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Ferramentas da Qualidade
1 BRAINSTORMING

O brainstorming uma tcnica que tem como objetivo bsico estimular um grupo
de pessoas a produzir idias e solues para questes existentes de maneira rpida e
direta. Esse grupo deve ter de (quatro) a 12 (doze) membros, embora seis seja o
nmero ideal. No h regras fixas para se formar um grupo de brainstorming, mas
recomendvel que entre os membros no existam muitas diferenas em suas relaes
de poder, o que ajuda a evitar um possvel bloqueio na produo de idias.
interessante que na formao do grupo existam pessoas com fortes conhecimentos da
rea ou situao em que ocorre o problema e tambm pessoas de outras reas para
que se analise a questo com uma multiplicidade de pontos de vista.

O tempo ideal para uma sesso de brainstorming de 30 a 45 minutos. Est


provado que as melhores idias, mais originais e utilizveis, normalmente aparecem
ao final da sesso, pois as pessoas podem raciocinar com maior profundidade depois
de eliminadas as respostas mais evidentes do problema.

Aplicao

O Brainstorming pode ser utilizado em todas as situaes em que necessrio a


gerao de idias. Na Gesto da Qualidadade o brainstorming ser utilizado em dois
momentos:

Identificao das barreiras que afetam, ou impedem, o bom desempenho


da qualidade na empresa;
Identificao das causas das barreiras.

Etapas de Construo

Durante a reunio do brainstorming existem alguns passos que se sugere ao


coordenador adotar :

1. Inicia-se as atividades com uma breve explicao sobre o problema e como


funciona o brainstorming .

2. O secretrio anota todas as idias da forma como forem sugeridas, porm


pode-se discutir com o autor das mesmas uma forma reduzida para a
anotao.

3. Cabe ao coordenador procurar manter a atividade, incitando todos a


contriburem com idias e caso no apaream pode dar idias prprias como
incentivo.
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4. Antes de encerrar a sesso de brainstorming o coordenador, ou o secretrio,


deve ler todas as idias e permitir mais alguns minutos para que surjam as
ltimas idias.

5. Com o auxlio do grupo o coordenador deve listar as idias mais promissoras.


Para tanto pode ser escolhido alguns componentes do grupo que devem
selecionar as melhores idias, justificando o porqu da excluso das demais.

Consideraes adicionais

Para o bom desempenho do brainstorming, devem-se seguir as seguintes


regras:

1. proibido criticar. Todas as idias so vlidas, mesmo quando parecerem


impraticveis.

2. Limitaes quanto a custo, possibilidade de implementao, poltica gerencial,


tempo, entre outras, devem ser discutidas em uma fase posterior. O que se
pretende no momento so as idias.

3. A forma de se expressar livre. No pode haver qualquer tipo de bloqueio


participao dos envolvidos, as idias devem ser anotadas da forma em que
so sugeridas.

4. Todas as idias pertencem ao grupo. Se um dos membros sugere algo todos


devem se sentir livres para adaptar aquela idia, com qualquer tipo de
modificao. Deve-se registrar apenas as idias e no os autores.

5. No brainstorming existe a figura do coordenador que ser responsvel pela


organizao das atividades, incentivo gerao de idias e se for o caso
acalmar os mais exaltados. Outro membro importante o secretrio, que far o
registro das idias apresentadas. Tanto o coordenador como o secretrio
podem apresentar sugestes, mas devem dar nfase s suas funes.

MATRIZ DE DECISO

uma ferramenta utilizada para a priorizao de elementos atravs da


ponderao do impacto de critrios, previamente definidos, nos elementos com os
respectivos pesos destes critrios.

Aplicao

As matrizes de deciso podem ser aplicadas em diversos contextos, como por


exemplo:
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Priorizao das atividades;


Escolha de processos crticos prioritrios no contexto do gerenciamento da
qualidade;
Para a priorizao das barreiras a serem atacadas;
Para a identificao das causas que so mais crticas.

Etapas de Construo

1. Posicionar os elementos a serem priorizados na primeira coluna da matriz de


deciso;

2. Determinar os pesos dos critrios de deciso;

3. Listar os critrios com os seus respectivos pesos na primeira linha da matriz de


deciso;

4. Definir a escala de gravidade do critrio. A tabela 1 mostra uma escala


normalmente utilizada;

Tabela 1 Gravidade dos Critrios


Gravidade do Critrio Peso
Muito pequena 01
Pequena 02
Mdia 03
Grande 04
Muito grande 05

5. Preencher a grade da matriz com a gravidade do critrio associada a


cada elemento a ser priorizado;

6. O impacto de cada elemento a ser priorizado ser calculado atravs da


soma dos produtos dos pesos dos critrios com a respectiva gravidade
associada ao elemento em analise. Por exemplo, na figura 1 o total
associado ao processo de planejamento calculado como:
0,2*4+0,15*3+0,1*3...=3,75.

A B C D E F G
0,2 0,15 0,1 0,25 0,15 0,1 0,05 Total %
Planejamento 4 3 3 4 4 4 4 3,37 23,44
Distribuio 4 4 5 4 5 5 5 4,40 27,50
Manuteno 4 5 5 5 5 5 5 4,80 30,00
Recepo 3 3 3 3 3 3 4 3,05 19,06
Figura 1. Matriz de deciso Total 16,00 100,00
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Os critrios na matriz esto representados por letras, conforme representado na


tabela 2.

Tabela 2 - critrios
Cdigo Critrio
A crtico para os outros processos
B Contm excesso de controles
C Consome muitos recursos
D Afetam a eficincia do processo global
E Trata-se de um gargalo
F Gera impacto sobre o cliente
G Gera impacto sobre a organizao

3 GRFICO DE PARETO

usado para mostrar por ordem de importncia, a contribuio de cada item


para o efeito total. Para classificar oportunidades para a melhoria. uma tcnica
grfica simples para a classificao de itens desde os mais at os menos freqentes.
Ele baseado no Princpio de Pareto, que declara que muitas vezes apenas alguns
itens so responsveis pela maior parte do efeito.

Poucas causas levam maioria das perdas, ou seja, Poucas so vitais, a


maioria trivial. (Juran).

poucos vitais representam poucos problemas que resultam em grandes perdas

muitos triviais representam muitos problemas que resultam em poucas perdas

Aplicao

Qualidade:
Percentual de produtos defeituosos, nmero de reclamaes de clientes, nmero
de devolues de produtos
Custo:
Perdas de produo, gastos com reparos de produtos dentro do prazo de garantia,
custos de manuteno de equipamentos
Entrega:
ndices de atraso de entrega, ndices de entrega em quantidade e local errados,
falta de matria-prima em estoque
Moral:
ndices de reclamaes trabalhistas, ndices de demisses, absentesmo
Segurana:
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Nmero de acidentes de trabalho, ndices de gravidade dos acidentes, nmero de


acidentes sofridos por usurios do produto
Mquinas:
Desgaste, manuteno, modo de operao, tipo de ferramenta utilizada
Matrias-primas:
Fornecedor, lote, tipo, armazenamento, transporte
Medies:
Calibrao e preciso dos instrumentos de medio, mtodo de medio
Meio Ambiente:
Temperatura, umidade, iluminao, clima
Mo-de-obra:
Idade, treinamento, sade, experincia
Mtodos:
Informao, atualizao, clareza das instrues

Etapas de Construo

1. Compare as medies de cada categoria, estabelecendo uma lista em ordem


decrescente de importncia.
2. Os itens de menor importncia podem ser agrupados na categoria outros. Como
regra pode-se utilizar este recurso para os itens com valor inferior a 1% do total.
Embora a coluna outros no deva ultrapassar a 10% das observaes. (ver
exemplos)
3. Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal
4. Marque o eixo vertical do lado direito com uma escala de zero at 100%
5. Identifique este eixo como Percentagem acumulada (%)
6. Divida o eixo horizontal em um nmero de intervalos igual ao nmero de
categorias constantes na planilha de dados
7. Registre outras informaes que devam constar no grfico:
Ttulo
Perodo de coleta de dados
Nmero total de itens inspecionados
Objetivo do estudo realizado

Consideraes adicionais

Pode-se fazer o desdobramento do grfico de Pareto : cada grupo (coluna) pode ser
dividido em subgrupos para as quais pode-se construir um novo grfico de Pareto
(extratificao).
Nos casos onde houver excesso de texto dificultando a leitura pode-se utilizar cores ou
diferentes preenchimentos para diferenciar as barras, sendo necessria nestes casos
uma legenda junto ao grfico.
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Exemplos:

1. Em uma central telefnica de uma grande empresa, havia a sensao de


saturao do sistema utilizado. Para melhor representar o que ocorria foi
realizado um acompanhamento com as telefonistas que teriam que responder
aos problemas, em que nmeros ocorriam e lan-los na Lista de Verificao.

Lista de Verificao.

N de
N Tipo de Defeito % Acumulado
Ocorrncias
1 Linha ruidosa 250 49
2 Linha aberta 110 70
3 Alarme 85 86
4 No responde 45 95
5 No toca 25 100
Total Geral 515 100

Concluso
Como possvel notar pelo grfico o defeito "Linha ruidosa" (defeito nas unies
dos fios telefnicos ou emendas mal feitas) representa 49% de todos os defeitos
ocorridos no perodo e que os dois maiores defeitos "Linha ruidosa" e "Linha Aberta"
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(deixar o telefone fora do gancho) representam juntos 70% de todos os defeitos.


Corrigindo estes dois defeitos teremos uma melhoria de 70% no sistema.

2. Uso do Grficos de Pareto na estratificao dos dados.

A comparao de grficos de Pareto construdos considerando diferentes nveis


de fatores de estratificao de interesse pode ser muito til para a identificao das
causas fundamentais de um problema.

A estratificao de grficos de Pareto nos permite identificar se a causa do


problema considerado comum a todo o processo ou se existem causas especficas
associadas a diferentes fatores que compem o processo

Legenda:
A Homogeneidade
B Viscosidade
C Cor
D Presena de ar
E Impurezas
TURNO 1

120 120,00% 120 120,00%

100 100,00% 100 100,00%

80 80,00% 80 80,00%

60 60,00% 60 60,00%

40 40,00% 40 40,00%

20 20,00% 20 20,00%

0 0,00% 0 0,00%
A B C D E A B C D E

MQUINA 1 MQUINA 2
120 120,00% 120 120,00%

100 100,00% 100 100,00%

80 80,00% 80 80,00%

60 60,00% 60 60,00%

40 40,00% 40 40,00%

20 20,00% 20 20,00%

0 0,00% 0 0,00%
C B A E D D B C A E

TURNO 2
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3. Comparao de Grficos de Pareto ao longo do tempo

A comparao de grficos de Pareto ao longo do tempo nos fornece indicaes


sobre a estabilidade do processo

So grficos construdos ao longo de um determinado intervalo de tempo e que


permitem a visualizao de alteraes na seqncia de ordenao das categorias

Antes da execuo da melhoria

245 120,00%

100,00%
195

80,00%
145
60,00%
95
40,00%

45
20,00%

-5 0,00%
Umidade da
Contaminao

Pesagem do
Consistncia

Evaporao
do solvente
do pigmento
dos tachos

polmero
carga

Depois da execuo da melhoria

118 120,00%

98 100,00%

78 80,00%

58 60,00%

38 40,00%

18 20,00%

-2 0,00%
Umidade da

Pesagem do

Contaminao
Consistncia

Evaporao
do solvente
do pigmento

dos tachos
polmero
carga
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O uso da coluna outros

Se a freqncia da categoria outros representar mais de 10% do total de


observaes, isto significa que as categorias analisadas no foram classificadas de
forma adequada e conseqentemente muitas ocorrncias acabaram se enquadrando
sob esta classificao. Neste caso, deve ser adotado um modo diferente de
classificao das categorias.

- Cada ocorrncia da categoria outros deve ser completamente identificada

Grfico de Pareto para estratificao e priorizao das causas de


defeitos encontrados em peas rotom oldadas em polietileno de
m dia densidade

120,00%
250
100,00%
200
80,00%
Freqencia

150
60,00%
100
40,00%

50 20,00%

0 0,00%
Presena de Empenamento Rebarbas Sujidade Amarelamento e Outros
bolhas degradao

Causas

Variao de espessura de parede?


No formao de parede em regies especficas da pea?
Buracos na superfcie?
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4 DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO

O diagrama de causa-efeito, tambm conhecido como diagrama espinha de


peixe (pela sua forma) ou diagrama de Ishikawa (nome de seu idealizador). uma
ferramenta bsica que permite o mapeamento dos fatores principais e secundrios
que influenciam, negativamente ou positivamente, em um resultado.

Mtodo Mquina Medida

Efeito

Meio ambiente Mo-de-obra Material

Grupos de Causas

Figura - Diagrama de Causa - efeito

Os seis grupos de causas geralmente utilizados so os 6M's : mtodo, mquina,


medida, meio ambiente, mo-de-obra e matria prima.

Em alguns casos nem todos estes grupos estaro presentes, mas com certeza
alguns deles sero utilizados. Para homogeneizar os termos, abaixo esto as
definies adotadas para cada grupo de causas :

MO-DE-OBRA: Questes pertinentes formao, qualificao, comportamento


dos funcionrios.
MTODO: a forma como o processo analisado realizado, a organizao das
informaes e do trabalho.
MQUINA: todos os equipamentos e sistemas (informtica, telecomunicaes,
etc.) utilizados para a realizao do trabalho.
MEDIDA: de que forma o resultado medido, a superviso do comportamento do
processo.
MEIO-AMBIENTE: caractersticas fsicas do ambiente de trabalho (temperatura,
rudos, iluminao, etc.) , bem como a relao as pessoas da organizao
(motivao, remunerao, relao entre diferentes nveis hierrquicos).
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MATRIA-PRIMA: caracterstica dos insumos necessrios para a realizao do


processo.
RESULTADO: o efeito do conjunto de fatores, desejveis e no-desejveis,
listados acima.
O nvel de detalhamento do diagrama de causa-efeito depender da aplicao e
dos dados que se possui.

Aplicao

O diagrama de causa-efeito permite que sejam sugeridas possveis causas de


um problema para que sejam posteriormente confrontadas com os dados coletados.
utilizado, portanto, na determinao das causas das barreiras que foram identificadas
previamente.

Etapas de Construo

1. Determinar o resultado ou efeito indesejado do processo que se deseja investigar.


2. Buscar opinies para possveis causas de cada um dos 6 grupos (6M's).
3. Desmembrar as causas em sub-causas (espinhas menores), at o nvel desejado.
4. Desenhar o diagrama de causa-efeito.

Consideraes adicionais

No perca tempo, nos casos em que surgirem dvidas, decidindo em qual dos 6M's
voc deve colocar cada tipo de causa. Esta diviso em grupos serve apenas como guia
para sugerir possveis causas. O fato de uma causa aparecer no grupo meio ambiente
ou mo-de-obra no modifica os resultados.
Certifique-se que o efeito realmente indesejado para o processo analisado
No se preocupe em citar causas para todos os 6M's, em muitos casos nem todos os
grupos de causas estaro presentes.
Procure economizar no nmero de palavras para no "poluir" demais o grfico
dificultando sua leitura.
Para desmembrar a causa voc pode usar o mtodo dos 5 Porqus. Mtodo dos cinco
porqus: consiste em se perguntar o porque de alguma causa aparente at que se
cheque finalmente a verdadeira causa. Geralmente repetindo-se o procedimento cinco
vezes (5 porqus) chega-se a causa verdadeira.
Exemplo

Uma empresa de transporte urbano de passageiros desenvolveu um trabalho


para levantar as causas para o aumento de custos mensais, atravs da ferramenta da
Qualidade - Brainstorming e chegaram a uma lista. Buscando organizar as causas
levantadas bem como o efeito, utilizaram o Diagrama de Causa e Efeito com a
seguinte conformao:
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Mo-de-obra Veculos Combustveis

Rotatividade Bomba n aferida Tampa no vedando


Direo no-econmica
No fazer reviso
Horas extras Deslocamento vazio Uso para lavagem de pea
Multas
Alimentao
Emplacamento Comb. c/ impurezas
Extravio Bagagem Horrio ocioso
Indenizaes Trab.
Auto-socorro.
Custos
Mensais
Compras de urgncia Conta luz Hon. advogados

Vida til baixa Atrasos horrios Horas consultoria

Estoque alto Ar condicionado Indenizaes

Peas n originais Aluguel caro

Peas Agncias Outras despesas

Neste exemplo as palavras chaves no foram utilizadas. Pode-se optar por


palavras mais significativas ao ambiente.