebrado no que
diz respeito utilizao exclusiva de documentos de forma eletrnica.

Figura 15. Corretor de Mensagens Com Adaptadores Centralizados e Distribudos (Adaptado de:
CHANG, 2006).

Pessa e Storch (2006) pregam a dissociao do fluxo de informaes do fluxo de


documentos. As solues devem ser capazes de tratar a digitalizao de
documentos, assim como o uso de formulrios eletrnicos para facilitao da
entrada e tratamento de dados, sendo que a segunda opo deve sempre ser
considerada como a principal.
Para Pessa e Storch (2006), um bom sistema BPMS deve possuir ferramentas
para:
Modelagem;
Definio de regras de negcios;
Integrao com outros sistemas;
Execuo dos processos;
Interao com usurios participantes dos processos;
Monitoramento dos processos.

Entretanto, nem todos os sistemas (ou verses destes) possuem todas estas
ferramentas. Os fornecedores adotam diferentes modelos de negcio, podendo ou
no incorporar tais ferramentas como funcionalidades padro ou opcionais, ou ainda
74

optam por focar em nichos de mercado, nos quais determinadas ferramentas (ou
funcionalidades) no so essenciais.

Figura 16. Arquitetura ESB Simplificada (Adaptado de: CHANG, 2006).

Figura 17. Componentes de um Desenhador de Processos de Negcios Centrado em Processos


(Adaptado de: CHANG, 2006).

Os modeladores de processos atendem na grande maioria dos sistemas BPMS, o


padro de notao BPMN. Esta notao tratada em maior detalhe no captulo
2.2.4. Os principais elementos para desenho de processos presentes nos sistemas
so (PESSA; STORCH, 2006):
Atividades: correspondem s tarefas de um processo, executadas
manualmente ou automaticamente;
Rotas: determinam o fluxo de informaes entre atividades;
Operadores: correspondem aos pontos de bifurcao dos processos;
Dados do processo: dados sobre donos do processo, status de execuo,
tempo de execuo, entre outros;
Documentos: informaes sobre o contedo do trabalho em progresso.
75

Dada a padronizao de notao e consequentemente dos sistemas BPMS, vis aos


diferentes propsitos de sua aplicao, tais sistemas podem ser classificados de
acordo com a sua finalidade (CRUZ, 2008).
Softwares para documentao, desenho, redesenho e modelagem de
processos;
Softwares para simulao de processos (incluem a classe anterior);
Softwares para execuo de processos (incluem a primeira classe, e em
certas vezes a segunda classe).
O autor ressalta que antes de empregar qualquer uma das classes de sistemas para
BPM preciso conhecer os mtodos e conceitos envolvidos no BPM.
Por serem solues que atendem padres de mercado possvel determinar
estruturas genricas dos sistemas BPMS e suas arquiteturas. A Figura 19
representa um modelo genrico de sistemas BPMS.
Cruz (2008) observa que o modelo genrico proposto demonstra a grandiosidade e
complexidade de um sistema BPMS. Por serem construdos a partir de mdulos de
vrios fabricantes, os sistemas BPMS podem ser considerados como uma
agregao de componentes para torn-lo o melhor da raa (best-of-breed), conceito
utilizado em implantaes de sistemas ERP. Observa tambm que a sute composta
por tais mdulos no se configura como um software, mas vrios e diferentes
softwares, inclusive um workflow. Por esse ltimo motivo denomina-se BPMS como
um sistema.
Uma arquitetura genrica para sistemas BPMS pode ser exibida na Figura 20.
A fim de demonstrar a concepo de sistemas BPMS a partir de diversas tecnologias
existentes no mercado, a Figura 21 exibe como tais tecnologias se agregam para
formar um sistema BPMS.
Embora a notao BPMN tenha emergido como padro para os sistemas BPMS,
no uma representao de processos exaustiva visto que seu foco sobre a
modelagem procedimental de uma sequencia de atividades, decises e
concorrncias. Linguagens de modelagem de regras, por outro lado, oferecem
habilidades para declarar descrio de fatos, condies e restries de maneira
lgica e formalizada, influenciando o comportamento e informao em uma
organizao e tambm tendo poder expressivo.
Linguagens de regras de negcio focam na especificao dos requisitos para
tomada de aes, em contraste ao BPMN que foca em como algo realizado
76

(MUEHLEN; INDULSKA, 2009; STEINKE; NIKOLETTE, 2003; MCBRIEN;


SELTVEIT, 1995).

Figura 18. Classificao de solues BPM (adaptado de: CRUZ, 2008).

A necessidade de regras de negcio depender da complexidade dos processos de


cada organizao e cada sistema BPMS que oferece ferramentas mais complexas
para modelagem de regras de negcio usa sua prpria combinao de BPMN e
linguagem de regra de negcio (no h um padro definido para tais linguagens).
Aplicaes ou
Aplicaes BPMS
sistemas BPMS

Conhecimento dos
processos

Interfaces de
Regras Modelos Mtricas
usurio para Componentes
para de para
suportar ou mdulos
processos processos processos
processos de software
especficos especficos especficos
especficos

Suite
BPMS Suite

Ferramentas e
Utilitrios
Ferramentas Ferramentas
Ferramentas
de para Ferramentas
para interface
modelagem monitorao diversas
com usurio
de processos de processos

Motores Motor das


Motor Motor
regras de
EAI Workflow
negcio

Linguagens J2EE BPEL SOA XML

Figura 19. Modelo genrico de software BPMS (Fonte: CRUZ, 2008).


77

Modelos e Frameworks

Monitoramento

Modelagem de Processo Gerentes de


Desenvolvedores
Processo

Regras de Negcio

Motor BPM Motor de


Integrao de

Dados do BPM
Repositrio e
Banco de
Software

Interface de Interface Interface de


Desenvolvimento de Desenvolvimento de
do Usurio Usurio Software

Servidor de
Aplicao e
Infra-Estrutura

Empregados Aplicaes de
Software

Figura 20. Modelo genrico de arquitetura de BPMS (Fonte: Cruz, 2008).

Muehlen e Indulska (2009) tambm notaram que o uso conjunto de BPMN e outra
linguagem para modelagem de regra de negcio (como a SRML, eleita pelos autores
a melhor combinao) podem fornecer uma representao mais completa dos
processos de negcio e suas regras associadas.

2.3.6 SOA e Integrao de Servios a Processos

Sistemas BPMS esto fortemente amparados pela arquitetura orientada a servios


(SOA).
Para Ma (2005), Web Services qualquer servio provido pela Internet e, segundo o
Gartner, devem utilizar XML como formato de dados, protocolos de Internet para o
transporte e uma combinao de protocolo de acesso simples a objeto (SOAP),
linguagem de descrio de Web Services (WSDL), e descrio, descoberta e
integrao universal (UDDI).
78

Ferramentas para
Ferramentas para Ferramentas para
Desenho, Redesenho Ferramentas para SMTP
Modelagem de Modelagem de
e Modelagem de Simulao POP
Organizaes Processos
Processos

Web Service (WS) Ferramentas para


Ferramentas para
Integrao - Independente Gerenciamento de
Estatstica
Regras de Negcio
Simple Object
Aplicaes de Access Protocol Moto(es)
Motor(es)
Moto(es)
BPM Moto(es)
Motor(es) (SOAP) do Moto(es)
Moto(es) do
do Moto(es)
do Workflow do
Workflow
do Universal Workflow
Workflow do
Workflow Workflow
Ferramentas para Workflow Description
Workflow Outros Servios de
Monitorao de Discovery and
Ativao do Workflow
Processos Servios de Ativao do Integration (UDDI)
Workflow
Ferramentas para Web Services
Linguagens BPMS,
Desenvolvimento Description
XML, BPEL, BPML
de Software Language (WSDL)

Ferramentas para
Gerenciamento do Servidores de
Ferramentas EAI Ferramentas SOA Clients
Ambiente Aplicaes
Workflow

Figura 21. Tecnologias existentes em um BPMS (Fonte: CRUZ, 2008).

Keen et al. (2004) define SOA como: Estruturas-modelo para desenvolvimento de


aplicaes web, particularmente voltadas ao e-business..
Cruz (2008) define SOA como: ferramentas, baseadas em padres abertos (no
proprietrios), que permitem integrar, de forma rpida e dinmica, softwares,
sistemas e aplicaes rodando em plataformas iguais e/ou diferentes, e estes aos
processos de negcio da organizao.
SOA fundado por (CRUZ, 2008):
Web service: agente destinado a integrar sistemas construdos em uma
mesma linguagem ou no, executados num mesmo ambiente ou em
ambientes diferentes;
Simple Object Acess Protocol (SOAP): conjunto de instrues para
construo dos documentos texto;
Universal Description Discovery and Integration (UDDI): descreve com
exatido o que um web service faz e como ele deve ser chamado;
Web services description language (WSDL): diretrio de web services
disponveis para uso.
Perrey e Lycett (2003) declaram que um servio deve operar sob um contrato ou
acordo que definir expectativas, alm disso, servios no podem ser comparados a
componentes, pois no tm amarras a plataformas ou frameworks tcnicos
especficos de linguagem.
79

Newcomer e Lomow (2005) definem servios como ativos de TI que correspondem


a atividades de negcio do mundo real ou funes reconhecveis de negcios que
podem ser acessadas de acordo com as polticas de servios que foram
estabelecidas para os servios.
SOA permite a criao de uma camada de servios entre a arquitetura de negcios e
a arquitetura de TI (MARKS; BELL, 2006). Podemos ver ento que a TI se aproxima
da linguagem de negcio tentando facilitar o uso de TI pela rea de negcio. Dessa
forma, a equipe de negcios no precisa conhecer sobre TI para definir novas regras
de negcio ou adicionar um servio j existente. Este um dos grandes apelos
utilizados pelas empresas fornecedoras de BPMS.
Segundo Marks e Bell (2006) SOA significa para os negcios: maior satisfao do
cliente, agilidade real de negcio, menor tempo para o mercado, facilidade de
parceria, menores custos de negcios e menos recursos. O autor cita a possibilidade
de lanamento de novos produtos e servios 30% mais rapidamente, com tempo de
implantao de mudanas de sistemas 25% menores. SOA tambm beneficia uma
organizao ao abstrair servios de negcios (ou webservices) das tecnologias
especficas em que foram desenvolvidos e as plataformas em que foram feitos para
rodar. Esta abstrao tem dois benefcios chave:
Organizao pode modificar arquitetura de tecnologia sem provocar
mudanas nos servios disponveis
Comunidade de negcios pode mudar processos de negcios sem causar
onda de efeitos de mudanas aos servios e sistemas de TI envolvidos
Quanto questo da integrao, Marks e Bell (2006) estimam que at 30% do
oramento so gastos com atividades de integrao. Ao reduzir os esforos de
integrao possvel alocar mais recursos em reas mais estratgicas para o
negcio.
A arquitetura orientada para servios mencionada acima tem grande influncia na
adoo de ferramentas de BPMS nas organizaes, pois permite a integrao dos
ativos de TI com os negcios. A vertente do negcio dentro da organizao dita a
gesto por processos e a de TI cada vez mais caminha em direo arquitetura
orientada a servios. Assim, sistemas BPMS fazem conexes atravs da SOA, e a
rea de TI trabalha nos servios com registros e outros meios de conect-los.
(JEDD, 2007).
80

Chang (2006) identifica trs modos de integrao das solues com sistemas
legados:
1) Integrao por dados: ocorre com acessos diretos aos bancos de dados;
2) Integrao por mensagens: mecanismo que permite que componentes de
software e aplicaes se comuniquem sem a necessidade de componentes
ou aplicaes de envio e recebimento conectados diretamente a eles. Para
mensageria funcionar o aplicativo deve ser criado com a comunicao em
mente. Quando no existirem tais funes nos aplicativos a integrao deve
ser feita por dados, ou deve-se customizar o aplicativo;
3) Integrao por componentes: assim como por mensagens, a integrao por
componentes exige que tais tecnologias estejam presentes tanto nos
aplicativos que fazem parte do processo, quanto no BPMS.
pouco provvel que todos estes mecanismos estejam presentes em um sistema
BPMS, o ideal seria aquele que possusse a maior quantidade de mecanismos de
integrao, j que esse seria o maior ganho promovido por tais sistemas (CHANG,
2006).
O conceito SOA permite a disponibilizao de aplicativos ou rotinas independentes
como servios. Tais componentes so disponibilizados em redes de computadores e
se comunicam atravs de padres abertos, facilitando assim a integrao de
tecnologias. Os grandes investimentos em SOA abrem possibilidades para
comercializao de produtos de software como servios para uso em processos
(BALDAM et al., 2007).
Quando a integrao a ser feita com um sistema ERP, ou seja, deseja-se
orquestrar os processos da empresa com aqueles incorporados no sistema ERP,
Cruz (2008) no recomenda a integrao direta com bancos de dados, devido
complexidade e riscos envolvidos. Caso a ferramenta corporativa seja caseira os
riscos diminuem, j que a organizao deveria ter todo o conhecimento da estrutura
desta, mesmo assim o autor defende a ideia de que a eliminao de dados no deve
ser feita pelo sistema BPMS.
81

2.3.7 Padres que envolvem BPMS

Os sistemas BPMS possuem como caracterstica a integrao de tecnologias na


orquestrao dos processos de uma organizao. Tal caracterstica exige das
tecnologias uma padronizao, para que sejam intercambiveis.
So trs foras que atuam sobre o mercado de software (CHANG, 2006):
1) Vendedores de tecnologia: os pioneiros acabam estabelecendo o que ser o
padro do mercado;
2) Consumidores: ao estabelecer um padro podem migrar de um produto para
o outro;
3) Vendedores seguidores: oferecem competitividade ao vender a tecnologia sob
novos modelos de negcio, como as iniciativas open-source, por exemplo.
O Quadro 6 exibe alguns padres utilizados nesta indstria.

Quadro 6. Padres atrelados a sistemas BPMS (continua).


Entidade Padro Tipo de Descrio do padro
padro
WfMC XPDL (XML Process Definio de Similar ao BPEL, tambm baseada em
Definition Language) processo XML.
WfMC Wf-XML 2.0 Interao de Linguagem XML para comunicao entre
processo web services e engines de workflow.
OASIS BPEL4 (Business Definio de Linguagem mais disseminada para BPMS.
Process Execution processo Representa um processo em linguagem
Language) baseada em XML e permite conexes com
web services.
OASIS BPEL (Business Process Interao de Linguagem mais disseminada para BPMS.
Execution Language) processo Representa um processo em linguagem
baseada em XML e permite conexes com
web services.
BPMI/W3C BPML (Business Process Definio de Similar ao BPEL, tambm baseada em
Modeling Language) processo XML.
BPMI/W3C WSCI (Web Service Interao de Linguagem XML para coreografia em web
Choreography Interface) processo services.
WfMC Workflow API Interao de API funcional e administrativa com
processo
definies em C, IDl e COM.
W3C WS-CDL (Web Service Interao de Linguagem XML para coreografia.
processo
Choreography Linguagem oficial da W3C.
Description Language)
82

Quadro 6. Padres atrelados a sistemas BPMS (concluso).


Entidade Padro Tipo de Descrio do padro
padro
W3C WSCL (Web Service Interao de Linguagem XML bsica para
processo
Conversation Language) coreografia.
OMG BPRI (Business Process Interao de Modelo MDA para API de BPM
processo
Runtime Interface) funcional e administrativa.
Microsoft XLANG Definio de Uma das primeiras linguagens de
processo
processo em XML. Influenciou a BPEL.
IBM WSFL (Web Services Flow Definio de Uma das primeiras linguagens de
processo
Language) processo em XML. Influenciou a BPEL.
OASIS BPSS (Business Process Interao de Linguagem de processos para
processo
Specification Schema) colaborao B2B.
Fonte: CHANG, 2006; BALDAM et al., 2007; Havey, 2005. (adaptao nossa).

2.3.8 Seleo de BPMS

O assunto de seleo de sistemas BPMS no ser abordado em profundidade neste


trabalho. Mas ser dada uma abordagem superficial visto a importncia do tema. O
trabalho de Enoki (2006) oferece uma abordagem focada na seleo de sistemas
BPMS.
Alguns fatores crticos de sucesso na escolha de sistemas BPMS (JEDD, 2007):
Cultura e liderana;
Habilidades;
Estrutura de governana;
Metodologias;
Tecnologia.
Verifica-se que o critrio tecnologia colocado como o ltimo fator crtico na escolha
de BPMS. Isto se deve ao fato de a escolha da tecnologia depender de outros
fatores organizacionais.
Empresas que obtm os melhores retornos em investimento so aquelas que optam
por sistemas de gesto por processos de negcio focados em interface humano-
humano (JEDD, 2007).
83

Alguns aspectos a serem avaliados previamente adoo das solues (KRAFZIG;


BANKE; SLAMA, 2005):
Trabalho conjunto de TI e negcio;

Utilizao de modelos pr-existentes de processos para ponto de partida;

Identificao de tecnologia mais adequada para o negcio;

Adoo de modelo de implantao com melhor custo benefcio.

Por fim, a ressalva fica para os apelos das facilidades vendidas pelos fornecedores
de sistemas BPMS. Muitos fornecedores anunciam capacidades de gerao de
cdigo, chegando at ao anncio de solues cdigo-zero. Porm o
desenvolvimento ainda necessrio. Tais funcionalidades se limitam a formulrios
simples, transformaes simples de interface e alguns componentes. Regras de
negcio complexas, interfaces de usurio e componentes mais complexos exigem
desenvolvimentos adicionais (CHANG, 2006).

2.3.9 Modelos de Implantao e Ciclo de Vida para BPMS

Os sistemas BPMS, por serem uma alavanca para adoo ou um continuum da


gesto por processos nas organizaes, possuem como modelo de implantao
uma evoluo do modelo de implantao da gesto por processos, com a
incorporao dos aspectos de implantao de sistemas.
Pritchard e Armistead (1999) relatam que o melhor jeito para garantir aderncia de
iniciativas BPM e BPMS alinh-las aos objetivos estratgicos da organizao. Os
autores, em seu trabalho de pesquisa, verificaram que este alinhamento a
programas estratgicos ou a avaliaes de desempenho organizacional aumentou o
poder de aderncia. Para Cruz (2008), o sucesso de um projeto de BPM se d
quando a abordagem dada for a de fazer a organizao conhecer a si mesma por
meio dos seus processos.
Dada uma questo de comprometimento resolvida, cabe questionar quais processos
podem ou devem ser implantados, ou mais, automatizados em sistemas BPMS.
84

Segundo Cruz (2009), os sistemas BPMS servem para automatizar qualquer tipo de
processo, primrios, secundrios e de qualquer natureza, salvo em raras excees
como no caso das indstrias qumicas onde a estrutura fsica da produo impe um
workflow definido. No entanto, o que cabe perguntar se vale a pena automatizar
todos os processos da organizao. Dependendo da complexidade, como nos casos
de triagens hospitalares, a tentativa de transpor o processo para um sistema BPMS
pode diminuir sua eficincia, pois afeta a flexibilidade e adaptabilidade do processo.
Khan (2004) apresenta um framework para auxiliar a deciso por automao e
rotinizao por processos ou procedimentos e aplicao de tcnicas de
gerenciamento de projetos. O framework de Khan est representado na Figura 22.
Os fatores crticos em implantaes BPM e BPMS so os mesmos e esto listados a
seguir (DAVENPORT, 1994; HARRINGTON; ESSELING; NIMWEGEN, 1997;
SMITH; FINGAR, 2003; HARMON, 2003; JESTON; NELIS, 2006; BALDAM et al.,
2007):
Apoio da alta direo;

Alinhamento das iniciativas BPM com a estratgia organizacional;

Gerente de BPM com experincia e competncias necessrias (ou adoo de


consultores externos);

Estrutura de orientao ao BPM clara e objetiva, incluindo o manual de


processos;

Estratgias para tratar a gesto de mudanas;

Capacitao das pessoas envolvidas;

Iniciar e finalizar para no ficar a percepo de desperdcio de recursos;

Capacidade adaptativa, no pensando em processos estticos;

Mostrar benefcios alcanados com dados.

CRUZ (2008) frisa a necessidade de se ter uma metodologia, qualquer que seja,
para conduo de um projeto de BPM e BPMS. Genericamente apresenta a
estrutura representada pela Figura 23. Na literatura a maioria dos modelos de
implantao possui carter amplo, ou seja, so genricos, como o modelo
apresentado por CRUZ (2008). Poucos incorporam a implantao de sistemas
BPMS.
85

Figura 22. Framework de deciso sobre automao de processos (fonte: KHAN, 2004).

Chang (2006) declara haver a necessidade de indicar donos para os processos. O


dono do processo quem deve fazer seu desenho, entreg-lo para validao e
ento conduzir os esforos de melhoria. Dessa forma, o dono do processo deve ser
um gerente snior com capacidade de influenciar demais gerentes seniores.
Chang (2006) prope um dos poucos modelos existentes para a implantao de um
sistema BPMS, desde o comprometimento, passando pelo mapeamento e
finalizando na execuo dos processos no sistema implantado. A Figura 24 exibe o
mtodo proposto pelo autor.

Figura 23. Modelo genrico de implantao BPM (fonte: CRUZ, 2008).

O modelo de Chang (2006) composto pelas seguintes atividades:


Comprometimento;
86

o Unir executivos para estabelecer um comprometimento;

o Fazer uma ligao entre metas estratgicas e a iniciativa BPM.

Pesquisa;

o Preparar a organizao para mudana, estabelecendo programas de


treinamento para liderana, tcnicas e ferramentas;

o Determinar os processos de negcio atuais;

Catalogar os processos existentes;

Identificar processos chave;

Priorizar processos para implantao.

o Estabelecer a infraestrutura tecnolgica para gesto dos processos.

Anlise;

o Montar equipe do projeto;

o Elaborar e entregar o project charter;

o Analisar processos.

Capturar e analisar dados dos processos;

Documentar desafios do processo.

Desenho;

o Otimizar o processo;

Realizar workshops de melhoria;

Esboar alternativas;

Usar simulao para escolha da melhor alternativa.

o Construir o prottipo do processo;

Escolher um ramo primrio de processo do sistema;

Desenvolver a lgica, interfaces de componentes e interfaces de


usurio.

o Completar o desenho detalhado.

Validar e atualizar os papis e responsabilidades;


87

Detalhar os fluxos para todos os ramos possveis;

Desenvolver o modelo tcnico do sistema.

Implantao;

o Completar a documentao tcnica;

o Desenvolver os programas e interfaces de usurio;

o Conduzir testes das integraes unitrios e mltiplos;

o Desenvolver os documentos de treinamento;

o Conduzir os treinamentos;

o Criar documentos de consulta online;

o Go Live.

Suporte.

o Alocar equipes de suporte para grupos de processos.

Figura 24. Mtodo de Implantao de BPMS (fonte: CHANG, 2006).

Numa implantao tradicional de TI existe uma lacuna entre TI e Negcio, ou seja,


uma diferena entre o que o requisito do negcio e a forma como a TI o implanta.
Segundo Chang (2006), os sistemas BPMS so capazes de cobrir tais lacunas
envolvendo os donos de processos no desenho da soluo. Os donos dos
processos mapeiam os mesmos em uma ferramenta grfica (utilizando a notao
BPMN em sua maioria) e os desenvolvedores da TI utilizam o mesmo diagrama para
88

criar as variveis do processo, embutir a lgica necessria e criar os pontos de


integrao. Assim o problema da comunicao entre negcio e TI estaria superado.
O nvel de documentao para processos no caso de implantao de sistemas
BPMS deve ser mais detalhado. Deve-se documentar pelo menos: regras de
negcio, tempos, custos e papeis funcionais (CRUZ, 2008). No caso ainda das
solues, a coleta dos formulrios utilizados se far importante para que os mesmos
sejam repassados para a interface de usurio.
Cruz (2008) prope um ciclo vida para os sistemas BPMS. Tal ciclo de vida s entra
em ao aps o trabalho sobre os processos (BPM), pois o conjunto de documentos
gerados de anlise e trabalho sobre os processos servir de matria-prima da
implantao do BPMS.

Programar e Testar e simular


diagramar o o BPMS
BPMS

Implantar o Treinar os
BPMS usurios

Figura 25. Ciclo de vida de um sistema BPMS (fonte: CRUZ, 2008).

necessrio escolher uma estratgia de implantao do sistema. Cruz (2008)


prope quatro maneiras:
1) Descontinuidade do processo em operao;
a. Seriam as implantaes big-bang, onde se introduz uma nova forma
de operao diretamente.
2) Descontinuidade parcial;
a. Geralmente dividem-se os processos em subprocessos para
implantao gradual.
3) Sobreposio;
89

a. Para implantao de pequenas melhorias no processo.


4) Paralelo.
a. Estratgia de implantao mais trabalhosa, pois os atores dos
processos devem atuar em dois processos ao mesmo.
Com relao durao do ciclo de vida de um BPMS Cruz (2008) faz a seguinte
considerao:
O ciclo completo de vida de um BPMS no somente pode ter uma durao
extremamente varivel, em funo do tamanho e da complexidade do
processo de negcio que ser automatizado, como pode ser simples ou
extremamente complexo, por envolver componentes que, embora
integrados, mantm suas caractersticas originais e individuais,
independentemente da integrao que venham a sofrer no BPMS (o que,
por vezes, dificulta a prpria integrao e o funcionamento harmnico de
todos os componentes envolvidos no BPMS).

2.4 CONSIDERAES FINAIS

Este captulo apresentou os conceitos de processos, gesto por processos e


sistemas BPMS, que daro base para a execuo da pesquisa, descrita no Captulo
4. No prximo captulo (3) feita a estruturao da pesquisa, onde os pontos de
anlise so construdos com base nos conceitos aqui descritos.
90

3. METODOLOGIA E ESTRUTURAO DA PESQUISA

Este captulo tem o objetivo de justificar o mtodo escolhido e apresentar o roteiro de


pesquisa adotado de acordo com os objetivos da dissertao. O captulo est
dividido da seguinte forma: inicialmente apresentada uma introduo que aborda
alguns conceitos relevantes sobre metodologia e mtodos de pesquisa, em seguida
apresentada a estratgia de pesquisa em que explicitado seu respectivo modelo.
O protocolo de pesquisa possui proposies de forma a abranger seus objetivos
especficos. Pontos de anlise so atrelados s proposies, de forma a avaliar os
pontos de interesse dessa pesquisa quanto a seu tema. Os pontos de anlise foram
elaborados, inicialmente, com base em reflexo da literatura, e refinado atravs das
pesquisas de campo de estudo de caso e pesquisa-ao.

3.1 INTRODUO

Thiollent (2004) entende haver uma discrepncia de terminologia entre as palavras


metodologia e mtodo, pois existe uma mistura entre:
...o nvel da efetiva abordagem da situao investigada com mtodos e
tcnicas particulares e, por outro lado, o meta-nvel constitudo pela
metodologia enquanto instncia de reflexo acerca do primeiro nvel.

Thiollent (2004) ainda faz a seguinte colocao a respeito da diferenciao


existente:
Podemos distinguir o nvel do mtodo efetivo (ou da tcnica) aplicado na
captao da informao social e o mtodo como metanvel, no qual
determinado como se deve explicar ou interpretar a informao colhida. A
metodologia entendida como disciplina que se relaciona com a
epistemologia ou a filosofia da cincia. Seu objetivo consiste em analisar as
caractersticas dos vrios mtodos disponveis, avaliar suas capacidades,
potencialidades, limitaes ou distores e criticar os pressupostos ou
implicaes de sua utilizao.

O termo mtodo definido por Lakatos e Marconi (2006) como:


...o conjunto de atividades sistemticas e racionais que, com maior
segurana e economia, permite alcanar o objetivo conhecimentos vlidos
e verdadeiros, traando o caminho a ser seguido, detectando erros e
auxiliando as decises do cientista.
91

Desembaraada a confuso terminolgica, Karlsson (2002) declara que a etapa de


escolha e estabelecimento do mtodo fundamental para a garantia da qualidade
de um trabalho cientfico, pois confere credibilidade quanto o planejamento,
conduo do estudo, anlise e estabelecimento de concluses.

A importncia da escolha de um mtodo e de sua utilizao para o sucesso de um


trabalho cientfico explicada por Miguel (2007):

A forma com que o observador interage com o ambiente pesquisado para a


deteco dos problemas ou para a proposio de solues, bem como a
maneira como formula as hipteses, adquire e processa os dados, necessita
estar norteado por mtodos e tcnicas especficos que se adaptem
natureza da pesquisa e realidade investigada.

Segundo Miguel (2007), no campo da gesto de produo e operaes as pesquisas


podem ser comumente classificadas como quantitativa ou qualitativa. Para Nakano e
Fleury (1996) a maior diferena entre uma abordagem ou outra reside no fato de que
a pesquisa qualitativa enfatiza a perspectiva da pessoa que est sendo pesquisada,
algo que a pesquisa quantitativa no faz. Desse modo uma pesquisa qualitativa
tambm pode abranger a anlise de dados atravs de mtodos estatsticos. A
definio de pesquisa qualitativa est muito prxima quela da pesquisa emprica, o
que de acordo com Scudder e Hill (1998) significa direcionar a pesquisa anlise de
dados derivados naturalmente da observao de campo da indstria. Flynn et al.
(1990) afirmam que este o fator diferenciador de pesquisas realizadas em
laboratrios, atravs de modelagens matemticas, ou atravs de modelos de
simulao.

Para Bryman (1989), a pesquisa qualitativa tem as seguintes caractersticas:


O pesquisador observa os fatos da tica de algum interno organizao;

Busca por uma profunda compreenso do contexto da situao;

A pesquisa enfatiza o processo dos acontecimentos, isto , a sequencia dos


fatos ao longo do tempo;

O enfoque da pesquisa mais desestruturado, no tendo fortes hipteses no


incio da pesquisa (o que confere pesquisa bastante flexibilidade);

A pesquisa emprega mais de uma fonte de dados.

De acordo com Miguel (2007) as pesquisas realizadas na gesto de operaes e


engenharia de produo tambm utilizam a classificao do escopo da pesquisa.
92

Este possui normalmente as seguintes classificaes: desenvolvimento terico-


conceitual, estudo de caso, survey, modelagem e simulao, pesquisa-ao,
pesquisa bibliogrfica, e pesquisas experimentais. Scudder e Hill (1998) tambm
definem quatro mtodos de pesquisa: estudo de caso, survey, estudo por painis
(atravs da consulta a especialistas como, por exemplo, o mtodo Delphi), e base de
dados. Neste caso verificamos a ausncia da pesquisa-ao. Porm esta poderia
ser enquadrada como um estudo de caso j que, segundo os autores, este mtodo
um estudo aprofundado de um ou mais exemplos da indstria.

Gil (2010) prope quatro modos de classificar uma pesquisa:

1) Segundo a rea de conhecimento;


2) Segundo a finalidade;
3) Segundo seus objetivos mais gerais;
4) Segundo os mtodos empregados.
Uma pesquisa pode ter a finalidade de ampliar conhecimento, sem preocupaes
com os possveis objetivos, sendo assim classificada como uma pesquisa bsica
pura.

Pode ser voltada aquisio de novos conhecimentos com vistas soluo de um


problema, sendo assim caracterizada como uma pesquisa bsica pura estratgica.

Quando uma pesquisa tem como finalidade a aquisio de conhecimentos com


vistas aplicao em uma situao especfica denominada pesquisa aplicada.

Um estudo pode ser classificado como desenvolvimento experimental quando


possui a finalidade de uso de conhecimentos derivados da pesquisa com vistas
produo de novos materiais, equipamentos, polticas e comportamentos, ou
instalao ou melhoria de novos sistemas e servios.

Quanto aos objetivos mais gerais, Gil (2010) prope as trs classificaes abaixo.

Pesquisas exploratrias possuem como caracterstica a busca por uma


familiaridade maior com o problema, tornando-o mais explcito ou construindo
hipteses. O planejamento tende a ser mais flexvel e a coleta de dados tambm,
podendo ser utilizados: levantamento bibliogrfico; entrevistas com pessoas que
tiveram experincia prtica com o assunto; e anlise de exemplos que estimulem a
compreenso.
93

Pesquisas descritivas, como o nome sugere, tm como objetivo a descrio de


caractersticas de uma determinada populao ou fenmeno, podendo ser utilizadas
para identificar relaes entre variveis.
Por fim uma pesquisa cuja caracterstica a busca de fatores que contribuem ou
definem a ocorrncia de fenmenos denominada explicativa. Aprofundam o
conhecimento ao explicar o porqu das coisas.

3.2 CARACTERIZAO DA PESQUISA

O processo de construo do conhecimento no se d de forma linear, mas iterativa


e incremental, portanto uma pesquisa no se encaixa precisamente em uma
tipologia. Mtodos e ferramentas podem se mesclar de acordo com a etapa do ciclo
da pesquisa, das caractersticas do objeto investigado e da evoluo da
compreenso do pesquisador sobre o tema estudado (REINEHR, 2008).
Conforme descrito anteriormente (item 1.4), a questo bsica de pesquisa saber
como realizada a implantao de um sistema BPMS.
Do ponto de vista de classificao da pesquisa quanto ao seu objetivo, deseja-se
realizar uma pesquisa descritiva, com vistas a levantar caractersticas e
componentes do problema de pesquisa.
Questes do tipo identificar como ocorre um determinado fenmeno podem ser
pesquisadas atravs de estudo de caso ou pesquisa-ao Gil (2010).
Para a pesquisa em questo, depois da reviso bibliogrfica foram identificadas
diversas questes a serem investigadas atravs de um estudo de caso. Entretanto,
conforme ser detalhado mais adiante, este estudo de caso no foi suficiente para
esclarecer todas as questes de pesquisa, criando a necessidade de um maior
aprofundamento, fato que levou realizao de uma pesquisa-ao.
O estudo de caso ser aplicado como estudo-piloto, o que segundo Gil (2010) pode
ser feito com o objetivo de esclarecer o campo da pesquisa em seus mltiplos
aspectos. O estudo de caso aplicado nesta pesquisa tem o intuito de apresentar
resultados abertos, ou seja, na forma de hipteses, no de concluses. Dessa
maneira justifica-se a construo do modelo de pesquisa, uma vez que as
94

proposies e pontos de anlise surgiram tambm com base na reflexo dos


resultados do estudo de caso.
A pesquisa-ao ser aplicada para anlise mais detalhada do tema, atravs da
avaliao das proposies (hipteses) levantadas na literatura e no estudo de caso.
Cabe ressaltar que a pesquisa-ao no possui como objetivos a obteno de
enunciados cientficos generalizveis e, ainda, as hipteses utilizadas no
estabelecem a existncia de nexos causais entre as variveis (GIL, 2010).
Aprofundando a classificao do tipo de pesquisa, ser realizada uma anlise cujas
fontes de coleta de dados sero: questionrio, pesquisa documental, entrevistas
individuais e coletivas e observao participante. O uso de tais fontes corrobora para
o entendimento de maiores detalhes das caractersticas e componentes do
problema, assim como justifica a escolha pela conduo de uma pesquisa de carter
qualitativo, pois a pura coleta de dados quantitativos no explica os fatores que se
deseja analisar.
Assim, de acordo com os objetivos gerais e os mtodos utilizados para coleta de
dados possvel classificar a pesquisa como qualitativa, uma vez que a pesquisa
atender aos critrios para ser classificada como tal segundo Bryman (1989). No
entanto, no existe um distanciamento ou falta de comprometimento com um modelo
terico, dado que nos captulos seguintes sero definidos a estratgia de pesquisa e
modelo para realizao desta.

3.3 REVISO SOBRE OS MTODOS DE PESQUISA ADOTADOS

Este trabalho de pesquisa apresenta o estudo do tema da implantao de um


sistema BPMS. O trabalho foi dividido em duas partes, com mtodos diferentes de
pesquisa. A primeira parte trata da aplicao de um estudo de caso, onde apenas
alguns pontos de anlise foram verificados em um carter abrangente, de forma a
moldar um conjunto maior de pontos de anlise aplicado na pesquisa-ao. Na
segunda parte o mtodo de pesquisa-ao aplicado para estudar as questes
vindas da aplicao do estudo de caso. Foram realizados dois ciclos na pesquisa-
ao, como ser exibido mais frente. Esta etapa foi realizada em uma instituio
95

pblica que realiza ensaios laboratoriais e ser apresentado mais a frente, em


universo pesquisado.
Trata-se de um tema relativamente novo no sendo fcil encontrar, na literatura,
instituies similares que j fizeram tais implantaes. Optou-se por estudar a
implantao atravs da adoo de uma ferramenta gratuita (open-source) em uma
instituio que permitisse a pesquisa em maior profundidade. A caracterstica de tal
escolha a alocao de uma equipe composta por pesquisadores e demais
interessados na implantao. Assim, a pesquisa passa a ter influncia do
pesquisador sobre o objeto de estudo, o que levou a escolha da pesquisa-ao
como principal mtodo de pesquisa. Algumas caractersticas e consideraes da
pesquisa-ao so feitas a seguir a fim de justificar a escolha do mtodo.
Segundo Nakano e Fleury (1996) a pesquisa-ao classificada como uma
pesquisa qualitativa, juntamente com a pesquisa participante e o estudo de caso.
Isso explica o fato deste captulo do trabalho focar na definio da pesquisa
qualitativa, e em maior profundidade na definio da pesquisa-ao.
Para Thiollent (2004) pesquisa-ao uma forma de pesquisa alternativa com
alcance entre faixa microssocial (pessoas) e macrossocial (sociedade). Segundo o
autor, pesquisa-ao busca a resoluo de um problema onde os pesquisadores e
os participantes esto envolvidos de forma participativa.
A pesquisa-ao apropriada quando a questo de pesquisa est relacionada
descrio de uma srie de eventos no tempo ocorridos em determinada organizao
de forma a responder perguntas como e por que em relao s aes de um
membro associadas melhoria organizacional e tambm em relao ao
entendimento do processo de melhoria (COGHLAN; BRANNICK, 2001).
A principal diferena entre estudo de caso e pesquisa-ao o fato de que no
estudo de caso o pesquisador um observador externo do fenmeno estudado, no
exercendo nenhuma influncia no mesmo, e na pesquisa-ao o pesquisador
interage e influencia o objeto pesquisado. Assemelham-se por serem estudos de
natureza emprica e por investigarem um fenmeno contemporneo dentro de um
contexto real de vida cujas fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so
claramente definidas (MIGUEL, 2007).
Em estudos de caso existe a tendncia de procurar esclarecer os motivos pelos
quais uma deciso ou um conjunto de decises foram tomadas, como foram
implantadas e quais resultados alcanados (YIN, 2002). Na pesquisa-ao os
96

motivos so melhor observados j que o pesquisador atua na mudana do ambiente


estudado.
Wood-Harper (1985) declara ser percebida a pesquisa-ao como uma metodologia
mais efetiva para desenvolvimento de tcnicas ou construo de teoria.
Para Westbrook (1995) tanto estudo de caso quanto pesquisa-ao no conseguem
relacionar rigorosamente variveis dependentes e independentes. Alm do mais
pelo fato de a pesquisa-ao no conseguir ser objetiva, j que o pesquisador faz
parte do objeto de estudo, uma metodologia pouco valiosa para testar hipteses,
assim como observado por Bryman (1989).
Coughlan e Coghlan (2002) apontam dez caractersticas consideradas como
principais da pesquisa-ao:
O pesquisador participa da ao (no somente um observador);

Envolve dois objetivos que devem ser relacionados: solucionar um problema


(objetivo prtico) e contribuir para a cincia (objetivo de conhecimento);

Interatividade (cooperao e interatividade entre os envolvidos);

Tem como meta desenvolver um entendimento holstico;

relacionada mudana;

Necessita de um entendimento da estrutura tnica (valores e normas);

Pode incluir todos os tipos de mtodos de coleta de dados (tcnicas


quantitativas e qualitativas);

Necessita de vasto entendimento prvio do ambiente organizacional, das


condies, da estrutura e da dinmica das operaes;

Conduzida em tempo real;

Precisa de critrios prprios de qualidade para sua avaliao.

As fases propostas por Thiollent (2004) para a realizao de uma pesquisa-ao, e


consideradas relevantes a este trabalho so:
Fase exploratria: momento em que feito um diagnstico da situao e
estabelecidos os principais objetivos;

Definio do tema da pesquisa;

Colocao dos problemas;


97

Campo de observao no caso deste trabalho a abordagem adotada foi a


de escolha de amostras intencionais, fazendo reunies em grupo com
pessoas consideradas relevantes ao assunto estudado;

Divulgao externa.

Coughlan e Coghlan (2002) definem trs perodos (ou fases) na conduo de uma
pesquisa-ao, descritos abaixo e exibidos na Figura 26.
1) Passo prvio: deve-se nesta fase entender o contexto e o propsito da
pesquisa (saber o que muda, como muda, e em qual escala de tempo);
2) Seis passos principais componentes do ciclo de pesquisa: Coleta de dados
(atravs de entrevistas e observaes), feedback dos dados (levar os dados
organizao), anlise dos dados (que deve ser feita em conjunto com os
membros da organizao), planejamento da ao (em conjunto deve-se
definir quem faz o que e quando), implantao da ao, e avaliao da ao;
3) Metapasso para monitorar o processo: segundo os autores nesta fase reside
o foco da dissertao, trata a monitorao de como os passos esto sendo
cumpridos assim como o processo de aprendizagem.
Mumford (2001) ainda refora o uso de pesquisa-ao para a melhoria de eficincia
e qualidade de vida dos trabalhadores frente introduo de um novo sistema de
informao.

Figura 26. Fases da pesquisa ao (adaptado de COUGHLAN e COGHLAN, 2002).


98

O presente trabalho enquadra-se no mtodo de pesquisa-ao e tem como fortes


suportes a esta escolha: a participao do pesquisador nos projetos de mudana, a
participao dos membros das organizaes nos projetos estudados, ser uma
pesquisa relacionada a mudana (visto que trata da melhoria de processos e da
implantao de uma ferramenta para gesto por processos), e ser conduzida em
tempo real, conforme ilustrado na Figura 27.

Figura 27. Justificativas da escolha da pesquisa-ao

A motivao para escolha do mtodo se faz tambm pelo fato de o autor ter
participado de projeto de implantao de sistema BPMS (CARRARA, 2007), e pelo
fato de neste trabalho atuar como coordenador da implantao.
Esta motivao corrobora com o mtodo escolhido devido liberdade dada ao
pesquisador nos projetos de implantao em aplicar o modelo escolhido e na forte
interao com os membros dos projetos a fim de se obter uma reflexo coletiva.
Outros benefcios deste mtodo de pesquisa, apontados por Westbrook (1995), so:
validao da pesquisa atravs de maior oportunidade para correo de desvios; a
organizao estudada d o momento, ou seja, fornece algo que a gerncia
necessita; e por fim, considerado mais importante, o mtodo prov insight pelo alto
grau de interao dos pesquisadores com os membros da organizao.
A pesquisa-ao pode ser de trs tipos diferentes (FRANCO, 2005):
1) Colaborativa: em que o pesquisador faz parte de um processo de mudana
desencadeado pelos sujeitos do grupo do objeto de pesquisa;
2) Crtica: quando a necessidade de mudana percebida em conjunto
valorizando a construo cognitiva da experincia;
3) Estratgica: quando a ao previamente planejada sem a participao dos
sujeitos.
99

Apesar de a autora apontar a pesquisa-ao crtica como melhor j que se aproxima


das origens da pesquisa-ao o trabalho utilizar o tipo colaborativo j que o
pesquisador foi solicitado para auxiliar nas modificaes.
Westbrook (1995) alerta para o fato de a subjetividade ser o principal ponto fraco da
pesquisa-ao, o que pode ser mitigado ao agregar mais sujeitos pesquisa-ao,
sejam pesquisadores ou membros da organizao. Por essa razo foram includos
nos casos desenvolvidos neste trabalho mais pesquisadores e membros das
organizaes. Dois alunos de graduao participaram do projeto de pesquisa e o
utilizaram como resultado de seus trabalhos de iniciao cientfica, cada qual
contribuindo com uma pequena parcela do projeto como um todo (MOREIRA, 2009).
Esse fato confere ao trabalho grande valor acadmico. A demanda partiu da diretoria
da organizao estudada e a mesma foi envolvida na execuo e acompanhamento
do projeto. Este ltimo ponto veio a se tornar um ponto de anlise da pesquisa,
devido sua importncia.
Mumford (2001) apresenta trs problemas da pesquisa-ao com os quais o
pesquisador deve se preocupar: entrar na organizao e ganhar o comprometimento
dos envolvidos; ficar na organizao durante o perodo de trabalho e pesquisa (j
que os pesquisadores estaro em um ambiente de polticas volteis onde diversos
interesses estaro em jogo); e sair da organizao (um bom sinal quando o grupo
tem capacidade de dar continuidade ao projeto e no precisa mais do pesquisador,
apesar de no ser o caso mais comum).

3.4 MODELO DE PESQUISA

Nesta seo elaborado um modelo de referncia sucinto para conduo da


pesquisa e baseado nas caractersticas do estudo de caso conforme apresentado
por Yin (2005) e da pesquisa-ao conforme apresentada por Thiollent (2004) e
Coughlan e Coghlan (2002), assim como no mtodo de implantao de BPMS
apresentado por Chang (2006). Trata-se de um macrofluxo de evoluo das fases da
dissertao que contm em si o ciclo das fases de pesquisa-ao definidas por
Coughlan e Coghlan (2002), assim como as fases de implantao de um sistema
BPMS conforme proposto por Chang (2006).
100

Foi aplicado um estudo de caso para validao de um conjunto inicial de pontos de


anlise, derivados das proposies. Neste estudo de caso tambm so identificados
novos pontos de anlise, cujo conjunto resultante ser analisado atravs da
aplicao de uma pesquisa-ao. A pesquisa-ao foi realizada em dois ciclos,
consequentemente o conjunto de pontos de anlise torna-se completo aps o
primeiro ciclo, ou seja, obtm-se ainda na pesquisa-ao, em seu primeiro ciclo,
mais pontos de anlise. Os pontos de anlise levantados no estudo de caso e no
primeiro ciclo da pesquisa-ao no so, dessa forma, derivados nica e
exclusivamente da literatura, mas tambm da pesquisa de campo.
A pesquisa, estruturada a partir de sua questo bsica, originou objetivos
especficos, que por sua vez, junto reflexo da literatura e aplicao do estudo de
caso, derivou proposies, estas compostas por diversos pontos de anlise. Assim a
pesquisa foi estruturada no modelo de rvore. Ressalta-se, porm, que uma
proposio pode atender mais de um objetivo especfico, assim como um ponto de
anlise pode responder a mais de uma proposio. A Figura 28 representa o modelo
de rvore adotado.

Figura 28. Modelo conceitual adotado para a organizao de proposies e pontos de anlise

Conforme ser detalhado em Universo Pesquisado o estudo de caso e a pesquisa-


ao foram realizados em instituies diferentes. Prope-se, portanto, uma
estratgia mista entre as proposies de Yin (2005) e Thiollent (2004). A Figura 29
exibe o modelo de pesquisa a ser utilizado.
101

Pesquisa-Ao

Figura 29. Modelo de Pesquisa (Macrofluxo).

Para melhor entendimento as fases so descritas a seguir com indicaes dos


entregveis de cada uma, que serviro de pontos de verificao para a transposio
das fases.

Fase 1 Posicionamento terico e metodolgico: A primeira fase do


modelo consiste em uma etapa exploratria, na pesquisa sobre o tema de
gesto por processos e sistemas BPMS a fim de embasar teoricamente o
trabalho acadmico. Na primeira fase tambm so identificadas as questes e
proposies de pesquisa.

o Entregveis.

Reviso bibliogrfica do tema;


Questes de pesquisa;
Proposies de pesquisa.
Fase 2 Estruturao da pesquisa: A segunda fase trata da arquitetura da
pesquisa, ilustrada atravs do modelo desta, e da construo do protocolo de
pesquisa onde sero detalhados os entregveis. Na fase dois tambm so
identificados o universo pesquisado e os pontos de anlise iniciais.
102

o Entregveis.

Universo pesquisado;
Pontos de anlise.
Fase 3 Realizao do estudo de caso: Os pontos de anlise identificados
na fase anterior so aplicados a um estudo de caso, com vistas a sua
validao. resultado tambm desta fase a obteno de mais pontos de
anlise, portanto a realizao do estudo de caso serve como base para a
determinao das aes a serem conduzidas no primeiro ciclo de pesquisa-
ao.

o Entregveis.

Relatrio de estudo de caso;


Conjunto de pontos de anlise para incio da pesquisa-ao.
Fase 4 Ao: Aps a realizao do estudo de caso a pesquisa entra no
ciclo de pesquisa-ao, pois trata da execuo da implantao de sistema
BPMS atravs da aplicao de aes oriundas de uma organizao proposta
aps a aplicao do estudo de caso, com vistas avaliao dos pontos de
anlise identificados na fase dois. Sero realizados dois ciclos, permitindo o
surgimento de mais pontos de anlise aps a concluso do primeiro ciclo.

o Entregveis.

Conjunto de aes relacionadas aos pontos de anlise.


Fase 5 Avaliao: O objetivo desta fase analisar as aes executadas
em determinado ciclo da pesquisa. A pesquisa ser realizada em dois ciclos
permitindo assim a formulao de novas questes aps o trmino do primeiro
ciclo.

o Entregveis.

Relatrio de Pesquisa-ao.
Fase 6 Apresentao de resultados: A ltima fase da pesquisa engloba a
apresentao de resultados e a entrega do documento formal de pesquisa.

o Entregveis.

Documento da dissertao.
103

3.4.1 Fase 1 Posicionamento Terico

A reviso bibliogrfica foi desenvolvida no Captulo 2. A questo de pesquisa foi


definida no Captulo 1, item 1.4, aqui reproduzida: como realizada a implantao
de um sistema BPMS?
Os objetivos especficos da pesquisa so repetidos abaixo, numerados com as
respectivas siglas que sero utilizadas no decorrer do texto:
OE1. Avaliar a facilidade de implantao, integrao e alterao de processos de
negcio em um BPMS;
OE2. Analisar e avaliar o ciclo de implantao de um sistema BPMS;
OE3. Analisar e avaliar o envolvimento, papel e influncia dos participantes, tanto
de negcio como de TI;
OE4. Avaliar e analisar o papel e comprometimento da alta administrao quanto
aos motivos para adoo, alinhamento estratgico, apoio dado e recursos
alocados.
Amparado pelos objetivos especficos e atravs de uma reflexo da literatura, alm
do resultado do estudo de caso, pode-se definir as seguintes proposies de
pesquisa, amparadas pelos conceitos de apoio identificados, ambos delineados no
Quadro 7. As proposies apresentadas no quadro receberam a numerao
antecedida por P, para designao das siglas destas.
Quadro 7. Proposies de pesquisa (continua).
P1: Em implantaes BPMS existe baixa intensidade Objetivo(s) especfico(s):
de programao. OE1 e OE2
Mnima dependncia de programao para modelagem e implantao de
processo (PESSA; STORCH, 2006);
Flexibilidade de alterao de regras sem necessidade de programao
(PESSA; STORCH, 2006; CHANG, 2006);
Somente regras, interfaces e componentes mais complexos exigem
desenvolvimentos adicionais (CHANG, 2006);
Existem riscos implantao devido s integraes necessrias (NETTO, 2006);
Ferramentas oferecidas por um sistema BPMS permitem englobar uma gama
maior de aplicaes s integraes (CHANG, 2006).
104

Quadro 7. Proposies de pesquisa (continuao).


P2: possvel a implantao de processos de negcio Objetivo(s) especfico(s):
em um BPMS por usurios de negcio. OE1
Utilizao de notao padronizada para mapeamento de processos (BPMN)
(CRUZ, 2008; CHANG, 2006; VALLE E OLIVEIRA, 2009);
Existe uma ponte de integrao padronizada pelo BPMN que mitiga problemas
de converso de mapeamento de negcio e tcnico (BRACONI; OLIVEIRA,
2009; CHANG, 2006);
Existem diferenas entre o mapeamento para o negcio e o tcnico, para
automao (CHANG, 2006);
H um envolvimento dos donos de processos no desenho da soluo, anterior a
atuao de desenvolvedores de TI para criao de variveis, lgicas e pontos de
integrao (CHANG, 2006);
Regras de negcio e servios existentes podem ser definidas sem um
conhecimento profundo de TI (MARKS; BELL, 2006).
P3: Implantao de um sistema BPMS realizada Objetivo(s) especfico(s):
com maior interao e aproximao das reas de OE2 e OE3
negcio e TI.
Com sistemas BPMS existe um envolvimento mais prximo do negcio em
desenhar solues de processos de negcio habilitadas a TI (CHANG, 2006);
Em implantaes de sistemas BPMS h um trabalho conjunto entre TI e negcio
(KRAFZIG; BANKE; SLAMA, 2005);
H um envolvimento dos donos de processos no desenho da soluo, anterior
atuao de desenvolvedores de TI para criao de variveis, lgicas e pontos de
integrao (CHANG, 2006).
P4: A aderncia utilizao do processo implantado Objetivo(s) especfico(s):
depende da determinao do papel dos envolvidos. OE2 e OE3
A criao de responsveis, a definio de donos de processos e a adoo de
abordagem bottom-up para busca de melhorias so princpios importantes na
adoo de um sistema BPMS (NETTO, 2006; SMITH E FINGAR, 2003;
HARRINGTON; ESSELING E NIMWEGEN, 1997; DAVENPORT, 1994; CHANG,
2006);
Riscos de no aceitao so mitigados atravs do envolvimento das pessoas
em considervel volume de trabalho (BURLTON, 2001).
105

Quadro 7. Proposies de pesquisa (continuao).


P4: A aderncia utilizao do processo implantado Objetivo(s) especfico(s):
depende da determinao do papel dos envolvidos. OE2 e OE3
Na implantao de um sistema BPMS so considerados fatores crticos de
sucesso a presena de gerentes experientes ou a adoo de consultores
externos, e a capacitao dos envolvidos (HARMON, 2003; SMITH E
FINGAR, 2003; HARRINGTON; ESSELING E NIMWEGEN, 1997;
DAVENPORT, 1994; JESTON; NELIS, 2006; BALDAM ET AL., 2007).

P5: O nvel de complexidade e detalhamento definido Objetivo(s) especfico(s):


para o processo a ser implantado afeta o esforo de OE2
implantao dos envolvidos e a aderncia dos
usurios.
Nvel de documentao e grau de complexidade do processo afetam a
implantao de sistemas BPMS (CRUZ, 2008; CHANG, 2006);
H a possibilidade de implantao de qualquer processo, mas a
complexidade influi na eficincia do processo implantado (CRUZ, 2008);
A estratgia de implantao deve ser pensada quando da implantao de um
sistema BPMS, CRUZ (2008).

P6: A TI alocada como habilitadora chave na Objetivo(s) especfico(s):


implantao de um sistema BPMS. OE3
uma das caractersticas da gesto por processos o envolvimento da TI
como habilitadora chave para implantao (CHANG, 2006; LEE; DALE,
1998);
A TI subsidia a execuo de atividades em tempo-real, alm de dar
flexibilidade ao gerenciamento de processos, permitindo ajustes rpidos em
processos (PALMER, 2007).
106

Quadro 7. Proposies de pesquisa (continuao).


P7: A capacitao e encorajamento dos envolvidos Objetivo(s) especfico(s):
so fatores chave de sucesso da implantao e OE3
continuidade da iniciativa.
Na implantao de um sistema BPMS so considerados fatores crticos de
sucesso a presena de gerentes experientes ou a adoo de consultores
externos, e a capacitao dos envolvidos (HARMON, 2003; SMITH E
FINGAR, 2003; HARRINGTON; ESSELING E NIMWEGEN, 1997;
DAVENPORT, 1994; JESTON; NELIS, 2006; BALDAM ET AL., 2007);
A falta de trabalhadores capacitados um risco adoo de um sistema
BPMS, assim como a insegurana e flexibilidades destes para com o projeto
(NETTO, 2006);
O trabalho deve envolver pessoas em grande volume de trabalho, para
mitigar riscos de no aceitao (BURLTON, 2001).

P8: Os motivos para adoo de um sistema BPMS Objetivo(s) especfico(s):


esto ligados aos objetivos estratgicos da OE4
organizao.
Objetivos da implantao de BPMS, como o aumento de produtividade
(NETTO, 2006);
Separao dos processos de negcio das aplicaes existentes (CHANG,
2006);
Apoio da alta administrao e considerao do BPM como um dos propsitos
estratgicos (PRITCHARD e ARMISTEAD, 1999; CRUZ, 2008; OLIVEIRA e
NETO, 2009; DAVENPORT, 1994; HARRINGTON; ESSELING; NIMWEGEN,
1997; SMITH; FINGAR, 2003; HARMON, 2003; JESTON; NELIS, 2006;
BALDAM ET AL, 2007).
107

Quadro 7. Proposies de pesquisa (concluso).


P9: A implantao de um sistema BPMS requer Objetivo(s) especfico(s):
constante apoio da alta administrao, seja no OE4
direcionamento do projeto ou alocao de recursos.
Existe um grande risco implantao de um BPMS quando no h
direcionamento, causado pela falta de apoio da alta administrao (NETTO,
2006);
Apoio da alta administrao e considerao do BPM como um dos propsitos
estratgicos (PRITCHARD e ARMISTEAD, 1999; CRUZ, 2008; OLIVEIRA e
NETO, 2009; DAVENPORT, 1994; HARRINGTON; ESSELING; NIMWEGEN,
1997; SMITH; FINGAR, 2003; HARMON, 2003; JESTON; NELIS, 2006;
BALDAM ET AL, 2007).

3.4.2 Fase 2 Estruturao da Pesquisa

O universo pesquisado subdivide-se em dois grupos, um utilizado para o estudo de


caso e outro para a pesquisa-ao. Ser realizado um estudo de caso em uma
organizao onde a implantao de sistema BPMS tenha sido feita. Trata-se de uma
entidade governamental, do poder executivo municipal, ou seja, uma prefeitura, do
estado de So Paulo.
Para a pesquisa-ao foi envolvida uma organizao onde um sistema BPMS foi
implantado como fruto do projeto de pesquisa. Esta entidade, tambm ligada ao
governo, possui fins acadmicos, com atuao nas reas de ensino, pesquisa e
ensaios laboratoriais.
O escopo do universo de pesquisa est delimitado pelas empresas que utilizam as
ferramentas de gesto por processos, no fazendo parte deste as empresas
fornecedoras ou prestadoras de servios de implantao de sistema BPMS.
A anlise conduzida sobre o trabalho de Carrara (2007), motivador deste trabalho de
pesquisa, tambm possui delimitao amostral semelhante, por se tratar de
instituio pblica (prefeitura), porm sem fins diretos de ensino e pesquisa como
a instituio da pesquisa-ao.
108

Quando da apresentao dos resultados, as entidades sero apresentadas em


maior detalhe.

3.4.2.1 Pontos de anlise

Sero identificados, nesta seo do documento, pontos de anlise da pesquisa,


conforme j apresentado na Figura 28. Os pontos de anlise so derivados das
proposies da pesquisa e servem como base para a conduo da mesma. No
estudo de caso foi utilizado um conjunto menor de pontos de anlise, uma vez que o
resultado desta pesquisa inicial gerou, junto reflexo com a literatura, demais
pontos de anlise. Portanto, aqui so apresentados todos os pontos de anlise que
dizem respeito a este trabalho de pesquisa e utilizada uma escala de profundidade
de estudo de acordo com a etapa da pesquisa. As etapas desta pesquisa so:
Estudo de caso, ciclo um da pesquisa-ao e ciclo dois da pesquisa-ao.
Os pontos de anlise esto organizados de acordo com a padronizao exibida no
Quadro 8, padronizao esta derivada daquela proposta por Reinehr (2008).

Quadro 8. Padronizao da apresentao dos pontos de anlise.


PA n Nome do ponto de anlise
Referncias tericas Questes especficas para o Proposies
utilizadas ponto de anlise relacionadas

O Quadro 8 organizado da seguinte forma:


Ponto de anlise: os pontos de anlise so numerados na forma PA n (ex.
PA 01; PA 02) e possuem seu nome na sequencia da numerao. O
nome dado claro e fornece uma breve descrio do ponto a ser analisado;

Referncias tericas utilizadas: so as referencias tericas que embasam o


ponto de anlise. So apresentados somente os autores, dado que os
conceitos de apoio apresentados para as proposies tambm servem para
os pontos de anlise;
109

Questes especficas: So questes extradas das referencias tericas, ou


formuladas pelo pesquisador e servem como guia para aplicao do estudo
de caso;

Proposies relacionadas: Neste campo so enumeradas as proposies


atendidas pelo ponto de anlise em questo.

Profundidade de estudo em cada momento da pesquisa: Neste campo so


apresentados os valores, de acordo com a escala definida (de 1 a 3), para
correspondentes profundidade de anlise do ponto em cada momento da
pesquisa.

O Quadro 9 apresenta os pontos de anlise utilizados na pesquisa.


Quadro 9. Pontos de anlise da pesquisa (continua).
PA 01 Seleo do processo
Funcionalidades exigidas;
Grau de detalhamento e
(PESSA; STORCH, 2006; CHANG,
complexidade; P1 | P5
2006; NETTO, 2006).
Consideraes a cerca de automao
e integrao.
PA 02 Necessidade de programao na implantao
Necessidade de programao
(codificao) durante desenvolvimento
(PESSA; STORCH, 2006; CHANG, e implantao;
P1
2006; NETTO, 2006). Subsdios fornecidos pelo sistema
para atendimento das funcionalidades
desejadas.
PA 03 Realizao de integraes
Tipo de integrao adotada;
Grau de desenvolvimento de cdigo e
(PESSA; STORCH, 2006; CHANG, dificuldade associados a tais
P1
2006; NETTO, 2006). integraes;
Tratamento de aspectos de reuso de
componentes ou cdigo.
PA 04 Mapeamento do processo
Utilizao de notao BPMN pelas
(CRUZ, 2008; CHANG, 2006; BRACONI; equipes envolvidas;
P2
OLIVEIRA, 2009). Grau de divergncia entre
mapeamento para negcio e tcnico.
110

Quadro 9. Pontos de anlise da pesquisa (concluso).


PA 05 Envolvimento da equipe de TI e de negcio na implantao
Papis assumidos pelas equipes;
Comunicaes estabelecidas entre as
equipes;
(KRAFZIG; BANKE; SLAMA, 2005;
Forma de atuao no mapeamento e P3 | P6 | P7
CHANG, 2006; LEE; DALE, 1998)
implantao do processo;
Trabalho conjunto em atividades de
integrao e desenvolvimento.
PA 06 Implantao do processo
Definio de donos de processos;
Utilizao da mesma ferramenta por
(NETTO, 2006; SMITH E FINGAR, 2003; usurios de negcio e TI;
HARRINGTON; ESSELING E Responsabilidade pela implantao;
P4
NIMWEGEN, 1997; DAVENPORT, 1994; Validaes e aceites de processos
CHANG, 2006; BURLTON, 2001) implantados;
Experincias dos envolvidos;
Capacitao dos envolvidos.
PA 7 Motivos para adoo e envolvimento da alta administrao
Motivos declarados pela entidade para
deciso por implantar um BPMS;
(PRITCHARD e ARMISTEAD, 1999; Papel assumido pela alta
CRUZ, 2008; OLIVEIRA e NETO, 2009; administrao;
DAVENPORT, 1994; HARRINGTON; Atuao da alta administrao em
P8 | P9
ESSELING; NIMWEGEN, 1997; SMITH; perodos de falta de direcionamento;
FINGAR, 2003; HARMON, 2003; Mitigao de riscos inerentes
JESTON; NELIS, 2006) implantao;
Alocao de recursos de acordo com a
necessidade do projeto.

Atravs do modelo de pesquisa apresentado neste captulo e dos pontos de anlise


identificados, a pesquisa entra na Fase 3, descrita a seguir, em conjunto com as
demais Fases.
111

3.4.3 Fases subsequentes

As fases 3 a 6 referem-se execuo e avaliao da pesquisa e esto detalhadas


nos prximos captulos.
A Fase 3 Realizao do Estudo de Caso est descrita no Captulo 4, item 4.1.
A Fase 4 Ao e Fase 5 Avaliao esto descritas no Captulo 4, item 4.2.
A Fase 6 Apresentao de Resultados est descrita no Captulo 5.
112

4. APLICAO DA PESQUISA

O presente captulo tem como objetivo a exposio da Fase 3 Realizao do


Estudo de caso, Fase 4 Ao e Fase 5 Avaliao.

4.1 ESTUDO DE CASO DE UMA IMPLANTAO

A motivao desta pesquisa partiu de uma experincia do autor em um projeto de


implantao de sistema BPMS. Nesta seo do documento apresentado o caso
que motivou a realizao desta pesquisa. Este caso serviu tambm como subsdio
formulao de proposies e pontos de anlise.

4.1.1 Introduo ao estudo de caso

O caso foi realizado na prefeitura de Diadema, cidade localizada na Grande So


Paulo, no estado de So Paulo, Brasil. A Prefeitura de Diadema, atravs de seu
Programa de Modernizao Administrativa, definiu criar uma Rede de Atendimento
ao Pblico cujos objetivos so: propiciar um atendimento rpido, de qualidade e de
baixo custo, disponibilizar informaes precisas e permitir o acesso dos muncipes
s informaes e servios atravs de mltiplos canais, incluindo a possibilidade
deles no precisarem ir Prefeitura. Neste cenrio incluiu-se a implantao de um
sistema BPMS como ferramenta para a implantao da gesto por processos, e
tambm como habilitadora reduo de tempo de tramitaes desejada pela gesto
da prefeitura.
No trabalho de Carrara (2007) foram comparadas duas abordagens que visam este
mesmo fim. A primeira abordagem concebida atravs da reunio de um grupo de
atores envolvidos no processo, de forma a deix-los prximos um do outro, sem
provocar grandes alteraes no fluxo do processo, e mantendo o cliente como
113

responsvel pela tramitao fsica do processo. Esta abordagem dada pelo


programa Poupa-Tempo do Estado de So Paulo.
Uma segunda abordagem, tomada em Carrara (2007), trata do oposto, da
transferncia da responsabilidade da transao fsica do processo do cidado para a
instituio prestadora do servio, neste caso a prefeitura. Nesta abordagem dado
grande enfoque melhoria dos processos de negcio, muitas vezes promovendo
alteraes significativas em seus fluxos. Esta foi a abordagem escolhida pelo fato de
existirem, nos processos de prefeitura, atividades complexas (de anlise e inspeo)
que exigem certo tempo para serem realizadas. Logo, visando o incremento da
qualidade percebida pelo cliente final, foi adotado o conceito de ponto nico de
atendimento visando o mnimo de visitas do solicitante prefeitura.
O estudo de caso conduzido em Carrara (2007) foi realizado atravs da aplicao de
entrevistas com questionrios no estruturados e principalmente da anlise
documental do projeto. Foram tambm coletados tempos de transao de dois
processos implantados no sistema BPMS adotado, a fim de verificar o
comportamento do indicador de desempenho de tempo de tramitao antes e depois
da implantao do sistema.
O mtodo de estudo de caso foi escolhido por ser apropriado a fenmenos em
contextos reais, onde os limites do contexto e do fenmeno no so claros. O
mtodo selecionado tambm responde questes do tipo como e por que, sem a
necessidade de aspectos de controle de comportamento, mas focando em assuntos
contemporneos (YIN, 2005). Abaixo so apresentados os resultados da aplicao
do mtodo, conforme os pontos de anlise definidos no captulo de metodologia.

4.1.2 Tempo dedicado ao estudo de caso

Foram dedicadas 35 horas ao estudo de caso. Foi realizada uma visita ao local, mais
trs interaes remotas (telefnicas) para realizao de entrevistas com analistas de
TI que implantaram o sistema, usurios e consultores. Dessas 35 horas, 5 horas
foram despendidas com atividades de interao (coleta de informaes) e 30 horas
com atividades de anlise das informaes coletadas e dos documentos do projeto
(CARRARA, 2007).
114

Entretanto, o autor participou do referido projeto, que teve uma durao planejada
de 12 meses. A participao do autor se deu nos ltimos dez meses de projeto,
como estagirio, visto que, naquela poca estava no quinto ano da graduao.
Assim, foi possvel a absoro de grande parte do conhecimento inerente
participao do projeto, ou seja, justifica-se a baixa necessidade de interao
durante a fase de pesquisa, uma vez que o autor j havia conhecimento prvio do
caso. Justifica-se tambm a anlise realizada em 30 horas.
O autor participou de atividades de mapeamento de processo, discusses sobre
melhorias em processos e atividade de implantao do sistema BPMS. O grande
esforo exigido para mapeamento de 30 processos e implantao de 17 processos
no sistema BPMS permitiu grande interao com os envolvidos no projeto, equipes
de TI, de negcio e equipes externas que participaram da soluo tcnica. Tal
interao possibilitou a aquisio e anlise prvia de informaes que compem o
caso, tendo o pesquisador, neste trabalho, a tarefa de refinar as anlises e
formatao do estudo de caso.
Ressalta-se porm o pequeno resultado alcanado por tamanho esforo dispendido,
uma vez que apenas dois processos continuaram em execuo no sistema BPMS,
como ser visto mais adiante.

4.1.3 Descrio dos pontos de anlise do estudo de caso

Os resultados do estudo de caso so apresentados de acordo com os pontos de


anlise propostos, dessa forma os pontos de anlise so enunciados em quadros
que contm as questes especficas, as proposies relacionadas e a profundidade
de estudo. Em seguida so apresentados os resultados que dizem respeito ao ponto
de anlise enunciado. Ao final da seo apresentada uma concluso da aplicao
do estudo de caso.
115

Quadro 10. Avaliao do ponto de anlise PA 01 no estudo de caso.


PA 01 Seleo do processo
Proposies
Questes especficas
Relacionadas
Funcionalidades exigidas;
Grau de detalhamento e Complexidade; P1 | P5
Consideraes a cerca de automao e integrao.

A seleo dos processos para implantao no sistema BPMS teve como premissa a
seleo pelos usurios de negcio, de acordo com critrios de volume, tempo de
execuo e complexidade. Um critrio adicional foi utilizado pelos participantes da
escolha, o de impacto imagem da prefeitura. Dessa forma, foram considerados
dois critrios quantitativos (volume e tempo de execuo) e dois qualitativos
(complexidade e impacto imagem), estes dois ltimos sujeitos a avaliaes
subjetivas dos participantes.
No incio do projeto foram levantados todos os servios oferecidos para os clientes
da prefeitura. 208 processos foram identificados no conjunto total de processos
sujeitos avaliao que elegeu 30 processos priorizados, para realizao de
trabalhos de mapeamento e melhoria. Uma nova avaliao foi realizada sobre os 30
processos priorizados, de forma a elencar 17 processos para implantao no
sistema BPMS. Esta escolha no foi realizada somente pela seleo dos 17
processos mais crticos, mas tambm de acordo com uma premissa de manter pelo
menos um processo de cada departamento no conjunto dos que seriam
implantados.
Durante toda a etapa de seleo de processos a equipe de consultores esteve
envolvida com a tarefa de definir e conduzir o mtodo de seleo junto equipe de
usurios de negcio. Entretanto no foram consideradas as funcionalidades que os
processos poderiam demandar do sistema BPMS a ser implantados, tampouco a
complexidade e detalhamento necessrio. Isto se deve ao desconhecimento por
praticamente todos os envolvidos das reais necessidades demandadas em um
projeto de implantao de sistema BPMS. Quanto a automao e integrao foi
assumido que para qualquer processo selecionado a implantao no sistema BPMS
seria vivel, em graus diferentes de automao, mas com a viabilidade de integrao
com todos os legados da instituio.
116

Quadro 11. Avaliao do ponto de anlise PA 02 no estudo de caso.


PA 02 Necessidade de programao na implantao
Proposies
Questes especficas
Relacionadas
Necessidade de programao (codificao) durante desenvolvimento e
implantao;
P1
Subsdios fornecidos pelo sistema para atendimento das funcionalidades
desejadas.

Os processos implantados no estudo de caso exigiram pouca ou nenhuma


codificao, no que diz respeito ao desenho destes no sistema. No entanto, como
ser visto no Ponto de Anlise PA 03, a necessidade de codificao para
realizao de integraes foi considervel.
A dificuldade associada implantao dos processos neste caso se deve falta de
conhecimento da equipe de TI responsvel com a implantao do sistema BPMS e
dos processos neste sistema. Foi adotada uma estratgia para a conduo dos
trabalhos onde a equipe de negcio trabalhou em conjunto com uma equipe de
consultoria em processos, que por sua vez atuou pontualmente, durante a
implantao do sistema, com a referida equipe de TI. Durante os encontros de
trabalho da equipe da consultoria e da equipe de TI eram sanadas diversas dvidas
com relao execuo do processo.
O sistema forneceu ferramentas para desenho de formulrios utilizados pelos
processos e ferramenta de mapeamento dos dados associados, no entanto diversas
modificaes foram realizadas nos processos, de forma a torn-los aptos
implantao. Dessa forma no se pode concluir que o sistema atendeu plenamente
s necessidades dos processos.

Quadro 12. Avaliao do ponto de anlise PA 03 no estudo de caso.


PA 03 Realizao de integraes
Proposies
Questes especficas
Relacionadas
Tipo de integrao adotada;
Grau de desenvolvimento de cdigo e dificuldade associados a tais
P1
integraes;
Tratamento de aspectos de reuso de componentes ou cdigo.

Chang (2006) identifica trs modos de integrao das solues com sistemas
legados:
117

1) Integrao por dados;


2) Integrao por mensagens;
3) Integrao por componentes.
Neste caso foi optado por realizar integraes atravs de mensagens, ou seja,
utilizando os sistemas legados como servios disponveis aos processos. A escolha
se justificou pelo fato de tais sistemas serem de cdigo fechado, proprietrios. Este
tipo de integrao tambm tornaria os processos independentes dos sistemas
utilizados, uma vez que a troca de algum sistema legado deveria apenas obedecer
regra de adequao ao mesmo servio disponvel ao processo, ou ainda presena
de um servio prprio e consequente alterao do processo para integrao com o
novo sistema.
Diversas dificuldades emergiram desta abordagem. Pelo fato dos sistemas serem
antigos os mesmos no estavam aptos a trabalhar na forma da arquitetura orientada
a servios, desse modo foi necessrio o desenvolvimento de servios (web
services) para permitir que a integrao fosse realizada. Uma negociao da equipe
de TI, e da instituio, com os desenvolvedores dos sistemas legados foi realizada
de forma a permitir a construo destes servios. Tal fato impactou negativamente o
cronograma do projeto, uma vez que o sistema BPMS adotado tinha como premissa
a fcil integrao com sistemas legados.

Quadro 13. Avaliao do ponto de anlise PA 04 no estudo de caso.


PA 04 Mapeamento do processo
Proposies
Questes especficas
Relacionadas
Utilizao de notao BPMN pelas equipes envolvidas;
P2
Grau de divergncia entre mapeamento para negcio e tcnico.

No momento da escolha do sistema, pela instituio, as equipes de consultoria e de


TI foram envolvidas para receber treinamentos na notao BPMN, para manter uma
forma nica de desenho de processos e facilitar as conversas entre as equipes
envolvidas. As equipes de negcio da instituio foram treinadas a utilizar a notao
pela equipe de consultoria, devido estratgia de trabalho adotada. Dessa forma, os
processos de negcio foram desenhados, utilizando esta notao, pela equipe de
consultoria e com a viso dos processos levantados junto equipe de negcio.
Pontos de integrao e tarefas a serem automatizadas foram identificados nos
118

diagramas, para que a equipe de TI pudesse trabalhar sobre as mesmas, mas


nenhum tipo de levantamento dos detalhes associados foi realizado.
Foi constatada a necessidade de maior detalhamento dos processos para
compatibilizao com os detalhes tcnicos associados a sua implantao no sistema
BPMS adotado. Na forma como os processos foram mapeados, do ponto de vista do
negcio, faltava detalhamento necessrio para a viabilizao de sua execuo via
sistema BPMS.
Parte da no compatibilidade entre o desenho realizado pela equipe de consultoria e
negcio e aquele necessrio para a implantao, desenvolvido pela equipe de TI, se
explica pelo uso de ferramentas de modelagem distintas na fase de mapeamento e
na fase de implantao, mas tambm porque a viso da equipe de negcio foi
diferente daquela da equipe de TI. Os detalhes tcnicos e referentes aos dados
tramitados nos processos competiram mais equipe de TI do que de negcio.
As ferramentas utilizadas para o desenho do processo de negcio pela equipe de
consultoria e pela equipe de TI eram diferentes. A equipe de consultoria utilizou
ferramenta com foco em mapeamento de processos de negcio do ponto de vista do
negcio. A equipe de TI utilizou o prprio sistema BPMS para mapear os processos
uma vez mapeados pela equipe de consultoria. Devido ao detalhamento requerido
pelo sistema BPMS adotado, e pela divergncia de detalhes da notao BPMN entre
ferramentas, todos os processos tiveram que ser redesenhados no sistema BPMS
com uma viso tcnica, mais detalhada. O mapeamento dos dados exigido pelas
ferramentas BPMS, mas no havia sido tratado pela equipe de consultoria,
tampouco pela equipe de negcio.

Quadro 14. Avaliao do ponto de anlise PA 05 no estudo de caso.


PA 05 Envolvimento da equipe de TI e de negcio na implantao
Proposies
Questes especficas
Relacionadas
Papis assumidos pelas equipes;
Comunicaes estabelecidas entre as equipes;
P3 | P6 | P7
Forma de atuao no mapeamento e implantao do processo;
Trabalho conjunto em atividades de integrao e desenvolvimento.

A estratgia para conduo do trabalho na prefeitura envolveu pelo menos trs


equipes distintas, com diferentes responsabilidades, a saber:
119

1. Equipe de negcio: usurios de negcio onde se encontram os donos de


processos e os atores que atuam no processo. So os futuros usurios do
sistema BPMS;
2. Equipe de consultoria: esta equipe, composta por consultores externos e
especialistas em processos, assumiu o papel de impor um mtodo
realizao dos trabalhos. Atuou tambm no mapeamento dos processos junto
aos usurios de negcio e proposio de melhorias para os processos. Esta
equipe teve interface com a de TI para viabilizar a implantao dos processos
mapeados no sistema BPMS;
3. Equipe de TI: desenvolvedores de sistemas responsveis pela implantao
tcnica do sistema, mapeamento dos processos no sistema e realizao de
integraes.
A comunicao entre as equipes envolvidas foi realizada de forma que a equipe de
consultoria assumiu papel intermediador entre negcio e TI, pouca comunicao
existiu entre a equipe de TI e a de negcio (futuros usurios) durante a realizao
dos trabalhos. A Figura 30 ilustra como foi a comunicao entre as equipes.
Foi observado neste caso pouca interao das equipes de TI e negcio, uma
possvel explicao pode ser a estratgia adotada, inserindo a consultoria como
facilitadora. Esta estratgia pode ter passado outra mensagem aos envolvidos, de
que alm de facilitadora a consultoria iria conduzir o trabalho, apenas com a consulta
s demais equipes. Isso pode ter acarretado na baixa aderncia ao sistema por
parte dos usurios de negcio.

Figura 30. Interao entre as equipes no projeto estudado no estudo de caso.


120

A proposta de conduo de uma pesquisa-ao visa a aproximao das equipes de


TI e negcio e a determinao de maior responsabilidade equipe de negcio na
implantao do sistema. A proposio P2 refere-se viabilidade de usurios de
negcio conduzirem a maior carga de trabalho, com vistas a atingir estes objetivos.
Alm de uma maior aceitao por parte dos usurios de negcio, o seu envolvimento
pode tambm antecipar problemas de aderncia de processos realidade da
organizao e de integraes com sistemas legado, cujas solues propostas
principalmente por usurios de negcio podem levar maior aceitao destes.

Quadro 15. Avaliao do ponto de anlise PA 06 no estudo de caso.


PA 06 Implantao do processo
Proposies
Questes especficas
Relacionadas
Definio de donos de processos;
Utilizao da mesma ferramenta por usurios de negcio e TI;
Responsabilidade pela implantao;
P4
Validaes e aceites de processos implantados;
Experincias dos envolvidos;
Capacitao dos envolvidos.

A etapa de implantao envolveu a entrega do sistema implantado, treinamentos


para atendentes (atores alocados nos pontos de contato com os clientes) e gerentes
da nova rea de atendimento, e a reforma da praa de atendimento ao pblico. A
Figura 31 demonstra a sequncia de macro atividades realizada no projeto.

Identificao de Mapeamento dos


Priorizao de
todos os processos
30 processos
processos prioritrios

17 processos
Reviso dos
escolhidos para Implantao
processos
implementao

Figura 31. Macro atividades executadas.


121

Donos de processo foram definidos, mas estes no tiveram qualquer envolvimento


na implantao, participando apenas da definio do diagrama do processo, junto
consultoria.
As ferramentas utilizadas para o desenho do processo de negcio pela equipe de
consultoria e pela equipe de TI eram diferentes. A equipe de consultoria utilizou
ferramenta com foco em mapeamento de processos de negcio do ponto de vista do
negcio. A equipe de TI utilizou o prprio sistema BPMS para mapear os processos
uma vez mapeados pela equipe de consultoria.
Cerca de 80 reunies de reviso de processos foram conduzidas. Cada processo
implantado no sistema BPMS teve, em mdia, quatro verses de mapeamento at a
entrega da implantao. No entanto, validaes e aceites foram realizados em
momentos diferentes e sob ticas diferentes. A validao e aceitao de diagramas
com viso de negcios teve a participao da equipe de negcio, mas o mesmo no
ocorreu nas validaes e aceites dos processos implantados, com as alteraes e
contornos adotados para viabilizao de sua implantao tcnica.
A responsabilidade pela implantao ficou a cargo da equipe de TI, o que corrobora
para o fato do distanciamento das demais equipes desta fase do projeto. Os
usurios de negcio ficaram a parte das atividades realizadas, somente a equipe de
consultoria foi envolvida no treinamento dos atendentes na utilizao dos processos
implantados.
A falta de envolvimento e capacitao da equipe de negcio na utilizao e
implantao de processos em sistemas BPMS corrobora para a definio da
proposio P2, onde estes devem receber maior responsabilidade e carga de
trabalho na implantao, como defendido em outros pontos de anlise.

Quadro 16. Avaliao do ponto de anlise PA 07 no estudo de caso.


PA 07 Motivos para adoo e envolvimento da alta administrao
Questes especficas Proposies
Relacionadas
Motivos declarados pela entidade para deciso por implantar um BPMS;
Papel assumido pela alta administrao;
Atuao da alta administrao em perodos de falta de direcionamento; P8 | P9
Mitigao de riscos inerentes implantao;
Alocao de recursos de acordo com o necessrio pelo projeto.
122

O principal motivo associado adoo de um sistema BPMS pela instituio foi a


viabilizao da melhora da eficincia do atendimento ao cidado por meio da gesto
por processos. A prefeitura identificou na gesto por processos a oportunidade de
melhor gerenciar as atividades de atendimento ao cidado, e na adoo de tal
sistema a oportunidade de implantar e controlar tais processos com suporte da TI.
A alta administrao no desempenhou o papel esperado por este ponto de anlise,
uma vez que desvios no projeto e falta de direcionamento no foram tratados no
tempo e da forma adequada para a realizao e entrega do projeto segundo o
planejado. A instituio possui uma organizao funcional muito forte, o que
dificultou alta administrao envolvida no projeto desempenhar seu papel com a
autoridade necessria para tal. Este pode ser considerado um risco implantao
que no foi tratado adequadamente. Algumas reas da organizao apresentaram
considervel resistncia implantao e, somado o fato de serem pouco envolvidos
na implantao de seus processos no sistema BPMS, corrobora para a baixa taxa de
aderncia implantao.
Os recursos tcnicos necessrios implantao foram providenciados pela alta
administrao. Porm a mesma ficou sobrecarregada em suas atividades, uma vez
que esta teve que assumir responsabilidades da rea de TI. Ou seja, a alta
administrao interessada em concluir com sucesso a implantao teve que
desempenhar papis de sua equipe de TI para a alocao adequada dos recursos
tcnicos providenciados.

4.1.4 Avaliao do caso aps um ano de uso

A ttulo de ilustrao de um resultado da implantao de um sistema BPMS so


apresentados aqui os resultados analisados aps doze meses da implantao.
Aps doze meses da concluso do projeto foi realizado um levantamento onde foi
constatado que apenas dois processos dos dezessete selecionados para
implantao no sistema continuavam em execuo na mesma. So os processos de
Licena de Funcionamento e Certido de Uso do Solo (CARRARA, 2007).
Para o estudo realizado neste trabalho os indicadores de tempo foram considerados
os mais importantes, pois so os mais sensveis s percepes dos clientes quanto
123

qualidade dos servios oferecidos pela prefeitura. Foi possvel analisar a evoluo
do tempo de tramitao de dois processos implantados no sistema BPMS. Apesar
de o projeto ter como meta a reduo da frequncia de visitao, este indicador no
foi passvel de monitoramento at a concluso do trabalho.
A Tabela 2 apresenta os resultados dos indicadores de tempo para os dois
processos implantados no sistema BPMS. necessrio notar que o processo de
Certido de Uso do Solo j possua bom tempo de execuo e o esperado era a
reduo da variao deste, o que no ocorreu. A expectativa de entrega imediata do
documento no se concretizou pelo fato de o sistema legado responsvel por tal
emisso no permitir a integrao, por questes de licena de uso. O processo de
Alvar de Funcionamento obteve ganhos quanto ao indicador de tempo, tanto na
reduo da mdia, quanto do desvio padro.
Pode-se verificar que o processo de alvar de funcionamento possui maior
complexidade do que o processo de certido de uso do solo. No entanto, nenhuma
concluso pode ser tomada quanto a relao da complexidade do processo com o
volume de trabalho de implantao e aderncia dos usurios de negcio, uma vez
que existiam outros processos to complexos quanto o de alvar de funcionamento
e que apresentaram potenciais de melhoria com a implantao de um sistema
BPMS. Pode-se concluir, neste caso, que o alinhamento dos processos com a
estratgia da instituio foi mais significativo na adeso dos usurios de negcio,
uma vez que a prefeitura tinha elegido o processo de alvar de funcionamento o
mais crtico para melhoria e implantao. Pode-se sim propor a concluso de que
processos mais complexos, trabalhados a fim de promover melhorias e implantao
em um sistema BPMS, apresentam maiores potenciais de aumento de sua
eficincia.

Tabela 2. Tempos mdios dos processos antes e depois da execuo do projeto.


Tempo Desvio
Novo tempo Novo desvio
Processo mdio padro
mdio (dias) padro (dias)
(dias) (dias)
Certido de Uso
4 3 4 3
do Solo

Alvar de 36 16 25 8
Funcionamento

Pde-se constatar neste estudo de caso que a implantao de um sistema BPMS


permite a melhora de eficincia de processos de uma organizao. No entanto
124

tambm se verificou baixa aderncia do negcio com a iniciativa e um baixo


envolvimento da alta administrao.

4.1.5 Avaliao do atendimento s proposies

No foi possvel avaliar satisfatoriamente, no estudo de caso, todas as proposies


de pesquisa identificadas no modelo de pesquisa, apesar de todas estarem
contempladas pelos pontos de anlise identificados. Isto significa que ser
necessrio identificar outros pontos de anlise e continuar a pesquisa para obter o
atendimento a todas as proposies. O Quadro 17 ilustra o atendimento dos pontos
de anlise do estudo de caso versus as proposies de pesquisa.

Quadro 17. Avaliao do atendimento s proposies


Proposies Pontos de Anlise
1 2 3 4 5 6 7
P1 X X X
P2 X
P3 X
P4 X
P5 X
P6 X
P7 X
P8 X
P9 X

A baixa interao dos usurios de negcio identificada no estudo de caso leva


necessidade de avaliar mais profundamente as proposies ligadas a uma melhor
aderncia dos envolvidos: o envolvimento de usurios de negcio na implantao
propriamente dita, e a alocao da TI como habilitadora chave, mas no a principal
responsvel pela conduo dos trabalhos.
Alm destas, uma ltima proposio tambm merece ateno, aps a observao
de evolues diferentes em processos com complexidades diferentes: a de que a
complexidade e detalhamento do processo afeta o esforo e aderncia.
Dessa forma, ficam acrescidos lista de Pontos de Anlise os seguintes itens:
Seleo do sistema, Desenvolvimento e implantao pelos usurios de negcio e
125

Envolvimento e capacitao dos envolvidos. Estes pontos sero incorporados nas


fases 4 e 5, referentes pesquisa-ao, e esto descritos no Quadro 18.

Quadro 18. Pontos de anlise adicionados para conduo da pesquisa-ao.


PA 08 Seleo do sistema
(PESSA; STORCH, 2006; CHANG,
Recursos para integrao;
2006; NETTO, 2006; CRUZ, 2008;
Exigncias de codificao; P1 | P5
KRAFZIG; BANKE; SLAMA, 2005
Mdulos implantados.
VALLE; OLIVEIRA, 2009)
PA 09 Desenvolvimento e implantao pelos usurios de negcio
Mapeamento e implantao no
sistema, pelos usurios de negcio,
sem intervenes da TI;
(CRUZ, 2008; CHANG, 2006; BRACONI;
Uso de consultoria externa; P2
OLIVEIRA, 2009; MARKS; BELL, 2006).
Desenvolvimentos adicionais para
atendimento a funcionalidades
desejadas.
PA 10 Envolvimento e capacitao dos envolvidos
Comunicao da iniciativa aos
(HARMON, 2003; SMITH E FINGAR, envolvidos;
2003; HARRINGTON; ESSELING E reas envolvidas;
P4 | P7
NIMWEGEN, 1997; DAVENPORT, 1994; Envolvimento dos executores dos
JESTON; NELIS, 2006; NETTO, 2006) processos;
Capacitao dos usurios.

Nas seguintes sees do documento sero apresentados os resultados da aplicao


de uma pesquisa-ao, dividida em dois ciclos.

4.2 EXECUO DA PESQUISA-AO

Esta seo do documento representa as Fases 4 e 5 do modelo de pesquisa, ao e


avaliao. Foram aplicados dois ciclos na conduo da pesquisa-ao. A instituio
selecionada apresentada e em seguida os resultados coletados nos dois ciclos
executados. Os resultados so apresentados atravs da exposio das aes
propostas para o referido ciclo e da avaliao destas sob a tica dos pontos de
anlise definidos para a pesquisa.
126

4.2.1 Instituio Selecionada

A instituio objeto de estudo da pesquisa foi selecionada de maneira a permitir a


aplicao do mtodo da pesquisa-ao. Alguns critrios atendidos pela instituio e
que corroboram com a aplicao do mtodo de pesquisa-ao so:
Demanda da instituio por melhorias em controles de processos e
implantao de melhorias tecnolgicas para suporte a execuo dos
processos;

Atuao do pesquisador na coordenao do projeto de implantao;

Trabalho realizado voltado a mudana e executado em tempo real;

A instituio escolhida tem suas atividades baseadas na extenso universitria,


pesquisa e ensino na rea de eletrotcnica e energia. Desse modo verifica-se que a
instituio selecionada, por possuir interesses acadmicos, apresenta menores
resistncias realizao de pesquisas em seu entorno. A seguir apresentada a
estrutura de servios prestados pela instituio.
Extenso universitria;

o Ensaios em equipamentos e materiais eltricos;

o Calibrao de equipamentos;

o Emisso de certificados;

o Pareceres e laudos tcnicos;

o Certificao de produtos.

Pesquisa;

o Estudos nas reas de engenharia eltrica e energia.

Ensino.

o Cursos de ps-graduao, extenso e profissionalizantes na rea de


energia.

Foi dado foco, para realizao do trabalho, nos servios de ensaios em


equipamentos e materiais eltricos. Esses servios so realizados por reas
distintas na instituio, a saber:
127

Altas correntes;

Equipamentos eletromdicos;

Qualidade de energia (servios de baixa tenso e compatibilidade


eletromagntica);

Equipamentos para atmosferas explosivas;

Fotometria;

Mquinas eltricas.

A rea de qualidade de energia, e em especfico os laboratrios de baixa tenso


(para o primeiro ciclo da pesquisa) e equipamentos eletromdicos (para o segundo
ciclo da pesquisa), foi escolhida para realizao do trabalho de pesquisa. A deciso
por realizar o trabalho nesta rea devido origem da demanda. A diretoria
responsvel pela rea demandou a implantao do sistema BPMS.
Tal escolha permitiu analisar a funo da alta administrao quando da implantao
de um BPMS, da avaliao da aderncia dos envolvidos ao projeto, alm de ter se
mostrado como um exemplo tpico dos processos de ensaio laboratoriais executados
pelo Instituto.

4.1.2 Tempo dedicado pesquisa-ao

Foram dedicadas 430 horas pesquisa ao. O trabalho foi conduzido atravs da
execuo de atividades de projeto localmente e remotamente, alm do tempo
necessrio para anlise dos resultados. Foram dedicadas 290 horas para atividades
conduzidas localmente, na Instituio selecionada, 100 horas para atividades
conduzidas remotamente, e 40 horas para atividades de anlise dos resultados da
pesquisa.
128

4.2.2 Planejamento das Aes para o Primeiro Ciclo

Nesta seo do trabalho elaborado o planejamento das aes do primeiro ciclo da


pesquisa-ao. A estratgia adotada para o primeiro ciclo da pesquisa-ao foi a de
apresentar um prottipo instituio para validao do interesse e atendimento s
expectativas. Dessa forma no primeiro ciclo houve grande esforo por parte da
equipe de pesquisa para realizao das aes aqui propostas, principalmente as
relacionadas capacitao e treinamento das equipes envolvidas e as relacionadas
implantao propriamente dita. No segundo ciclo a abordagem ser outra, onde o
pesquisador passa a exercer o papel de consultor e a equipe de negcio executa o
projeto.
Conforme discutido no Captulo 3, o pesquisador nesta pesquisa-ao teve dois
papis:
1. Membro da equipe de projeto: atuando como coordenador e projetista;
2. Pesquisador: atuando como observador e avaliador dos pontos de anlise e
proposies.
Neste documento no esto descritas as atividades referentes ao projeto em si, mas
apenas as questes referentes pesquisa em andamento.
Foi delineado um conjunto de aes para aplicao neste primeiro ciclo, ilustrado no
Quadro 19, conforme os pontos de anlise definidos para a pesquisa.

Quadro 19. Aes Propostas para o primeiro ciclo de pesquisa-ao.


Ponto(s) de anlise
Ao Proposta
relacionado(s)
A 01: Identificao dos atores do projeto PA 01 | PA 07 | PA 10

A 02: Seleo do sistema PA 08

A 03: Seleo do processo PA 01

A 04: Mapeamento do processo PA 04 | PA 09

A 05: Implantao do processo no sistema PA 02 | PA 05 | PA 06


| PA 09

A 06: Realizao de integraes PA 03 | PA 05

A 07: Validao do prottipo PA 07 | PA 10


129

4.2.3 Aplicao da Ao A 01: Identificao dos atores do projeto

Segundo Thiollent (2004), importante identificar os principais atores envolvidos na


pesquisa, em sua fase inicial.
apresentado na Figura 32 um organograma macro da instituio escolhida. Foi
dada nfase, nesta apresentao, rea da qual pertence o processo escolhido.
O patrocinador do projeto, solicitante do trabalho, foi o responsvel pela rea
escolhida (Servio Tcnico de Qualidade de Energia). Durante todo o projeto de
pesquisa o mesmo ficou responsvel por disseminar o projeto na instituio e
disponibilizar atores para o suporte na conduo do trabalho. O autor deste trabalho
atuou como consultor externo, coordenando a conduo dos trabalhos de
implantao do sistema na instituio. Foram envolvidos tambm funcionrios da
rea escolhida, bem como a rea de TI da instituio.
A lista abaixo exibe de forma estruturada os participantes do projeto.
Autor: coordenador da pesquisa e redator do documento da dissertao;

Responsvel pela rea de Servio Tcnico de Qualidade de Energia:


patrocinador e solicitante dos projetos (inclusive o de pesquisa) e principal
envolvido na organizao e na disseminao do trabalho na instituio;

Equipe tcnica da rea escolhida: envolvidos no levantamento e mapeamento


do processo escolhido e na implantao do sistema (do ponto de vista dos
usurios de negcio);

Diretor geral: cliente do projeto;

Equipe de TI: envolvidos no fornecimento de infraestrutura para a implantao


e na resoluo de casos tcnicos.

A escolha dos atores do projeto influenciou a escolha do processo a ser trabalhado,


uma vez que decidiu focar em uma unidade da instituio. Dessa forma o universo
de processos disponveis para implantao no sistema BPMS se restringiram
queles pertencentes ao universo aos quais os atores pertencem.

A demanda para a implantao de um sistema BPMS partiu do responsvel pela


rea escolhida para trabalho. O motivo principal para a deciso foi a necessidade de
se obter informaes dos processos em tempo mais gil, alm de obter um
130

panorama de estado de execuo dos processos. O controle sobre os processos era


feito de maneira manual, atravs da interao do gestor com os funcionrios da
diviso. Uma planilha aberta a todos os colaboradores era utilizada para obteno
dos dados de estado dos processos. Havia um ensejo de automatizar esta coleta de
dados e ainda promover uma automao das atividades dos processos, de forma a
torn-los mais geis, mantendo os esforos dos colaboradores em atividades mais
nobres.

O papel assumido pela alta administrao, onde o responsvel pela rea STQE
tambm se insere, foi o de direcionador dos projetos e facilitador para a continuidade
deste, como nos casos de alocao de recursos para conduo do trabalho.
Os atores foram envolvidos pela alta administrao, que tornou o projeto conhecido
para a instituio e estabeleceu metas e papis iniciais. A equipe de negcio da
diviso foi envolvida, mas ficou a cargo dos estagirios da seo tcnica de baixa
tenso a conduo da implantao, neste momento em conjunto com a equipe de
pesquisa e a equipe de TI. Os executores dos processos foram envolvidos no
mapeamento do processo escolhido e na validao da implantao.

Conselho
Deliberativo

Comisso de
Conselho Diretor Relaes
Internacionais

Diretoria Geral

Diviso de
Diviso Diviso de Diviso de Ensino
Diviso Financeira Instrumentao
Administrativa Potncia e Pesquisa
Eltrica

Servio Tcnico Servio Tcnico Servio Tcnico de


de Equipamentos de Qualidade de Desenvolvimento
Eltricos Energia Tecnolgico

Seo Tcnica de
Seo Tcnica de
Compatibilidade
Baixa Tenso
Eletromagntica

Figura 32. Organograma da Instituio Escolhida.


131

Os estagirios que participaram ativamente, tanto do primeiro quanto do segundo


ciclo da pesquisa, na implantao do sistema BPMS possuam, no incio do projeto,
os perfis e papis assumidos na instituio conforme descritos no Quadro 20.

Quadro 20. Perfis e papis dos atores diretamente envolvidos na implantao.


Papel pregresso Papel atual/futuro na
Ator Perfil
na instituio instituio
Estagirio Formao: materiais,
um processos e
componentes
eletrnicos. Ajudar na melhoraria de
Ajudar na melhoraria ensaios, estudando novos
Conhecimentos de TI: de ensaios, mtodos, evoluo de
focados em eletrnica estudando novos equipamentos e melhoria de
mtodos e evoluo processos, dando
Conhecimentos de de equipamentos. continuidade implantao
processos: focados na do sistema BPMS.
produo de
componentes eletrnicos

Contratada pela fundao


de apoio a universidade
Formao: tecnologia em
como consultora, dentro do
sade na modalidade
Programa nacional de
projetos manuteno e
avaliao de segurana e
operao de
desempenho de
equipamentos mdicos
equipamentos
hospitalares. Desenvolvimento de
Estagirio eletromdicos do SUS.
trabalho de pesquisa
dois Responsabilidades
Conhecimentos de TI: na rea de raios x.
auxiliares nas atividades do
programao bsica de
laboratrio entre elas
microcontroladores.
execuo de ensaios e
funes administrativas.
Conhecimentos de
Futuramente ir dar
processos: nenhum.
continuidade ao programa
de implantao do BPMS.

Ressalta-se que ambos os estagirios tiveram grande envolvimento no primeiro ciclo


da pesquisa-ao, com o intuito de prover conhecimento e trein-los em
mapeamento de processos e implantao de processos no sistema. O treinamento
foi mais focado no uso das ferramentas do sistema, e foi realizado inicialmente com
a implantao de processos modelo e posteriormente na implantao do processo
escolhido na ao A 03. Entretanto o envolvimento de cada um na implantao
dos processos escolhidos difere. Como ser visto os processos escolhidos
pertencem a laboratrios diferentes, assim como os estagirios. O estagirio um
132

ficou responsvel pela implantao do primeiro processo e o estagirio dois pelo


segundo processo.

Ficou a cargo da equipe de TI as tarefas de promover integraes entre processo e


sistemas e de solucionar problemas tcnicos. Tais tarefas no foram executadas
como planejado, exigindo esforos maiores da equipe de pesquisa e da equipe de
negcio, como ser abordado mais a frente.

4.2.4 Aplicao da Ao A 02: Seleo do sistema

A seleo do sistema BPMS para uso na pesquisa foi realizada com o intuito de se
empregar uma tecnologia que corresponda ao mximo s caractersticas propostas
por sistemas BPMS, conforme apresentado na reviso bibliogrfica, mas tambm
que apresentasse custo compatvel com as caractersticas do projeto a ser realizado.
Dessa forma a premissa bsica para a seleo do sistema foi a utilizao de um
sistema gratuito (Open-Source).
Foram identificados trs sistemas que se enquadraram nesta premissa. A seleo do
sistema foi realizada com a aplicao dos critrios elencados no Quadro 21.

Quadro 21. Seleo de sistema BPMS para o projeto (continua).


Critrios Aplicados Enhydra JBPM Intalio|
JaWe BPMS
1. Sim (em
A ferramenta open source? Sim No
parte)
2. A ferramenta possui notao padro No, linguagem
No Sim
de BPMS (BPMN)? jPDL
3. Somente tem
A ferramenta possui servidor BPEL
No suporte para Sim
nativo?
BPEL
4. A ferramenta considera a premissa de
No No Sim
cdigo zero?
5. O software possui suporte (tutoriais, Sim. Possui
documentaes e fruns) para a No uma equipe Sim
aprendizagem de utilizao? para dar suporte
133

Quadro 21. Seleo de sistema BPMS para o projeto (concluso).


Critrios Aplicados Enhydra JBPM Intalio|
JaWe BPMS
6. A linguagem de utilizao da
Sim
ferramenta tal que possa ser Sim Sim (Java)
(Java)
utilizada em qualquer ambiente?
7. possvel fazer integrao com
Sim Sim Sim
outros sistemas j existentes?

Dessa forma o sistema selecionado para aplicao no projeto de pesquisa foi o


Intalio, por possuir melhor atendimento s funcionalidades desejadas para a
realizao da implantao, mesmo sendo um sistema gratuito.
O sistema escolhido possui recursos para realizao de integraes, mas no
ficaram claras, no momento da escolha quais facilidades so promovidas por tal
sistema para esta finalidade, o que ser avaliado a ao A-06. O sistema escolhido
tambm possui como apelo a no necessidade de desenvolvimento de cdigo, o que
exigiu avaliao nas aes A-05 e A-06.
O sistema, por ser gratuito, no apresenta um conjunto completo de mdulos
ofertados por ferramentas de mercado. So fornecidos um servidor de execuo e
administrao de processos e uma ferramenta de mapeamento grfico dos
processos, com funcionalidades de mapeamento de dados e conexo com bases de
dados. No oferecido por esta ferramenta, em sua verso gratuita, o mdulo de
monitorao de atividades de negcio, que permite criar diversas vises sobre os
processos em execuo, ter acesso aos dados dos processos e gerar indicadores
alimentados automaticamente.

4.2.5 Aplicao da Ao A 03: Seleo do processo

Dada a instituio e rea escolhidas partiu-se para a seleo de um processo de


ensaio laboratorial para focar os esforos da pesquisa. O processo selecionado tem
como caractersticas a padronizao por norma e o grande volume de trabalho que
gera ao instituto.
134

A norma prov subsdios ao mapeamento e implantao do processo no sistema,


uma vez que grande maioria de atividades que devem existir e documentaes
associadas ao processo, para controle ou produto deste, encontram-se na norma.
O processo escolhido trata da realizao de ensaios em plugues, um processo
normatizado atravs da norma ABNT NBR NM 60884-1. Dessa forma pode-se
consider-lo estruturado. A estrutura conferida por uma norma no impede o mesmo
de ser flexvel e incorporar fluxos diferentes, ou seja, no impede o processo de
receber alteraes, uma vez implantado.
O grande volume de trabalho gerado pelo processo permite uma avaliao do
impacto da implantao do sistema pelos usurios.
Assim, pode-se considerar que o processo possui alta intensidade de regras
previsveis, uma vez que bem estruturado, e que o mesmo possui alta intensidade
de ocorrncia, conforme relatado pelo responsvel da diviso de potncia. A Figura
33 apresenta o enquadramento do processo selecionado no framework de Khan
(2004). Este enquadramento corrobora com a expectativa do responsvel pela rea
ao solicitar a implantao de um sistema BPMS para gesto do processo.

Usar tcnica de
gerenciamento de projetos
Automatizar (ou rotinizar
Intensidade de ocorrncia

(ou equivalente para


por outro mtodo)
produo eventual)
se vivel economicamente
(instncias)

Usar tcnica de
gerenciamento de projetos Automatizar (ou rotinizar)
(ou equivalente para se vivel economicamente
produo eventual)

Intensidade de regras previsveis

Legenda:

Processo de ensaio de plugues (ABNT NBR NM 60884-1)

Figura 33. Enquadramento do processo de plugues no framework de deciso de automao.

O processo de ensaios de plugues possui um volume mdio de execuo de sete


instncias por ms, onde cada instncia leva em mdia 33 dias para sua concluso.
Um exemplo de processo implantado est representado no Apndice B.
135

Em um primeiro momento a exigncia de funcionalidades do sistema, por parte do


processo escolhido, foi baixa. Desejava-se controlar apenas o andamento deste, o
que exigiu baixo grau de detalhamento. No entanto, ao observar a potencialidade de
uso de integraes e formulrios eletrnicos, durante o mapeamento e implantao
do processo no sistema, a alta administrao solicitou uma alterao de escopo,
envolvendo mais funcionalidades do sistema como o uso extensivo de formulrios, o
que exige maior grau de detalhamento. Esta alterao teve grande valor do ponto de
vista da pesquisa, pois permitiu estudar o oposto no segundo ciclo, ou seja, a
implantao de um processo com menor grau de detalhamento.
A ao seguinte trata do mapeamento deste para posterior implantao no sistema
BPMS, na etapa de mapeamento foi definido o grau de detalhamento do processo. A
ao 04 permite levantar como o trabalho foi definido para realizao deste ensaio
pelos usurios de negcio.

4.2.6 Aplicao da Ao A 04: Mapeamento do processo

O mapeamento do processo selecionado foi realizado atravs do levantamento do


mesmo com os seus executores; documentao e diagramao; e validao com o
responsvel pela diviso. O levantamento do processo foi realizado atravs de
entrevistas com executores do mesmo. Foram envolvidos os gestores da rea e os
tcnicos responsveis pela execuo dos ensaios de plugues, segundo a norma
referida no tpico acima.
Foi utilizado um formulrio padro para realizao das entrevistas. O formulrio
possui carter semiestruturado, com o intuito de guiar a entrevista, mas a deixando
com flexibilidade para capturar informaes adicionais por parte dos entrevistados. O
formulrio possui as seguintes informaes:
Objetivo do processo;
Requisitos de incio;
Documentos necessrios;
Documentos gerados;
Documentos utilizados para gesto;
136

Normas associadas;
Sistemas de informao utilizados;
Volume;
Sazonalidade;
Tempo mdio do processo;
Observaes;
Sugestes de melhoria;
Indicadores do processo.
Em sequencia foi realizado o mapeamento do processo, com o uso de notao
BPMN em ferramenta especfica de mapeamento. O diagrama gerado nesta etapa
do trabalho possuiu carter exclusivamente de mapeamento das atividades de
negcio. O processo no foi mapeado com vistas execuo em BPMS. Isto se
explica pela necessidade de rpida validao do processo de negcio junto aos
gestores da rea.
O diagrama gerado permitiu equipe de pesquisa identificar os pontos do processo
que seriam passveis de automao no sistema BPMS escolhido.
No entanto o mesmo diagrama no pde ser utilizado diretamente para a sua
implantao no sistema BPMS. Dois fatores impediram tal uso. O primeiro fator diz
respeito ao intercmbio de processos gerados em ferramentas distintas, uma vez
que a notao BPMN ainda no atingiu maturidade suficiente, nos sistemas de
documentao e nos sistemas BPMS, para tal. O segundo fator corresponde viso
de mapeamento empregada. Quando do mapeamento do processo, foi empregada
uma viso de negcio, em alto nvel. Dessa forma o processo foi mapeado de modo
que seus atores e o dono do processo o entendessem. O processo foi mapeado
inicialmente em um escopo amplo, mas no profundo (baixo nvel de detalhamento).
Assim identificou-se a tramitao do processo pela instituio, mas aps a
reavaliao citada na ao 03, a alta administrao optou por uma implantao mais
detalhada e focada na diviso onde ocorre o ensaio. O nvel de documentao
adotado neste caso, segundo a classificao de Cruz (2008), foi a de nvel bsico
com alguns itens do nvel intermedirio.
Na fase de implantao do processo no sistema BPMS no foi utilizada a mesma
ferramenta, como j abordado acima. A incompatibilidade e a necessidade de maior
137

detalhamento geraram retrabalho de mapeamento do processo, como ser


abordado na apresentao da atividade de implantao.

4.2.7 Aplicao da Ao A 05: Implantao do processo no sistema

Neste momento da pesquisa foi identificada a necessidade de envolvimento da TI do


instituto. Para tanto foram realizadas reunies com o objetivo de explicar equipe de
TI o objetivo do projeto, o sistema utilizado e a expectativa de atuao da rea, ou
seja, seu papel no projeto.
O comprometimento da TI foi obtido para a instalao do sistema, porm pouco
envolvimento da rea foi obtido durante a implantao do processo no sistema. A
tecnologia do sistema difere daquela utilizada pela rea, o que gerou certo
desconforto para a equipe de TI. Entretanto, o fato de se implantar um prottipo,
pela equipe de pesquisa, em conjunto com a equipe de negcio, tambm exigiu
pouco da TI. Depositou-se uma maior expectativa sobre a equipe de TI para a
realizao das integraes do processo com bases de dados e sistemas da
instituio. Portanto esta ao foi desempenhada em grande parte pela equipe de
pesquisa, com o acompanhamento da equipe de negcio, como forma de
aprendizado.
A deciso da alta administrao em aumentar o grau de detalhamento do processo
acarretou em aumento da complexidade do processo. Regras de negcio no
mapeadas tiveram que ser detalhadas. Houve necessidade de maior envolvimento
dos atores de negcio, responsveis pela execuo do processo, para resoluo de
dvidas relacionadas a este novo grau de detalhamento. O levantamento de
formulrios e documentos de trabalho tambm teve que ser efetuada posteriormente
ao mapeamento inicial, quando em fase de implantao.
A necessidade de maior detalhamento do processo no se deveu apenas deciso
da alta administrao pela alterao de escopo, mantendo no sistema BPMS apenas
parte do processo, que trata do escopo delimitado pela diviso, onde ocorre o
ensaio. O prprio sistema BPMS exigiu maior detalhamento para mapeamento de
dados. A ferramenta utilizada neste momento da pesquisa pertence ao sistema
BPMS. A importao do diagrama desenhado na outra ferramenta no foi possvel.
138

O diagrama de processo resultante da implantao no sistema BPMS difere em


grande monta daquele mapeado na ao anterior. Este diagrama possui carter
tcnico de implantao, e no possui a mesma clareza que o desenhado
anteriormente, do ponto de vista dos atores de negcio.
O diagrama gerado para implantao no sistema difere em grande parte daquele
gerado inicialmente. A explicao para tal fato vem da necessidade de indicar ao
sistema cada um dos formulrios utilizados para execuo dos processos. Isso
exigiu esforos de desenvolvimento de interfaces grficas (formulrios eletrnicos) e
mapeamento de dados do processo. Tais esforos foram auxiliados pelas
ferramentas de desenvolvimento do sistema, impondo pouca necessidade de
elaborao de cdigo.
A alta administrao exigiu que houvesse a validao dos dados digitados, como
forma de evitar erros no intencionais no preenchimento dos dados de ensaios. O
desenvolvimento destas validaes no ocorreu da mesma forma que o dos
formulrios, graficamente. O desenvolvimento exigiu elaborao de cdigo, o qual
teve que ser ensinado equipe negcio pela equipe de pesquisa. A equipe de TI
no esteve envolvida nestes esforos, tampouco nos de implantao.
A implantao do processo no sistema BPMS, em um servidor BPMS para execuo
do processo no se concluiu com esta ao. A necessidade da alta administrao
em gerenciar indicadores do processo, e o novo grau de detalhamento e desejo de
automao exigiu a realizao de integraes e desenvolvimento de cdigo, que
sero abordados no prximo captulo. Integraes imprevistas tambm tiveram que
ser desenvolvidas, como forma de solucionar problemas tcnicos de implantao do
processo no servidor do sistema BPMS.

4.2.8 Aplicao da Ao A 06: Realizao de integraes

A implantao do processo no sistema, pela equipe de pesquisa, em conjunto com a


equipe de negcio, no foi concluda com xito na ao anterior de pesquisa. Devido
necessidade de recursos de TI mais potentes, no disponveis na instituio, pelo
sistema BPMS uma soluo lgica teve que ser procurada. Processos complexos e
detalhados exigem mais recursos de hardware.
139

Uma soluo foi procurada junto fase de integrao. A explicao por tal deciso
se d pela possibilidade, encontrada pela equipe de pesquisa, de partir um processo
complexo e detalhado em diversos processos, cuja soma resulta no desejado. Esta
deciso teve como consequncia a escolha por mais de uma das opes de
integrao propostas por Chang (2006). Foram realizadas integraes por
mensagens, para viabilizar a soluo tcnica com a qual as equipes se depararam, e
por dados, que j havia sido planejada.
A integrao por mensagens foi implantada de maneira simples, com pouca
exigncia de elaborao de cdigo, uma vez que o sistema gera cdigos e descrio
dos servios de um processo desenhado, facilitando assim a sua chamada por
outros processos. No entanto esta forma de integrao no era conhecida por
nenhuma das equipes. Neste momento tambm ocorreu retrabalho, pois todo o
processo teve que ser redesenhado, em suas diversas partes. Um processo novo
teve que ser elaborado, para integrar todas as partes daquele que havia sido
mapeado inicialmente na ferramenta.
A opo prvia pela integrao por dados ocorreu por motivos diferentes. A alta
administrao exigiu um ambiente de consulta de indicadores dos processos dos
ensaios, alm de um ambiente de consulta aos dados dos ensaios realizados, para
automao da tarefa de criao de relatrio final do ensaio. O sistema no possua
nenhuma funcionalidade que viabilizasse qualquer das necessidades da alta
administrao. Dessa forma optou-se por criar uma base de dados dos processos de
ensaio e de uma interface de consulta dos indicadores e da automao de criao
de relatrios. A criao de ambos ambientes exigiu grandes esforos de elaborao
de cdigo, alm da necessidade em trabalhar com uma base de dados diferente
daquela utilizada pelo sistema BPMS. Nenhuma forma de reuso pde ser adotada
neste momento.
Tal necessidade poderia ser reduzida caso o sistema possusse ferramentas de
monitorao das atividades do negcio (BAM Business Activity Monitoring), que
permitem a captura, filtro e exibio de indicadores e dados dos processos.
Por fim o processo foi implantado no ambiente criado no instituto, e os ambientes de
consulta a indicadores e automao de relatrios foi desenvolvido e disponibilizado
instituio.
A prxima ao planejada para conduo da pesquisa foi a de validao do
processo implantado, como forma de medir a satisfao dos atores do processo.
140

4.2.9 Aplicao da Ao A 07: Validao do prottipo

Ao trmino do primeiro ciclo da pesquisa-ao foi realizada uma reunio envolvendo


a diretoria do instituto com o objetivo de obter comprometimento organizacional.
Nesta reunio foram apresentados os objetivos da pesquisa e o trabalho realizado.
A apresentao do prottipo permitiu a avaliao, por parte da alta gesto, do
atendimento das necessidades do instituto.
A alta administrao exigiu a validao do processo implantado pelos atores do
processo. Neste momento identificou-se um baixo grau de aderncia dos atores com
o processo implantado. A alta administrao teve que intervir em diversos momentos
para que a validao ocorresse. Foi decidido que o processo implantado no sistema
seria executado em paralelo com o processo existente, de forma a validar o
implantado em diversas situaes.
O comprometimento organizacional, fundamental para continuidade do projeto de
pesquisa, foi obtido. Um segundo laboratrio, onde se situava o estagirio dois,
apresentou interesse em implantar o sistema. O planejamento das aes do
segundo ciclo de pesquisa foca a implantao neste segundo laboratrio. Entretanto,
os recursos disponibilizados pela equipe de TI permaneceram os mesmos, o que
facilitou e permitiu o incio dos trabalhos de implantao com maior rapidez.
As aes planejadas para o segundo ciclo visam verificar as proposies de
pesquisa por completo, alm de testar a influncia do grau de detalhamento do
processo e do envolvimento da equipe de negcio na implantao completa do
processo, no sucesso da implantao.

4.2.10 Planejamento das Aes para o Segundo Ciclo

Para o segundo ciclo da pesquisa foi adotada uma abordagem diferente: a


implantao ficou a cargo dos usurios de negcio, enquanto que no primeiro ciclo o
pesquisador atuou como projetista. Neste caso o estagirio dois ficou a cargo de
toda implantao, consultando os demais usurios de negcio durante o
mapeamento do processo e validao da implantao. O pesquisador exerceu o
141

papel de coordenador das aes executadas por usurios de negcio. Esta


abordagem permitiu verificar com maior profundidade a proposio de implantao
por usurios de negcio.
O Quadro 22 exibe as aes propostas para o segundo ciclo da pesquisa-ao.

Quadro 22. Aes Propostas para o segundo ciclo de pesquisa-ao.


Ponto(s) de anlise
Ao Proposta
relacionado(s)
A 08: Seleo do processo PA 01

A 09: Mapeamento e implantao do processo no PA 02 | PA 05 | PA


sistema 06 | PA 09

A 10: Realizao de integraes PA 03

A 11: Apresentao do processo PA 10

4.2.11 Aplicao da Ao A 08: Seleo do processo

O processo selecionado para o segundo ciclo pertence a outro laboratrio do


Instituto. Esta troca no havia sido planejada pela equipe de pesquisa e ocorreu por
uma demanda interna que surgiu atravs do envolvimento do estagirio dois, do
laboratrio de equipamentos eletromdicos.
O processo selecionado para o segundo ciclo de pesquisa-ao possui
caractersticas semelhantes quele selecionado para o primeiro ciclo. Foi escolhido
o processo de ensaio de equipamento eletromdico, regulamentado pela norma
ABNT NBR IEC 60601-1, o que confere ao processo a caracterstica de
padronizao e estruturao bem definida. A Figura 34 apresenta o enquadramento
do processo selecionado no framework de Khan (2004). Este enquadramento
corrobora novamente com a expectativa do responsvel pela rea ao solicitar a
implantao de um sistema BPMS para gesto do processo.
Entretanto a equipe de pesquisa, em conjunto com a equipe de negcio, optou pelo
mapeamento e implantao deste processo em alto nvel. Entende-se por alto nvel
a implantao do processo em um menor grau de detalhamento. Dessa forma
pretendeu-se tornar a implantao mais rpida e atendendo as necessidades da alta
142

administrao, mas sem os detalhes de dados do processo ou automao de


relatrios.
A exigncia de funcionalidades do sistema, por parte do processo escolhido, foi
menor que a do primeiro escolhido. A deciso foi por realmente controlar apenas o
andamento deste, exigindo baixo grau de detalhamento.
Este baixo grau de detalhamento, focado na gesto das atividades em alto nvel,
fomentou a incorporao de novas atividades ao processo. A alta administrao
percebeu a oportunidade de gerenciar mais atividades do laboratrio, alm daquelas
inerentes ao processo de ensaios, ficando este um processo associado quele de
gesto das atividades gerais do laboratrio.

Usar tcnica de
gerenciamento de projetos
Automatizar (ou rotinizar
Intensidade de ocorrncia

(ou equivalente para


por outro mtodo)
produo eventual)
se vivel economicamente
(instncias)

Usar tcnica de
gerenciamento de projetos Automatizar (ou rotinizar)
(ou equivalente para se vivel economicamente
produo eventual)

Intensidade de regras previsveis


Legenda:

Processo de ensaio de equipamento eletromdico (ABNT NBR IEC 60601-1)

Figura 34. Enquadramento do processo de ensaio de equipamento eletromdico no framework de


deciso de automao.

Como ser visto na ao de realizao de integraes esta deciso exigiu o


desenvolvimento de integraes por mensagens. A ao seguinte trata do
mapeamento e implantao deste processo diretamente no sistema BPMS.
143

4.2.12 Aplicao da Ao A 09: Mapeamento e implantao do processo no


sistema

As atividades de mapeamento e implantao foram planejadas, no segundo ciclo, de


maneira diferente do que ocorreu no primeiro ciclo. Optou-se por realizar o
mapeamento e implantao em conjunto, na ferramenta de mapeamento fornecida
pelo sistema BPMS. Nesse momento da pesquisa tambm se optou por no
envolver a TI do instituto, mantendo-a como retaguarda de infraestrutura.
Verificou-se no primeiro ciclo a ocorrncia de retrabalho nas atividades de
mapeamento e implantao. O retrabalho ocorreu por dois motivos bsicos: o uso de
ferramentas distintas e o grau de detalhamento exigido pelo sistema BPMS. Para
esta ao foi planejado o mapeamento direto no sistema BPMS, com o grau de
detalhamento exigido por este. Esta opo representa um risco para a implantao,
uma vez que a viso do processo mapeado e implantado diretamente no sistema
pode no ser de fcil entendimento para os atores do negcio. Para mitigar tal risco,
o estagirio dois ficou encarregado de realizar as atividades, pois este possui
conhecimento e familiaridade com o processo e com os demais atores. Como
consequncia desta deciso no foi elaborado qualquer documento com as
informaes coletadas no primeiro-ciclo. No entanto, o mesmo passou por
aprovao da alta administrao. Utilizando a classificao de Cruz (2008) em
termos de documentao, pode-se dizer que foi adotada inicialmente a
documentao em nvel avanado, o que representou um ganho com relao ao
primeiro-ciclo de pesquisa onde a documentao inicialmente produzida
correspondia ao nvel bsico.
O uso da ferramenta de mapeamento do sistema BPMS conferiu aos esforos de
implantao uma agilidade, pois no ocorreram retrabalhos como no primeiro ciclo.
Mesmo utilizando a notao BPMN o diagrama resultante desta atividade no
ofereceu fcil entendimento por parte dos demais atores do processo.
Esta abordagem permitiu que validaes intermedirias ocorressem com o processo
implantado e executando no sistema BPMS.
Durante os esforos de implantao a TI somente foi envolvida para soluo de
casos que envolvessem a infraestrutura e disponibilidade do servidor da rede do
instituto. Qualquer envolvimento com relao ao uso do sistema BPMS foi solicitado.
144

Os esforos de desenvolvimento para este processo foram semelhantes aos do


processo estudado no primeiro ciclo. Formulrios grficos foram criados e o
mapeamento de dados necessrio. Entretanto como se optou por um grau de
detalhamento menor, os esforos foram consequentemente menores, assim como o
tempo exigido para realizao de tal tarefa.
Para este processo validao de campos e detalhamento dos ensaios no foram
considerados. No entanto, as necessidades da alta administrao permaneceram
semelhantes quelas do primeiro ciclo, ou seja, acompanhamento da tramitao do
processo, estado do ensaio e levantamento de indicadores faziam parte do escopo
da implantao. Por este motivo a implantao foi realizada com a integrao em
mente, tanto a integrao por dados quanto a por mensagens. A exigncia de
elaborao de cdigo para o desenvolvimento de interface de gesto tambm foi
necessrio.
O prximo captulo tratar da avaliao da ao planejada para realizao de
integraes. Pelo fato das equipes j terem tido experincia semelhante com o
processo do primeiro ciclo esta ao foi realizada com poucos imprevistos.

4.2.13 Aplicao da Ao A 10: Realizao de integraes

Para a realizao de integraes no segundo ciclo da pesquisa tambm se optou


por no envolver a TI nos esforos de desenvolvimento e implantao, mantendo-a
como suporte infraestrutura, assim como foi realizado na ao anterior.
A mesma soluo lgica utilizada no primeiro ciclo teve que ser utilizada para
viabilizar tecnicamente a implantao. Entretanto, como esta alternativa de
integrao por mensagens se tornou de conhecimento das equipes a mesma
soluo foi utilizada para atender aos requisitos da alta administrao. Com a
deciso de tornar o processo mais complexo, tratando de atividades do laboratrio
alm daquela do processo selecionado, as equipes de pesquisa e negcios optaram
por encadear processos de forma lgica. Esta abordagem permite uma execuo
mais automatizada e simples dos processos, sendo transparente para o usurio de
negcio. No entanto o diagrama gerado pouco serve para anlises de negcio, em
145

busca de melhorias em processo, uma vez que o mapeamento passa a ter excesso
de detalhes tcnicos necessrios s integraes e execuo dos processos.
A integrao por dados, tambm j planejada foi necessria pelo mesmo motivo de
fornecer uma base de dados de indicadores dos processos para a alta
administrao.
As exigncias de elaborao de cdigo para as integraes realizadas neste ciclo
foram as mesmas presentes no primeiro ciclo. Entretanto, pelo fato de a implantao
envolver um encadeamento de processos, foi necessrio o uso de variveis
auxiliares nos processos, que deveriam ser repassadas aos demais. Esta
abordagem ainda no havia sido testada pelas equipes e exigiu esforos de
aprendizado e soluo de problemas de implantao. Novamente a pouca
documentao do sistema foi responsvel por atrasos na implantao dos
processos, uma vez que as equipes alocaram demasiado tempo no aprendizado
autodidata, com poucas referncias.
Para este processo uma interface de consulta dos indicadores tambm teve que ser
desenvolvida, mas como foi optado por no lidar com dados do processo o ambiente
de automao de criao de relatrios no foi necessrio, o que permitiu um
desenvolvimento mais rpido. O ambiente de consulta de indicadores do processo
foi criado atravs do reuso dos mdulos j codificados para o processo anterior, do
primeiro ciclo de pesquisa.
Novamente tal necessidade poderia ser reduzida caso o sistema possusse
ferramentas de monitorao das atividades do negcio (BAM), que permitem a
captura, filtro e exibio de indicadores e dados dos processos.
Os processos encadeados foram implantados no mesmo ambiente que o processo
do primeiro ciclo. O ambiente de consulta a indicadores, incrementado com a adio
do segundo processo, foi disponibilizado instituio.
Aps a implantao do processo foi realizada uma apresentao do mesmo para a
alta administrao, com o intuito de validao e continuidade do projeto de
implantao.
146

4.2.14 Aplicao da Ao A 11: Apresentao do processo

A ltima ao planejada para conduo do trabalho de pesquisa foi a apresentao


do processo implantado para a alta administrao e funcionrios do laboratrio.
A apresentao foi realizada informalmente, a fim de verificar o atendimento s
necessidades da alta administrao e dos atores do processo implantado. Cabe
lembrar que o processo implementado e apresentado foi o processo de gesto dos
trabalhos do laboratrio, onde se insere o processo de ensaio de equipamento
eletromdico. Esta alterao ocorreu durante a implantao do processo
selecionado, por uma demanda da alta administrao em uma das validaes
intermedirias, conforme constatado na avaliao da ao A - 08, que trata a
escolha do processo.
Os funcionrios do laboratrio foram envolvidos e o estagirio dois, aps
contratao efetiva, ter a responsabilidade de multiplicar a iniciativa no laboratrio.
Foi planejado um treinamento para os executores dos processos para que estes
estejam aptos a trabalhar no mapeamento de processos no sistema BPMS. O
treinamento foi dividido em dois nveis, bsico e avanado. O nvel bsico abordar
o mapeamento e implantao simples de processos no sistema BPMS enquanto o
nvel avanado abordar detalhes tcnicos de integrao e soluo de erros. Ficou
planejado o envolvimento da equipe de TI do instituto nos dois nveis de
treinamento. A equipe de negcio ser, em sua maior parte, envolvida no primeiro
nvel. Apenas usurios identificados como multiplicadores sero envolvidos no
segundo nvel de treinamento.
As normas a seguir foram selecionadas pela equipe de negcio para implantao no
sistema BPMS:
ABNT NBR IEC 60601-1-3;
ABNT NBR IEC60601-2-7;
ABNT NBR IEC60601- 2-28;
ABNT NBR IEC60601-2-32;
ABNT NBR IEC60601-2-4;
ABNT NBR IEC60601-2-43;
ABNT NBR IEC60601-2-10.
147

O trabalho de pesquisa se encerra com os resultados apresentados at o momento.


No entanto, o projeto de implantao obteve aprovao da alta administrao e, at
a sada da equipe de pesquisa, a iniciativa continuou no Instituto.
Encerra-se, portanto, o captulo de apresentao de resultados. O captulo seguinte,
de fechamento do documento de pesquisa, traz a discusso de tais resultados e
avaliao das proposies de pesquisa.
148

5. DISCUSSO E CONCLUSES

O presente captulo tem como objetivo finalizar a pesquisa. Em um primeiro


momento os resultados de pesquisa sero discutidos de maneira a analisar as
proposies de pesquisa, refutando-as ou confirmando-as. Em seguida so
apresentadas consideraes finais, reflexo acerca das limitaes da pesquisa e
encaminhamentos para sua continuidade atravs de proposio de trabalhos
futuros.
Atravs do levantamento terico e da conduo de pesquisa de campo h o
entendimento de que os objetivos da pesquisa foram atendidos. A verificao das
proposies por meio da anlise dos pontos de pesquisa, direcionados pela teoria
levantada, permitiu a avaliao prtica da implantao de um sistema BPMS.

5.1 REVISO DAS PROPOSIES DE PESQUISA

Neste tpico as proposies de pesquisa sero revistas tendo como referncia as


observaes do estudo de campo. Esta reviso tem o objetivo de confirmar ou
refutar o conjunto de proposies de pesquisa.
Devido ao fato de se realizar o estudo em trs momentos (estudo de caso, primeiro
ciclo de pesquisa-ao e segundo ciclo de pesquisa-ao), a negao ou
confirmao de uma proposio ocorrer pautada na observao dos elementos das
empresas estudadas. A prtica observada nos estudos de campo contribui para o
entendimento de elementos outrora no considerados, podendo, portanto confirmar
ou refutar as proposies de pesquisa.
Apesar dos mtodos de pesquisa aplicados neste estudo no contriburem
significativamente para o teste de hipteses (WESTBROOK, 1995; BRYMAN, 1989),
a refutao ou confirmao das proposies desta pesquisa permitem enriquecer o
contedo das proposies formuladas acrescentando elementos relevantes e no
considerados em sua formulao. O Quadro 23 exibe de forma consolidada a
reviso das proposies de pesquisa.
149

Quadro 23. Reviso das proposies de pesquisa


Proposies
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9

Legenda:
Proposio Proposio confirmada em Proposio
confirmada parte refutada

Proposio P1: Em implantaes BPMS existe baixa intensidade de programao.


Confirmada em parte. As implantaes estudadas nesta pesquisa exigiram pouca
programao na implantao do processo nos sistemas BPMS apenas para
mapeamentos, interfaces e regras simples. Interfaces e regras mais complexas e
integraes exigiram certo esforo de programao.
Entretanto, a proposio est com maior propenso refutao do que confirmao.
A exigncia de funcionalidades pelos processos e aqueles includos pela alta
administrao no decorrer da implantao acarretou na necessidade de elaborao
de cdigo de programao. Para os casos de interfaces e regras mais complexas tal
programao pde ser realizada na mesma interface oferecida pelo sistema.
Integraes exigiram elaborao de cdigo externo e no sistema. Embora neste
ltimo a quantidade de cdigo tenha sido bem inferior do desenvolvimento externo,
deve-se considerar a implantao como um todo. O uso de mais de uma linguagem
de programao corrobora para a no aceitao desta proposio em sua
totalidade.
O nvel de detalhe requerido para o processo um indicativo do esforo de
codificao necessrio para sua implantao. Apesar de bvia, esta constatao
demonstra que a implantao de um sistema BPMS deve ter como fator crtico a
escolha do nvel de detalhe desejado de forma a no comprometer o andamento e
encerramento de etapas do projeto, e assim consequentemente comprometer a
motivao de todos os envolvidos.
A escolha do sistema que se deseja utilizar e de sua composio (mdulos
opcionais) deveria estar atrelada a escolha do nvel de detalhamento e
funcionalidades desejadas para os processos. Mesmo sendo difcil prever todos os
150

requisitos que sero impostos pelo negcio, necessrio identificar possveis


necessidades para escolha de um sistema que contemple boa partes destas ou que
permita a extenso de suas funcionalidades.
Esta proposio poderia ter sido confirmada caso os sistemas BPMS estudados
oferecessem mdulos de integrao e desenvolvimento, como o mdulo de
monitoramento de atividades, que reduziria a necessidade de cdigo
consideravelmente.
Os sistemas BPMS evoluram suas funcionalidades, desde a simples tramitaes de
tarefas para interao com usurios por formulrios at a integrao com sistemas
legados e a permisso de monitorao das atividades em execuo. Entretanto, nem
todos os sistemas disponibilizam tais funcionalidades, exigindo da equipe de
implantao certo esforo de adaptao e codificao. Tal fator pode fazer com que
o sistema BPMS perca um pouco o sentido para determinadas implantaes, ora
estas no sero executadas em prazos e esforos diminutos como ofertado pelo
fornecedor do sistema. Esta falsa impresso de que o sistema escolhido suprir as
necessidades do negcio impacta negativamente o projeto de implantao exigindo
no somente maiores esforos de desenvolvimento e implantao, mas tambm da
alta direo, que deve cuidar para que a motivao dos envolvidos no seja afetada
a ponto de a iniciativa perder credibilidade.
H de se atentar no propsito dos sistemas quando da sua escolha. Alguns sistemas
so focados em determinados tipos de negcio, o que pode ser uma vantagem
sobre aqueles que so genricos, mas tambm podem no atender diversas
funcionalidades ofertadas por estes. Tal fator no pode ser negligenciado quando da
escolha do sistema.

Proposio P2: possvel a implantao de processos de negcio em um BPMS


por usurios de negcio.
Confirmada. O objetivo da anlise desta proposio foi o de verificar a dificuldade
que os usurios de negcio encontram ao implantar processos nos sistemas BPMS.
As duas implantaes estudadas atravs da aplicao da pesquisa-ao permitiram
confirmar tal possibilidade. No entanto, esta proposio foi considerada confirmada
por ter sido formulada de maneira ampla. Alguns fatores de sucesso observados
foram responsveis pela confirmao desta proposio:
151

Perfil dos usurios de negcio predispostos capacitao e ao desafio da


implantao;
Tempo disponvel dos usurios de negcio para a implantao. Aos dois
estagirios o projeto foi determinado como prioritrio e grande parte do tempo
destes no instituto foi alocado com tarefas de capacitao e implantao;
Capacitao dos envolvidos. Este fator tratado em separado pela
proposio sete;
Apoio externo para a implantao. Foi considerada crtica tambm a
participao da equipe de pesquisa que atuou como consultoria de
implantao para a equipe de negcio. Este apoio externo pode ser
substitudo por um apoio interno, de algum especialista em implantao de
BPMS presente na instituio;
Assim considera-se vivel a implantao por usurios de negcio, desde que
respeitados os fatores crticos identificados. Os fatores crticos apresentados
sugerem a alocao de usurios com caractersticas atpicas para a viabilizao de
uma implantao BPMS. O perfil de usurios recm inseridos na estrutura da
organizao, ou seja, com baixo conhecimento do negcio, permitiu que estes
explorassem o mesmo com o objetivo de mape-lo (em parte) no sistema BPMS. O
tempo que tais usurios foram aptos a alocar na implantao tambm h de ser
considerado, assim como uma maior aptido a questes tecnolgicas.
Esta concluso apresenta-se com grande valia para a pesquisa, uma vez que
permitiu encontrar um possvel perfil de usurio de negcio para participao da
implantao de um sistema BPMS capaz de absorver grande quantidade de
informaes e carga de trabalho.
Esta concluso, no entanto, no descarta o envolvimento dos demais usurios de
negcio que tero seus papeis nas tarefas de mapeamento, validao e uso do
processo implantado, mas com menor grau de envolvimento. Cabe a estes usurios
a orientao dos primeiros em questes especficas do negcio para que o processo
implantado reflita a realidade da organizao.

Proposio P3: Implantao de um sistema BPMS realizada com maior interao


e aproximao das reas de negcio e TI.
Refutada. No houve evidncias dos elementos constituintes desta proposio nas
implantaes analisadas neste trabalho de pesquisa. Ocorreu uma tentativa, no
152

primeiro ciclo da pesquisa-ao, de realizar tal aproximao, sem sucesso, o que


apoiou a deciso de, no segundo ciclo, deixar a implantao a cargo somente da
equipe de negcio, com apoio da equipe de pesquisa.
Os usurios de negcio acabaram por absorver uma carga muito maior de trabalho
do que a planejada, sendo os nicos participantes da implantao, por parte do
instituto, a utilizar o sistema BPMS.
A equipe de pesquisa assumiu o papel de fornecer subsdios tecnolgicos
(conhecimento) equipe de negcio durante a implantao. Tambm absorveu o
papel de desenvolvimentos adicionais necessrios s integraes. A rea de TI
havia planejado um recurso para participar no projeto, no entanto, devido
ocupao deste recurso em tarefas cotidianas e na soluo de problemas da rea o
mesmo no participou efetivamente do projeto.
Tal interao tambm no foi verificada com a intensidade esperada na implantao
analisada no estudo de caso. Naquele caso a equipe de TI absorveu todas as
tarefas relacionadas implantao e o envolvimento dos usurios de negcio
somente ocorreu na validao final da implantao.
A proposio refutada no indica que necessariamente este afastamento
intrnseco s reas envolvidas. Diversos aspectos como avanos tecnolgicos,
formao e inclusive interesse em tecnologia por parte do pessoal de negcio
podem reduzir o abismo existente. Esta uma tendncia que vai se apresentando
uma vez que as organizaes vo cada vez mais buscando tecnologias para
suportar suas operaes. Os profissionais mais novos tambm acabam tendo um
contato maior com tecnologia durante sua formao, o que pode acarretar em maior
aceitao e envolvimento dos mesmos.
A figura do analista de negcios acaba por surgir, com o objetivo de entender tanto o
negcio quanto as tecnologias utilizados para suport-lo. Isto um indicativo da
necessidade, e no somente tendncia natural, de reduo da lacuna existente. No
se pode mais tratar os assuntos como completamente distintos e no relacionados.

Proposio P4: A aderncia utilizao do processo implantado depende da


determinao do papel dos envolvidos.
Refutada. Nenhuma implantao estudada corrobora esta proposio. Todas as
implantaes tiveram a determinao de papis aos seus envolvidos. Foram
considerados donos de processo, responsveis pelo levantamento, implantao e
153

validao. Tambm foi considerada a abordagem bottom-up para levantamento,


mapeamento e busca de melhorias nos processos. A presena de consultores
externos tambm ocorreu em todos os casos.
Entretanto apenas a ltima implantao obteve xito no que diz respeito aderncia
de usurios de negcio utilizao do processo. Apesar de no ser possvel chegar
a uma concluso sobre o fato, tampouco generaliz-lo, esta implantao foi a nica
onde se implantou um processo em alto nvel, denominado gerencial. Pelo fato de
este no competir com um processo com nvel elevado de detalhe acredita-se que a
aderncia dos usurios foi maior. Este elemento foi considerado de maneira
diferente nesta dissertao, atravs da proposio P5.

Proposio P5: O nvel de complexidade e detalhamento definido para o processo a


ser implantado afeta o esforo de implantao dos envolvidos e a aderncia dos
usurios.
Confirmada. Observou-se na conduo do estudo que o nvel de detalhamento
adotado para o processo a ser implantado afetou a aderncia dos usurios de
negcio. Apesar de todos os processos mapeados serem estruturados, a estratgia
de detalhamento de cada um foi definida, intencionalmente, em nveis distintos, para
permitir a avaliao desta proposio.
Pde-se identificar certo afastamento dos usurios de negcio no envolvidos
diretamente com o sistema BPMS durante a implantao nos casos em que se
definiram nveis de detalhe elevados. O volume de informaes e exigncias de
funcionalidades impactaram no tempo necessrio implantao, o que pode ter
originado tal afastamento. O mapeamento direto na ferramenta, com o grau de
detalhamento necessrio, tambm apresentou ganhos com relao ao tempo de
entrega da implantao, uma vez que ficou confirmada a grande divergncia que
existe entre diagramas gerados somente para o negcio e aquele gerado para
implantao de um sistema BPMS.
A ltima implantao foi realizada considerando-se um nvel mnimo de detalhe do
processo. Um processo de gerenciamento de atividades foi mapeado para
implantao. Ressalta-se apenas que o nvel de documentao de processo mais
detalhado, para uma implantao de sistema BPMS, do que aquela utilizada apenas
para fazer a organizao se conhecer e tomar iniciativas para o estabelecimento da
gesto por processos.
154

A estratgia adotada foi a de iniciar implantaes com baixo nvel de detalhamento


para validao e aderncia dos usurios de negcio ferramenta e possvel
aumento de detalhe dos processos implantados, caso seja necessrio no futuro.
A estratgia surtiu efeito, pois alm de aderncia, a implantao gerou frutos. Cinco
processos adicionais foram elencados para implantao no sistema BPMS.
Apesar das constataes acima, deve-se avaliar o motivo de se realizar o
mapeamento em dois estgios tanto no estudo de caso quanto no primeiro ciclo da
pesquisa ao. Houve, e provavelmente em tais iniciativas h, uma necessidade
inicial de avaliao do processo mapeado do ponto de vista do negcio. Uma vez
que as pessoas envolvidas no possuem grandes conhecimentos tcnicos sobre os
detalhes da notao de uma ferramenta BPMS, o retrabalho proporcionado pela
existncia de dois estgios de mapeamento pode simplesmente ser um passo
necessrio para que haja o engajamento do negcio na implantao do sistema
BPMS. A validao (apresentao do processo para o pessoal de negcio) exige um
fluxo simples para fcil entendimento. Uma vez compreendido este fluxo passa-se
ao desenho do mesmo seguindo as exigncias de detalhamento do sistema,
passando assim para um novo nvel de entendimento: o da execuo do processo
no sistema.

Proposio P6: A TI alocada como habilitadora chave na implantao de um


sistema BPMS.
Confirmada em parte. Esta proposio foi confirmada em parte, e no em sua
totalidade, pois no houve a observao de todos os seus elementos.
Em todos os casos o papel da TI foi de habilitadora, no entanto, o envolvimento da
rea se limitou ao fornecimento de infraestrutura para implantao do sistema e dos
processos. Este motivo suficiente para consider-la habilitadora, uma vez que sem
os recursos adequados a implantao do sistema e dos processos no se
concretiza.
Entretanto verificou-se que em casos de dificuldades tcnicas com relao ao uso e
implantao do sistema, a TI pouco pde auxiliar. Isto pode ser explicado pelo fato
de as tecnologias dominadas pela rea e aquelas do sistema serem diferentes.
No se verificou tambm o subsdio operao do sistema BPMS, tampouco em
realizao de ajustes em processos, cuja implantao e integrao ficaram
integralmente a cargo das equipes de negcio e pesquisa.
155

Proposio P7: A capacitao e encorajamento dos envolvidos so fatores chave


de sucesso da implantao e continuidade da iniciativa.
Confirmada. Nas implantaes realizadas com a aplicao da pesquisa-ao foram
considerados fatores crticos a capacitao dos envolvidos diretamente com a
implantao e a presena de pessoas experientes para suporte implantao,
ocorrida com a adoo de consultores externos representados pela equipe de
pesquisa.
Foi possvel verificar a evoluo e ganho de confiana por parte da equipe de
negcio durante as implantaes, culminando na continuidade do projeto por estes,
como no caso do segundo ciclo de pesquisa.
Apesar de a proposio se confirmar ressalta-se um fator que no havia sido
considerado na estruturao da pesquisa. Trata-se da questo de documentao do
sistema, estritamente relacionada escolha do sistema. Quando da seleo do
sistema no se considerou a disponibilidade de documentao ou suporte ao seu
uso.
Caberia uma discusso acerca da documentao de sistemas open-source, uma vez
que esta existia apenas eletronicamente, apresentada on-line no site do fornecedor
e de forma desestruturada. O fornecedor tambm disponibilizara uma ferramenta de
frum on-line para os usurios da denominada verso comunidade. Este fator
impactou negativamente no projeto uma vez que a curva de aprendizado do sistema
se prolongou. Somado a isto, a falta de suporte e documentao impactaram
negativamente no prazo da implantao dado que na ocorrncia de problemas
tcnicos as equipes tiveram que solucion-los por esforos prprios ou por ajudas
fornecidas por outros usurios do sistema, atravs do uso da ferramenta de frum.

Proposio P8: Os motivos para adoo de um sistema BPMS esto ligados aos
objetivos estratgicos da organizao.
Confirmada. Em todas as implantaes estudadas a demanda surgiu atravs de
uma necessidade visualizada pela alta administrao. Dessa forma possvel
confirmar a proposio de que os motivos esto ligados aos objetivos estratgicos,
uma vez que a alta administrao visualiza tal necessidade com base na
determinao dos objetivos estratgicos definidos por esta rea.
156

A alta administrao, em ambos os casos, teve como motivao implantao a


possibilidade de, com esta, passar a ter uma viso mais clara da conduo dos
processos de negcio, assim como coletar dados para, automaticamente, construir
indicadores. A real motivao foi a de aumentar produtividade e qualidade dos
servios prestados. Assim como proposto por Palmer (2007), existiu na organizao
estudada a necessidade de visualizar a execuo das atividades em tempo real e
promover ajustes rpidos nos processos implantados.
O elemento de separao de processos de negcio e aplicaes existentes acaba
se tornando uma consequncia da deciso de implantar um processo de negcio.
verdade que esta separao exista uma vez que a equipe de negcio esteja
envolvida diretamente com a implantao e seja capaz de modificar processos. No
entanto isso se deve ao fato de a rea de TI no ter condies de assumir todos os
desenvolvimentos e modificaes exigidos e necessitados pelas reas de negcio.
Ou seja, a separao torna-se uma premissa para que o negcio tenha condies
de modificar suas regras sem a necessidade de envolvimento da TI, que passa a
assumir um papel de habilitadora da implantao.
Estes fatores foram considerados crticos para que a alta administrao assumisse
um papel de direcionador e de apoio implantao.

Proposio P9: A implantao de um sistema BPMS requer constante apoio da alta


administrao, seja no direcionamento do projeto ou alocao de recursos.
Confirmada. Foi possvel observar, com o estudo de trs casos de implantao, a
confirmao desta proposio em duas situaes.
No estudo de caso observou-se um fraco apoio da alta administrao, onde
resistncias no resolvidas e sobrecarga de trabalho para a alta administrao
podem ser consideradas fatores de insucesso, que levaram baixa aderncia dos
usurios de negcio. No possvel concluir, entretanto, que so os nicos
aspectos que acarretam uma baixa aderncia de usurios em uma implantao
BPMS. Seria necessrio o teste dos diversos fatores, em diversas implantaes,
para chegar a uma concluso generalizvel.
Nas implantaes ocorridas atravs da aplicao do mtodo de pesquisa-ao foi
possvel avaliar a situao oposta, ou seja, a alta administrao atuou fortemente na
alocao de recursos, envolvimento das equipes, resoluo de problemas e
direcionamento da implantao. A alta administrao foi responsvel pela resoluo
157

de problemas como falta de equipamentos na rea de TI, quebra de barreiras


existentes nas equipes e a determinao de prazos e direcionamento em momentos
em que a implantao perdia o rumo. Pode-se, de certa forma, atribuir o sucesso
das implantaes ao papel desempenhado pela alta administrao. Esta deve ser a
rea mais interessada em uma implantao, ser a origem dos motivos e considerar o
projeto como um dos propsitos estratgicos.

5.2 LIMITAES DO TRABALHO DE PESQUISA E EXTENSO DOS


RESULTADOS

O trabalho de pesquisa desenvolvido apresenta algumas limitaes, que podem ser


atribudas em parte ao momento inicial em que se encontra o mercado de sistemas
BPMS e dificuldade em obter maior volume de dados de implantaes com
empresas que optaram pela implantao de tal sistema.
O fato de ter se trabalhado com apenas duas organizaes no permite a
generalizao dos resultados e discusses aqui apresentados. Para se obter tal
efeito seria necessrio o trabalho com um universo de pesquisa ampliado. Outro
fator que corrobora com tal fato o uso de mtodo de estudo de caso e pesquisa-
ao, os quais possuem a caractersticas de baixo potencial de generalizao.
No entanto, a escolha do mtodo permitiu atingir os objetivos delineados e obter um
entendimento maior acerca do tema, o que permite o desenvolvimento de trabalhos
futuros com vistas anlise de proposies derivadas deste trabalho, e
generalizao de resultados encontrados.
Apesar de tal limitao, possvel, de certa forma, generalizar algumas descobertas,
como os fatores crticos de sucesso com relao ao papel crucial da alta
administrao e do suporte, por consultoria externa ou por pessoas da organizao
experientes, para que a implantao tenha sucesso.
Mesmo assim, observaram-se nas organizaes estudadas resultados que podem
levar a concluses divergentes. Apenas o segundo ciclo da pesquisa-ao
demonstrou a viabilidade de implantao pelos usurios de negcio com baixssima
atuao da equipe de pesquisa. Isso demonstra a necessidade de realizao de
158

trabalhos futuros com maior volume de dados e considerando-se a interao entre


as variveis propostas e descobertas neste trabalho de pesquisa.

5.3 CONSIDERAES FINAIS

Os objetivos da dissertao foram obtidos atravs do levantamento da teoria com


relao ao tema a fim de direcionar a conduo da pesquisa e da aplicao dos
mtodos de estudo de caso e pesquisa-ao para avaliar, na prtica, como se
comporta uma implantao de BPMS. O Quadro 24 exibe os objetivos especficos
frente s proposies de pesquisa, demonstrando o atendimento a estes.
Foi verificado o atendimento a todos os objetivos especficos da pesquisa. Ainda,
cada objetivo especfico teve ao menos uma proposio confirmada, nos termos
pelos quais a pesquisa foi conduzida.

Quadro 24. Reviso dos objetivos da pesquisa

O mtodo de pesquisa-ao escolhido como principal, pode ser considerado


eficiente, uma vez que permitiu a identificao de divergncias da prtica com
relao ao embasamento terico. Tais divergncias dizem respeito a no
considerao de pontos de anlise mais complexos pela teoria, o que se justifica
159

pela natureza humana e cultural de cada organizao. O trabalho aqui apresentado


aponta a uma provvel necessidade de considerar tais fatores como crticos
implantao.
O mtodo possibilita tambm a identificao de pontos de anlise que viabilizam a
estruturao ou enriquecimento de proposies de pesquisa, permitindo, por sua
vez, a conduo de trabalhos de pesquisa com maior volume de dados e a avaliao
de interao de variveis de pesquisa. Isto pode, inclusive, levar a concluses
diferentes das encontradas aqui.
A conduo da pesquisa aponta para uma possvel forma de atacar o problema de
implantao de sistemas de gesto de processos. O envolvimento de pessoas com
capacidade de absorver a tarefa de entender e participar do negcio, mas tambm
de se envolver com o sistema a ser implantado, demonstrou ser uma forma da
organizao se tornar capaz na implantao, no dependendo exclusivamente de
agentes externos e com possibilidade de expandir o uso da ferramenta, desde que
observados alguns fatores crticos como o envolvimento da alta direo e a
disponibilidade de tempo daqueles que assumiro tal papel.
O pesquisador tambm levou em considerao os possveis problemas quando se
trabalha com o mtodo selecionado, assim como aqueles relatados por Mumford
(2001), na realizao desta pesquisa. Portanto o pesquisador ao entrar na
organizao procurou ganhar o comprometimento dos envolvidos, trabalhou em
conjunto com os envolvidos e aos poucos foi se retirando da instituio para
completar a transferncia de tecnologia aos participantes, de forma a torn-los aptos
a continuar com a iniciativa do trabalho.

5.4 TRABALHOS FUTUROS

Como elucidado acima, este trabalho possui algumas limitaes, evidenciando a no


pretenso do pesquisador em realizar um projeto completo e distinto, mas sim com o
intuito de incorporar ao corpo de conhecimento do tema a explorao de fatores
encontrados em embasamento terico, e a adio de fatores tais como o
envolvimento dos usurios e da alta administrao em implantaes de sistemas
BPMS.
160

A seleo de sistema e processos, assim como dos usurios de negcio que


trabalharo diretamente na implantao, se mostrou demasiadamente importante,
inclusive podendo ser objeto de futuras pesquisas.
A pesquisa realizada pode ser enriquecida com a continuidade do estudo do tema.
Pelo fato desta no ser generalizvel, devido ao pequeno universo pesquisado,
consequncia do mtodo escolhido, os resultados e discusses desenvolvidos no
trabalho permitem a conduo de futuros trabalhos de pesquisa, tais como:
Ampliar a pesquisa, atravs da expanso do universo de pesquisa, a fim de
aceitar ou refutar o modelo de implantao a partir de usurios de negcio;
Realizar estudos de implantao de sistemas BPMS distintos em um universo
tambm ampliado para verificar a correlao entre os fatores (variveis de
pesquisa) considerados ou identificados frente s proposies e pontos de
pesquisa analisados;
Usar mdulos acessrios dos sistemas BPMS a fim de identificar sua
influncia na implantao destes, e no seu uso por usurios de negcio;
Estudar o momento ps implantao de sistemas BPMS, avaliando a
aderncia, evoluo e continuidade da iniciativa;
Buscar a anlise de indicadores de processos anteriormente e posteriormente
implantao de sistemas BPMS;
Desenvolver e validar um mtodo de implantao de sistemas BPMS
considerando fatores tecnolgicos, de detalhamento e envolvimento e
treinamento de pessoas.
O trabalho conduzido aponta para um direcionamento de reduo drstica de
codificao (programao) de sistemas voltados ao gerenciamento de processos de
negcio. Apesar de tal tecnologia ainda no se mostrar suficientemente madura, os
resultados coletados corroboram, de certa forma, possibilidade de envolvimento
dos usurios de negcio em implantaes de sistemas BPMS, o que confere uma
possvel quebra de paradigma frente s questes de papis desempenhados pelo
negcio e pela TI em uma organizao.
161

REFERNCIAS

ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000: Sistemas de


Gesto da Qualidade Fundamentos e Vocabulrios. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.

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SOBRAL, V. S. Gerenciamento de Processos de Negcios: BPM Business
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BALDAM, R. L. Ciclo de gerenciamento de BPM. In: VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B.


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(Business Process Modeling Notation). So Paulo: Atlas, 2009. p. 109-115.

BIAZZI, M. R. Instituies Pblicas de Ensino Superior: estudo de casos de


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171

APNDICE A Exemplo de Processo de Negcio Mapeado Utilizando a


Notao BPMN Processo de Alvar de Funcionamento

Figura 35. Exemplo: Processo de Alvar de Funcionamento.


172

Objetivo do processo de Alvar de funcionamento:


O objetivo do processo apresentado o de efetivar a abertura de uma empresa no
municpio. O processo foi desenhado com a meta de atender a solicitao do
requisitante atravs de entrada nica, desde que a exigncia de documentao seja
respeitada pelo mesmo no incio do processo. De acordo com a atividade comercial
pretendida a exigncia de documentao pode variar. A viso do todo
proporcionada por este processo, uma vez que so identificados os departamentos
pelos quais o mesmo deve tramitar desde seu incio at a entrega do alvar
(provisrio ou definitivo) ao requisitante.

Descrio do processo:
O processo possui uma atividade inicial de conferencia de documentao. Se a
exigncia de documentao no for atendida pelo requisitante o processo no
iniciado.
Uma vez iniciado, o sistema de protocolo utilizado para registro do tramite fsico do
processo.
Dependendo da atividade pretendida o requisitante pode ser contemplado com um
alvar provisrio, com data de expirao, e que pode ser utilizado neste perodo, at
que o alvar definitivo seja concedido ou no. Neste ltimo caso o alvar provisrio
cancelado.
Os departamentos so acionados em seus subprocessos especficos durante o
decorrer deste processo. Tais subprocessos so identificados com o sinal + abaixo
de seu elemento.
Um ganho proporcionado ao processo foi a possibilidade de tramitao paralela do
mesmo nas reas DVS (Vigilncia Sanitria) e DCU (Controles Urbanos).
173

APNDICE B Exemplo de Processo de Negcio Implantado no


sistema BPMS - Ensaio Laboratorial

Objetivo e descrio do processo de Ensaio Laboratorial:


O objetivo do processo implantado no sistema BPMS o de acompanhar o ensaio
laboratorial aps o recebimento da Ordem de Ensaio e dos corpos de prova, ou seja,
o processo implantado apenas acompanha a realizao do ensaio nos laboratrios
do Instituto.
O processo iniciado pelo gestor do laboratrio, que identifica quais itens da norma
sero ensaiadas para determinada Ordem de Ensaio. O processo uma vez iniciado
cria todas as atividades inerentes a cada item da norma, para realizao do ensaio
pelos tcnicos do laboratrio. Cada item da norma atendido por uma atividade no
BPMS, que um formulrio com um conjunto de pontos de verificao. Os
formulrios foram criados de acordo com as necessidades da norma e, portanto,
traduzem o relatrio de ensaio, criado automaticamente (atravs de componente de
software escrito pela equipe de implantao). Uma vez criado o relatrio o sistema
BPMS no suporta o restante do processo composto pelas etapas de reviso do
relatrio, deliberao do Instituto e cobrana.

Figura 36. Exemplo: Processo principal implantado no sistema BPMS.

O processo implantado na ferramenta teve que ser fragmentado para permitir sua
implantao, uma vez que os recursos de TI disponveis no foram capazes de
suportar a exigncia de processamento. Na figura acima identifica-se trs raias do
processo:
174

1. Atividades de execuo do sistema BPMS: correspondem s atividades que


geram o cdigo executvel do processo;
2. Formulrios do processo: Correspondem aos formulrios que os usurios do
sistema tero disponveis para trabalhar, quando a atividade do processo
requer interao humana;
3. Conectores de processo: A ltima raia composta por conectores que
acionam demais partes do processo. Estes conectores so interfaces para
invocao de servios. Dessa forma, os fragmentos do processo so, na
verdade, servios disponibilizados para invocao.

As setas pontilhadas so as mensagens trocadas entre os diversos componentes do


processo, no sistema BPMS.
Abaixo exibido um dos fragmentos do processo. Da forma semelhante ao exibido
na figura acima, este fragmento composto pelas seguintes raias:
1. Recepo de mensagem: a tarefa que recebe a invocao para incio do
fragmento do processo;
2. Atividades do processo, para gerao de cdigo de execuo;
3. Formulrios do processo;
4. Conectores de banco de dados: Os conectores de banco de dados realizam
operaes no banco de dados e so invocados como servios. O sistema os
cria automaticamente de acordo com o comando escrito em linguagem SQL.

Figura 37. Exemplo: Processo implantado como servio no sistema BPMS.

Este processo recebe uma mensagem com o nmero da Ordem de Ensaio e os itens
que sero ensaiados. Logo, realiza uma comparao para identificar quais
atividades (itens da norma) sero iniciadas. As atividades so iniciadas
paralelamente, ou seja, todas ficam disponveis aos tcnicos. O fragmento de
175

processo somente encerrado uma vez que todas as atividades selecionadas so


completas pelos tcnicos.
A m qualidade das imagens apresentadas se deve ferramenta de exportao do
mapa do processo em figura, pelo sistema BPMS.
176

ANEXO A Elementos que Compem a Notao de Modelagem de


Processos de Negcio (BPMN)

Elemento Descrio Notao


Um evento algo que acontece durante o
curso de um processo de negcio. Eventos
afetam o fluxo do processo e possuem uma
Evento
causa (gatilho) e um impacto (resultado).
Existem trs tipos de eventos: incio,
intermedirio e fim.

Evento de
Indica o incio de um processo
incio

Ocorrem entre um evento de incio e um de


Evento
fim. Afeta o fluxo do processo, mas no o
intermedirio
inicia ou termina diretamente

Evento de fim Indica o trmino de um processo.

Uma tarefa uma atividade atmica includa


em um processo. Uma tarefa utilizada
Tarefa
quando o trabalho no processo no
(atmica)
quebrado em um nvel fino de detalhe do
modelo do processo.

Um sub-processo uma composio de


atividades dentro de um processo e pode ser
Sub-Processo quebrado em maior nvel de detalhe. Um sub-
agregado processo agregado no exibe seus detalhes,
possuindo um sinal de positivo em sua regio
inferior central.

Os limites do sub-processo so expandidos


Sub-Processo para exibio de maior nvel de detalhe. O
expandido fluxo seqencial no pode cruzar as
fronteiras de um sub-processo.

Um gateway utilizado para controlar a


divergncia e convergncia de fluxos
Gateway sequenciais mltiplos. Determina ramificao,
separao, fuso e juno de caminhos.
Portanto pode ser de diversos tipos.
177

Os tipos de controle assumidos or gateways


incluem:
Deciso e fuso exclusivas: Tanto Data-
Based como Event-Based. Data-Based
pode ser exibido com ou sem um marcador
X.
Tipos de
Gateways Deciso e fuso inclusivas.
Complexo: Condies e situaes
complexas.
Separao e juno paralelas.
Cada tipo de controle afeta tanto o fluxo de
entrada como o de sada.
Um fluxo sequencial utilizado para mostrar
Fluxo a ordem em que as atividades so
seqencial executadas em um processo. Existem sete
tipos de fluxo sequencial.
Um fluxo sequencial normal refere-se ao fluxo
Fluxo que origina em um evento de incio e
sequencial continua atravs de atividades via caminhos
normal alternativos e paralelos at que se encerra
em um evento de fim.
Fluxo no controlado refere-se ao fluxo que
no afetado por quaisquer condies, ou
que no passa por um gateway. O exemplo
Fluxo mais simples de um fluxo sequencial
sequencial conectando duas atividades. Pode ser
no aplicado tambm a fluxos sequenciais
controlado mltiplos que convergem ou divergem de
uma atividade. Para cada fluxo sequencial
no controlado um token fluir do objeto de
origem ao objeto de destino.
Fluxo sequencial pode ter expresses de
condies avaliadas em tempo de execuo
para determinar se o fluxo ser utilizado ou
no.
Fluxo Se o fluxo condicional estiver saindo de uma
sequencial atividade, ento o fluxo sequencial ter um
condicional smbolo de um pequeno diamante no comeo
da linha.
Se o fluxo condicional estiver saindo de um
gateway, ento a linha no ter o smbolo de
um pequeno diamante em seu incio.
Para decises exclusivas ou inclusivas, do
tipo data-based, um tipo de fluxo o fluxo
condicional padro. Este fluxo ser utilizado
Fluxo padro somente se todas as outras sadas de fluxo
condicional no forem verdadeiras em tempo
de execuo. Esse fluxo sequencial ter um
trao diagonal adicionado ao incio da linha.
178

O fluxo de exceo ocorre fora do fluxo


Fluxo de normal do processo e baseado em um
exceo evento intermedirio que ocorre durante a
execuo do processo.

Um fluxo de mensagem utilizado para


demonstrar o fluxo de mensagens entre duas
entidades que so preparadas para envi-las
Fluxo de
e receb-las. No BPMN, piscinas separadas
mensagem
no diagrama representam entidades
separadas, onde a comunicao feita por
mensagens.
Associao de compensao ocorre for a do
fluxo normal do processo e baseada em um
evento (evento intermedirio de
Associao de compensao) que ativado atravs de uma
compensao falha de uma transao ou um evento
compensado. O alvo da associao deve ser
marcado como uma atividade de
compensao.
Objetos de dados so considerados artefatos
porque no possuem efeito direto no fluxo
Objeto de sequencial ou de mensagem no processo,
dados mas fornecem informaes sobre quais
atividades o requerem para serem
executadas ou produzem-no.
BPMN usa o termo fork (garfo) para se
referir Pa diviso de um caminho em dois ou
mais caminhos paralelos (tambm conhecido
como diviso-E). um local no processo
onde as atividades podem ser executadas
concorrentemente, ao invs de
sequencialmente. Existem duas opes:
Separao
(fork) Fluxos sequenciais mltiplos de sada
podem ser utilizados. Representam que o
fluxo no controlado o mtodo preferido
para a maioria das situaes.
Um gateway de paralelismo pode ser
utilizado. Uso mais raro, geralmente em
combinao com outros gateways.
BPMN usa o termo juno para se referir
combinao de dois ou mais caminhos
paralelos em um caminho nico (tambm
Juno
conhecido como sincronizao ou juno-E).
Um gateway paralelo utilizado para
demonstrar a juno dos mltiplos fluxos.
Decises so gateways em um processo de
Ponto de
negcio onde o fluxo de controle pode tomar
deciso
um ou mais caminhos alternativos.
179

Um gateway exclusive restringe o fluxo de


forma que apenas uma alternativa do
conjunto de alternativas ser escolhida
Exclusivo
durante a execuo. Existem dois tipos de
gateways exclusivos: data-based e event-
based.
Esta deciso representa um ponto de
ramificao onde as alternativas so
Data-based baseadas em expresses condicionais
contidas em um fluxo sequencial de sada.
Apenas uma das alternativas ser escolhida.
Esta deciso representa um ponto de
ramificao onde as alternativas so
baseadas em um evento que ocorre no ponto
determinado do processo. O evento
especfico, geralmente a recepo de uma
mensagem, determina quais dos caminhos
sero escolhidos. Outros tipos de eventos
podem ser utilizados, como o temporizador.
Event-based
Apenas uma das alternativas ser escolhida.
Existem duas opes para recepo das
mensagens:
Tarefas do tipo Recepo podem ser
utilizadas.
Eventos intermedirios do tipo mensagem
podem ser utilizados.
Esta deciso representa um ponto de
ramificao onde as alternativas so
baseadas em expresses condicionais
contidas em um fluxo sequencial de sada.
um agrupamento de decises binrias. Uma
vez que cada caminho independente, todas
as combinaes de caminhos podem ser
feitas. No entanto, deve ser modelado de
Inclusivo forma que pelo menos um caminho seja
escolhido. Uma condio padro pode ser
utilizada para garantir a escolha por pelo
menos um caminho. Existem duas verses
deste tipo de deciso:
O primeiro utilize uma coleo de fluxos
sequenciais, marcados com mini-diamantes.
O Segundo tipo utilize um gateway inclusivo.
BPMN usa o termo fuso para se referir a
uma combinao exclusiva de dois ou mais
caminhos em um nico. (tambm conhecido
como juno-OU). Um gateway exclusivo de
Fuso
fuso usado para demonstrar a fuso dos
fluxos mltiplos. Se todos os fluxos de
entrada forem alternativos, ento o gateway
no necessrio.
180

BPMN fornece dois mecanismos para


Looping
execuo de looping em um processo.
Os atributos de tarefas e sub-processos
determinaro se estes sero repetidos ou
Atividade em executados apenas uma vez. Existem dois
looping tipos de looping: Padro e Multi-instanciado.
Um pequeno indicador de looping exibido
na regio inferior da atividade.
Loops podem ser criados pela conexo de
um fluxo sequencial a um objeto superior.
Fluxo Um objeto considerado superior se este
sequencial em tiver um fluxo sequencial de sada que leva a
looping uma srie de outros fluxos sequenciais, o
ltimo destes um fluxo sequencial de
entrada para o objeto original.
Os atributos de tarefas e sub-processos
determinaro se estes sero repetidos ou
Instncias
executados apenas uma vez. Um pequeno
mltiplas
indicador de paralelismo exibido no centro
da atividade.
Uma quebra de processo um local no
Quebra de processo que mostra onde uma demora
processo (algo esperada ocorrer. Um evento intermedirio
de fora do utilizado para demonstrar o
controle do comportamento. Em adio, um artefato de
processo que quebra de processo, como designado por
faz o mesmo uma ferramenta de modelagem, pode ser
pausar) associado ao evento para realar a
localizao da demora no fluxo.
Uma transao um sub-processo que
suportado por um protocolo especial que
assegura que todas as partes envolvidas
possuem acordo total que a atividade deve
Transao ser completada ou cancelada. Os atributos da
atividade determinaro se esta uma
transao. Uma fronteira marcada por linha
dupla indica que o sub-processo uma
transao.
Um sub-processo aninhado (ou embutido)
uma atividade que divide o mesmo conjunto
Sub-processo
de dados que seu processo-pai. o oposto a
aninhado /
um sub-processo independente, reutilizvel, e
embutido
referenciado do processo-pai. Dados devem
(bloco inline)
ser passados ao sub-processo referenciado,
mas no ao aninhado.
181

Um grupo de atividades que esto na mesma


categoria. Este tipo de agrupamento no
Grupo (uma afeta o fluxo sequencial das atividades do
caixa ao redor grupo. O nome da categoria aparece no
de um grupo diagrama como a etiqueta do grupo.
de objetos de Categorias podem ser utilizadas para
uma mesma propsitos de documentao ou anlise.
categoria) Grupos so uma forma de demonstrar
visualmente as categorias dos objetos no
diagrama.
Geralmente utilizado para impresso, este
objeto exibe onde o fluxo sequencial deixa
Conector de
uma pgina e recomea na seguinte. Um
pgina
evento intermedirio de link pode ser utilizado
como um conector de pgina.
Uma associao usada para associar
informao com objetos de fluxo. Objetos
Associao
textuais e grficos de no-fluxo podem ser
associados a objetos de fluxo.
Anotao
Anotaes textuais so mecanismos para um
textual (anexa
modelador fornecer informaes adicionais
com uma
ao leitor do diagrama BPMN.
associao)
Uma piscina representa um participante no
processo. Tambm atua como uma raia de
Piscina nado e um contentor grfico para particionar
um conjunto de atividades de outras piscinas,
geralmente no contexto de situaes B2B.
Uma raia uma sub-partio dentro de uma
piscina e se estende por todo o comprimento
Raias desta, verticalmente ou horizontalmente.
Raias so utilizadas para organizar e
categorizar atividades em uma piscina.

Fonte: OMG. Object Management Group. Business Process Model and Notation
(BPMN) Version 1.2. 2009. Disponvel em: < http://www.omg.org/spec/BPMN/1.2/>.
Acesso em: Abril 2010.
182

ANEXO B Regras de Uso da Notao de Modelagem de Processos de


Negcio (BPMN)

Fonte: Polancic, G.; Rozman, T.; Horvat, V. R. Disponvel em:


<http://bpmnpop.sourceforge.net/BPMNposter/BPMNposter.htm>.