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Captulo 9 Planejamento das


necessidades de materiais

Objetivos de aprendizagem
Este captulo estuda como feito o planejamento das necessidades de
materiais por meio de programas MRP. A lgica dos programas MRP
freqentemente utilizada em montagens de produtos, tanto na rea industrial,
para montar um eletrodomstico, por exemplo, como na rea de servios, para
montar um prato em um restaurante.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender a definio e os princpios bsicos do funcionamento de
um programa MRP e todos os conceitos a ele relacionados.
Montar uma estrutura de produto (bill of materials) obedecendo aos
nveis adequados de cada montagem ou sub-montagem e identificar
os itens de demanda dependente e de demanda independente.
Calcular a necessidade de materiais, a partir de uma necessidade de
produo, definindo a liberao de pedidos de compra e ordens de
produo, levando em conta diversos fatores, dentre os quais o
estoque de materiais existente, a necessidade de manter estoques de
segurana, o tempo de produo e o tempo de recebimento dos
materiais (lead time).

Resumo
O MRP (material requirements planning) um programa de computador
que foi desenvolvido para auxiliar na determinao das necessidades de
materiais nas organizaes. Com o vertiginoso aumento da capacidade de
processamento dos atuais computadores, hoje em dia, o MRP normalmente faz
parte de um programa ainda maior, chamado de ERP (enterprise resource
planning), que controla todas as funes da organizao.
2 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

O MRP necessita de uma estrutura de produtos, que detalha os


componentes e as quantidades necessrias para formar um produto. Isto
chamado de estrutura do produto, conhecida no meio industrial por bill of
materials (BOM). Esta estrutura mostra que alguns itens formam sub-
montagens, que, por sua vez, formam outras sub-montagens maiores, de
acordo com o nvel em que se encontram na estrutura da estrutura.
O MRP gera ordens de compra para os itens que devem ser adquiridos de
fornecedores externos e ordens de fabricao para as sub-montagens que
devem ser produzidas internamente, nos diversos setores da organizao.
Para o MRP executar os clculos da quantidade e das datas de compras e
de fabricao dos produtos e de suas partes, a organizao precisa manter um
rigoroso controle de informaes dos estoques. Por isso, ateno especial
precisa ser dada a este aspecto, que tambm enfatizado neste captulo.
Vale a pena conferir o contedo deste captulo!
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MRP MATERIALS REQUEREMENTS PLANNING


A disseminao e o vertiginoso crescimento das organizaes do setor
secundrio, a partir da revoluo industrial, trouxe uma srie de novos
desafios para os novos sistemas de produo em larga escala. Tornou-se
complexo o controle do trabalho, em funo do elevado nmero de funcionrios
demandados pelo ritmo da produo em escala. Tambm proliferaram os
estoques, que se tornavam cada vez mais volumosos em tipo e quantidade:
havia estoques de matria-prima, de componentes, de material em processo e
de produtos acabados em quantidades que nunca haviam sido imaginadas
antes. Por sua vez, administrao do pessoal passou a representar um desafio
parte. Enfim, o novo contexto empresarial exigia que se utilizassem novas
tcnicas de administrao, mais amadurecidas e mais ajustadas nova
realidade, de um ambiente produtivo muito mais complexo do que outrora.
Estes desafios foram trabalhados, ao longo do ltimo sculo, resultando no
contexto industrial vivido pelas empresas na atualidade.
Vrios foram os eventos que contriburam para a modernizao na rea
industrial. Inicialmente foram introduzidos conceitos como a diviso do
trabalho e o estudo de tempos e movimentos, que foram seguidos de avanos
na padronizao, qualidade, estudos de arranjo fsico etc.
Um dos desafios mais marcantes no cenrio industrial dizia respeito
administrao de materiais. Infelizmente para as indstrias, apenas a partir da
chamada terceira revoluo industrial, a revoluo da tecnologia da
informao, que se atingiu o estado da arte necessrio para a criao de uma
ferramenta de gesto eficiente, neste sentido. Foi um software desenvolvido
pelas indstrias de mquinas CASE junto IBM, que ficou conhecido pelas
iniciais MRP (de Material Requirements Planing, ou, em portugus:
Planejamento dos Recursos Materiais).
O MRP uma tcnica que permite determinar as necessidades dos
materiais que sero utilizados na fabricao de um produto. A produo em larga
escala exigia o controle de um nmero muito grande de informaes sobre os
materiais necessrios produo, envolvendo a determinao, com preciso, das
quantidades e das datas de entrega dos materiais necessrios para a produo.
A IMPORTNCIA DE UM SIMPLES PARAFUSO
Desde o princpio da industrializao, o homem descobriu a necessidade da administrao
de materiais. Sua importncia foi logo percebida quando linhas de montagem deixavam de
produzir por falta de alguma matria-prima ou componente. Nestes momentos, a
importncia de um simples parafuso passa a ser a mesma de qualquer componente
complexo e caro. A falta de qualquer item pode interromper a produo causando
considerveis prejuzos ou exigir que seja feito trabalho adicional fora da linha, para se
incluir, posteriormente, os itens faltantes.
Produtos que no podem ser vendidos por no estarem completos, chamados na indstria de
criple (aleijados), tm que ser mantidos em estoque at que a situao seja corrigida. Isto
gera custos de estocagem e de retrabalho que podem ser bastante expressivos, se
comparados ao custo das peas faltantes, motivo pelo qual o planejamento de materiais deve
ser feito de forma criteriosa. sempre muito lembrado o caso de uma montadora de
4 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

automveis brasileira que, em determinada situao, ficou com centenas de carros semi-
acabados no ptio, por falta de um simples espelho retrovisor.

A FBRICA DE BOLOS DE JOO


O desenvolvimento do sistema MRP ocorreu em funo de uma
necessidade natural que talvez possa ser explicada mais claramente por meio
do seguinte exemplo ilustrativo:
Joo era funcionrio de um banco e, certa feita, viu-se inesperadamente
desempregado. Alguns dias depois, foi convidado a participar de uma festa na
casa de um amigo e, como era um excelente confeiteiro, resolveu levar um bolo
preparado usando uma antiga receita de famlia. Sem dvida, o bolo era de
excelente qualidade e sabor, impressionando a todos que o experimentavam.
Nesta festa estava presente o dono de uma bem sucedida confeitaria,
que, ao experimentar o bolo, conversou com Joo propondo-lhe uma
encomenda de cem bolos para entrega em dez dias. O aceite de Joo foi
imediato, motivado pela perspectiva, ainda que insipiente, de ter seu prprio
negcio. Alm disto, sua mulher j havia perguntado se ele poderia fazer 10
bolos, pois uma de suas amigas pretendia dar uma festa e tinha demonstrado
um interesse preliminar. Em face da nova situao, Joo descobriu
rapidamente as diferenas entre a produo de um bolo e de uma centena
deles, na verdade, cento e dez, para ser mais preciso. Aqui cabe introduzir dois
conceitos: Joo tinha 100 bolos pedidos em carteira e uma previso de
vendas de outros 10 bolos.
Pedidos em carteira e previso de vendas
CONCEITO OU
DEFINIO

Pedidos em carteira so pedidos para os quais j existe uma confirmao do cliente.


Na linguagem empresarial so conhecidos como pedidos firmes.
Previso de vendas trata da expectativa de possveis pedidos de vendas, que ainda
no esto confirmados.

Em primeiro lugar, deve-se considerar o processo de aquisio das mat-


rias-primas e componentes. natural imaginar que Joo v adquirir os
ingredientes, com base na receita do bolo. A lgica simples, basta multiplicar a
receita para a fabricao de um bolo por 110 e tm-se os ingredientes
necessrios para a produo encomendada e prevista. Assim, supondo receita
abaixo:
BOLO DE FESTA
Ingredientes:
3 ovos
1 colher de sopa de margarina (20 gramas)
3 xcaras de ch de acar (200 gramas)
3 xcaras de ch de farinha de trigo (200 gramas)
1 xcara de ch de amido de milho (70 gramas)
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1 colher de sopa de fermento em p (20 gramas)


1 copo de leite morno para amolecer a massa (200 ml)
Modo de fazer: Bata as claras em neve e reserve, separe as gemas e bata-as com a
margarina e o acar at que fique branco, coloque um copo de leite morno, a farinha e o
amido de milho em seqncia, bata bem e adicione, por ltimo, o fermento em p e as claras
de neve. Asse em forno quente em forma untada com farinha.

A receita descreve a quantidade e a unidade de medida utilizada para os


ingredientes. Porm, mais fcil medir a quantidade necessria de alguns
itens do que de outros. Por exemplo, a quantidade de margarina e de farinha
utilizadas para untar a forma, alm de serem de difcil medio, podem variar
de bolo para bolo, dependendo, s vezes, da mo do padeiro.
A receita de bolo chamada, nos meios tcnicos, de estrutura do
produto.
Estrutura do produto
CONCEITO OU
DEFINIO

A estrutura do produto contm a lista e a quantidade de cada material que compe


o produto e a seqncia que os componentes, formados por esses materiais
obedecem, durante sua manufatura em produto acabado.

Figura 1 Estrutura de produto de um bolo de festa


Depois de multiplicar a quantidade necessria de cada ingrediente por
110, para determinar a quantidade necessria, Joo se depara com outro fator
a ser considerado: ele j possui em casa alguns dos ingredientes da receita. Em
uma primeira anlise, Joo percebe que estes ingredientes no precisam ser
comprados, podendo ser descontados da necessidade calculada na a receita
para os 110 bolos. Porm, existem alguns itens que Joo no gostaria de
utilizar em sua totalidade para a fabricao dos bolos. Uma parte do acar, da
6 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

farinha e alguns ovos so utilizados tambm para a preparao de outros tipos


de alimentos para a casa. Em outras palavras, Joo deve comprar os
ingredientes de acordo com o previsto na receita multiplicado por 110,
descontar a quantidade de ingredientes que possui em casa, considerando que
alguns deles devem sobrar em estoque aps a fabricao dos bolos.
Alm destas consideraes, Joo tambm precisa se preocupar com os
mltiplos da quantidade de ingredientes a ser comprada, por exemplo,
necessrio comprar 22 quilos de acar. Ele poderia comprar embalagens de
um quilo, porm embalagens de cinco quilos so mais econmicas. Assim, ele
opta por comprar 25 quilos. Pensando no futuro, o acar poderia ser
adquirido em embalagens de 60 quilos, que so ainda mais econmicas. Joo
se depara com um outro problema de deciso, conhecido tecnicamente como
determinao do lote mnimo de compra ou lote econmico de compra.
Lote econmico de compra
CONCEITO OU
DEFINIO

Lote econmico de compra a quantidade que deve ser comprada para que o custo
total de aquisio e de manuteno de estoques seja mnimo (MARTINS E CAMPOS
ALT, 2000, p.335).

Alguns materiais podem ser comprados na quantidade que se deseja.


Outros, porm, precisam ser comprados em tamanhos de lote especficos.
Assim, Joo toma contato com o conceito de compra lote a lote ou compra
mltipla de lote.
O aumento da complexidade para aquisio dos ingredientes no pra por
a. Joo descobre que pode comprar, e trazer na hora, uma dzia de ovos na
quitanda da esquina, porm, para comprar 30 dzias de ovos, ser necessrio
esperar que o quitandeiro pea uma quantidade maior granja ou ento ele
precisar procurar um supermercado, para comprar os ovos. Joo conhece a
qualidade e procedncia dos ovos da quitanda. Como ser a qualidade dos ovos
fornecidos pelo supermercado? Ele resolve no arriscar e prefere encomendar da
quitanda. Agora, ser preciso esperar quatro dias. Desta forma, Joo conhece o
conceito de tempo de espera, tambm conhecido como lead time.
Lead time
CONCEITO OU
DEFINIO

Lead time do ponto de vista do fornecedor, o tempo que decorre desde o


recebimento de uma encomenda at a entrega do produto. Da perspectiva do cliente
pode incluir tambm o tempo para a preparao e a transmisso da encomenda.
(Arnold, 1999, p.24)

Durante seu planejamento, Joo toma contato com outras dificuldades


relacionadas produo em grandes quantidades: ele constata que no possui
espao suficiente em casa para armazenar alguns tipos de ingredientes, ou por
serem volumosos ou por necessitarem ser armazenados no nico refrigerador
da casa. Joo decide negociar para entregar cerca de 10 bolos por dia, desta
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forma os ingredientes poderiam ser adquiridos de forma distribuda, de acordo


com a necessidade.
Alm da administrao dos materiais, necessrio elaborar um plano de
produo que determine o que e quando produzir. A cobertura, por exemplo, s
pode ser feita quando a massa estiver assada e o bolo montado. Caso seja feita
com muita antecedncia, a clara de neve perde a consistncia. Assim, Joo
percebe que, alm da receita indicar a quantidade de ingredientes, ela tambm
indica o modo de preparar o bolo, ou seja, o que e quando fabricar. O modo de
preparar conhecido nas empresas como roteiro de fabricao.
Joo observa que a receita indica o que comprar, isto est associado com
o conceito de ordens de compra e o que fazer, que est associado com o
conceito de ordens de fabricao, utilizados nas empresas industriais.

Ordens de compra e de fabricao


CONCEITO OU
DEFINIO

Ordem de fabricao uma autorizao, enviada via escrita ou sistema, dirigida


para um determinado setor ou departamento para fabricar uma determinada
quantidade de itens ou componentes.
Ordem de compra uma autorizao, enviadas via escrita sistema, dirigida para um
determinado fornecedor externo para faturar e entregar um determinada quantidade
de matria-prima ou componente.

Joo tambm obrigado a administrar a capacidade de sua produo,


pois ele tem apenas um forno e pode assar, no mximo, dois bolos por vez.
Cada fornada demorava cerca de duas horas.
Enfim, Joo obrigado a efetuar duas tarefas trazidas pela revoluo
industrial e relacionadas produo em larga escala: a administrao de
materiais e a administrao da produo.

O QUE O MRP?
As definies de MRP, apresentadas por diversos autores, so anlogas e
convergem em direo a um mesmo ponto: o MRP auxilia as empresas a
planejar suas necessidades de recursos, com o apoio de sistemas de
informao computadorizados, a saber:
Programa MRP
8 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Martins e Campos (2000) definem MRP como sendo uma tcnica que permite
determinar as necessidades de compras dos materiais que sero utilizados na
fabricao de um certo produto.
Slack et al (2002) comentam que o MRP permite que as empresas calculem quanto
material de determinado tipo necessrio e em que momento. Para fazer isso, ele
utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previso dos pedidos que a empresa
acha que ir receber. O MRP verifica, ento, todos os ingredientes ou componentes
CONCEITO OU
DEFINIO

que so necessrios para completar estes pedidos, garantindo que sejam


providenciados a tempo.
Tubino (1997) afirma que o modelo de controle de estoques pelo MRP considera a
dependncia da demanda de itens componentes da demanda por produtos
acabados. Ou seja, partindo-se das quantidades de produtos acabados a serem
produzidas de perodo a perodo, determinadas no plano mestre de produo, pode-
se calcular as necessidades brutas dos itens dependentes, de acordo com a
estrutura do produto. Comea-se pelos componentes de nvel superior e vai-se
descendo de nvel, at se chegar s matrias-primas.
Moreira (1998) define MRP como uma tcnica para converter a previso de demanda de
um item de demanda independente (este conceito ser explicado mais adiante, neste
captulo) em uma programao das necessidades das partes componentes do item.

O QUE MRP II E ERP?


Os primeiros programas de MRP rodavam em computadores de grande
porte (mainframes) que chegavam a trabalhar durante todo um final de semana
para calcular as necessidades de materiais. O objetivo era determinar, com o
auxlio de um sistema informatizado, quanto e quando os materiais seriam
necessrios produo planejada, sempre com um mnimo de estoque
possvel.
Com o vertiginoso aumento da capacidade de processamento da
informtica e o advento dos microcomputadores, o MRP, originalmente criado
para o controle de materiais, foi naturalmente estendido para outras reas da
empresa. Em princpio passou a controlar outros recursos da manufatura,
representados pelos equipamentos e pela mo-de-obra. A partir desta
ampliao de funcionalidade, o MRP passou a ser denominado Manufacturing
Resouce Planning (em portugus: Planejamento dos Recursos de Produo). A
sigla continuou a mesma, mas passou-se a se referir ao programa como MRP
II, para distinguir da concepo original, mais limitada. Os programas atuais,
que evoluram a partir dos MRPs, alm do gerenciamento de materiais e dos
recursos/capacidade de produo, englobam todas as atividades de uma
organizao, ou seja: atividades mercadolgicas, contbeis, de recursos
humanos, logsticas e financeiras. Esses programas ainda mais completos, que
se propem a integrar as diversas atividades da empresa, denominado ERP,
sigla para Enterprise Resource Planning (em portugus: Planejamento dos
Recursos Empresariais).

VISO GERAL DO MRP


Para executar os clculos de quantidade e tempo descritos nas
definies, os sistemas MRP requerem que a empresa mantenha certos dados
em arquivos de computador, os quais, quando o programa MRP rodado,
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podem ser verificados e atualizados. A Figura 2 demonstra uma viso geral do


MRP.

OUTRAS DEMANDAS
Peas de reposio, P&D,
mostrurio, feiras etc

PREVISAO DE VENDAS PEDIDOS EM CARTEIRA


Estimativa do que a re a Pedidos que a empresa j
comercial pretende vender possui para entre ga

ESTRUTURA PRODUTO ESTOQUE EXISTENTE


Lista de materiais que Registros de estoque de MP,
compem o produto WIP e PA

EXPLOSO DO MRP
Planejamento das
necessidades de materiais

ORDENS DE COMPRA ORDENS DE FABRICAO


Pedidos de matria-prima Fabricao de componentes
aos fornecedores ou montagens internos

Figura 2 Viso geral do programa MRP


Para esclarecer o funcionamento do MRP e o algoritmo utilizado pelo
sistema, ser utilizado o exemplo de uma simples caneta esferogrfica,
composta de 14 itens, em uma estrutura de cinco nveis, conforme mostrado
na Figura 3.
CANETA
100
1

TAMPA CORPO TAMPA TRS. CARGA


110 111 112 113
1 1 1 1

PP AZUL PP CRISTAL PP AZUL TUBO TINTA PONTA


120 121 120 122 123 124
0,050 0,080 0,010 1 0,010 1

CPSULA ESFERA
LEGENDA 130 131
DESCRIO 1 1
CDIGO
quantidade

PP GOLD
140
0,005
10 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Figura 3 Estrutura analtica da caneta esferogrfica

NVEIS DE ESTRUTURA
A estrutura de montagem da Figura 3, tambm chamada de estrutura
analtica, demonstra como a caneta deve ser fabricada. Ela mostra que alguns
itens formam outros, que, por sua vez, formam terceiros. No MRP, chama-se a
isto de nveis de estrutura. O produto final, a caneta esferogrfica,
considerado como um item de nvel zero. A partir da, os materiais e sub-
montagens que formam o nvel zero esto no nvel um, os itens que formam as
sub-montagens do nvel um esto no nvel dois, e assim por diante.

DEMANDA DEPENDENTE E DEMANDA INDEPENDENTE


A estrutura vai decompondo o produto, nvel aps nvel, e termina
quando se atingem os itens que no so fabricados pela empresa, sendo
adquiridos de terceiros, como, por exemplo, as matrias-primas representadas
pelo polipropileno granulado nas cores azul, cristal e gold e a esfera, da ponta
da caneta.
Conhecendo-se a quantidade de canetas que se pretende produzir, esta
informao alimenta o plano mestre de produo, a partir do qual se
determinam quantidades e prazos para a obteno dos materiais necessrios
produo. O plano mestre de produo informa ao sistema quais produtos
acabados devem ser produzidos, em que quantidade e quando devem estar
prontos.
O produto final, denominado item de demanda independente e os
seus componentes, que dependem da quantidade de canetas a ser produzida,
so chamados de itens de demanda dependente. Quando a demanda de um
item depende apenas e diretamente das foras de mercado, dito que o item
possui demanda independente. Quando, ao contrrio, a demanda de um item
depende diretamente da demanda de outro item, diz-se que o item possui
demanda dependente. Um produto acabado, feito para estoque ou para atender
diretamente a solicitao de um cliente, um item de demanda independente.
A quantidade necessria de cada uma das partes que o compem depende da
quantidade do produto final, portanto, estas partes so itens de demanda
dependente. A demanda dependente sempre calculada a partir da demanda
independente, uma vez que esta seja conhecida ou tenha sido estimada,
alimentando o plano mestre de produo.
Demanda independente e demanda dependente
CONCEITO OU
DEFINIO

Demanda independente: Deve ser prevista. a demanda do mercado consumidor e


no pode ser determinada com preciso absoluta.
Demanda dependente: pode ser calculada. a demanda de partes utilizadas na
produo de produtos finais e normalmente uma demanda interna empresa ou
sua cadeia de suprimento, relacionada com os programas de produo dos itens de
nvel superior
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O conceito de demanda dependente e independente fundamental para a


lgica do MRP, que explode as listas de materiais para determinar a demanda
dependente de todos os itens utilizados na produo de um produto final, cuja
demanda depende do mercado.
A Figura 4 fornece um exemplo desses conceitos. A bicicleta um
produto final que possui uma demanda determinada pelo mercado. A empresa
possui informaes que a auxiliam na previso da demanda de bicicletas, como
registros histricos de vendas, impacto da sazonalidade, contratos com
clientes, etc. Ainda assim, a demanda do mercado por bicicletas precisa ser
estimada.
A partir da estimativa da demanda dependente e conseqente
determinao do nmero de bicicletas a serem produzidas (definio do Plano
Mestre de Produo), pode-se calcular exatamente o nmero de bancos, freios,
guides, rodas, aros, parafusos e porcas para fixar as rodas, o banco e o
guido, e assim por diante, que so necessrios para se realizar a produo do
lote.
12 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Figura 4 Nveis de estrutura e demandas independente e dependente


Os clculos das quantidades de cada item que compe o produto final
desejado s ocorrem de maneira correta se a Lista de Materiais for precisa e
atualizada.
As funes bsicas do MRP so:
clculo das necessidades brutas e lquidas 1 dos itens de demanda
dependente ao longo do tempo;
clculo dos lotes de fabricao e aquisio dos itens de demanda
dependente;
recomendaes de reviso de ordens em aberto (j liberadas);
recomendaes de emisso de novas ordens (planejadas).
A partir da observao dessas funes, constata-se que o MRP
simplesmente uma ferramenta de planejamento de materiais e prioridades. Ele
no permite a verificao da exeqibilidade do Programa Mestre de Produo,
devido a no ser sensvel capacidade. O MRP no uma ferramenta de
execuo. Ele apenas recomenda aes que os planejadores humanos podem
ignorar ou seguir, a seu critrio.

REPORTE DE PRODUO
Quando o setor de produo termina a produo de um determinado
produto, ou um lote de produtos, no final do dia, por exemplo, realizada uma
operao de entrada no estoque de produtos acabados no sistema,
disponibilizando-os para venda e faturamento. Esta operao de entrada da
informao no sistema de que determinada quantidade de produtos foi
fabricada denominada, no ambiente industrial, como reporte de produo.
Enquanto no ocorrer o reporte de produo, o sistema no permite que os
produtos sejam faturados.

BAIXA AUTOMTICA DE ESTOQUE - BACK FLUSH


No momento em que o reporte de produo realizado, o sistema d
entrada no estoque dos produtos acabados e, paralelamente, realiza a baixa
dos componentes e matrias-primas que compem o produto dos estoques de
WIP (work in progress) contabilizados pelos almoxarifados. A baixa dos
materiais ocorre de acordo com a estrutura do produto reportado. Convm
ressaltar a importncia da acuracidade da informao sobre a estrutura de
produto para que a baixa automtica dos estoques de matria-prima e de
componentes acontea corretamente.

1
As necessidades brutas so as necessidades obtidas diretamente da "exploso" das
necessidades de materiais a partir da confrontao do Programa Mestre de Produo com a
Lista de Materiais (BOM Bill of materials). As necessidades lquidas referem-se s
necessidades brutas decrescidas da quantidade dos itens em questo existentes em estoque.
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LISTA DE ABASTECIMENTO LINHA


A partir do plano mestre de produo e das estruturas de produtos, o
sistema MRP gera listas de materiais (matria-prima + componentes) para o
almoxarife abastecer as linhas de produo com o material necessrio quela
produo programada.

ESTRUTURA DO PRODUTO
BOM Bill of Materials: bvio que no possvel representar grandes
listas de materiais utilizando-se a forma de estrutura apresentada na Figura 3.
Produtos complexos costumam ter at 15 nveis de estrutura e at 5.000 itens,
por exemplo. Os sistemas MRP utilizam uma outra forma de apresentar a lista
de materiais, conforme mostrado na Figura 5. A lista de materiais bastante
conhecida no ambiente industrial com a sigla BOM (iniciais de Bill of
Materials). Cada produto acabado tem sua prpria lista de materiais.

abastecimento Tempo de
Fornecimento
segurana Estoque de

do lote Tamanho
Quantidade
Descrio

Estoque
Unidade

Comprado
Fabricado
Cdigo
Nvel

0 100 Caneta P 1 1 0 LL x 100


.1 110 Tampa P 1 1 0 LL x 200
..2 120 PP azul Kg 0,050 3 25 M25 x 25
.1 111 Corpo P 1 1 0 LL x 180
..2 121 PP cristal Kg 0,080 3 50 M25 x 100
.1 112 Tampa tras. P 1 1 0 LL x 0
..2 120 PP azul Kg 0,010 3 25 M25 x 25
.1 113 Carga P 1 2 0 LL x 370
..2 122 Tubo P 1 4 100 M100 x 300
..2 123 Tinta Lt 0,010 4 20 M5 x 20
..2 124 Ponta P 1 2 0 LL x 0
...3 130 Cpsula P 1 1 0 LL x 500
....4 140 PP gold Kg 0,005 3 25 M25 X 30
...3 131 Esfera P 1 2 500 M1000 X 750
Figura 5 Lista de materiais da caneta esferogrfica
Nvel de estrutura: a primeira coluna da Figura 5 indica o nvel de sub-
montagem da estrutura do produto, seguida do cdigo (coluna 2) e descrio
da pea ou subconjunto (coluna 3). A quarta e quinta colunas indicam a
14 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

unidade de medida e a quantidade utilizada para produzir um nico produto,


respectivamente. usual a denominao de item pai e item filho para indicar a
relao de hierarquia entre dois itens. Por exemplo: A tampa da caneta cdigo
110 o item pai do item PP azul cdigo 120.
Tempo de abastecimento: mais conhecido nas organizaes industriais
como lead time, indica o tempo que o fornecedor demora a entregar um pedido
de compra, quando se trata de item comprado, ou o tempo de produo,
quando o item fabricado internamente (coluna 6).
Estoque de segurana: a coluna 7 indica a quantidade do item que deve
permanecer como estoque de segurana, definido pela empresa como
precauo para variaes de demanda, atrasos na produo ou atrasos de
entrega (aumento do lead time).
Tamanho do lote mnimo: o tamanho do lote mnimo de compra ou de
fabricao indicado na coluna 8 da Figura 5, LL indica lote a lote, o que
significa que o item pode ser fabricado ou comprado sem necessidade de
respeitar um lote mnimo. J a simbologia M25, por exemplo, indica que o
item, no caso polipropileno azul, deve ser comprado em lotes mltiplos de 25
quilos.
Ordens de compra e ordens de fabricao: a coluna 9 indica se o item
fabricado ou comprado. Para as peas produzidas internamente, o MRP emite
ordens de fabricao e para peas compradas sero emitidas ordens de
compra, tambm denominadas pedidos de compra.
Estoque: a ltima coluna da tabela da Figura 5 indica a quantidade de
cada item disponvel em estoque. O estoque rotineiramente denominado de
estoque on hand nas organizaes.

O ALGORITMO DO SISTEMA MRP


Se for admitida uma necessidade de produo hipottica de um lote de
1.000 canetas, que precisam estar prontas dentro de oito dias, o formulrio da
Figura 6 apresenta a indicao do que precisa ser fabricado ou comprado, em
termos de quantidades e prazos. Este formulrio contm as informaes que os
sistemas MRP apresentam em tela ou em relatrios impressos.
Perodos
Item
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
100
Cd: 100 Necessidade bruta
0
Des: Caneta Receb. programados 900
TL: LL Disponvel (on hand) 100 0
TA: 1 Necessidade lquida 900
ES: 0 Liberao de pedidos 900

Cd: 110 Necessidade bruta 900


Des: Tampa Receb. programados 700
TL: LL Disponvel (on hand) 200 0
TA: 1 Necessidade lquida 700
ES: 0 Liberao de pedidos 700
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Cd: 120 Necessidade bruta 44


Des: PP azul Receb. Programados 50
TL: M25 Disponvel (on hand) 25 31
TA: 3 Necessidade lquida 44
ES: 25 Liberao de pedidos 50

Cd: 112 Necessidade bruta 900


Des: Corpo Receb. Programados 720
TL: LL Disponvel (on hand) 180 0
TA: 1 Necessidade lquida 720
ES: 0 Liberao de pedidos 720

Cd: 121 Necessidade bruta 57,6


Des: PP cristal Receb. Programados 25
TL: M25 Disponvel (on hand) 100 67,4
TA: 3 Necessidade lquida 7,6
ES: 50 Liberao de pedidos 25

Cd: 112 Necessidade bruta 900


Des: Tampa
Receb. programados 900
traseira
TL: LL Disponvel (on hand) 0 0
TA: 1 Necessidade lquida 900
ES: 0 Liberao de pedidos 900

Cd: 113 Necessidade bruta 900


Des: Carga Receb. programados 530
TL: LL Disponvel (on hand) 370 0
TA: 2 Necessidade lquida 530
ES: 0 Liberao de pedidos 530

Cd: 122 Necessidade bruta 530


Des: Tubo Receb. programados 400
TL: M100 Disponvel (on hand) 300 170
TA: 4 Necessidade lquida 330
ES: 100 Liberao de pedidos 400

Cd: 123 Necessidade bruta 5,3


Des: Tinta Receb. programados 10
TL: M5 Disponvel (on hand) 20 24,7
TA: 4 Necessidade lquida 5,3
ES: 20 Liberao de pedidos 10

Cd: 124 Necessidade bruta 530


Des: Ponta Receb. programados 530
TL: LL Disponvel (on hand) 0
TA: 2 Necessidade lquida 530
ES: 0 Liberao de pedidos 530

Cd: 130 Necessidade bruta 530


Des: Cpsula Receb. programados 30
TL: LL Disponvel (on hand) 500 0
16 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

TA: 1 Necessidade lquida 30


ES: 0 Liberao de pedidos 30

Cd: 140 Necessidade bruta 0,15


Des: PP gold Receb. programados
29,8
TL: M25 Disponvel (on hand) 30
5
TA: 3 Necessidade lquida 0
ES: 25 Liberao de pedidos

Cd: 131 Necessidade bruta 530


500
Des: Esfera Receb. programados
0
620
TL: M1000 Disponvel (on hand) 750
0
TA: 2 Necessidade lquida 280
500
ES: 500 Liberao de pedidos
0
Figura 6 Formulrio de liberao de pedidos

EXPLOSO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS


Explodir a necessidade de materiais e rodar o MRP so termos
comumente utilizados pelas organizaes industriais no Brasil, para se referir
aos clculos executados pelo sistema. As tabelas apresentadas na Figura 6
seguem a relao lgica apresentada pela frmula 9.1:
Frmula 9.1 Necessidade lquida

NL ( NB ) t ( Di ) t 1 ( ES ) t
Onde: t = perodo de referncia.
NB = necessidade bruta (primeira linha)
Di = disponvel em estoque (terceira linha)
NL = necessidade liquida (quarta linha)
ES = estoque de segurana
As colunas referentes ao perodo, no formulrio, podem corresponder a
qualquer espao de tempo, como dias ou semanas. Neste exemplo, o perodo
contado em dias e a seqncia de clculos segue os seguintes passos:
Se forem necessrio produzir 1.000 canetas para o dia 8, este valor ir
aparecer na primeira linha, correspondente ao item referente caneta
completa (cdigo 100). A necessidade bruta desconsidera a quantidade do item
existente em estoque. A quantidade de canetas prontas existentes em estoque,
que neste caso 100 canetas, aparece na terceira linha, referente
disponibilidade (on hand).
A necessidade lquida obtida pela aplicao da frmula 9.1:
NL 1000 100 0 900 peas no dia 8

(quarta linha p/dia 8) = (primeira linha p/dia 8) - (terceira linha p/dia 8) + (ES)
Erro! Use a guia Incio para aplicar Heading 1 ao texto que dever aparecer aqui. 17

O nmero 900 deve ser aparecer na linha de liberao de pedidos do dia


7, pois demora um dia para montar as canetas, o que exige que a ordem de
fabricao de montagem das canetas ocorra no dia anterior (o lead time de
montagem, neste caso, de um dia).
A anlise passa, agora, para o primeiro item do nvel 1, ou seja, a tampa
da caneta. Sendo necessrio produzir 900 canetas para o dia 8, a necessidade
bruta de tampas de 900 peas no dia 7, ou seja, deve-se dispor de 900
tampas em estoque no final do dia 7 para poder montar 900 canetas no dia 8.
Considerando que existem 200 tampas em estoque e que no necessrio
manter estoque de segurana de tampas, tem-se:
NL 900 200 0 700 peas no dia 7

O nmero 700 deve aparecer na linha de liberao de ordens de


fabricao do dia 6, pois demora um dia para produzir as tampas das canetas,
logo, a ordem de produo deve ser emitida para o dia 6, ou seja, considerando
o lead time da montagem, que, neste caso, de um dia.
A seguir, analisa-se o primeiro e nico item de nvel 2 da tampa da
caneta, o polipropileno azul: sendo necessrio produzir 700 tampas para o dia
7, existe uma demanda bruta de PP azul ser para a produo de 700 tampas
para o dia 6. Ou seja, deve-se ter PP azul em estoque no dia 6, para que
possam ser produzidas 700 tampas no dia 7. Considerando-se o estoque
existente e o estoque de segurana necessrio, tem-se:
NB de PP azul 700 0 ,05 35 kg

NL 35 25 25 35 kg no dia 6

Como o lote de compra precisa ser mltiplo de 25 kg, o nmero 50 deve


aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 3, considerando que o lead
time do PP azul de 3 dias e que ele precisa estar disponvel no dia 6.
Perodos
Item
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cd: 120 Necessidade bruta 35
Ds: PP azul Receb. programados 50
TL: M25 Disponvel (on hand) 25 40
TA: 3 Necessidade lquida 35
ES: 25 Liberao de pedidos 50

O formulrio da Figura 6 apresenta o nmero 44 como demanda bruta,


este valor provm de mais material que dever ser comprado para produzir a
tampa traseira da caneta conforme descrito mais adiante no stimo passo.
Ao analisar o segundo item de nvel 1, ou seja, o corpo da caneta, tem-se:
se existe a necessidade de 900 canetas no dia 8, isto significa que a
necessidade bruta de corpos de caneta ser de 900 peas para poder montar as
canetas. H um estoque de 180 corpos de caneta, logo, a necessidade lquida :
NL 900 180 0 720 peas no dia 7
18 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

O nmero 720 deve aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 6,


pois o lead time do corpo da caneta de um dia.
O prximo e nico item de nvel 2 do corpo da caneta o polipropileno
cristal: existe a necessidade de produzir 720 corpos de caneta para o dia 7.
Logo, no dia 6 deve estar disponvel a matria-prima, conforme os clculos a
seguir:
NB de PP cristal 720 0 ,08 57,6 kg

NL 57,6 100 50 7,6 kg no dia 6

Como o lote mnimo de compra de 25 kg, o nmero 25 deve aparecer


na linha de liberao de pedidos do dia 3, pois o lead time do PP cristal de 3
dias.
Analisando o terceiro item de nvel 1, ou seja, a tampa traseira da caneta
tem-se: existe a necessidade de produzir 900 canetas no dia 8. Isto significa
que a necessidade de tampas traseiras ser de 900 peas para o dia 7, ou seja,
deve-se ter 900 tampas traseiras em estoque no dia 7, para poder montar 900
canetas no dia 8. Assim, tem-se:
NL 900 0 0 900 peas no dia 7

O nmero 900 deve aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 6,


j que o lead time da tampa traseira de 1 dia.
O prximo e nico item de nvel 2 da tampa traseira da caneta o
polipropileno azul: existe a necessidade de produzir 900 tampas traseiras para
o dia 7, mas no h estoque deste item. Isto significa que deve ser calculada a
necessidade bruta de PP azul para a produo de 900 tampas traseiras para o
dia 6. Assim sendo:
NB de PP azul 900 0 ,01 9 kg

NL 9 35 25 25 44 kg no dia 6

Como j existia uma necessidade de 35 kg de PP azul para fabricar a


tampa da caneta, conforme indicado no passo 3 e o lote mnimo de compra
de 25 kg, o nmero 50 deve aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 3,
pois o lead time do PP azul de 3 dias.
Perodos
Item
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cd: 120 Necessidade bruta 9+35=44
Ds: PP azul Receb. Programados 50
TL: M25 Disponvel (on hand) 25 31
TA: 3 Necessidade lquida 44
ES: 25 Liberao de pedidos 50

O quarto e ltimo item de nvel 1 corresponde carga da caneta: Para a


produo de 900 canetas para o dia 8, h a necessidade bruta de 900 peas
para o dia 7, ou seja, deve-se ter 900 cargas em estoque no dia 7, para que seja
possvel montar 900 canetas no dia 8. Considerando-se os estoques, tem-se:
NL 900 370 0 530 peas no dia 7
Erro! Use a guia Incio para aplicar Heading 1 ao texto que dever aparecer aqui. 19

O nmero 530 deve aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 5,


pois demora dois dias para se produzir as cargas das canetas.
Analisando o primeiro item de nvel 2, o tubo flexvel da carga da caneta,
tem-se: existe a necessidade de produzir 530 cargas a partir do dia 5 (que
precisam estar prontas at o dia 7). Logo, so necessrios 530 tubos. Mas j
existem 300 tubos em estoque, dos quais 100 precisam ser mantidos como
estoque de segurana. A partir dessas informaes, chega-se seguinte
necessidade lquida:
NL 530 300 100 330 peas no dia 5

Como o lote de compra de 100 peas, deve constar o nmero 400 na


linha de liberao de pedidos de compra do dia 1, pois demora 4 dias para o
fornecedor entregar os tubos das cargas das canetas.
Analisando o segundo item de nvel 2 da carga da caneta, a tinta, tem-se:
para produzir 530 cargas, existe uma necessidade bruta de tinta, conforme
indicado a seguir:
NB de tinta 530 0 ,01 5,3 litros

J existe um estoque de 20 litros, mas esta exatamente a quantidade


que deve ser mantida em estoque de segurana. Por isso:
NL 5,3 20 20 5,3 litros no dia 5

Como o lote mnimo de compra de 5 litros, o nmero 10 deve aparecer


na linha de liberao de pedidos do dia 1, pois o lead time da tinta de 4 dias.
O terceiro item de nvel 2 corresponde ponta da carga da caneta: Existe
a necessidade de produzir 530 cargas para o dia 7, logo, a necessidade bruta
de pontas de 530 peas para o dia 5. No h estoques, tampouco a
necessidade de gerar estoques de segurana, logo:
NL 530 0 0 530 litros no dia 5
A linha de liberao de pedidos deve apresentar o nmero 530 no dia 3,
j que demora 2 dias para fabricar as pontas das cargas.
O primeiro item de nvel 3 corresponde cpsula da ponta da carga da
caneta: existe a necessidade de produzir 530 pontas para o dia 5, isto significa
que a necessidade bruta de cpsulas de 530 peas para o dia 3.
Considerando-se o estoque existente (500 unidades):
NL 530 500 0 30 peas no dia 3

A linha de liberao de pedidos deve apresentar o nmero 30 para o dia


2, pois demora 1 dias para fabricar cpsulas.
O nico item de nvel 4 corresponde ao PP gold: existe a necessidade de
produzir 30 pontas para o dia 3. Isto significa que a necessidade bruta de PP
gold de 30 unidades para o dia 2. Considerando-se os estoques e o lead time,
tem-se.
NB de PP gold 30 0 ,005 0,15 kg

NL 0,15 30 25 4,85 kg no dia 2


20 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

O nmero 4,85 kg significa que no existe necessidade de comprar PP


gold, pois ainda sobram 4,85 kg em estoque, alm do estoque de segurana.
Desta forma, nada indicado na linha correspondente liberao de pedidos
deste item.
Analisando o segundo item de nvel 3, a esfera da ponta da carga, tem-
se: para produzir 530 pontas para o dia 5, so necessrias 530 esferas, que
precisam estar disponveis em estoque no dia 3, para que as cargas fiquem
prontas at o dia 5.
NL 530 750 500 280 peas no dia 3

Como o lote mnimo de compra da esfera de 500 peas, o nmero 500


deve aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 1, pois o lead time da
esfera de 2 dias.

CARACTERSTICAS DO SISTEMA MRP


O MRP , essencialmente, um mecanismo de clculo para o
planejamento das necessidades de materiais para a produo. Sistemas de
abastecimento que adotam o MRP no seu planejamento so fortemente
baseados em previses de demanda e nos nveis de estoque disponveis para
funcionar. Perodos sucessivos de produo so determinados a partir de
informaes padronizadas, na forma de ordens de compra e ordens de
fabricao preparadas para cada etapa da produo.
Concluda cada etapa, a produo , normalmente, empurrada,
seqencialmente, do primeiro ao ltimo estgio produtivo, ou seja, quando o
processamento concludo em um determinado posto de trabalho, o item em
produo enviado imediatamente ao posto seguinte, independentemente de
qualquer solicitao.

SETOR DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO - PCP


Em um sistema produtivo, depois de definidas as quantidades e os
modelos de produtos a serem fabricados e formulado o plano mestre de
produo (fase de planejamento), faz-se necessrio acompanhar as etapas da
produo (fase de controle), para utilizar de forma eficiente os recursos de
transformao (mquinas e mo-de-obra), sobre os recursos a serem
transformados (matrias-primas e componentes). Tanto o planejamento da
produo quanto o acompanhamento das aes planejadas, de modo a permitir
a correo de possveis desvios, so realizados pelo setor de planejamento e
controle da produo, por meio de profissionais especializados, quando este
existe na empresa.
Este setor conhecido, no ambiente industrial, pela sigla PCP e existe
para dar apoio produo, normalmente subordinado gerncia industrial.
Como departamento de apoio, o PCP responsvel pela coordenao e
aplicao dos recursos produtivos de forma a atender, da melhor maneira
possvel, os planos estabelecidos.
Erro! Use a guia Incio para aplicar Heading 1 ao texto que dever aparecer aqui. 21

Os sistemas MRP normalmente requerem uma organizao complexa,


centralizada e computadorizada. Isto pode fazer com que as necessidades do
cliente paream distantes, para funcionrios que, praticamente, s tm
contatos com nmeros frios (volumes de produo e prazos a serem
cumpridos). O PCP no recebe telefonemas de clientes nervosos, pressionando
para que seus pedidos sejam priorizados. Tampouco conseguem, por si ss,
definir quaisquer prioridades, no caso de ser impossvel realizar a produo
nas quantidades e tempos demandados. Por isto, importante que haja boa
comunicao com a rea de vendas/marketing, ou com quem quer que faa as
previses de demanda na empresa.
O QUE FAZ A TURMA DO PCP?
...Tem um pessoal que no sabe o que quer, parece clima de virada de estao, de manh
frio, antes do almoo o calor fica insuportvel, depois frio de novo e chove bem na hora de
ir embora. De manh comeamos a produzir um modelo, mal comeamos, paramos porque
falta alguma coisa, ai mudamos para outro modelo, at que falte algo e eles encontram outro
modelo que possa ser possvel fabricar...
Comentrio de um auxiliar de produo da indstria de linha branca.

Comentrios como o apresentado no destaque acima tambm no so


raros entre os funcionrios de uma linha produtiva, o que mostra que, em
muitos casos, o PCP tambm pode ter dificuldade de relacionamento com a
prpria rea de produo.
O PCP acaba ficando longe do cho de fbrica, dando a impresso de
que, ao usar o sistema MRP algum, dentro de uma sala, longe da linha de
produo, manda comprar os materiais ou componentes e coloc-los junto ao
operador ou montador da produo (comentrio de outro funcionrio da
produo na mesma empresa).

ALGUNS PROBLEMAS RELACIONADOS AO SISTEMA DE


PRODUO EMPURRADA, USANDO MRP
Embora o sistema MRP possua uma concepo de forma a puxar a
produo, a partir do plano mestre de produo, que fornece as informaes e
o sinal para ativar todo o sistema, a maneira como o MRP trabalha estimula,
na prtica, que a produo seja empurrada. Como cada posto de trabalho pode
repassar ao seguinte o resultado da sua produo assim que concludo, o ritmo
da produo em cada estgio vai sendo determinado pelo ritmo do posto
anterior. medida que se forma uma pilha de itens a serem processados na
entrada de um posto de trabalho, a tendncia que este aumente o seu ritmo,
para compensar o atraso. Quando no h poucos itens a serem processados,
os integrantes do posto de trabalho respiram aliviados, sentindo que podem
trabalhar mais calmamente. Dentro da lgica de produo empurrada, pouca
considerao dada ociosidade ou sobrecarga dos processos clientes (aqueles
que vm depois). Toda a ateno se concentra nos processos fornecedores (os
que alimentam o posto de trabalho com itens a serem processados).
As principais vantagens do sistema empurrado proporcionado pelo MRP
deveriam ser a previsibilidade da programao de produo e a garantia de que
22 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

a programao da carga feita de acordo com a capacidade das mquinas (esta


segunda vantagem se refere apenas ao MRP II). O problema que a execuo
do plano raramente funciona exatamente como planejado, na prtica. O plano
precisaria ser perfeito, porm, a previso de vendas aproximada, o lead time
de entrega pode variar, mquinas podem quebrar, funcionrios podem faltar ao
trabalho e, em funo disto, o nmero de produtos fabricados varia de um dia
para o outro, fazendo com que o resultado obtido seja diferente do planejado.

Estoques como forma de reduzir a incerteza


A incerteza gerada pela imprevisibilidade com relao ao resultado obtido
do planejamento faz muitas empresas optarem por manter estoques, que
possam ser utilizados para compensar as diferenas entre o que foi planejado e
o que foi executado, garantindo que o cliente no deixe de ser atendido.
Os gerentes de produo e os programadores de produo vem os
estoques, utilizando a expresso popular, como uma faca de dois gumes.
Por um lado, so custosos, retm um considervel volume de capital,
apresentam riscos (obsolescncia, perecibilidade, furto etc.), alm de
ocuparem espao fsico valioso na produo.
Por outro lado, representam uma garantia reconfortante contra o
inesperado. Os estoques existem somente porque o fornecimento e a
demanda no esto em harmonia um com o outro.
Os estoques tm a funo de funcionar como reguladores do
fluxo de negcios. Como a velocidade com que as mercadorias so
recebidas (...) usualmente diferente da velocidade com que so
utilizadas (...) h a necessidade de um estoque, funcionando como
um amortecedor (buffer) (MARTINS e CAMPOS ALT., 2000, p.
134).
Sob a tica da programao da produo convencional, o MRP busca
manter, pela sua prpria definio, os estoques necessrios para a realizao
da produo. Em outras palavras, por mais que se busque trabalhar com
nveis baixos de armazenamento, o sistema MRP acaba por gerar estoques.

Necessidade de organizao e preciso nos dados


Os sistemas MRP, naturalmente, exigem um nvel de organizao
considervel, j que altamente dependente da preciso dos dados
relacionados s estruturas dos produtos, registros de estoques, lead times,
entre outros.
Conseguir acuracidade em itens de estrutura que sejam medidos por
volume, peso ou tamanho uma tarefa inglria para os engenheiros
responsveis pela estrutura do produto. So comuns os casos de em que os
setores de produo e de PCP se acusam mutuamente de falha. A rea de
produo afirma que a estrutura do produto emitida pelo PCP est errada, por
isto sobra ou falta material; a rea de PCP, por sua vez, defende-se, alegando
que a estrutura no seguida pela linha de montagem e isto que causa as
distores. Via de regra, em grandes organizaes, a responsabilidade pela
formao da estrutura de novos produtos, bem como pela manuteno de
Erro! Use a guia Incio para aplicar Heading 1 ao texto que dever aparecer aqui. 23

estruturas de produto j existentes, fica cargo do setor ou departamento de


engenharia do produto.
QUILOS, LITROS E METROS SO DE DIFCIL CONTROLE
Uma das maiores empresas montadoras de produtos da linha branca no Brasil adquiria, de
um fornecedor externo, chapas de polietileno para a fabricao do gabinete interno dos
refrigeradores. Cada chapa plstica recebida era moldada vcuo antes de ser montada nos
refrigeradores. A estrutura dos produtos determinava a utilizao de uma chapa para cada
refrigerador. Porm o fornecedor entregava e cobrava o produto por peso. No setor de
recebimento de materiais, era utilizado um fator de converso de peso para unidades (o
material era recebido e pago em peso e a entrada no estoque era feita por quantidade). A
especificao do material feita pela engenharia de produto da empresa permitia uma
tolerncia na espessura da chapa de 0,2 mm. Estranhamente, todos os lotes recebidos
apresentavam dimenses de espessura prximas ao limite superior da especificao e, em
conseqncia disto, sempre faltava material. Por imposio da empresa cliente o fornecedor
passou a fazer o faturamento por pea e no mais por peso. De um momento para o outro, a
espessura das chapas plsticas recebidas passou a apresentar dimenses prximas ao limite
inferior da especificao.
Em outra situao, o setor responsvel pelos almoxarifados resolveu investigar por que havia
constantes solicitaes de massa de calafetar e fitas adesivas, utilizadas nos freezers e
refrigeradores, alm das quantidades especificadas nas listas de material geradas pelo
sistema. As linhas de montagem estavam consumindo cerca de 70% a mais do que o
especificado. Uma averiguao foi feita e, em um nico freezer, foi constatada a utilizao de
20 metros a mais de fita adesiva do que o especificado na estrutura. Multiplicando-se esta
quantidade por uma produo de 2.000 peas dirias, o furo de estoque gerado pela baixa
automtica se tornou expressivo. Quanto massa de calafetar, foi constatado que o bico
aplicador estava com o dobro do dimetro original e, portanto, aplicava um filete com o
dobro da espessura indicada na estrutura do produto.

Alm das eventuais dificuldades na manuteno da acuracidade das


estruturas dos produtos, tambm h problemas na preciso dos registros de
inventrio, geralmente de responsabilidade dos almoxarifes. comum os
estoques fsicos no baterem com os valores constantes no sistema.
Um outro problema associado utilizao de sistemas MRP que eles
assumem um ambiente de produo imutvel, utilizando lead times fixos para
calcular os materiais que devem ser comprados ou produzidos. Entretanto,
vrios fatores fazem com que o lead time seja, na realidade, bastante varivel.
Os sistemas MRP tm dificuldade em lidar com lead times variveis.
ALGUNS FORNECEDORES DE SISTEMAS ERP:
BAAN http://www.baan.com
DATASUL - http://www2.datasul.com.br/
JD EDWARDS - http://www.jdedwards.com/
MICROSIGA - http://www.microsiga.com.br/
MKGROUP (Computer Associates) - http://www.mkgroup.com/
ORACLE - http://www.oracle.com/applications/
PEOPLESOFT - http://www.peoplesoft.com/
SAP - http://www.sap.com/
SENIOR SISTEMAS - http://www.senior.com.br/
24 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO


1. Descreva sucintamente o que e quais as diferenas entre MRP, MRP II e
ERP.
2. Qual a funo bsica do MRP?
3. Explique por que mais difcil controlar materiais cuja medida feita em
litros, metros ou quilogramas. Por que mais fcil controlar materiais cuja
unidade indicada em nmero de peas?
4. Defina e de um exemplo de lead time.
5. Elabore sua prpria definio de MRP.
6. Por que a empresa fornecedora de chapas plsticas passou a fornecer peas
com espessura prxima ao limite inferior da especificao aps a unidade
de faturamento ter sido alterada (releia o destaque Quilos, litros e metros
so de difcil controle)?
7. Explique sucintamente o que demanda dependente e demanda
independente. Cite alguns exemplos.
8. O que significa exploso das necessidades de materiais?
9. O que back flush? Como pode ajudar uma empresa industrial?
10. O que faz o setor de PCP?
11. Faa a correspondncia entre a coluna A e a coluna B
COLUNA A COLUNA B
Anloga a uma lista de ingredientes de uma receita
1 Acuracidade
de bolo
2 Back flush Anlogo ao modo de fazer de uma receita de bolo
3 BOM Antigos computadores de grande porte
Baixa automtica de materiais do estoque gerada
4 Comprado
pelo reporte de produo
Componente considerado como de nvel zero em
5 Dependente
uma estrutura de produto
6 Em carteira Demanda que depende das foras de mercado
Diz-se da produo planejada e controlada por meio
7 Empurrado
do sistema MRP
a necessidade bruta menos o estoque disponvel
8 ERP
mais o estoque de segurana
9 Estrutura do produto Estrutura do produto em forma de lista de materiais
Explodir as Material que est no ltimo nvel da estrutura do
10
necessidades produto
Nvel de estrutura de materiais ou sub-montagens
11 Independente
que vo compor o nvel 2
Nome do estoque adicional quantidade necessria
12 Lead time
para a produo, mantido intencionalmente
Lista de Pedidos no confirmados, porm que se espera que
13
abastecimento aconteam
14 Lote mnimo de Pedidos que j foram confirmados pela empresa
Erro! Use a guia Incio para aplicar Heading 1 ao texto que dever aparecer aqui. 25

compra
15 Mainframes Quantidade de produtos que se pretende fabricar
16 Metro Quantidade mnima que o fornecedor entrega
Quociente entre o nmero de itens corretos no
17 MRP
estoque pelo total de itens
18 MRP II Lista de materiais
Sem ela o sistema no permite faturar um produto
19 Necessidade lquida
acabado
Setor responsvel pela coordenao e aplicao dos
20 Nvel 3
recursos produtivos
Sistema que auxilia as empresas a planejar as
21 PCP
necessidades de materiais
Plano mestre de Sistema que, alm dos materiais, planeja os
22
produo recursos de manufatura
Sistema que, basicamente, integra todas as funes
23 Previso de vendas
(ou reas) de uma organizao
24 Produto final Tempo de espera ou tempo de abastecimento
25 Reporte de produo Termo utilizado como sinnimo de rodar o MRP
Tipo de demanda dos materiais de nvel igual ou
26 Roteiro de fabricao
superior a um, na estrutura de produto
Uma das unidades de medida difcil de ser
27 Segurana
controlada pelo MRP

PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Determine o nvel de estrutura e a quantidade de cada componente
comprado ou fabricado necessria para se montar 500 unidades do produto
X, que possui a seguinte estrutura: (R. A = 1.500; C = 3.000; D = 7.500; H = 7.500; I =
22.500; B = 1.000; E = G = 2.000
Produto
X

A (3) B (2)

C (2) D (5) E (4) F (4) G (2)

H (1) I (3)

2. Determine a quantidade (apenas dos itens comprados) necessria para


se montar 250 unidades do produto Y, que possui a seguinte estrutura: (R. C
= 150; D = 37,5; E = 500; H = 500; I = 1500; G = 250)
26 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Produto
Y

A (0,3) B (0,5)

C (2) D (0,5) E (4) F (4) G (2)

H (1) I (3)

3. A partir das estruturas de produtos abaixo, elabore a lista de materiais


contendo o nvel e o cdigo dos componentes para os produtos X e Y.
Determine a quantidade necessria do componente C para a montagem de
1.200 produtos X e 850 produtos Y nas estruturas abaixo. (R. C = 20.500)
X Y

A(2) B (1) F (2) G (1)

C (3) D (2) C (4) E (1) C (3) H (2) I (4) J (2)

C (1) K (1)

4. Dada a estrutura do produto P, as quantidades em estoque, o tempo de


fabricao ou de entrega do fornecedor, o estoque de segurana e o lote
mnimo de compra ou de produo, e considerando uma necessidade de
produzir 100 unidades do produto P para a semana nove, determine as
quantidades e as datas de compra ou de fabricao dos diversos itens.
Utilize um formulrio de liberao de pedidos semelhante ao apresentado
na Figura 5. (R. parcial: pedido de 40 peas Z na semana 3)

U (1) V (0,5)

X (1) Y (2) Z (1)

Tempo de Estoque Tamanho


Item Estoque
abastecimento segurana do lote
Erro! Use a guia Incio para aplicar Heading 1 ao texto que dever aparecer aqui. 27

P 20 2 semanas 0 LL
U 20 1 semana 0 LL
V 10 2 semanas 0 LL
X 30 3 semanas 10 M10
Y 30 3 semanas 20 M10
Z 20 2 semanas 15 M20
5. A Panebrs uma indstria que produz dois modelos de panela de
presso. Os modelos so: Standard e Luxo. A empresa deseja fabricar 200
panelas modelo Standard e 150 panelas modelo Luxo no nono dia a contar
da data do incio da programao. As estruturas dos produtos, demais
informaes necessrias e o formulrio de liberao de pedidos a ser
utilizado so apresentados abaixo. Determine a quantidade e a data em que
deve ocorrer cada compra ou fabricao. (R. parcial: pedidos de 450, 350 e 1600 peas
C nos dias 3, 4 e 5, respectivamente)

Standard Luxo

A (2) B (1) F (2) G (1)

C (3) D (2) C (4) E (1) C (3) H (2) I (4) J (2)

C (1) K (1)

Tempo de
abastecimento Estoque Tamanho
Item Estoque
segurana do lote
(dias)
Pan. Standard 20 1 0 LL
Pan. Luxo 25 1 0 LL
A 30 1 0 LL
B 25 1 0 LL
C 58 2 50 M50
D 85 1 50 M50
E 200 2 50 M50
F 100 3 0 LL
G 40 1 0 LL
H 85 2 50 M25
I 6 1 0 LL
J 60 1 50 M25
K 60 4 50 M25

Formulrio de liberao de pedidos


Perodos
Item
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cd: Necessidade bruta
Des: Receb. programados
TL: Disponvel (on hand)
28 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

TA: Necessidade lquida


ES: Liberao de pedidos

Cd: Necessidade bruta


Des: Receb. programados
TL: Disponvel (on hand)
TA: Necessidade lquida
ES: Liberao de pedidos

Cd: Necessidade bruta


Des: Receb. programados
TL: Disponvel (on hand)
TA: Necessidade lquida
ES: Liberao de pedidos

Cd: Necessidade bruta


Des: Receb. programados
TL: Disponvel (on hand)
TA: Necessidade lquida
ES: Liberao de pedidos

Cd: Necessidade bruta


Des: Receb. programados
TL: Disponvel (on hand)
TA: Necessidade lquida
ES: Liberao de pedidos

Cd: Necessidade bruta


Des: Receb. programados
TL: Disponvel (on hand)
TA: Necessidade lquida
ES: Liberao de pedidos

Cd: Necessidade bruta


Des: Receb. programados
TL: Disponvel (on hand)
TA: Necessidade lquida
ES: Liberao de pedidos

Cd: Necessidade bruta


Des: Receb. programados
TL: Disponvel (on hand)
TA: Necessidade lquida
ES: Liberao de pedidos

Cd: Necessidade bruta


Des: Receb. programados
TL: Disponvel (on hand)
TA: Necessidade lquida
Erro! Use a guia Incio para aplicar Heading 1 ao texto que dever aparecer aqui. 29

ES: Liberao de pedidos

Cd: Necessidade bruta


Des: Receb. programados
TL: Disponvel (on hand)
TA: Necessidade lquida
ES: Liberao de pedidos

Cd: Necessidade bruta


Des: Receb. programados
TL: Disponvel (on hand)
TA: Necessidade lquida
ES: Liberao de pedidos

LEITURA PARA REFLEXO


PROTECIONISMO S AVESSAS
O superintendente da Datasul diz que o governo brasileiro no s mantm a indstria de
software brasileira margem de qualquer incentivo como faz licitaes em que s as
multinacionais vencem.
Aos 39 anos, o joinvilense Jorge Steffens est convicto de que a Datasul se tornar lder na
Amrica Latina em fornecimento de softwares de gesto empresarial para mdias empresas.
Como adepto da pesca esportiva, pode-se pensar que Steffens est cedendo ao exagero.
Afinal, enfrenta peixes grados como a alem SAP ou a norte-americana JD Edwards. Mas
convm no subestimar a determinao deste engenheiro que comeou na Datasul como
estagirio, em 1992, e 11 anos depois assumiu o posto de CEO da companhia. Com vendas de
R$ 245 milhes em 2003, a Datasul comea a colher os resultados de sua aposta nos
mercados da Argentina e do Mxico. Steffens quer avanar em direo aos EUA, mas acha que
o ambiente no Brasil poderia, ao menos, no atrapalhar. Confira.
O que impede o Brasil de representar mais do que 1% do comrcio mundial?
Vejo um grande obstculo, no plano interno, que a carga tributria. Reduzir impostos seria
a sada para que se conseguisse alcanar um volume maior de produo, ter um preo mais
competitivo e, com isso, exportar mais. Percebe-se que, no Brasil, a capacidade produtiva de
alguns setores da indstria est estourada tanto que o pessoal est comeando a deixar de
exportar para atender o mercado interno. o momento de investir para ampliar a produo.
Mas se voc quer fazer um investimento de, digamos, US$ 1 bilho, precisar investir quase
R$ 300 milhes somente em impostos.
A reforma tributria do governo no funcionou?
No. Um bom sistema tributrio tem que ter trs caractersticas. Em primeiro lugar, precisa
ser simples, e o nosso modelo um dos mais complicados do mundo. Para voc ter uma
idia, 5% do PIB gasto no com o imposto em si, mas com a apurao do imposto, isto , a
estrutura de arrecadao montada pelo governo e a estrutura administrativa e contbil que
as empresas so obrigadas a implantar. Em segundo lugar, o sistema tributrio tem que ser
justo, com todos pagando na sua devida proporo e a gente sabe que a informalidade no
Brasil muito grande e tem crescido bastante nos ltimos anos. Por ltimo, o ideal que
tenhamos um modelo fcil de fiscalizar e, portanto, de difcil sonegao, mas no o que
acontece. Veja que a nossa legislao tributria no atende a nenhuma destas premissas e
isso diminui bastante nossa competitividade l fora.
Em que pas o Brasil deveria buscar um modelo de sistema tributrio moderno e
eficaz?
Deveramos considerar uma mistura de modelos. Um tributo que j foi reconhecido
mundialmente como bom o imposto sobre valor agregado, que utilizado pela Unio
30 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Europia e por pases como o Mxico (os Estados Unidos no usam). basicamente um
imposto que incide sobre a agregao de valor que as empresas tm. As pessoas confundem
um pouco o IVA com ICMS e IPI, mas so impostos bem diferentes. ICMS e IPI incidem sobre
a circulao da mercadoria. J o IVA calculado em cima do contas a receber e do contas a
pagar. um imposto muito mais simples e justo, porque na realidade o governo s recebe
alguma coisa quando a empresa comprar alguma coisa por um preo X, agregar valor e
vender por um valor mais alto. Alm de mais simples e justo, h uma outra vantagem do
IVA. que se torna desnecessrio ter postos de aduana entre os Estados. Porque tanto faz a
mercadoria ficar circulando de um lado para outro o que vai interessar o momento em
que h um pagamento, circulao de dinheiro de uma empresa para outra.
Alm do IVA, em que outro imposto o Brasil deve apostar?
No imposto de renda. um imposto relativamente justo e que serve para distribuir renda.
Tambm interessante o imposto sobre transferncias e heranas, que nos EUA chega a
nveis altssimos. Todo o mundo fica falando que nos Estados Unidos o pessoal altrusta,
doa somas considerveis para todas aquelas fundaes que existem l. Eles no so muito
mais bonzinhos que a gente, no. Eles fazem isso porque, j que tero de dar para o governo,
preferem abrir uma fundao e investir em caridade. So alguns exemplos de impostos que
estou citando. Mas acho que, no geral, no devemos ter mais do que cinco impostos.
Estados Unidos ou Unio Europia: qual deve ser a prioridade brasileira?
Os dois caminhos. Tanto a Unio Europia como os Estados Unidos so mercados grandes
demais para serem desprezados. O Brasil tem de jogar com este interesse de ambas as
partes para conseguir concesses. Isso estratgia de negociao. Por razes histricas e por
influncia poltica, a tendncia favorvel aos Estados Unidos. Agora, quando voc fala em
complementaridade de produtos, o Brasil tem mais sinergia com a Unio Europia. Veja que
no faz muito sentido a gente exportar soja para os EUA, que so grandes produtores. J
para a Unio Europia, faz sentido. Idem em relao a minrios e a outros recursos naturais
que ainda so abundantes nos EUA, mas na Europa esto de certa forma esgotados. E, por
outro lado, a Europa muito forte na indstria de mquinas e equipamentos, que algo de
que o Brasil precisa muito, at para modernizar o seu parque fabril. H dois fatores que me
fazem pensar que conseguiremos algumas concesses primeiro com a Europa: a insatisfao
do contribuinte europeu com o custo dos subsdios agrcolas e um sentimento mais
socialista que eles tm de achar que, se no cederem em alguma coisa, os pases
subdesenvolvidos no vo crescer. Nos Estados Unidos, no. L o que vale ainda o
dinheiro.
Nos anos 90, muitas empresas investiram pesadamente em tecnologia, mas colheram
resultados frustrantes. Como convenc-las de que, desta vez, os investimentos
oferecero retorno?
Um dos problemas daquela poca, e de hoje ainda, que em certos casos os prprios
clientes compram uma soluo de tecnologia sem saber exatamente o que esperam. A
questo : a empresa espera o qu? Aumentar a receita? Reduzir custos? Diminuir refugos?
Aumentar o giro do estoque? Se isso no est claro desde o incio, quando chega o fim da
implantao do software voc no sabe claramente se atingiu os objetivos ou no. Com
exceo das grandes empresas, que fixavam esses objetivos, os clientes no faziam isso. Ao
fim da implantao, at havia resultados mas isso acabava no ficando claro para os
executivos e acionistas. Hoje, essa situao j mudou. Na hora da compra, o executivo est
deixando mais claro que resultado ele espera daquela soluo. Outra mudana que as
empresas esto se dando conta de que, ao implantar um novo software, precisam estar
preocupadas com sistemas, processos e pessoas.
Como assim?
Analisemos, por exemplo, a implantao de um ERP. De nada adianta o cliente instalar um
novo ERP se no treinar devidamente os funcionrios, se no motiv-los e se no revisar os
processos da companhia. Porque se os meus processos estiverem errados e eu automatiz-
los de qualquer jeito, a nica mudana que vou aumentar a velocidade com que eu fao as
coisas de forma errada.
Erro! Use a guia Incio para aplicar Heading 1 ao texto que dever aparecer aqui. 31

Mas no cabe ao fornecedor do software ajudar no diagnstico e, em casos extremos,


at desaconselhar o investimento?
Sim e no. Depende muito do que o cliente comprou de voc. E a entramos na parte das
pessoas. Muitas vezes, o alto executivo que est comprando um novo sistema de gesto
espera reformular os processos e melhor-los, mas as pessoas que esto subordinadas a ele
no querem. Nessas situaes, o fornecedor acaba no conseguindo os resultados porque
no consegue mudar as pessoas que esto dentro da organizao.Qualquer implementao
de mudanas numa empresa acaba revelando a existncia de trs grupos. Voc tem as
pessoas que realmente aceitam, motivam-se e vo em frente. Existe, tambm, um grande
grupo de pessoas que, digamos assim, vai atrs dos outros. E, por fim, h um grupo
extremamente resistente. Cabe alta administrao fazer aquelas pessoas que puxam a
mudana influenciar as que resistem. Em certas situaes, o caso at de demitir as
pessoas mais resistentes, o que nem sempre ocorre.
O lder empresarial brasileiro sabe trabalhar com tecnologia? Ou repassa esta questo
para um gerente de TI?
Realmente, h alguns anos, a escolha de um sistema de gesto era liderada pela rea de TI.
Hoje, isso vem mudando, para melhor. Mas a gente percebe que os gestores ainda no esto
educados em relao TI. Em parte, a responsabilidade das empresas de tecnologia, que
precisam comear a entender um pouco melhor os problemas e os processos dos clientes e a
usar uma linguagem mais simples. Mas s vezes o problema com o gestor no nem o
desconhecimento de uma ferramenta de informtica e sim o desconhecimento de uma
tcnica de gesto. Veja o caso do MRP, que significa Material Requirements Planning e
basicamente o que permite empresa programar a sua produo, com base em sua
carteira de pedidos. uma coisa dos anos 60! Isso uma tcnica de gesto, no uma
ferramenta de TI. O mesmo posso dizer a respeito do Balanced Scorecard. O BSC uma
tcnica para o gestor definir as mtricas da empresa e como ela ser gerenciada por meio
dessas mtricas. Eu posso fazer isso em papel, mas lgico que melhor fazer no
computador. S que quando eu vou vender software para BSC eu tenho de explicar para o
executivo o que BSC. O problema que os executivos s vezes no conhecem esses
conceitos. O pior de tudo que essas coisas no so ensinadas nas escolas. E at mesmo
nos MBAs, muito dessas coisas que eu mencionei agora no so ensinadas. H excees,
claro. Mas o grande conjunto de escolas recm est comeando a falar nisso. Ainda ficam
ensinando l Taylor, Fayol. As universidades brasileiras no esto formando gestores para
usar essas novas ferramentas.
Que nota merecem nossas escolas de administrao?
Daria um 6 ou 7.
Certa vez, o fundador da Datasul, Miguel Abuhab, criticou a postura do governo
brasileiro de no privilegiar o software nacional em suas compras. Isso sustentvel
nas relaes de comrcio com outros pases?
O governo americano privilegia o software americano, assim como o armamento de l, em
suas compras. Isso no alguma coisa que os outros pases no faam, nem considerado
ilegal, embora sujeito a certas regras. O que eu vejo nas compras do governo brasileiro que
no so dadas sequer condies de igualdade para que as empresas nacionais possam
competir. So fixados critrios e restries tcnicas que acabam sempre privilegiando as
empresas multinacionais. O Banco Central, por exemplo, fez uma licitao para a compra de
um sistema de gesto, um ERP, e uma das exigncias que colocou no edital que esse
sistema tem de rodar em cima de DB2, da IBM. Por qu? Na verdade, podia ser DB2, assim
como podia ser Oracle ou Microsoft. Mas no: tem de ser DB2. Isso acaba privilegiando a
SAP, a JD Edwards... E uma coisa parecida est acontecendo agora com o BNDES, que est
em um processo de escolha no qual a gente est comeando a perceber que h alguns
indicativos... no sei se intencionais, ou se por algum cara de TI l de dentro que quer
alguma coisa que lhe agrade. No nem questo de privilegiar a indstria nacional, como
Datasul, Microsiga ou Logocenter. A gente quer concorrer em igualdade. Pergunta a essas
empresas quantos clientes de governo elas tm. A resposta : nenhum.
Quais as chances do Brasil no mercado mundial de software?
32 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

O mercado interno brasileiro de cerca de US$ 7 bilhes. Ento, mercado, no Brasil, tem. E
boa parte desse software fabricado aqui dentro, mesmo. Eu j estive em outros lugares do
mundo, e o que a gente desenvolve aqui tem qualidade semelhante ou superior ao que feito
no resto do mundo. Nossos problemas para avanar no mercado mundial so dois. Um deles
que temos poucos vendedores l fora. O outro que no h nenhum benefcio para a
indstria nacional de software. Inclusive, em algumas situaes de competio, eu tenho
mais impostos que os meus concorrentes para vender aqui no Brasil. um subsdio ao
contrrio.
E a atuao do BNDES para apoiar o setor?
A Datasul nunca conseguiu emprstimo do BNDES. A gente j tentou vrias vezes e nunca
conseguiu. Nem a Microsiga... Hoje, realmente, o BNDES no tem uma linha de crdito
eficiente para software. Nem para a gente, isto , os produtores de software, nem para
financiar alguma empresa que queira comprar da Datasul ou de outro produtor de software.
Se voc quer comprar uma mquina para automatizar a sua empresa, voc at acha uma
linha de crdito do BNDES. Agora, se voc quiser comprar um software de gesto para
melhorar o desempenho, a voc no acha. No s no BNDES, mas em outros bancos
tambm. L na Europa, por exemplo, ns sabemos que o Deutsche Bank ajuda a SAP
(produtora de software com sede na Alemanha) a financiar o software dela para os clientes.
Isso, aqui no Brasil, voc no consegue.
ESBER, Eugnio. Revista Amanh. Edio 202 agosto de 2004. Disponvel em:
<http://amanha.terra.com.br/edicoes/202/entrevista.asp>. Acesso em : 15 nov. 2004.
PERGUNTAS
a) Que nota voc daria a sua escola de administrao? Justifique sua resposta com
evidncias objetivas.
b) Quais as dificuldades na implantao de um sistema ERP em uma organizao? Voc
acharia mais fcil trocar o ERP existente por um mais atual ou implantar um novo
software de gesto em uma empresa que nunca teve um?
c) Por que muitas implantaes de softwares ERP no apresentaram resultados
satisfatrios?

REFERNCIAS
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de materiais. So Paulo: Atlas. pp. 92-126.
MARTINS, Petrnio G; CAMPOS ALT, Paulo Renato. Administrao de materiais e recursos
patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2000. pp. 97-100.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1998.
pp. 529-558.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So
Paulo: Atlas, 2002. pp. 449-470.
TUBINO, Dalvio Ferreira. Manual de planejamento e controle da produo. So Paulo: Atlas,
1997. pp.129-139.

OUTRAS LEITURAS SUGERIDAS


CORREA, Henrique L; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manufatura
e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.547-577.
DAVIS, Mark M; AQUILANO, Nicholas J; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao
da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp.502-540.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Pioneira, 2001. pp. 309-335.
HABERKORN, Ernesto. Teoria do ERP: Enterprise resource planning. So Paulo: Makron
Books, 1999. pp. 81-90.
Erro! Use a guia Incio para aplicar Heading 1 ao texto que dever aparecer aqui. 33

MARTINS, Petrnio G; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva,


2001. pp. 218-135.
MEREDITH, Jack R; SHAFER, Scott M. Administrao da produo para MBAs. Porto Alegre:
Bookman, 2002. pp. 289-310.
RITZMAN, Larry P; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Prentice Hall, 2004. pp. 367-384.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo; Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp.470-500.