Prof. Marcelo Bicalho V.

de Arajo
 Venda a prazo vs. Crdito
Poltica de crdito
Alteraes na poltica de crdito
Concesso de Crdito
Papel da instituio financeira
Controle da carteira de clientes
Causas de alteraes na carteira de clientes

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 A troca de algo presente por algo futuro um crdito
Troca de produtos por uma promessa de pagamento futuro
O comprador tem o compromisso de quitar a dvida
(documentao)
De quem seria a funo de concesso de crdito?
Necessidade das empresas gerenciarem valores a receber
(expertise??)
Necessidade das empresas passarem a realizar a intermediao,
buscando recursos (funding) para conceder crdito (mercado
financeiro ineficiente)
Instrumento de incentivo da empresa para realizar o negcio.
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Para a empresa, sobre um foco de finanas, a venda a prazo um
investimento necessrio

Como todo investimento precisa ser amparado por uma poltica de

alocao de recursos da empresa que servir de suporte para as
decises necessrias na concesso e controle desse crdito.

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 Parmetros a serem seguidos para venda a prazo (concesso,
controle e cobrana).
A poltica ter efeito direto sobre o fluxo de caixa futuro e sobre o
investimento necessrio no capital de giro.
Alteraes de poltica de crdito podem afetar: volume de vendas,
capacidade instalada, nveis de estoque, acrscimo em despesas
(cobrana e provises).
Alteraes de poltica de crdito demandam estudo
incremental, ou seja, calcular o valor presente lquido do novo
capital a ser investido com o novo fluxo de caixa esperado,
sendo que a empresa tem um custo de capital

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 Requisitos mnimos para conceder: padres mais ou menos
restritos
Estratgia da empresa para recebimento: cobrana
Opo por Desconto: inerente diferena de valor efetivo do $ em
diferentes perodos de tempo. Para empresa significa menos
capital alocado no giro, menos risco de crdito e possibilidade de
viabilizar outra venda para um cliente totalmente
descapitalizado.
Prazos: influenciado pelo poder de barganha como cliente ou
como fornecedor, pelas taxas de juros base, pela experincia de
inadimplncia e pela agressividade na venda

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 Racionalmente
uma questo de maior ou menor valor presente

Na viso da empresa:
Vender em 5 parcelas de 2.500,00, ou vista com desconto de 13%? Taxa de
juros para recomposio de caixa necessrio ao fluxo operacional (2,5% a.m.).
Previso de inadimplncia pelo score do cliente (1,5%)
Na viso do cliente:
Comprar em 5 parcelas de 2.500,00, ou vista com desconto de 13%? Taxa na
qual seu dinheiro est aplicado no banco (2% a.m.).

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 Resumindo
Poltica de crdito mais restrita:
Padres mais rgidos, com menores prazos, mais descontos com menor custo de
cobrana, podendo reduzir volume de vendas mas acompanhado de menor
necessidade de capital de giro, inadimplncia e despesas.
Poltica de crdito mais flexvel e ampla:
Prazos mais amplos, sem concesso de altos descontos, maior custo de
cobrana, com incentivo/agressividade em vendas acompanhado de maior
necessidade de investimento em giro, maior inadimplncia e despesas
associadas.

Como decidir qual a poltica vai otimizar a riqueza gerada pela

empresa?
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 Fato: alteraes em poltica de crdito alteram todos os
aspectos citados no slide anterior.
Consequncia - alteraes de poltica de crdito alteram:
a) lucro (rentabilidade)
b) caixa (fluxo, VPL)

Exemplo Lucro: Calcular margem de contribuio e L. Operacional de cada poltica.

Poltica 1: valor a prazo para 30 dias
Receita mensal: $5.000 (50% a prazo)
Custos e despesas variveis -50%
Custos e despesas fixos - $1.000
PDD: 1%
Poltica 2 (nova): (maior prazo): 60 dias
Receita mensal: $6.000 (60% a prazo)
PDD: 1,5%
Custos: parmetros iguais

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 A nova poltica exigiu investimento adicional em duplicatas a receber
Poltica 1: Estoque mdio - $2.500
Poltica 2: Estoque Mdio 0,6 x $6.000 x 2 meses = $7.200
Investimento de $4.700 em capital de giro para acrscimo mensal de ??
Qual a rentabilidade?
Ajuste: o investimento em preo de venda inclui o prprio lucro. A
mensurao pelo custo de cada poltica dos valores a receber seria mais real
Poltica 1: custo total = $3.525 (varivel + fixo + proviso). % a prazo e prazo
mdio do prazo. $3.525 x 50% x 1 = $1.763,00
Poltica 2: custo total = $4.054. Ento $4.054 x 60% x 2 = $4.865.

Qual o investimento incremental? Qual a rentabilidade desse investimento?

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Exemplo pelo fluxo de caixa das duas propostas.
Elabore um fluxo de caixa de cada situao com os dados abaixo:
(Recebimentos no final do ms pagamentos no inicio do ms)

Poltica 1: Poltica 2: (maior prazo mdio)

Ms 1: Ms 1:
Recebimentos: $2.500,00 Recebimentos: $2.400,00
Pagamentos (custos): $3.500,00 Pagamentos (custos): $4.000,00
Ms 2: Ms 2:
Recebimentos: $2.500,00 + $2.475,00 Recebimentos: $2.400,00
Pagamentos: $3.500,00 Pagamentos: $4.000,00
Ms 3: Ms 3:
Recebimentos: $2.500,00 + $2.475,00 Recebimentos: $2.400,00 + $3.546,00
Pagamentos: $3.500,00 Pagamentos: $4.000,00
Ms n .... perpetuidade Ms n .... perpetuidade

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 Qual o investimento necessrio em cada poltica?
Como escolher a melhor poltica de crdito pelo maior VPL?
Calcule o VPL de cada alternativa
Lembrar:
Que o ltimo item do fluxo de caixa elaborado considerada uma
situao que se repetir no futuro, sendo uma perpetuidade
naquele perodo n e que em seguida deve ser trazida a VP
tambm.
Qual mtodo melhor? Lucro ou fluxo financeiro?

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 Satisfao de condies mnimas previstas na poltica de
crdito, porm sendo uma resposta individual ao cliente.
No ou sim? Se sim, Quanto e por quanto tempo?

5 Cs do Crdito: julgamento subjetivo

Carter: Moral, conscincia do dever de pagar.
Capacidade: gerar ou no fluxo/riqueza compatvel.
Capital: posio atual (lastro na riqueza atual).
Condies: contexto externo (ex. cenrio econmico, setor, etc).
Collateral (garantias): includas no contrato.

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 Sistema de Score (pontuao): modelo objetivo
Modelo de pontuao com srie de variveis sistematizadas,
podendo incluir aspectos tais como: localizao, situao
econmico-financeira, garantia, setor, profisso, renda,
adimplncia anterior, etc.
A poltica de crdito j pode pr-determinar a utilizao do
sistema de score e definir escalas (nveis), onde em cada nvel j
est definida a conduta da empresa com relao venda a
prazo.
Definidas as variveis, pode-se utilizar modelagens dinmicas
dessas variveis com o evento de default, utilizando-se de
Analise Discriminante ou Analise de Regresso Logstica
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Questes para Debate
O que seria melhor? A empresa conceder o crdito, ou a venda a
prazo ser realizada pela intermediao de um banco/financeira?
Por que as empresas no Brasil ainda utilizam tanto a venda
direta a prazo? Qual o ponto negativo dessa conduta?
A empresa estaria fazendo o papel do banco? uma
intermediao financeira em sentido amplo?

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 Controle da carteira de clientes
Avaliao dos custos de oportunidade envolvidos
Avaliao das premissas para definio da estratgia de vendas
e sua realizao
Comparao do esperado vs. Realizado

Verificao de consequncias para o resultado da

empresa e origens de variaes relevantes em relao
ao esperado.
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 Vendas a prazo em relao ao estoque de valores a receber
Giro = Vendas a prazo / Clientes
Pode-se ento acompanhar o prazo mdio de recebimento
Quanto menor o giro, maior o prazo mdio.
Ento a rea de controle deve estar atenta a motivos de um
aumento ou reduo no prazo mdio de clientes.
Alguma reduo no preo de vendas?
Consequncias para o lucro operacional?
Alterou posio de liquidez?
Alguma campanha de vendas?
Inadimplncia sazonal?
Prazo para pagamentos de passivos alterou de forma compatvel?
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 Participao de crditos com problemas na carteira de clientes:
Inadimplncia = Devedores Duvidosos / Clientes
Pode-se ento acompanhar o comportamento do ndice
Quanto menor a inadimplncia, menor restrio para vendas a prazo.
O indicador de inadimplncia pode ter variaes por safra.
Ento a rea de controle deve estar atenta a motivos de um
aumento ou reduo na inadimplncia.
Consequncias para o lucro operacional?
Alguma campanha de vendas com anlise de risco flexvel?
Inadimplncia sazonal?
Alterao do cenrio econmico?

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 Controle do montante da carteira de clientes em dias de venda:
DVR = Valores a receber / (Vendas / Dias)
Melhor acompanhamento dos valores a receber de acordo com o
potencial de venda da empresa
DVR = 20, significa que a empresa tem a receber 20 dias de venda
Pode ser um indicador de aumento ou reduo de investimento, j que
aumento de dias de venda a receber, repercute em aumento relativo de
capital de giro. Simulao de aumento de vendas com o mesmo DVR.

Exemplo: Empresa com R$2 milhes de venda no ano, conta clientes de R$1
milho. Qual o DVR e o que significa? Se aumentar vendas para R$3
milhes no ano seguinte, mantendo o DVR, Qual o impacto no
investimento necessrio?
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 A variaes do DVR podem ser em virtude de:
Variaes nas vendas (por preo ou por quantidade)
Variaes na cobrana (por alterao de poltica de crdito ou de
inadimplncia)
Calculado o valor do DVR de cada perodo, pode-se mensurar a
contribuio e cada um (variao de vendas ou cobrana)

Variao nas X DVR perodo anterior = Contribuio ($ Vendas)

vendas dirias

Vendas dirias x Variao do DVR* = Contribuio ($ Cobrana)

do perodo
ou por diferena
* Se fosse somente em virtude de aumento de variao de vendas, o DVR no varia, com a conta valores a receber variando proporcionalmente ao
aumento de vendas

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 Avalie as causas da variao da carteia de valores a receber a
seguir (meses de 30 dias), que levaram a alteraes de DVR:

Ms Vendas Clientes DVR Vendas Variao Variao

Dirias por vendas por
cobrana
1 2.160.000 1.084.000 15,05 72.000,00

2 2.320.000 1.720.000 22,24 77.333,33 80.266,67 556.026,67

3 2.540.000 1.560.000 18,43

4 2.080.000 1.980.000 28,56
5 2.000.000 1.540.000 23,10
6 2.300.000 2.120.000 27,65

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