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CDD 352.28
AGRADECIMENTOS
minha Esposa pela compreenso, pela solidariedade e pelo estmulo, que manteve
aceso os esforos para essa conquista;
Ao Orientador, pela pacincia, dedicao que me foi dispensada, e por ter me dado a
bssola, quando estava deriva ou quando navegava em guas com tormentas;
Ao Prof. Irineu e Prof. Roberto, por todo apoio aos desafios do projeto;
Aos Gerentes dos projetos das empresas analisadas, pela pacincia, cordialidade e
sinceridade que puderam fazer desse trabalho algo proveitoso;
Essa dissertao analisa os pontos crticos alertados pela bibliografia e que causam
obstrues ou que facilitam a implantar a gesto de BPM, verifica suas incidncias nos casos
estudados e as variantes que esses pontos sofreram por decorrncia do cenrio distinto do
ambiente privado, visualizando a aplicao do estudo para projetos em organizaes pblicas
e mistas. A anlise foi efetuada atravs dos relatos extrados das entrevistas com os gestores e
consultores de trs organizaes que contrataram projetos de mapeamentos de processos pela
FGV-Projetos: SEBRAE-RJ Sistema Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas;
FAETEC Fundao de Apoio Escola Tcnica do Estado do Rio de Janeiro; e uma
SECRETARIA MUNICIPAL. O foco dessa dissertao est limitado fase de mapeamento
do processo existente (AS-IS) o reflexo em outras fases. O estudo fornece um conjunto de
comparaes, que ora corrobora a incidncia dos fatores e observaes constantes na literatura
tcnica, e em outros casos, constata-se que na prtica houve um comportamento diferente. As
avaliaes feitas nesse trabalho podem sofrer variantes decorrentes do quantitativo de
ambientes pesquisados que representam trs amostras de organizaes onde tiveram respostas
aos projetos realizados diferentes umas das outras, embora tivessem tido o mesmo padro de
consultoria. As concluses buscam aumentar a conscincia para os principais desafios
relacionados introduo da modelagem de processos, e visa ajudar a identificar e evitara
incidncia dos obstrutores nas peculiaridades das organizaes pblicas e mistas assim
melhorar quando da introduo da gesto de BPM em Organizaes desse tipo no Brasil.
This dissertation analyzes the critical points alerted by bibliography and causing
obstructions to implement or facilitate the management of BPM, checks its implications in the
cases studied and variations suffered by these points due to the distinctive setting of the
private room, you will see the implementation of the study for projects in public and mixed
organizations. The analysis was performed through the accounts drawn from interviews with
managers and consultants from three organizations that contracted projects mappings
processes FGV-Projects: RJ-SEBRAE Brazilian System of Support for Micro and Small
Enterprises; FAETEC - Support Foundation Technical College of the State of Rio de Janeiro;
and a SECRETARY. The focus of this dissertation is limited to the stage of mapping the
existing process (AS- IS), and the reflection in other phases. The study provides a set of
comparisons, which now supports the impact of factors and observations contained in the
technical literature, and in other cases, it appears that in practice there was a different
behavior. Those made in this work , assessments may suffer arising from the quantitative
variants of environments studied samples representing three organizations which have
different responses to the projects undertaken each other, although they had the same pattern
of consultancy. The conclusions seek to raise awareness for the key challenges related to the
introduction of business process modeling, and aims to help identify and prevent the
incidence of obstructing the peculiarities of public and mixed organizations and thereby
improve upon introduction of the management of BPM in Organizations of this type in Brazil.
Figura 1.1 Quadro comparativo das organizaes estudadas quanto fase de BPM
e desempenho atingido na tcnica, p. 21
1 INTRODUO, p. 9
1.1 METODOLOGIA, p. 12
1.2 DELIMITAO DA PESQUISA MAPEAMENTO DO PROCESSO
EXISTENTE AS-IS, p. 14
1.3 BREVE PERFIL DAS ORGANIZAES ESTUDADAS E SEUS CENRIOS, p. 16
10 CONCLUSO, p. 77
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS, p. 82
ANEXO, p. 88
9
1 INTRODUO
1
A FGV-Projetos a unidade de assessoria tcnica da Fundao Getulio Vargas, responsvel pela aplicao do
conhecimento acadmico gerado e acumulado em suas escolas e institutos. Auxilia organizaes pblicas,
empresariais e do terceiro setor, no Brasil e no exterior, desenvolvendo projetos nas reas de economia e
finanas, gesto e administrao, e polticas pblicas (www.fgvprojetos.fgv.br).
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1.1 METODOLOGIA
fase inicial da modelagem de processos, sua relao de construo em um foco mais macro ou
mais detalhado do modelo existente. Compara-se a viso da consultoria com a dos gerentes de
processo, que divergem em parte. Visualizam-se os pontos de vista de cada parte sob a
percepo dos interesses e suas consequncias ao gerar mais, ou menos, retrabalho nas fases
sequentes.
So avaliados os reflexos que o mapeamento do processo existente AS-IS causa na
definio e na formao do processo futuro, idealizado e desejado TO-BE, assim como ao
modelo validado.
Considera-se as limitaes das organizaes em pr na prtica o processo idealizado e
suas consequncias na implantao do projeto aplicvel ao momento e as condies das
organizaes estudadas, bem como os reflexos em sua automao. Com este corte na anlise,
dentro do universo e da complexidade do BPM, se faz importante esclarecera dimenso dos
reflexos do mapeamento do modelo AS-IS em relao aos resultados esperados para todo o
projeto, e na premissa condicionante que a seguir se expe:
Se o mapeamento do processo existente AS-IS for elaborado de forma impecvel, o
que pode ser considerado satisfatrio e de resultados excelentes, afirmamos que esse nico
fator, no serve de garantia exclusiva para que a organizao/empresa tenha um produto final,
implantado e ou automatizado na mesma proporo de xito. Esta afirmao decorre dos
inmeros casos de possibilidades de falhas, que podem ocorrer ou no, nas fases que sucedem
ao desenho do modelo existente.
Assim, conclui-se que no basta ter um mapeamento do AS-IS considerado
excepcional, para se ter um processo como um todo na mesma qualificao de resultado.
Entretanto, qualquer falha, em qualquer fase, gera efeitos subsequentes que podem at vira
contaminar o projeto como um todo, se no corrigida.
A literatura afirma que a gesto por processo se aplica para qualquer empresa, de
qualquer porte, independentemente de ser pblica ou privada, e trata seu foco com a viso no
cliente e na formao da sua cadeia de valor.
Os manuais tcnicos e a bibliografia no traam distines quanto possibilidade de
mudanas nas caractersticas ou na intensidade das falhas apontadas em decorrncia de
variao de natureza jurdica entre os vrios tipos de organizaes, que se podem aplicar o
BPM. O modelo definido como aplicvel em qualquer organizao que vise gerar valor para
atender ao cliente.
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BPM, estagna o projeto em sua fase de entrega. No consegue fazer seu aparelhamento
evoluir com as propostas apresentadas no mapeamento do TO-BE.
Para essa pesquisa so entrevistados os gerentes das trs organizaes, que contratam a
consultoria da FGV-Projetos para implantar a Gesto por Processo na organizao como um
todo, ou em algum projeto especfico, e os respectivos consultores (Anexo, p. 88).
Cada organizao rene caractersticas prprias entre suas reas de atuao, seus
propsitos e misses, seus diferentes nveis de formao de servidores e possuem perodos
distintos para completar o seu primeiro ciclo desde o incio da consultoria at a implantao
do projeto e sua automao. Evoluem de forma diferente na introduo da cultura por
processo e alcanam estgios de evoluo individualizados. As organizaes em alguns
pontos apresentam semelhanas entre si e sob alguns aspectos, reagem de diferentes formas
umas das outras.
Todas so submetidas ao mesmo padro de consultoria. Contratam o que
considerado referncia nessa especialidade de mapeamento de processos, em qualquer tipo de
organizaes pblicas. Ou seja, o fato de serem de entes federados distintos no um
elemento que possa ser considerado negativo nas comparaes realizadas nesse trabalho.
Algumas apresentam resultados excelentes, e outras, nenhum resultado prtico
expressivo se comparado proposta da contratao. E todo o investimento feito, no
corresponde de forma prtica aos projetos entregues pela consultoria contratada.
Cruzadas as informaes dos consultores e as dos gestores, so analisados os
resultados comparando-os com os pontos apresentados como armadilhas que se apresentam
como obstrutores. Por fim, busca-se identificar se so confirmados ou no, nos casos
analisados.
A primeira organizao estudada foi o SEBRAE/RJ. Possui a natureza de uma
organizao mista, pblica e privada. Sua misso promover a competitividade, o
desenvolvimento sustentvel, subsidiar empresas e empresrios, a montar e melhorar seus
negcios, e assim, promover o desenvolvimento econmico e social do pas e fomentar o
empreendedorismo. Seu contexto inicial, identificado pela consultoria, foi de muita
burocracia; ausncia de processos estratgicos; falta de informaes para suportar a tomada de
decises; falta de transparncia nas regras de negcio; mecanismos insuficientes para gesto
de desempenho; falta de padronizao dos processos existentes; lentido na anlise das
informaes e necessidade de ampliao dos resultados institucionais. Tem como
Patrocinadores do projeto as trs diretorias: Superintendncia; Desenvolvimento; e Produtos e
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para outros cursos, com grau de complexidade maior. E at mesmo adotar a gesto por
processo na organizao como um todo, aps a concluso do primeiro ciclo.
Nessa organizao, no foi identificado que haja ainda uma mudana de cultura para
processo. H sim, uma excelente impresso sobre o trabalho realizado, em decorrncia da
metodologia empregada, por ter identificado de forma clara e veloz, gargalos, reprocesso e
excessos de retrabalho dentre outros pontos crticos no modelo que existia. O projeto
apresenta para os gestores, uma forma eficiente de como olhar para suas rotinas e de como
melhor-las. Considera-se o projeto pelo resultado, como muito bom, mas embrionria a
ideia como mudana de cultura organizacional em BPM. Ou seja, uma semente bem plantada
para uma mudana de gesto de negcio em processo.
A terceira organizao estudada foi uma Secretaria Municipal que, a pedido, teve seu
nome mantido em sigilo nesse trabalho, assim como o nome dos gerentes de processos e dos
envolvidos entrevistados. uma Secretaria de grande demanda pblica da organizao
Municipal que contrata a mesma excelncia em consultoria que as outras duas organizaes.
Utilizada mesma qualidade de servios de consultoria, como se extrai do material apresentado
na entrevista. H semelhana com as outras duas organizaes no mtodo utilizado e nas
mesmas tcnicas, com atores diferentes. H variantes decorrentes do enfoque e objeto de
contratao.
O projeto inicia-se em outubro de 2009 com a inteno de gerar como proposta final,
um projeto piloto para a implantao de um Plano Municipal de Gesto no segmento
especfico da Secretaria. uma proposta de organizao, trazida para o Brasil como um
benchmarking externo, oriundo de um modelo visto pelo Prefeito em viagens ao exterior.
criado inicialmente uma estrutura de Subsecretaria para abrigar esse projeto, que
posteriormente elevada ao status de Secretaria Municipal. Ento aglutina sua estrutura
todas s reas estratgicas relacionadas ao desempenho e objetivos sob uma ptica poltica
onde correlaciona-se com as atividades que se destinam a nova Secretaria e com suas
atribuies correlatas para atingir a esse foco. Como um rearranjo na estrutura anterior que j
existia no municpio, e que se encontrava anteriormente vinculada a outras Secretarias. Dessa
forma o projeto uma inovao, com uma proposta de reestruturao das reas, alterando o
modelo organizacional existente por uma nova proposta de gesto municipal.
Devido ausncia da entrevista do consultor desse projeto nessa pesquisa, restam
apenas s impresses colhidas da organizao, em trs entrevistas realizadas com o
Subsecretrio de Gesto Estratgica, com o Diretor de Projetos e com o Diretor Financeiro,
funes diretamente relacionadas ao projeto. O grau de conhecimento em gesto por processo
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dos envolvidos nessa organizao foi considerado bem baixo, assim como o envolvimento no
projeto. Embora se tenha obtido relatos de que, no incio houve um comprometimento e
engajamento ideia, envolvimento com a proposta, participao atuante nas fases e reunies,
o projeto no deixou o legado que se objetiva em sua contratao, nem to pouco, semeia o
envolvimento ou estmulo cultura de BPM nessa organizao. Alis, observa se at certo
ponto, nos gestores entrevistados, restrio ao projeto.
A estrutura Municipal dispe de um TI, que centraliza todas as demandas das
Secretarias como um todo. Porm, h um distanciamento da Secretaria em si, o TI fica
distante do projeto, no h qualquer participao nas reunies do projeto. Ficam, Secretaria e
seu departamento de TI, atrelados apenas aos modelos de gesto padro. A estrutura atual da
Secretaria dispe de dois ou trs servidores realocados do TI para a nova estrutura, mas eles
exercem papel autnomo dentro da Secretaria. Desviado de suas funes originrias, um deles
toma conhecimento do projeto, mas sua participao nas reunies fica restrita s suas funes
atuais. fato, que o projeto em si, no saiu da proposta entregue no papel, nada ou quase nada
foi utilizado ou subutilizado.
Na entrevista do Subsecretrio de Gesto Estratgica servidor que ocuparia a funo
de facilitador principal ou o gerente do projeto, pelas atribuies que lhe competem, pois
tambm responsvel por parte da gesto e desempenho da Secretaria, observa-se que ele no
consegue declinar elementos mnimos sobre a metodologia e as anlises feitas no trabalho.
Ele demonstra conhecimento superficial sobre o projeto em si, e na forma como foi
desenvolvido.
A utilizao prtica do projeto entregue se assemelha a de um mero e extenso manual
impresso, usado em consultas esporadicamente. Por sinal, nesse processo em questo, no se
escolhe fazer um aprofundamento no modelo existente, optando por um mapeamento do AS-
IS de forma macro, o foco utilizado priorizar a cadeia de valor do projeto futuro TO-BE.
Assim, considera-se como um projeto de baixa produtividade nos efeitos prticos trazidos
para o contratante e que um modelo clssico, que apresenta falhas no objetivo de introduzir
BPM como uma proposta de gesto por processo em organizao pblica.
O quadro abaixo apresenta um critrio de classificao, que atribui um modelo de pontuao
para cada fase completada dentro dos ciclos de BPM. Corrobora a diversidade de resultados
entre as organizaes estudadas e do universo de pesquisa pretendido.
21
Figura 1.1 Quadro comparativo das organizaes estudadas quanto fase de BPM
e desempenho atingido na tcnica.
Fonte: Elaborao prpria, 2014.
atuais. Considera-se assim, um modelo de comparao prtica que atinge a finalidade deste
estudo sobre os facilitadores e obstrutores que ocasionam esse resultado, como demonstram as
Figura 1.2 e 1.3 a seguir:
A tcnica de BPM uma cultura de gesto que visa gerar valor para o Cliente, quer
seja para empresas privadas ou organizaes pblicas. Consorciada ideia de ser
indispensvel adequao das empresas frente s necessidades de seus clientes. E como
afirmam, Hammer e Champy (1994) difcil encontrar uma empresa que no manifeste seu
interesse em tornar-se uma organizao suficientemente flexvel para se ajustar rapidamente
s condies mutantes do mercado, e ao mesmo tempo, que seja ela enxuta o bastante, para
derrotar o preo de qualquer concorrente, e que seja inovadora para manter-se
tecnologicamente atualizada em seus produtos e servios e seja dedicada para fornecer o
mximo de qualidade e de atendimento aos clientes.
Os fundamentos a seguir descrevem os motivos pelos quais a tcnica BPM vem sendo
to utilizada, por trazer a proposta de conferir flexibilidade, agilidade e respostas s demandas
das empresas ou organizaes. Esses motivos tm feito com que inmeras organizaes,
privadas ou pblicas, que procuram por mudana venham a concluir que a proposta difundida
na cultura sugerida pelo modelo de gesto de processos, realiza esses ideais e atendem s suas
expectativas e aos seus anseios.
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motivos que tm sido crescentes as contrataes para implantao de gesto por processo
em organizaes pblicas.
Inmeros so os artigos que abordam a temtica de gesto, que apontam paradigmas
da administrao pblica, alm das tentativas fticas de introduzir novos modelos de gesto e
governana, BPM, e outros tantos que o antecedem, dentre muitos e muitos que ainda esto
por vir, para atender essa metamorfose constante que sofre a sociedade a cada dia. E,
consequentemente, o aparelho estatal necessita estar apto para dar a resposta a todas essas
demandas da sociedade e ao tempo que se possa produzir o efeito necessrio naquele
momento.
A gesto por processo se prope a criar uma nova cultura, uma nova forma de ver e
gerenciar uma organizao. A gesto por processos como na definio de Dinsmore (2009
apud CARDOSO; et al, 2011) uma forma de organizar a estrutura da entidade, realocando
os recursos disponveis nas reas priorizadas pelas metas da instituio de forma a melhorar o
desempenho de cada uma, o que gera um alinhamento entre os processos da organizao e
suas estratgias. exatamente a proposta em gesto por processos que se designa tornar-se
uma organizao flexvel.
A gesto por processo, na afirmativa da BPM CBOK (2013), no uma ferramenta ou
modelo de gesto de negcio, muito mais, uma nova cultura como afirma o presidente da
ABPMP International, Tony Benedict (2013), uma disciplina que muda a forma tradicional
de como as organizaes gerenciam seus fluxos de trabalho, representa uma revoluo na
direo de mudanas rpidas e inovao para otimizar o trabalho e o relacionamento com
clientes uma cultura a ser desenvolvida no dia a dia da organizao.
Pensar em BPM como um processo de melhoria de processos e restringir a dimenso.
BPM deve ser pensado como um processo de transformao de processos, porque a
transformao vai alm da melhoria transformao implica repensar, inovar e mudar
paradigmas. Transformar liderar e construir novas formas de gerao de valor para os
clientes e para a sociedade (BPM CBOK, 2013).
BPM engloba estratgias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papis,
polticas, mtodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar o
desempenho, transformar e estabelecer a governana de processos.
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simples. Ferramentas de desenho tm a sua razo de ser, mas elas noso apropriadas para
maiores atividades de modelagem de processos de negcios.
O fluxograma de processo a forma sumarizada de representar os insumos e produtos
de cada processo, para serem compreendidos de maneira mais didtica (PMBOK, 2004).
Atualmente a ferramenta mais popular para modelar a Visio (DAVIES; et al., 2004
apud BPM CBOK, 2013). Mas no oferece muitos recursos, basicamente, oferece meios de
apenas elaborar os fluxos. A escolha das ferramentas compete um processo de definio que
pode gerar ou no um obstrutor. A anlise desse ponto nos trs casos estudados ser
desenvolvida no captulo 5.
de equipes no h como se esconder e tudo acaba ficando aparente, o que voc faz afeta os
outros membros. Por isso, necessrio aprender a dar feedback e a lidar uns com os outros.
Segundo Fritz (1997), cada atividade realizada por um indivduo impactar no todo de
uma organizao, assim todas as reas devem possuir sincronismo e uma eficiente
comunicao organizacional. Lima (2006) afirma que a gesto de processos demanda a
participao de todas as pessoas inseridas nas atividades do processo, sendo que a base dessa
gesto a informao gerada por essas atividades.
O prprio ato de modelagem desencadeia um mudar de reao e aumenta a
conscincia do processo, mesmo que seja apenas quanto aos envolvidos na modelagem, isso
ir faz-los pensar de forma diferente sobre os processos organizacionais relacionados, sobre
a importncia de cada um na cadeia de valor da organizao. A cultura por processo uma
constante revalidao dos ciclos, onde as informaes geradas permitem esse aprendizado
evolutivo.
Delegar s equipes responsabilidade pelos processos e conferir autoridade para
tomarem as decises necessrias, fortalece o grupo e obtm melhores respostas segundo as
propostas de BPM. Equipes de mltiplas habilidades que realizam trabalhos orientados para
processos, alcanam resultados com mais eficincia. Nesse ambiente, o sucesso do trabalho
depende mais de atividades e esforos de empregados com autonomia e poder de deciso, do
que de aes de gerentes funcionais orientados para tarefas.
De acordo com Davenport (1994), a estrutura hierrquica , tipicamente, uma viso
fragmentria e estanque das responsabilidades e das relaes de subordinao. Enquanto que a
estrutura por processos uma viso dinmica da forma pela qual a organizao produz valor.
Trata-se da ruptura de um modelo hierrquico para um modelo de interao multifuncional.
Concorda-se com o dizer de Senge (2000, p. 5) que s se consegue o comprometimento de
todos em relao mudana quando a organizao possui a capacidade de construir
aspiraes comuns.
Lima (2006) afirma que a gesto de processos demanda a participao de todas as
pessoas inseridas nas atividades dos processos, sendo que a base dessa gesto a informao
gerada por essas atividades. Ainda para Lima (2006), a presena de pessoas capacitadas e
empenhadas fator fundamental para uma gesto por processos adequada. A gesto por
processo um modelo horizontal onde, como observado por Maranho e Macieira (2004), as
informaes levantadas pelo mapeamento devem ser disponibilizadas aos funcionrios, pois
os auxiliam na execuo das atividades e geram conhecimento.
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de cada organizao. Mas, no caso especfico das organizaes pblicas um obstrutor, quase
que em geral, pois implica na implantao com grande peso.
Fato interessante, e de anlise pela consultoria, a questo que envolve poltica
interna do SEBRAE. A princpio, para uma melhor equidade funcional, h a tendncia
consultiva de propor a alterao na estrutura. Realocar gerncia de TI para uma esfera acima
da competncia da Diretoria de Produtos e Atendimentos, pela razo simples: a Gerncia de
TI cabe ficar subordinada diretamente Superintendncia, para no haver tratamento com
privilgios na escolha das demandas encaminhadas ao TI, por toda a organizao em favor
das demandas oriundas da Diretoria a quem o TI est subordinado hierarquicamente;
Entretanto a consultoria possui dois fortes motivos para no propor essa mudana
estrutural: a) O principal incentivador e maior conhecedor em Gesto por Processo dentre os
trs Patrocinadores era exatamente o Diretor de Produtos e Atendimentos, e essa indicao lhe
retira parte de seu poder. b) O segundo motivo refere-se ao foco de todo o projeto em questo:
o produto final se apresentaria em melhorias de TI para a organizao. Ou seja, exige-se para
a concluso e satisfao desse projeto uma participao atuante da gerncia de TI. Esses dois
elementos so determinantes para que a consultoria reavaliasse o posicionamento, baseado
nos conceitos tcnicos e os mitigasse com a questo de poltica organizacional interna e do
prprio interesse do projeto. Assim descartada essa proposta de alterao no organograma
da empresa.
Demonstra uma avaliao poltica do cenrio interno da organizao pela consultoria,
como fator de evitar possveis e provveis obstrutores ao projeto que no esto inseridos em
nenhum texto tcnico. Esse acontecimento interessante, pois refora o posicionamento da
literatura tcnica de que BPM deve avaliar as questes de poltica, nesse caso em questo
sobrepondo inclusive a posicionamentos conceituais de estrutura organizacional.
A ausncia de anlise do cenrio poltico em outra organizao estudada, a
SECRETARIA MUNICIPAL eleva os fatores de insucesso do projeto naquele ambiente, h
previsibilidade na sada do Patrocinador, na sua candidatura e no nome que o substitua.
Assim, o cenrio poltico passvel de ser avaliado e no desprezado como algo aparte do
projeto, adiante verificamos o impacto dessa mudana.
Constata-se nas mudanas que as trs organizaes tm durante o curso do projeto,
que quando os Patrocinadores no sofrem alteraes, permanecem em seus cargos e mantm
seu poder de deciso na organizao, e que quando suas funes renem as caractersticas de
poder e liderana no pice da estrutura, como apontam na literatura tcnica, os projetos e
processos no apresentam sinais de falhas diferentes.
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para outra pasta da Administrao, aps ser precedida de seu afastamento para concorrer s
eleies. Veja que nesse cenrio poltico h certa previsibilidade, at mesmo nas pretenses
do projeto como um segundo propsito de ganho e valorao pessoal. Constata-se pelas
entrevistas, que no h a continuidade no projeto, fica no mesmo estgio deixado por ele,
Secretrio.
Como nas palavras do coordenador de consultores, que refora esse posicionamento
quanto interferncia do fator poltico ao projeto: A alterao poltica tem influncia
pesada. (informao verbal) 1, se refere continuidade do projeto. Cabe destacar que essa
alterao desencadeia uma mudana na estrutura basilar, ou seja, no Patrocinador e nos
principais facilitadores que tambm so substitudos nessa organizao.
No se constata na SECRETARIA MUNICIPAL nenhum sinal de envolvimento das
demais diretorias com o projeto aps a substituio, que transmita legados positivos para os
novos empossados, nem to pouco h transferncia desses ideais e da necessidade de
continuidade na passagem dos cargos. Embora o projeto seja dado como entregue em sua
parte inicial contratada, serve basicamente de plataforma eleitoral. A validao da fase
seguinte, do modelo de TO-BE se d j com a nova gesto, que causa desgaste e de fato no
sai do papel. H reciclagens, mas sem proporcionar continuidade ao projeto.
Com essas observaes, conclui-se que, pela incidncia de quanto se atinge o projeto,
as variantes de poltica interna e externa e o que minimizado se pr-avaliado.
A resistncia a uma nova cultura outro elemento que os promovedores da
implantao sofrem, como dito nos tratados de fsica, a terceira Lei de Newton: a lei da
Ao e Reao, que diz que toda ao provoca uma reao de mesma intensidade e direo,
mas em sentido oposto. As aes de mudana no fogem as teorias de fora da fsica, e
desencadeiam reaes contrrias dentro das organizaes, principalmente quando se quer
implantar uma nova cultura.
Assim efetuar mudanas demanda arcar com os custos que surgem. O processo de
mudana deve justificar seus fins. Pode ser que a consequncia da tomada de deciso seja to
onerosa, tanto no campo financeiro como na poltica interna da organizao, que no
compense em proporo aos benefcios gerados.
Nem sempre a consultoria rene elementos de informaes que possam identificar
esses pontos, at porque no h uma prtica de preocupao da consultoria com os cenrios de
poltica interna, se no for algo externado como foi o caso SEBRAE, de uma anlise da
1
Irineu Frare, FGV-Projetos (em entrevista Fevereiro, 2014).
46
Dessa forma os projetos ficam ainda mais dependentes de seus Patrocinadores, que so
os que incrementam, que germinam essa prtica na Administrao atual e que promovem suas
contrataes. Normalmente sem dispor de dotaes especficas de programas de trabalho para
servir de esteio como forma de melhoria na gesto pblica, faz com que o Patrocinador exera
um papel ainda mais forte nesse contexto.
O consultor da FGV-Projetos, relata:
O que foi sugerido e na prtica tem apresentado melhor resultado como
forma de ajustar estes obstrutores, seria o patrocinador buscar vrias
opinies de consultorias para elaborar um projeto bsico e efetuar um
procedimento de licitao que abrangesse as diversas vises de consultorias,
frente ao problema que enfrenta e que quer ver solucionado com o
mapeamento (informao verbal).3
Entretanto, pondera-se que isso facilita apenas a definio do escopo no que tange a
contratao da consultoria, e do objeto contratado a ser entregue. Mas, se no agregada a um
processo de mesma inteno para suportar economicamente as mudanas que o projeto
prope, onde se efetue um estudo para embasar as organizaes, em como promoverem as
mudanas sugeridas, as relaes acabam desconexas. Ou seja, evidenciar a importncia de que
2
Marcio Matto FGV (em entrevista Janeiro, 2014).
3
Irineu Frare, FGV-Projetos (em entrevista Fevereiro, 2014).
47
a implantao seja avaliada e acompanhada por uma equipe de consultores com conhecimento
de gesto e governana da esfera pblica contratante, e que se integre na fase de validao do
TO-BE para compreender os propsitos.
Resumem-se assim as anlises desse ponto. O Patrocinador nas organizaes pblicas
bem como nas empresas privadas, deve reunir as caractersticas de poder que a literatura
tcnica estudada aponta. Confirma-se essa possibilidade de falha quando no preenchidos
esses requisitos de poder e liderana para provocar as mudanas, como um fator a ser
acrescido na especificidade das organizaes pblicas. As limitaes, a discricionariedade que
as regras de controle da administrao pblica que impem aos gestores, no que tange em
especial, as questes financeiras, oramentrias e de mobilidade de pessoal, mitigam o poder
do dono do processo no ambiente pblico. Que, alm disso, sofre consequncias diretas de
fatores polticos externos ao projeto.
A possibilidade de alterao poltica desses agentes aps a contratao da consultoria e
antes da complementao do projeto demonstra ser um elemento de alta incidncia e
influncia como um bice no relacionado na literatura tcnica. Ocorre nos trs casos
estudados e provocam alteraes no curso do projeto e dos processos, os relatos dos
consultores ratificam essa incidncia, afirmam que em quase todos os projetos que participam
h mudana poltica no quadro da organizao e no curso do projeto. Evidenciam assim, uma
constante especfica das organizaes pblicas.
Alteraes de liderana, que modificam o Patrocinador e o facilitador principal,
impactam no projeto de forma diferente uma da outra. Nessa comparao, percebe-se que
quando se muda o facilitador principal, sem que se mude o Patrocinador, no gera
comprometimento ao ponto de inviabilizar todo o projeto, impacta diretamente no curso do
processo. O que no se d quando da sada do Patrocinador, que no caso observado fada
extino do projeto. Em sntese, a figura do Patrocinador impacta no projeto, e a do facilitador
impacta no processo. A alterao do cenrio poltico que afeta diretamente o Patrocinador
causa mudanas nos interesses da organizao, provocados pela alterao da corrente poltica;
assim os novos que assumem a pasta, podem no ter a mesma viso de prioridade de seu
antecessor e sim, ter preferncias e focos distintos. Dar continuidade por si s, no lhe traz
crditos, uma nova ou diferente ao sim o que esvazia o projeto como um todo, ante a
premissa de que gesto por processo algo que no prescreve.
A anlise poltica do cenrio atual interno e externo pode gerar um facilitador de
compreenso do que no possvel ser alterado. Uma avaliao do cenrio poltico focado
especificamente para os fatores e correlacionado com prazos do projeto e de instabilidade,
48
4
Marcio Matto FGV (em entrevista Janeiro, 2014).
5
Id.
50
no momento da contratao, o que bem esclarecido e pactuado. Pois h uma presuno (do
contratante) de que todos os processos descero ao nvel de tarefa (informao verbal)6. O
que pode gerar um descompasso ante o caminho que percorrido at anlise dos sistemas.
6
Irineu Frare, FGV-Projetos (em entrevista Fevereiro, 2014).
51
1
Marco Matto (em entrevista).
2
Id.
3
Id.
4
Id.
53
5
Marcelo Lima SEBRAE (em entrevista Maro, 2014).
6
Id.
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Id.
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Marcelo Lima SEBRAE (em entrevista Maro, 2014).
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Irineu Frare, FGV-Projetos (em entrevista Fevereiro, 2014).
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como forma de buscar o envolvimento de todos. No se traa comparativos nesse sentido com
a FAETEC, ante o fato de variante de complexidade que envolve cada projeto. Mas uma boa
prtica apontada pela coordenao da consultoria a iniciativa de se conceituar de forma
didtica para reduzir as desigualdades de linguagem e compreenso.
Pela impresso extrada das experincias dos entrevistados, percebe-se que h dois
pontos distintos sob a ptica do assunto: a ptica de quem presta a consultoria e a da
organizao, a quem cabe implantar na prtica. Essa viso est atrelada ao dia a dia da
organizao para implantar o TO-BE. Interessante salientar que a observao do consultor
entrevistado, que taxativo em dizer que ningum que no o dono, implanta um processo.
Refere-se quanto fase de implantao dos processos, que ficam a cargo da prpria
organizao por demandar atividades exclusivas a ela. Conforme a opinio da consultoria, o
seu comprometimento tanto, que assume para si a responsabilidade de implantar o projeto, o
que leva a um desgaste. Ento, por suas experincias, o melhor ser efetuada pela prpria
organizao.
Essa observao se agrava ainda mais nas organizaes pblicas, cujas regras internas
e prprias da administrao requerem manejar demandas que esto condicionadas s aes
burocrticas, e que demandam um tempo maior do que nas iniciativas privadas. Assim, pela
ptica da consultoria, que responde ao elemento tempo vinculado ao perodo do contrato, dar
agilidade a entrega do TO-BE, fator principal para cumprir suas metas. Ao passar a
responsabilidade pela implantao para a prpria organizao, a consultoria encerra sua
atuao com a validao do TO-BE.
Sob essa ptica, ficar atrelado a um detalhamento aprofundado do modelo existente
AS-IS, no se justifica. O melhor trabalhar o TO-BE de forma detalhada e j que o modelo
de gesto por processo requer uma atividade cclica, deixar que o prprio mecanismo de
reavaliao gradativamente faa seus ajustes, mesmo que represente uma maior dificuldade de
se tirar do papel o projeto futuro validado.
A outra ptica que traz a viso da organizao, em especial relevncia, a experincia
da organizao SEBRAE, que possui hoje uma estrutura prpria para gerenciar a gesto por
processo, e encontra-se no maior grau de amadurecimento entre as estudadas. Compreende
que se ganha agilidade ao se efetuar um mapeamento do AS-IS mais detalhado, pois elimina
retrabalhos antes da implantao. Trata-se de uma percepo com base e experincia prtica.
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Marcelo Lima SEBRAE (em entrevista Maro, 2014).
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projeto e de como implantar suas aes programticas que esto apresentadas em macros
funes. O atual gerente a acusa de ser generalista. Os relatrios do projeto no passam as
informaes que esto contidas no processo e os esforos demandados so desperdiados e
estancados no momento da sada do Patrocinador. No h qualquer sinal de continuidade ao
projeto dentro da organizao.
Para a proposta de implantar uma gesto de processos com constantes ciclos de
aprendizagem que no prescrevem, necessrio encontrar um meio ambiente poltico de
estabilidade pelo menos at que o ciclo completo ocorra, e ter ferramentas de fcil
comunicao entre os mais variados nveis de compreenso. Isso inclui as convenes de
modelagem, as diretrizes para a modelagem nas oficinas, processos de garantia de qualidade,
gerenciamento de ciclo de lanamento, etc. Est caracterizada a relevncia na escolha da
ferramenta adequada e da notao como interface entre o que se quer implantar e os
interlocutores envolvidos.
Em todas as organizaes estudadas, tanto a ferramenta, quanto a metodologia, so
orientaes da consultoria. No h crtica quanto s suas qualidades ou dificuldades na
proposta apresentada. A ausncia de conhecimento dos envolvidos no modelo apresentado
cria uma barreira limitadora de emisso de opinio quanto definio da ferramenta. Mas,
quando a ferramenta escolhida ou utilizada produz material a um nvel muito acima da
compreenso, deixa de cumprir o seu papel e passa a ser um obstrutor.
Em linhas gerais, a consultoria a especialista, quem guarda as perfeitas condies
de avaliar o que melhor se enquadra a cada perfil de organizao. Assim como, o grau de
detalhamento na apresentao e utilizao da ferramenta e entrega do projeto. Alm do que,
se busca promover uma padronizao interna e externa da organizao com as vises de
mercado. Nas empresas pblicas estudadas, acrescenta-se aos princpios utilizados em
qualquer aquisio, os elementos: economicidade e melhor oferta.
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Marcio Matto FGV (em entrevista Janeiro, 2014).
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Esse entendimento se for aliado aos relatos extrados nas entrevistas de que: Quando
se chama para participar algum na fase final, encontramos maior resistncia (informao
verbal)2, corrobora a viso prtica evidenciada. Averiguar o momento de participao de cada
um, para no incorrer na constatao, de que ao participar apenas na fase final, obtm-se
maior resistncia e dificuldade de acompanhar o projeto.
Ter um representante do segmento da produo com maior experincia funcional do
dia a dia cumpre dois papis positivos: o primeiro traz essa viso mais cho de fbrica e o
outro, serve de Facilitador entre seus pares na produo e auxilia na incluso do conceito e
cultura de BPM em todos os nveis da organizao, como alerta a literatura tcnica.
Propor mudanas organizacionais exige tambm necessidade de criar documentos,
adquirir licenas e pacotes de TI ou desenvolver software, de fazer ajustes em ferramentas,
administrar treinamentos. Envolve questes de RH, infraestrutura, equipamentos e at
ampliao de espaos fsicos para determinadas reas.
Tomar decises que possam efetuar estas melhorias em organizaes pblicas,
normalmente envolvem vrias reas de negcios que, muitas vezes, no integram o quadro
direto dos setores envolvidos e so chamadas a participar nas reunies. O Processo, em via de
regra, no restrito a uma rea. Geralmente executado e envolve vrias reas que no
guardam relaes diretas com a cadeia de valor do projeto em si.
Na administrao pblica, as Diretorias Administrativas e Financeiras, comumente
participam como meramente apoio s Diretorias das reas onde so desenvolvidos os projetos.
E normalmente, estes setores so responsveis pelo tramitar dos processos administrativos,
que possibilitam efetuar as compras e as contrataes. Nesse ponto, h a relevncia na
afirmao do consultor, quando abordado quanto a quem chamar para participar nas reunies:
Se o cara vai ser envolvido s na etapa de implantao, no nem a questo poltica
ou natureza humana no, o cara no entende o porqu daquelas melhorias ali, difcil
sensibilizar o cara, e ele tem que estar envolvido desde o incio do projeto (informao
verbal)3.
Assim, se no so chamadas a participar ou so chamadas de forma tardia, apenas na
implantao, essas diretorias tornam-se opositoras ou no mnimo, retardadoras ao processo.
A questo do envolvimento considerada crucial para a gesto por processo, como
evidenciado na literatura estudada, no se restringe apenas ao nvel gerencial. O projeto deve
ser bem difundido em todos os nveis da organizao e demonstrar o quanto sua execuo
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Marcelo Lima SEBRAE (em entrevista Maro, 2014).
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Marcio Matto FGV (em entrevista Janeiro, 2014).
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facilita a todos. Esse fator abrange a todos, sem exceo: Patrocinadores, direo executiva,
produo, etc., e fundamental para proporcionar as transformaes e efetuar as mudanas
desejadas.
Destaca-se o fato de que, quando o Patrocinador no se envolve no projeto, como
observado e afirmado na ptica da consultoria do SEBRAE, o fracasso iminente.
Comprovado no caso da SECRETARIA MUNICIPAL analisada.
Como exposto, a cultura em processo, acarreta a propositura de mudanas, muitas
viscerais na organizao, e gera reaes de apoio e outras de oposio. Identificar na prtica
quem ctico ou opositor, no algo simples. As pessoas ocultam suas opinies sinceras e na
administrao pblica no se foge regra. Como servidor pblico de carreira h mais de 30
anos, presencio, em vrias situaes, o exposto: Colegas funcionais, em reunies
demonstram-se solcitos s novas ideias, mas nos corredores veiculam opinies extremamente
contrrias, por se sentirem ameaados com as mudanas. Muitas vezes, perder o controle que
possuem, de forma quase que exclusiva, sobre determinado conhecimento e verem a razo de
suas existncias findar, como na parbola de Gibran Kalil Gibran, do Telogo e do Diabo.
Outra grande parcela dos servidores, nesse cenrio os mais antigos de carreira e
conservadores, so cticos e no escondem tanto sua opinio. Demonstram descrentes e
seguem o velho ditado de ver pra crer, o que corroborado na pesquisa a seguir:
De acordo com a The New Science of Change artigo publicado na revista CIO
Magazine set. 2006:
20% a 30% das pessoas so favorveis mudana, 20 % a 30% das pessoas
veem a mudana como uma ameaa, 50% a 70% das pessoas so ctica;
Fica patente que difcil efetivar as mudanas atitudinais, inclusive pela
presena de sinais de "presso ao conformismo", expressos pelos hbitos e
costumes vigentes em sociedade. Consequentemente, a formao da
personalidade e do carter individual e grupal resulta no estabelecimento de
estruturas fixas e at certo ponto rgidas, que atuam como fatores
impeditivos da efetiva mudana de atitudes (GUBMAN, 1999, p. 76).
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Marcio Matto FGV (em entrevista Janeiro, 2014).
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Esse o esprito desejado. Para materializar a ideia de um projeto que vive constantes
ciclos evolutivos e que rompe estruturas construindo novos valores, as crticas, boas ou ruins,
sempre existem e como conviver com elas dentro de uma organizao, requer maturidade.
Outro fator que agrega valor gesto por processo, ainda segundo Hammer (1994)
que o trabalho torna-se mais satisfatrio, uma vez que os trabalhadores obtm de seus servios
uma sensao maior de concluso, fechamento e realizao ao executarem um servio inteiro
(um processo ou subprocesso) que, por definio, produz um resultado com o qual algum se
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Marcelo Lima SEBRAE (em entrevista Maro, 2014).
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Angela Almeida FAETEC (em entrevista Janeiro, 2014).
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importa. Enfim, enfatiza Hammer (1997), o trabalho orientado para processos proporciona a
satisfao de criar um produto ou servir a um cliente.
O caso mais evidente da necessidade de interatividade est na SECRETARIA
MUNICIPAL. As coordenadorias reunidas no projeto funcionam de forma isolada, a mera
estrutura organizacional, no absorve a proposta de multifuncionalidade e interatividade.
Permanecem com suas atividades da mesma forma como antes de reunirem-se sob a nova
estrutura. Suas atividades, embora reportadas estrutura nova, no tm qualquer
interatividade. Suas aes continuam insulares, suas relaes de parcerias com os outros
setores necessrios sua atuao ocorrem de forma isolada, sem conexes diretas entre
coordenadorias e cada situao especfica de demanda. Confirma-se, na prtica, a necessidade
de interatividade como fator de sucesso. O inter-relacionamento que conecta as diversas reas
funcionais e fazem o processo acontecer, com sua ausncia, no confere a horizontalidade que
a gesto por processo estimula. Nas organizaes pblicas esse critrio marcante, h uma
tendncia de ilhas de conhecimento e competncias, onde a burocracia fortalece essa conduta.
A socializao do conhecimento captado pela assessora ngela Almeida (da FAETEC) a
ruptura desta estrutura insular na forma mais educacional de ser.
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Irineu Frare, FGV-Projetos (em entrevista Fevereiro, 2014).
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Marcio Matto FGV (em entrevista Janeiro, 2014).
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negcios e analista de processo sejam realizadas por uma nica pessoa, que tenha o
conhecimento de ambas s funes. (informao verbal)4 Com essa afirmao, ele retoma a
ideia de que a anlise de negcio inclui fluxo e requisitos.
O reflexo de como mapeado o AS-IS, se estende e afeta o processo, tanto na gerao
do TO-BE, como na implantao do modelo futuro. O que est diretamente relacionado com o
nvel de detalhamento em que se quer chegar com o modelo a ser implantado. O TO-BE de
qualquer forma, tem que ser detalhado. Entretanto, se o seu detalhamento no for ancorado na
realidade prtica captada durante o detalhamento do AS-IS, cria-se um distanciamento que
implica consequentemente na implantao do modelo. E s percebido mais adiante, quando
se fizer o sair do papel e gerar um retrabalho, que ao diagnosticar esses pontos, provoca um
retorno fase de como se opera na prtica. Contudo, este encargo recai a quem implantar, que
ter que rever o mapeamento. Por isso, impacta diretamente sobre o responsvel pela
implantao.
As argumentaes de que o TI papel de apoio aos processos de negcios, mitigado
na incidncia prtica implantada no SEBRAE. Mas, esse fator deixa muito evidente que o
peso forte para essa mudana, est diretamente relacionado ao grau de conhecimento,
versatilidade e capacidade do agente de TI, que rene caractersticas que possibilitam essa
condio.
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Marcelo Lima SEBRAE (em entrevista Maro, 2014).
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Assim, qualquer abordagem que trate dos elementos que facilitem ou obstruam o
processo, trat-los de forma isolada a essas relaes de incidncias de causa e efeito que
foram observadas, transportar a anlise para uma realidade fora de como se apresentam nas
circunstncias prticas cotidianas. Esses elementos, observados nessa pesquisa, no guardam
relaes somente entre si. Verifica-se que sofrem aes decorrentes de fatores externos s
organizaes e ao projeto. Essa inter-relao que se prope a descrever nas afirmaes
seguintes, cuja a ordem meramente alfabtica.
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FACILITADOR, que compra a ideologia de gesto por processo. Exerce influncia para
direcionar o desenho dos processos mais prioritrio a ser mapeado no TO-BE.
O FACILITADOR o brao operacional do PATROCINADOR. quem exerce a
gerncia das aes e faz a ligao com os envolvidos. Assim, a importncia no mapeamento
do processo existente AS-IS, no ENVOLVIMENTO dentro da organizao e na
INTERATIVIDADE entre as reas, na definio do ESCOPO e na definio das prioridades,
na elaborao do modelo idealizado e em fazer o SAIR DO PAPEL, bem como, na escolha
das FERRAMENTAS e do reflexo do projeto perante suas equipes, exerce forte participao
na consecuo dos meios para a AUTOMAO, e sofre diretamente influncia do
PATROCINADOR, a quem est subordinado.
AS FERRAMENTAS so os instrumentos utilizados para a apresentao do projeto e
a ligao com os sistemas existentes. A definio de suas escolhas est atrelada ao grau de
MATURIDADE da organizao e aos parmetros existentes de AUTOMAO. Exerce uma
influncia sobre ao grau de ENVOLVIMENTO e a INTERATIVIDADE entre as reas pelo
impacto que proporciona na compreenso do projeto aos envolvidos, podendo facilitar ou
prejudicar essa comunicao. Impacta tambm ao fazer o processo idealizado SAIR DO
PAPEL.
A INTERATIVIDADE entre as reas da organizao o reflexo do
ENVOLVIMENTO e da MATURIDADE com quem tambm interage, como uma via de mo
dupla, influencia a fazer o processo idealizado SAIR DO PAPEL e a expressar a proposta do
modelo ideal e de sua AUTOMAO, assim como na elaborao do modelo existente. Por
sua vez recebe a influncia da ao de seus principais agentes o PATROCINADOR e o
FACILITADOR e da escolha das FERRAMENTAS que iro internalizar a ideia da cultura de
processo.
A MATURIDADE da organizao em gesto por processo decorre do
ENVOLVIMENTO e da INTERATIVIDADE entre as reas, e influencia as melhorias a
serem realizadas nos ciclos contnuos externados nas AUTOMAES e em fazer o processo
idealizado a SAIR DO PAPEL.
O PATROCINADOR exerce forte influncia nos FACILITADORES sendo o
promovedor do ENVOLVIMENTO e da INTERATIVIDADE entre as reas. ele quem
rene os elementos materiais que possibilitam o processo a SAIR DO PAPEL e ser
AUTOMATIZADO. o principal elemento de definio do ESCOPO na contratao. No
sofre qualquer influncia no modelo, a no ser externos organizao como a poltica. Mas
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ser o maior impactado com o xito da gesto, pois sero a ele atribudos os efeitos
produzidos como gestor.
SAIR DO PAPEL essa a fase que d vida ao processo. a adequao para tornar
real algo idealizado. Recebe influncia do modelo atual AS-IS e requer o ENVOLVIMENTO
e a INTERATIVIDADE entre as reas, assim como a ao do PATROCINADOR e do
FACILITADOR para reunir e promover os meios apontados no modelo. Deve conter as
limitaes impostas pelo cenrio de cada organizao e saber guardar as propostas idealizadas
e inaplicveis do modelo TO-BE daquele momento, para ocorrerem em ciclos futuros.
Impacta na AUTOMAO, se dele provier demandas para o TI.
O TO-BE, o projeto futuro. produto do ENVOLVIMENTO e da
INTERATIVIDADE entre as reas e tem suas bases no AS-IS, o processo existente da
organizao. Sua definio e detalhamento impactam no reprocesso quando para fazer SAIR
DO PAPEL e a AUTOMATIO do processo. Envolve a escolha das FERRAMENTAS,
pois seus produtos so entregues por relatrios que devem estar contidos no escopo
contratado, para no gerar frustraes.
O CENRIO POLTICO, no contexto estudado, visto como externo s organizaes,
entretanto atinge o projeto e o processo ao movimentar seus principais atores, em alternncia
de cargos e funes em perodos curtos durante a realizao do projeto, como na totalidade
dos casos analisados e em grande maioria, segundo os relatos. O ENVOLVIMENTO e a
INTERATIVIDADE entre as reas so as duas fontes de maior influncia no projeto. Assim a
anlise macro desse cenrio poltico, possibilita a adoo pela consultoria de medidas que
amenizam os obstrutores causados pelas movimentaes decorrentes desses fatores, com a
alternativa de elevar os elementos ENVOLVIMENTO e INTERATIVIDADE a todos os
nveis da organizao, para suportar o projeto durante e aps as mudanas.
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10 CONCLUSO
Gesto por Processo, que traz o conceito de uma implantao continuada e de longo prazo,
com constantes ciclos de aperfeioamento. Entretanto, esse fator mitigado com o
envolvimento do pessoal na mudana.
Durante o curso do projeto as ocorrncias de alteraes nas funes de liderana das
organizaes afetam os processos e, s vezes, o prprio projeto. O que se constata tratar de
um elemento de alta incidncia e influncia. E que pode vir a ser testado nas implementaes
em outras organizaes pblicas ou mistas, se apresentando como um elemento no
relacionado na literatura tcnica, mas observado nos trs casos estudados.
Nos relatos dos consultores, essa incidncia ratificada em quase todos os projetos
contratados. A alterao na figura do Patrocinador segundo as concluses extradas pelas
comparaes efetuadas nos casos estudados impacta o projeto, e as que atingem o facilitador
impactam o processo.
A anlise poltica do cenrio interno da organizao vista como um elemento
estratgico, que ampara os consultores na compreenso do que no possvel ser alterado
pelo redesenho TO-BE. Enquanto a anlise poltica do cenrio externo, se realizada para o
perodo do projeto, proporciona maior segurana de previsibilidade nas mudanas que afetam
diretamente o projeto e o processo. Essa constatao uma sugesto de incluso de um novo
elemento consultoria, para que se adotem aes que reduzam o impacto decorrente dessas
falhas.
Atravs da anlise do decurso do tempo do projeto e da eliminao de fatores que
reduzem o envolvimento e interatividade entre os envolvidos no projeto e em toda a
organizao, se amplia as condies para reduo dessas falhas que impactam o projeto, como
alertado pela bibliografia.
A gesto por processo embora ainda recente no Brasil, e o diagnstico crtico que a
tcnica aponta possibilita que sejam adotadas aes prticas e de controle para a melhoria da
gesto pblica, assim como ocorre nas empresas privadas.
Segundo o relato dos consultores, a maioria das contrataes de consultorias pelas
organizaes pblicas e mistas, so efetuadas como forma de introduo inicial da tcnica e
um quantitativo menor contratado para dar continuidade aos processos j implantados.
Os relatos afirmam que quando da contratao, h uma forte expectativa por parte dos
contratantes, de que com a consultoria se d uma soluo a todos os problemas da
organizao com o mero mapeamento. O que gera a possibilidade de iluso ou insatisfao
com os resultados alcanados e apontam medidas e aes muitas vezes de grande
complexidade. Dessa forma, a consultoria entrevistada evidencia que devem ser bem
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sugestes no que deve ser mudado no processo. Essa conduta serve nos casos como uma
forma de eliminar as crticas paralelas e transforma os opositores e cticos, em contribuintes
ao processo de aperfeioamento.
Quanto melhor forma de mapear o AS-IS e as consequncias advindas dessa opo
se de forma Macro ou Detalhada , fica evidenciado que nesse ponto, h propsitos diferentes
de objetivos entre Consultoria e Gerncia. Para efeito de concluso de projeto, agilidade no
incorrer em desvios de foco pelo consultor durante o mapeamento. A consultoria prioriza
mapear o AS-IS de forma Macro. Entretanto, a gerncia constata ter muito mais dificuldade
para tirar um TO-BE validado do papel quando esse gerado de um AS-IS sem detalhamento,
ante as lacunas que aparecem em maiores incidncias decorrentes dessa falta. O que no
ocorre, se o TO-BE validado for gerado a partir de um AS-IS mais profundo. Esse fato
averiguado no comparativo das organizaes estudadas e que so testados em outros modelos
para comprovao, inclusive com prticas utilizadas com reduo de retrabalho. E hoje, o que
Escritrio de Projeto do SEBRAE adota, um meio termo, uma forma intermediria de
mapeamento do AS-IS, nem to Macro nem to detalhado.
O amadurecimento da organizao em BPM um dos elementos facilitadores
compreenso e aperfeioamento dos processos. Possibilita que a gesto atinja seus objetivos e
propsitos de forma gradual e na evoluo contnua como propostas nos ciclos de melhorias.
Assim verificado nas organizaes pblicas estudadas, como constante na bibliografia.
A concluso do primeiro ciclo do processo, mesmo que tenha alguns ajustes a serem
feitos, de fundamental importncia que seja concludo de forma rpida. Dessa forma,
demonstram na prtica, os efeitos que o mapeamento de processo traz para a organizao, e
assim congregam e envolvem todos os partcipes, dentro de um tempo possvel, antes que
variantes polticas previsveis de alterao de cargos ocorram. Pois realizado o primeiro ciclo,
se confere credibilidade a tudo que se idealiza nas reunies de mapeamento.
Quanto participao e escolha de quem deve integrar as equipes de trabalho, os
textos tcnicos orientam para sejam compostas de pessoas do nvel de gerncias. Na viso
prtica das organizaes estudadas, as equipes de trabalho so integradas tambm por
funcionrios do segmento operacional, o que reduz a viso de um modelo de mapeamento Top
Down, e atuam como um ponto de equilbrio, introduzindo uma abordagem Botton up que
adquire impresses mais prximas do cho de fbrica.
O projeto deve ser difundido dentro das organizaes, a fim de incrementar a cultura
por processo entre todos os envolvidos. E as solues identificadas na prtica devem ser
divulgadas, com o cunho educacional e de publicidade da proposta de mudana. Nessa
81
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p. 33-35.
ANEXO
DURAO DA
ORGANIZAO ENTREVISTADO CARGO/FUNO
ENTREVISTA
Gerente de TI e
Marcelo Alves de
SEBRAE Processos 2 horas
Lima
Coorporativos
SECRETARIA
Diretor de Projetos 2h
MUNICIPAL
SECRETARIA
Diretor Financeiro. 1h e 50m
MUNICIPAL
Consultor
FGV Marcio Matto Responsvel pelo 2h
SEBRAE