‘Temos de lembrar, porém, ter sido o Modelo Y projetado em Detroit, ten- domuitas das ferramentas para sua fabricago também sido lé confecciona- das. Ainda que engenheiros ingleses sugerissem maneiras de adaptar 0 car- roao gosto europeu, oModelo Y e todos 0s produtos da Ford dos anos 30 ti- veram a engenharia quase cem por cento norte-americana. Somente depois da guerra, a Ford inglesa ea Ford alema passaramacon- tratar seus proprios engenheiros de desenvolvimento de produtos, e ape- nas em 1961, com o lancamento do Ford Anglia, foi um produto Ford pela primeira vez. totalmente projetado num pais estrangeiro.' Tal evolugdo ‘ocorreu exatamente 50 anos depois de Ford ter iniciado suas operagées de montagem européias, em Trafford Park, Manchester. « ‘A.essa altura, a Ford Motor Company havia dado um giro de 160 graus emrelagéo as priticas originais. Enquanto Henry Ford exigia cem por cento de controle do produtoeassegurava que todas as decisdes envolvendoa fa- bricagio viessern de Detroit, Henry Ford II presidiu a um notével processo de descentralizacao a recém-criada Ford of Europe sem qualquer produto ‘em comum com Detroit. Inclusive o pessoal transferido era limitado- quer dizer, havia poucos norte-americanos nas posicies sénior, Tratava-se, sob varios aspectos, de uma companhia totalmentea parte, excetodo Angulo fi- nanceiro. Tendo reconhecido a emergéncia de uma Europa ocidental unificadaan- tes das companhias alemés, francesas e britanicas —tornando-se a primeira companhia “européia” da Europa a Ford of Europe (findada em 1967) desfrutou de marcante sucesso, tendo sido um fator-chave para a sobrevi- vencia da Ford norte-americana. Empréstimos macicos da Ford of Europe sustentaram a Ford na grande depressio automobilistica norte-americana de 1980 a 1982. Entretanto, do ponto de vista da alta geréncia em Detroit, a evoluco para uma companhia fortemente descentralizada estava longe do ideal. Nos anos 70, Ford havia desenvolvido, na América do Norte, uma varie dade de produtos menores do que o carro norte-americano padrao dos anos 50. Varios desses carros compartilhavam das dimensdes globais dos produtos desenvolvidos separadamente pela Ford of Europe. Parecia 16, co que a padronizagio global de produtos por faixas de tamanho traria enormes economias ao desenvolvimento e fabricacko, A primeira tentativa da Ford de padronizar em bases globais foi com-o Escort, lancado em 1979. Uma equipe internacional de projetistas foi in- cumbida de desenvolver tal carro, com contribuigées de todas as compa- mhias da Ford operando no mundo. Entretanto, no processo, fato curioso ocorreu: os europeus da Ford of Europe e os norte-americanos da North 200 © A MAQUINA QUE MUDOU © MUNDO American Automotive Operations Cons (gaan aii ge ‘de mudangas.no carro “mundial”, adaptando-o aos gostos e habitos de fa- ricacdo europeus e norte-americanos. No dia do langamento, os dois Escorts, ainda que praticamente indistinguiveisna aparéncia externa, com- partilhavam de apenas duas pecas:o cinzeiroe um suporteno painel deins- ‘trumentos. : Em 1979, a Ford adquiriu uma participagdo de 25% na Mazda japone- sa. Como a Mazda também produz uma faixa de produtos de todos os ta- ‘manhos, nada mais l6gico — assim se afigurava~— do que integrar alguns deles ao processo de desenvolvimento e projeto de produtos mundial da Ford. De inicio, a Ford estabeleceu seu proprio canal de distribuigaono Japio (Autorama) e passoua vender modelos Mazda 121,323¢626comnovosno- 1es sob o emblema da Ford. Esses modelos também séo vendidos como Fords em varios mercados do sudeste asiético. Pouco depois, a Ford deci- iu importar para os Estados Unidos uma verséo renomeada do pequeno ‘modelo 121 da Mazda, através da Coréia, onde é montado pela KIA, firma jequena da qual tanto a Ford como. Mazda possuem participagao minori- ria. Esse modelo é vendido sob o nome Ford Festiva. ‘Quando 0 vinculo Ford-Mazda se consolidou plenamente, jé era tarde ‘para um projeto conjunto do Taurus/Sable (langado em 1985), mas um tal ‘exercicio foi levado a cabo para os novos Mazda 323 ¢ Ford Escort (langados ‘em 1989 no Japao e em 1990 nos Estados Unidos). Exercicio inter-regional semelhante, envolvendo a Ford of Europe e Ford North America (denomi- nado CDW 27), esta em andamento para o novo Ford Tempo/ Topaz, com vistas ao mercadonorte-americano, ea substituicio do Ford Sierra na Euro- pa, prevista para 1991. 'A Ford chama o processo de projeto conjunto, com o papel de lideranga exercido quer pela Mazda em Hiroshima (para 0 323/Escort), quer pela Ford norte-americana em Dearborn (para a préxima geracao de carros de ‘grande porte substituindo o Taurus /Sable), quer pela Ford of Europe briti- rica ou aloma (para o Tempo/Sierra), de “Centros de Responsabilidade”. Executivos seniores da companhia tém defendido esse enfoque como tinica maneira de controlar os crescentes custos de desenvolvimento de novos produtés, numa época em que maior variedade de carrose caminhdes ¢exi- gida em cada mercado regional. Entretanto, até o momento, a implementacdo dos Centros de Responsa- bilidade tem frustrado os melhores esforgos da Ford. A Ford of Europe ale- ‘pou ser 0 novo 323/Escort pequeno demais para a Europa, ¢ foi em frente ‘com seu préprio projeto para langamento na mesma época. Da mesma for- ute © 201 Gerenciande 2 o‘ma, em 1989 ela langou um novo modelo Fiesta na faixa de tamanho imedia~ tamente inferior, ap6s rejeitar 0 projeto de Mazda 121 (ulgado pequeno de- io inclusdo de sew ‘grande (0 Scorpio) no programa de substituico do Taurus /Sable, do de que nenhum projeto tinico pode satisfazer consumidores noz~ te-americanos e europeus nessa faixa de carros. Ainda mais, a Mazda, ain- da que satisfeita com a lideranca do projeto 323/Escort, continuow proje- tandoseus préprios modelos de outros tamanhos e faixas demercado~ 121, Miata, 626¢929—que continuamcompetindo diretamente com os produtos da Ford nos grandes mercados regionais, £ importante perceber que, apesar do progresso limitado na globaliza~ ga de projeto e producao, a Ford ainds lidera indiscutivelmente todas as ‘companhias, inclusive as japonesas,na sua consolidagao como uma organi- zacdo genuinamente global, com atividades de projeto e produgio em to- ‘dos os trés grandes mercados. Quanto a Chrysler, sua limitada presenca in- dustrial fora da América do Norte reduz-se a um acordo com a Steyr aus- triaca, para montar 30,000 vans Chrysler anualmente (comeando em ). A General Motors tem uma forte présenca na Europa eno Brasil, mas continua administrando tais operacdes como companhias descentralizadas eindependentes, queraramente se comunicam com sua direcéonorte-ame- ricana. Finalmente, as companhias européias nao chegaram a comecar 0 processo de globalizacio, ot, conforme logo veremos, fizeram apenas um progresso limitado nuns poucos locais nos paises em desenvolvimento. (Os japoneses, por sua vez, mostram-se propensos a globalizar, apés forte relutdncia inicial, ja tendo obtido algum sucesso preliminar. Entre- tainto, itnensas barreiras os aguardam na década de 1990, conforme vere- mos adiante. A incapacidade européia de conseguir uma presenga global A indsstria européia ficou para trés dos norte-americanos e japoneses na Em 1974, a Volkswagen estabeleceu uma m ‘em Westmoreland, Pensilvania. Seu objetiv ‘dustrial norte-americana de custo inferior, c mo e intensificago da ofensiva de vendas dot ores japoneses na 302 @ A MAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO. igura 8 Interacionalizagio da Montagem de Veiculos, 1988 (% de veiculos construidos por local da montager fiat) nEaiko Loca CUTRASREGICRS Ford iF u Goneral Motors 0 s ‘AstocaciodeLvre Comércio Europeu Poni, Turquie lgosivs jponeses~ po, Corti coe T3- ‘wan Tl, Malis, Indandsia Filia. Font: Estado ples autores de Convts dee Conszucteu: Franate PAucomebies, Rperoie Mend, Paris, dazembra de 1989. América do Norte. Entretanto, a Volkswagen nada conhecia da produgso enxuta, equipando sua fébrica norte-americana com gerentes industriais da velha guarda, provenientes da General Motors. Os resultados foram desasirosos. Primeiro, as redugées de custos no se ‘materializaram. Igualmente desastrosas, as adaptagbes dos produtos ao mer- cado norte-americano fizeram a qualidade despencar, ao'mesmo tempo em. quealienavam os compradores, atraidos pelos produtos alemaes tradicionais. ‘Apés 15anos de frustraco, a Volkswagen partiu para o México em 1989, espe- rando que os baixos salarios permitissem o restabelecimento de sua posigao hist6rica no mercado norte-americano, no qual teria de entrar novamente. A Renault sofreu um contratempo ainda mais custoso, Ela adquiriu a American Motorsem 1979, visandoa uma presenga debaixo custona Amé- rica do Norte. Entretanto, tampouco ela entendia da producao envxuta, € pouco avancou na revitalizagao de umas das piores fébricas de producto ‘em massa na América do Norte. Em 1987, a Renault deu um basta. Liquidou o negécio, vendendo-o para ‘a Chuysler por uma fragio do preco de compra; esta esti tentando recupe- rar as antigas instalagées, inicialmente fechando as piores, como a monta- dora de Kenosha, Wisconsin, construfda em 1905. G 203Ocustodorevés da Renaultnos Estados Unidos faz-se sentirnofatodea ‘comparhia praticamente ndo ter presenca industrial fora da Franca, Espe hae Portugal, trés dos mais protegidos mercadas da Europa, com excegd ie uma tinica montadora na Bélgica. A Volkswagen mantém, pelo meno: metade da participacao na AutoL atina brasileira, possui um complexo in- dustrial integrado em Puebla, México, e uma pequena mas problematica ‘operacio em Xangai. Conseguindo dominar a producio enxuta nas opera- «es industriais eno projeto de produtos, e transferir tais téenicas para suas ‘operagbes brasileira, mexicana e chinesa, stias perspectivas talvez melho- assem répida e dramaticamente, até pela vantagem geopolitica no estabe- lecimento de operacdes na Europa do leste. E claro queo primeiro paso das companhias européies € dominar a pro- ducdo enxuta em todas as dreas da fabricagio, para poderem defender su regio de origem. Sendo, os japoneses e, surpreendentemente, 08 nor te-americanos poderdo vir a ser os tinicos produtores envcutos na Europ: pés-1992. (A Ford melhorou substancialmente suas operacoes industriais, na Europa, transferindo os ensinamentos da Mazda.) Somente quando do- iminarem os métodos da producao enxuta, estardo os europeus aptos a revi talizarem sua presenca industrial na América do Norte e leste asidtico. Ai porém, poderd ser tarde demais. Os japoneses e a presenca global (Os japoneses partem de melhor posisdo, mas também se defrontam com desafios globais gigantescos. Um exame répido da estratégia da Honda lan: ca bastante luz sobre os problemas a frente. Conforme é de habito, a companhia mais ousada no mercado mundial etém a posi¢do mais fraca em casa. Enquanto os norte-americanos pratica~ mente cultuam os produtos Honda, a companhia era percebida no Japo como uma empresa marginal, mas algo extravagante, de porte menor. Ao contrério da Toyota, Nissan, Mitsubishi e Mazda, a Fondango detinha vir ‘culos estreitos com um keiretsu, e limitava suas atividades comerciais aos carros e motocicletas. Destoando completamente das companhias japone- sas, pouco interesse demonstrava no mercado de camionetes, limitando a oferta a unta tinica mini-mini-van. Dada sua esmagadora dependéncia das exportagées, representando cer cade 70% desua produgéono Japio, a Honda decidiu, em meados dos anos 70, pela necessidade de produzir no estrangeiro. Sua vulnerabilidade as os~ laces cambiais e barreiras comerciais seria simplesmente grande de- ‘mais, caso nao disseminasse sua base industrial. Sua montadora de auto- méveis nos Estados Unidos abriu em 1982, sendo no inicio uma mera ope 204 © AMAQUINA QUE MUDOU O MUNDO ragdo de montagem, produzindo carros com talvez 25% de components norte-americanos, contra 75% de japoneses. ‘Ao mesmo tempo, a Honda estava atras de uma base industrial na Euro- pa. Tal base seria bem mais dificil, pois a Honda comesou suas vendas na Europa bem depois da Toyota e Nissan, ¢ até depois da Mitsubishi e Maz- da. Ocupava, portanto, o tiltimo lugar da file, para.as quotas impostas 3s importagées japonesas na Gré-Bretanha, Franca e Itélia, no comeco da dé- cada de 1980, além de contar com uma rede de distribuicio fragil nos mer- cados mais abertos, como 0 alemao, Tendo vendido, na Europa, em 1989, somente 140 mil unidades de cinco modelos, a Honda nao estava ém posi- fo propicia para mudar imediatamente para uma operacéo de montagem de corpo inteizo. 7 Em lugar disso, a Honda procurou uma alianga complicada com 0 grupo Rover, de inicio uma companhia estatal, mas agora parte da British Aeros- pace, do etor privado. Apés varios acordos de licenciament quaisa Rover construiu projetos da Honda na Inglaterra, passaram a colaborar no projeto do modelo que se tornou o Honda/Acura Legend e o Rover Ster- ling. A Honda planejava vender os Legends da fabrica britanica da Rover de Cowley para sustenfar seu volume de vendas na Europa, Entretanto, 08 carros se afiguraram de qualidade inaceitivel, mesmo apés reparos na nova fabrica da Honda de Swindon, no oeste inglés. Assim sendo, ela dis- cretamente interrompeu esse empreendimento pouco depois de iniciado. (O passo seguinte foi projetar e produzir em conjunto um novo carro de tamanho médio, o Honda Concerto /Rover 200, Em 1989, a Fionda adquiriu ‘uma participacio de 20% do patriménio da Rover, tendo contribuido com sua experiéncia industrial na montage do novo Concerto/Rover, na fé- rica da Rover de Longbridge, perto de Birmingham. O produto foi lanca- dona Europa no final de 1989, sera sucedido em 1992,por um novo produ- to conjunto, 0 Syncro, produzido na prépria montadora da Honda, em ‘Swindon, que seré inaugurada nessa época progresso da Honda para um sistema industrial europeu, através da colaboragao com a Rover, foi portanto penoso, e sua forma final esté por emergir. Enguanto isso, nos Estados Unidos e Canad, expandit ela grada tivamente suas montadoras em Marysville e East Liberty, Ohio, eem Allis- ton, Ontario. Sua capacidade deve ter chegado a 600:mil unidades no final de 1990, Junto com suas importagdes, a Honda provavelmente terd ultra- passadoa Chrysler nessa época, tornando-se oterceiro maior vendedor de carros de passeio da América do Norte? ‘Do maior interesse para nosso propésito, a Honda foi gradualmente au- mentando o componente norte-americano de seus carros, valendo-se de Gerenciando empress enxusa @ 205‘uma fébrica de motores de 500 mil unidadesem Anna, Ohio, euma série de operagées totalmente proprias de componentes perto dali. Ela também ob- tém urna gama de componentes de fornecedores tradicionais japoneses, que abriram filiais norte-americanes préximas, e de fornecedores nor- te-americanos tradicionais. Ainda que os célculos de componentes locais: normalmente nao sejam confidveis, a alegacao da Honda de que alcancaré 75% de componentes norte-americanos em seus carros montados nos Esta~ dos Unidos e Canad, em 1992, provavelmente nao estaré distante do nd- mero real. (“Componente local” é simplesmente a porgio do carro produzi- danos Estados Unidos. Por exemplo, o motor produzido em Anna, Ohio, é local, enquanto ocomputador do motor produzido no Japao € componente importado,) ‘Comoas companhias podem agregar valor de engenharia éuma questo ainda mais interessante, quando se trata de alcancar uma presenca glob: belecimento de uma operacao norte-americana de engenharia, para produ- tose processos industriais. Ainda mais, a Honda jé esté oferecendo um mo- delo, o coupé Accord, cujo estilo eferramental foram projetadosna América; possui um segundo, a camionete Accord, em preparagio; falaem projetar ‘e desenhar totalmente os produtos na América do Norteno final da década de 1990. Entretanto, néo devemos subestimar o porte dessa missio. A Honda teré 700 engenheitos em Ohio e Michigan em 1991, parecendo ummimero gran- de, até nos lembrarmos de que a Ford ea GM empregam dezenas de milha- res de engentheiros em Detroit. Mesmo considerando a constatagao de Ca- pitulo 5 de que a Honda e outras firmas japonesas possivelmente utilizarao ‘os engenhéiros com duas vezes mais eficiéncia do que osnorte-americands, a Honda ainda tem um longo caminho pela frente, para implementara pro- ducao enxuta integrada, na América do Norte. Tal processo exigiu da Ford 50 anos, na Europa. A Honda € famosa pela capacidade de fazer as coisas rapidamente, mas nao devemos subestimar os problemas em torno da for- magao de um sistema completo de desenvolvimento de produtos num novo continente. ‘Mesmo que a Honda progrida com rapidez, fica apergunta de comoser4 gerenciada a crescente operacao global da companhia. A resposta conheci- da da Honda € que construiré uma alianga de companhias regionais au- to-suflcientes, no Japao, América do Norte e Europa Ocidental, e até na América Latina (Brasil) e Sudeste Asiético (Tailandia). As grandes compa- mhias regionais deverao conduzir 0 projeto, engenharia e fabricacao inte- grais dos produtos, Esses deverdo ser vendidos primariamente nas regides 206 © A MAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO. de fabricacao, mas volumes limitados também deverao ser exportados para outras regides, preenchendo nichos de mercado, num padrao semethante ao da companhia "pés-nacional” hipotética da Figura 8.4. O coupé Accord, atualmente exportado dos Estados Unidos para 0 Japio, e que sera breve- mente exportado também para a Europa, é 0 primeiro exemplo desse pro- c2ss0. Mas como ido as regides coordenir suas atividades? Que aspecto teré um sistema de Recursos Humanos mundial da Honda? Continuardo as po- sigdes sénior da matriz reservadas para cidadaos japoneses ingressados na companhia aos 22 anos? Quanto tempo levaré para concretizar aalianca de regides auto-suficientes? Todas essas sto questdes quea Honda terd de res- ponder, se quiser ter sucesso no caminho para um empreendimento verda- deiramente global. Especificando a empresa multirregional A Ford ea Honda, as duas companhias mais avancadas na construgio de um sistema de produgéo multirregional, fizeram consideravel progresso, ainda que nenhuma delas possa alegar ter encontrado a solugao perfeita. ‘Comparadas com elas, porém, as companhias européias e a Chrysler nor- te-americana ainda nao ultrapassaram o ponto de largada, € as demais, companhias japonesas, inclusive a Toyota, esto bem atrés da Honda. Cla- estd que o mundo e a indtstria automobilistica ainda tém um longo ca- ‘minho pela frente até a plena implementacio da producao multirregional. Abordaremos tal desafio de uma perspectiva politica no final do capitulo. Por enquanio, examinaremos o desafio gerencial com que se defrontam es- ‘sas companhias, delineando as caracteristicas de um empreendimento ver- dadeiramente global capaz de atingir a produgio enxuta multirregional nos anos 90. Pretendemos especificar o empreendimento ideal mais ou menos como ‘os compradores de carros artesanais, como o Aston Martin, costumavam especificar o carro de seus sonhos. Infelizmente, tal maquina dos sonhos existe, de modo que a criaremos. Chamemo-la Multirregional Motors (MRM). (O desafio gerencial, emnosso entender, é de concepedo simples: trata-se de divisar uma forma de empreendimento que funcione com fluidez em ‘base multirregional, com 2 vantagem adicional dos estreitos contatos com. ‘08 mercados loceis ¢ a presenga como um membro em cada uma das gran- des regides. Aomesmo tempo, precisa sebeneficiar do acesso a sistemas de Produgdo, suprimento, desenvolvimento de produtos, aquisigao de tecno- logia, financeiros ¢ de distribuigéo globais.© problema central esta nas pessoas: como recompensar e motivar mi- hares de individuos, de diferentes nac6es e culturas, para trabalharem em harmonia? Infelizmente, os trés modelos jé desenvolvidos mostram-se ina- dequados. O primeiro é extrema centralizagio da tomada de decisdes na matriz, invariavelmente localizada no pafs de origem e equipada por seus cidadaos. Conforme vimos, esse foi o enfoque da Ford de 1908 até os anos 60, sendo também o de muitas companhias japonesas que partiam para oestrangeio, A centralizagao resulta numa tomada de decisbes ruim. E ainda pior, deum ponto de vista politico, ela gera intenso ressentimento nas outras regiGes, 0 se revelar, em pouco tempo, estarem as mais importantes decisées sem- pre reservadas & matriz e aos empregados com o passaporte certo. Uma alternativa comum tem sido a extrema descentralizagao em subsi- didrias regionais, cada qual com seus préprios produtos, sistemas de febri- cacSoe planos de carreira, independentes das demais regides. Essa oia po- sigéo da Ford of Europe nos anos 70, e ainda caracteriza a GM européia. Tal divisdo hermética por regides resulta num enfoque estreito, ignora as van- tagens da integracdo inter-regional e cria gaiolas de ouro para executives nacionais regiamente pagos, impossibilitados de continuar subindo em suas organizacbes. Associagdes estratégicas com firmas independentes de cada regio, numa variante do tiltimo enfoque, constituem o terceito modelo. Os exem- ?plos incluem a alianga da Mitsubishi com a Chrysler, e da General Motors coma Isuzu e Suzuki, (De fato, Lee Tacocca tem amitide falado de uma alian- gaentre a Mitsubishi/Chrysler/produtores europeus, denominando-a de Global Motors.) Infelizmente,tais disposigdes deixam sem resposta 2 questo central da coordenagéo e geréncia global. Por isso, ndo surpreende que tenham a maioria dasaliancas estratégicas na indiistria automobilistica (que diferem das joint-ventures, como a NUMMI, de enfoque limitado e objetivos espect ficos ¢ imediatos) se revelado pouco din4micas e instaveis. As constantes disputas entre Ford e Mazda, GM e Isuzu, ¢ Chrysler e Mitsubishisugerem, nndo que essas organizacdes caregam de melhor geréncia, mas que so im- possiveis de gerenciar, exceto em condigdes de mercado perfeitamente es- taveis. esse vazio de alternativas, proporemos uma nova modalidade de cor- poracdo, que chamaremos de pés-nacional. As caracteristicas essenciais da aqui chamada Multirregional Motors sio: © Lim sistema de Recursos Humanos integrado e global, que promova as pes- s0as de qualquer pais da companhia, como se a nacionalidade nio existisse. 208 A MAQUINA QUE MUDOU O MUNDO Atingir essa meta obviamente éxigiré grande atencio ao aprendizado de idiomas e socializacio, bem comoa disposicao do pessoal mais jo- vem de trabalhar por grande parte da carreira fora do pais de origem. Entretanto, ja existem indicios de que gerentes mais jovens julgam esse tipo de carreira atraente. Encontramos mumerosos gerentes japoneses, nas filiais norte-ameri- ccanas, ansiosos por excursionarem longamente pelos Estados Unidos.ou por futuros postos na Europa. Ao contrario dos gerentes mais antigos, com. dificuldade em aprender novos idiomas, eles encaram tal caminko como interessante modo de vida e a rota mais segura parao sucesso em suascom- panhias. Da mesma forma, a Ford of Europe conseguiu recentemente grande su- cesso no recrutamento de gerentes europeus que esperam ou querem no trabalhar em seus pafses de origem, e que também pretendem servir por grandes periodos nos Estados Unidos. E topamos agora com um niimero de norte-americanos ansiosos por trabalharem no Japio. © Um conjunto de mecanismos para o fluxo continuo ¢ horizontal de informa gies entre a fabricagdo, sistemas de suprimento, desenvolvimento de produ 10s, aquisigo de tecnologia e distribuigao. A melhor maneira de fazer fun- Gonar tais mecanismos € criar fortes equipes voltadas para o desen- volvimento de produtos, lideradas por shusas, reunindo tais qualifi- cages com um objetivo clazo. Na maioria das companhias ocidentais, grande parte da atividade no esté ber focalizada. Projetistas desenham produtos que jamais obterio 0 sinal verde, muita gente perde tempo apagando incéndios. As melhores companhias japonesas, 20 contrério, acreditam firmemente que alguém nao diretamente trabalhando num produto com vistas 20 mercado nio The cesté agregando valor. Portanto, envolver o maximo de empregados possi- ‘yelno desenvolvimento e produgo é vital. As companhias no devem per- der de vista o produto que 0 consumidor comprara. ‘As equipes seriam mantidas ao longo da vida do produto, seus membros sendo depois transferidos para outras equipes de desenvolvimento de pro- dutos, possivelmente em outras regides, e até em outras especialidades, (por exemplo, projeto de produtos, coordenacio de suprimentos, marke- ting). Desse modo, omecanismo-chave para fluxo de informagSes seriam 0s proprios empregados, ¢m seus deslocamentos pelas especialidades téc- nicas e pelas regides da companhia. Todos se manteriam atualizados e uma vasta rede de canais horizontais de informacéo" desenvolver-se-ia pela companhia. Gerenciande a empresa enxuta © 209As equipes no Japio mantém-se agora juntas, mas sem que seus mem- bros sejam designados para novos projetos em novas regibes, como forma de criar um fluxo global de conhecimento horizontal, e propiciandoacada empregado uma visio elaborada do mundo. (Nao esté, certamente, em questio se essa idéia é em principio boa, mas se um ntisnero suficiente de empregadosajulgariam atraente.) Ao se deslocarem através da companhi edasregides, tais gerentes tainbém criariam uma cultura uniforme da cor panhia: uma maneira em grande parte implicita de pensar e realizar o qu necessério para uma organizacao funcionar bem. © Lint mecanismo para coordenar o desenvotvimento de novos produtos em cada regito e facilitar sua venda em nichos especificos nas outras regibes, sem fabricar os produtos com um minimo possivelem comum. A m: neira logica de alcangar essa meta 6 autorizar cada regiao a desenvol ver um conjunto completo de produtos para seu mercado region: Outras regies poderiam suprir nichos espectficos sempre que a de- manda o justificasse. ‘ComaMRM trocando produtos entre seus mercados regionais em volu- mes aproximadamente iguais, quase ndo precisa se preocupar com as osci- ages cambiais: perdas em carros expedidos numa direcio so compensa- das por lucros maiores na diregao oposta. . Nas atuais oscilagies cambiais, a geréncia normalmente entra em pani- co, procurando meios de transferir rapidamente a producéo para reas de baixo custo. Ou entio, procura se proteger com barreiras comerciais, Os gerentes da MRM, comprometidos a longo prazo com um sistema de producdo enxuta de categoria internacional em cada grande regio, ndo precisam se preocupar tanto, contanto que um elemento adicional do em- preendimento pés-nacionalesteja em cena: financiamentos e patriménio It quido internacionalizados. A maioria das atuais companhias de vefculos tem 0 grosso de seu patri- ménio liquido e empréstimos na regido de origem, pagando dividendos e encargos financeiros na moeda doméstica. Assim, oscilacées nas moedas continuam um problema, mesmo tendo montado com sucesso um sistema de producéo multirregional. Consideremos uma firma norte-américana com empréstimos e dividen- dos em délares. Um fortalecimento do délar poderia prejudicé-la, se a maior parte dos luctos proviesse de fora—mesmo quea posigaodemercado exentabilidade da companihia na moeda local nos trés mercados regionais permanecesse inalterada. - A internacionalizagio do patriménio liquido da corporagao, de modo que os fundos em cada regido fossem levantados proporcionalmente a0 Vo- 210 © A MAQUINA QUE MUDOU 0 KUNDO jume de vendas ¢ investimentos na fabricagio, eliminaria em grande parte tal preoeupaco. Os dividendos poderiam, entao, ser pagosnamoeda local, isolando a organizagio de oscilagées cambiais inter-regionajs. ‘Com essa nova mentalidade na geréncia de pessoal, fluxo de informa- s0es, desenvolvimento de produtos, comércio inter-regional e finances in- ternacionalizadas em operacéo, poderd ser possivel criar uma MRM ade- 1ada ao mundo regionalizado dos anos 90. Acreditamos ser especialmen- importante companhias automobilisticas como a MRM virem a existir, nao apenas por motivos comerciais, mas devido ao emergente desafio poli: fico global. Retornaremos a esse t6pico no capitulo final. Notas : 1. Allan Nevins e Frank Emest Hil Ford: Decline and Rebirth, Seibnes's, Nova York, 1863. 2 Agradecemos a Maryane N. Keller, da Furman Selz Mager Dietz and Bimey, por uma explicagSo do sistema japonés de formagio de capital nos anos epe- Jos riimeros espectios citados. 3, Paraum excelente resumo das operagbesestrangezas da Ford Motor Company entre 1905 eo nico dos anos 60, ver Mira Wilkens e Frank Emest Hil American ‘Business Abroad: Ford on Six Continents, Wayne Sate University Press, Detroit, 1964. Ando ser quando indicado, as informasies sobre as operaycesestange'- 12s da Ford ctadas aqui eno Capitulo 9 prosedem etal fonte. ‘A, Matin Adeney, The Motor Mater: The Turbulent Fistor of Britain's Cr Industry, Collins, Londres, 1985, p. 216 Na verdade, 2 Honda jf ullvapassava as vendas de carros de passsio da ‘Chrysler no inicio de 1960, Entretanto, é importante perceber que a Chrysler também produz um ntimero de minivans e caminhées,de modo quea Honda ainda tem um caminho a percorzer para ullrapassi-la na produgio global Gorenciande 2 empresa enxets © 21CAPITULO 9 © * Confusao acerca da difusao ENTRE 191481024, as inovag6es industriais de Henry Ford e Alfred Sloan des- trufram uma vigorosa indiistria norte-americana: a produgio artesanal de veiculos motorizados. Durante esse periodo, o ntimero dé companhias au- tomobilisticas norte-americanas caiu de mais de 100 para cerca de uma dii- zia, das quais trés - Ford, General Motors e Chrysler - representavam 90% de todas as vendas.! Noentanto, nao houve panico, nem protestos, nem pedidos de interven- go governamental. E verdade que uma série de criticos sociais questiona~ amo novo tipo de vida industrial que a produgao em massa estava intro- duzindo, mas ninguém exigit a protegao dos produtores artesanais amea- sados. ‘Asrazées da falta de resisténcia nao sao dificeis de encontrar. Aomesmo tempo em que Ford eSloan demoliam umainddstria,estavam criandouma segunda a indtistria automobilistica de producdo em massa —na mesma cidade onde a producéo artesanal havia mais vigorosamente florescido. O crescimento dessa segunda indiistria foi tao acentuado, que praticamente todos os trabalhadores qualificados da industria artesanal puderam se ocu- par —construindo ferramentas e desemperhando outras tarefas qualifica- das ~no sistema de producdo em massa. Alids, até 1927, quando as vendas {do Modelo T entraram em colapso, Henry Ford enfrentava o constante pro- blema de encontrar, na regio de Detroit, mao-de-obra qualificada suficien- te para suas operagées de ferramentaria. Ao mesmo tempo, o crescimento rapido das vendas de carros ¢ caminhées, aliado aos pregos continuamente em queda, cxiavam centenas de milhares de novos empregos nao-quali- ficados na linha de montagem.Além disso, Ford e Sloan eram norte-americanos—ambos de cidades pe- quenas~e Henzy Ford astutamente vestia a pele do her6i popular, trazen- do um alto padréo de vida para o homem comum. Nao havia indicio de ameaca externa no triunfo da produgao em massa em Detroit, Jamais a facilidade de Ford e Sloan de suplantar um método de producio por outro foi repetida. De fato, assim que a produgo em massa comecou a migrar para fora dos Estados Unidos, encontrou resistincia. O mesmo se repete atualmente com a remocéo da produgéo em massa pela produgéo exxuta. O problema bésico, ontem e hoje, esté na dificuldade de compa- mhias e trabalhadores existentes adotarem novos caminhos experimenta- dos emoutros paises. Ométodoaltemnativo de difusio denovas técnicas—a chegada das companhias estrangeiras —normalmente provoca uma reagdo. nacionalista nos paises onde as companihias de estilo antigo esto baseadas. Daf tem resultado, com freqaéncia, um atraso de décadas na substituicao dos velhos métodos de producio pelos novos. Encontro da produgao artesanal com a produgo em massa na Gra-Bretanha Em outubro de 1911, Henry Ford bry: uma montadora de automsveis em Trafford Park, perto de Manchester, inglaterra.? Com excego de uma pe juena montadora em Windsor, Ontario, Canadé, no lado oposto do rio De. a altura de Highland Park, tratava-se do primeiro empreendimento 1rd no estrangeiro. Ford construit a fébrica de Trafford Park para su- pperar as limitagdes do transporte da época, mas logo precisow dela também pata superar as barreiras comerciais. Em 1915, a Gré-Bretanha abandonou o livre comércio, adotando a tarifa de McKenna, impondo uma taxa de 25% sobre carros acabados vindos de fora. (A maioria dessas importages vinha dos Estados Unidos.) As pecas, poréa,eram taxadas em apenas 10%, incentivando fortemente os fabrican- tes estrangeiros a instalarem plantas montadoras na Inglaterra, Tnictalmente, tudo andou bem em Trafford Park. Ford mandou grande miimero de gerentes norte-americanos de Detroit, par replicar fielmente 0 sistema de producao em massa que estava aperfeigoando em Highland Park. Ao serem contratados, os trabathadores eram explicitamente infor- jue seriam meros operdrios manuais: quer dizer, nenhuma de icagbes artesanais, se tivessem, seria necessdria, ¢ estariam dis- ponfveis para mudar de um ervico para outro na érea de montagem final ‘um gerente em Trafford Park estimou levar-se apenas cinco a dez minutos para treinar um trabalhador em praticamente qualquer tarefa de 216 © AMAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO montagem na fabrica.) A primeira linha dé montagem mecanizada foi ins- taladaem setembro de 1914, cercadenove meses depois dea primeiralinha ‘mecanizada ter-se tornado realidade em Highland Park. Em 1915, todo 0 conjunto de tecnologias e técnicas de montagem de Ford estava funcionan- do em Trafford Park As implicagdes do sistema de produgao em massa de Ford se fez sentir sobre os trabalhadores qualificados contratados para a oficina de monta- gem de carrocerias. O departamento de estofados, por exemplo, usava for- mas especiais, eliminando 0 trabalho especializado de estofamento ma- xrros dos bancos foi padronizada e simplificada. Na ‘ensas estampadoras substituiram os ajustadores de painéis qualificados (cujos descendentes encontramos recentemente na Aston Martin). Um novo sistema de pintura substituiu ahabilidadedo pin- tormanual. 0 resultado foi,em 1913, uma gteve que fechoua oficina de car- rocerias, com os construtores qualificados protestando contra os métodos jo um retorno ao pagamento do trabalho especializa- stema por peca produzida.* (Ford havia destoado dos itanicos, pagando por hora em Trafford Park, conforme facilidade de substituicao dos operérios nas tarefas simplifi- de producSo,e alternativa de trazer carrocerias acabadas ‘greve logo fracassou. Saia mais caro expedir carrocerias de ‘arifas britanicas e 08 danos no transporte jogavam os custos ‘para cima —mas Ford podia fazé-1o até os grevistas exauirem as econo- ias e desistirem. Em 1915, ninguém mais contestava, na fabrica, 0 siste- ma da Ford, e um gerente da Ford de Detroit relatou que a produtividade em Trafford Park se comparava a de Highland Park Aparentemente, a producio em massa havia triunfadonum novo ambiente. Pelalogica, logo ‘se tornaria a forma de produgéo dominante na Inglaterra e, talvez, no res-’ to da Europa, Entretanto; tal nao se revelou 6 caso. A razao foi uma série de eventos ‘quenos tomnam muito cautelosos quanto a0 rapido e fécil triunfo da produ ‘so enxuta nos anos 90. As atribulagdes da producao em massa na Gra-Bretanha Os problemas da Ford éomegaram em 1915 com um evento inusitado: a missio de seu Peace Ship [Navio da Paz] * Ford era um ardoroso isolacio~ nista: para ele, os Estados Unidos deveriam permanecer fora da Primeira ‘Guerra Mundial. Com esse fim, ele organizou uma viagem & Europa abor- sto @ 217dode umnavio fretado, para negociar a paz pessoalmente entre Alemanha ‘eGra-Bretanha, Na Gr&-Bretariha, porém, a percepcdo ptiblica da motiva- ‘gio de Ford diferiu radicalmente das declaragées do préprio Ford: conside- raram-no pré-germénico. O resultado foi tima resistencia popular aos pro- dutos da Ford ~ muitos jomais, por exemplo, recusaramse a aceitar seus andincios ~e a perda de moral entre os empregados briténicos da Ford. Agfo enérgica dos gerentes briténicos da Ford anulou parte do mal-es- tar, mas os problemas da Ford logo se multiplicaram. Os impostos, decreta~ dos apés a guerra, sobre energia e poténcia foram especialmente duros com 5 produtos da Ford. A taxa sobre poténcia, sobretudo, proposta ao gover- no pelos concorrentes da Ford, e favorecendomotores de “ciclolongo”, que contrastavam com o motor de tempo curto da Ford, foi um golpe devasta- dor. Modelo T da Ford, concebido como o carro “universal”, logo se mos- trouser um carro errado para a Gra-Bretanha. As conseqiiéncias da ma sor- tede Ford foram sua fébrica amitide operar com uma fracao da capacidade eacompanhia em Detroit pareceu perder ointeresseno seudesempenho. Nao surpreende que o desempenho da fabrica parecesse deteriorat-se gradativamente. A concepcao que os gerentes ingleses tinham desu posi- gio eraincompativel coma produgao.em massa. A idéia de uma carreirana industria, comegando com uma proximidade dos operérios no chio-de-f4- brica, nao atraia os ingleses de classe média, saidos de um sistema educacio~ nal ques orientava para o servigo piiblico, o Direito e outras formas dead- ministragio de alto nivel. Nao queriam eles descer as minticias administra- tivas; preferiam delegar os detalhes operacionais, a exemplo da adminis- tragio do Império. Além disso, os gerentes ingleses estavam convencidos de que os ingle- ses, com sua longa experiéncia no trabalho artesanal, ndo tolerariam os mé- todos da Ford. Talvez somente por um perfodo curto - sob 0 "chicote” dos _gerentes norte-americanos ~ mas certamente nao a longo prazo. Consegtientemente, a geréncia do chao-de-f {alta de outra saida, incumbéncia do supervisor (shop s um artesio com grande desconfianca da producao em: tes da linha de frente pressionavam pela preservagio dos sistemas tradicio- nais de trabalho especializado e pagamento por peca, sem sentido numa producdo de fluxo continuo, onde o trabalho de cada operério é regulado pelo dos demais. (Odesempenho das instalagées inglesas da Ford retraiu, a ponto de gerar enorme hiato entre as praticas de Detroit e Trafford Park. Quando a Ford abandonou Trafford Park, implantando um sistema industrial completo e integrado em Dagenham, Inglaterra, em 1931, 0 hiato tomou-se ainda maior. Aliés, ele persiste até nossos dias. 218 ® AMAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO Com a Ford Motor Company —inventora do novo sistema e lider no seu ramo~com tdo fraco desempenho,ndo surpreendeentéo que os concorren- {es ingleses da Ford adotassem a produgao em massa com sucesso apenas, parcial. Peregrinos industriais: A viagem para Highland Park Na primavera de 1914, Henry Ford estava, na verdade, gerando dois pro- dutos em Highiand Park: 0 Modelo Te renovados capitaes da industria. Uma sucessio sem fim de peregrinos industriais comecou a chegar em 1911 num fluxo que continuou por 40 anos. (Aliés, as peregrinacSes s6 ter- minaram com a visita de Eiji Toyoda em 1950.) O Ford Archive, em Dear- ‘bom, Michigan, contém uma extraordinéria galeria de peregrinos fotogra~ fados com o mestre. Eles vao de André Citroén (Citroén), Louis Renault (Renault) e Giovanni “Agnelli (Hiat), até russos anénimos ansiosos por adicionar as técnicas de produgao em massa A formula de Lenin de que “Sovietes mais eletricidade igual a Comunismo”. (Lenin mais tarde alteraria essa formula para “Sovie- tes mais administraco ferrovisria prussiana mais organizacéo industrial norte-americana igual a Socialismo’”)” Uma foto particularmente impres- sionante de 1921 flagra Charlie Chaplin com Henry Ford, em sorridente ad ‘miraao mitua, ao longo da linha de montagem de Highland Park, numa época em que Ford ainda era visto como um fazedor de milagres para as massas, € no um inimigo dos trabalhadores.* ‘William Mortis, fundador da Oxford Motor Company (esua subsi (MG), ¢ Herbert Austin, fandador da Austin Motor Company, estavs tre esses peregrinos. Depois de visitar Highland Park, em 1914, Mor tornoua Inglaterra determinadoa imediatamente copiar as técnicas da pro- * dugdo em massaem sua propria fabrica. Mas.as coisas néo foram tao féceis. ‘A guerra interrompeu a produgio, ¢ uma linha de montagem de tracdo racal s6 surgiria em 1919. Nela/ os catros ficavam em plataformas sobre trilhos. Entretanto, os automéveis eram deslocados para a estacéo seguinte bragalmente, de modo que a linha se movia & velocidade do trabalhador smais lento. A linha de montagem s6 foi mecanizada em 1934, 20 anos de- pois da primeira linha mecanizada de Ford, em Detroit. Morris também teve dificuldade em dividir o trabalho na mesma extenso que Ford. Por exemplo, sua linha de montagem final consistia em 16 tarefas distintas, em 1919, enquantoa da Foro tinha 45,em 1914. Finalmente, Morris teve dificul- dade em formar gerentes propensos e aptos a operar um sistemade produ- do em massa no estilo da Ford.Inacreditavelmente, Morris continuo pagando todos.os seus trabalha- dorés pelo sistema por peca, até depois da Segunda Guerra Mundial, ai que todas as tarefas estivessem vinculadas numa linha contiriua. A tinica reocupacio dos trabalhadores, naturalmente, era trabalhar o mais répido ossivel, para cumprir a quota do dia e ter direito a um bénus, e depois “cairfora”.E facil imaginar as conseqiéncias de tal sistema sobre a qualida: de do produto acabado. Mortis se ateve 2o pagamento por peca por nao conseguir imaginar ou- ‘tro meio de fazer seus empregados trabalharem. Sua fraqueza na geréncia da linha refletia-seno fato de 6 conseguir administrar sua fébrica indireta- ‘mente, com 0s supervisores como mediadores entre ele e seus empregados na discussio do ritmo de trabalho e valor das pecas. Em suma, ainda que tentasse criar uma c6pia exata de Highland Park, na verdade estava conse. guindo uma imitagio da Ford de Trafford Park apés a partida dos gerentes, norte-americanos. lo pela frustracio, Morris apostou no que hoje chamariamos de logia avancada”. Em sua fébrica de motores, ele se propos a automa- tizar totalmente a usinagem de motores, volantes e transmiss6es, de modo aeliminar a maioria dos trabalhadores, qualificados ounao. Relatos de sua experiéncia ~ conforme veremos — lembram bastante os experimentos da General Motors e Fiat com a automagéo avancada nos anos 80, também re- sultante de frustragées similares. Ao instalar seu equipamento em 1925, Morris descobriu: que poderia economizar bastante, com os trabalhadores transferindo blocos de motores @caixas de transmissio, 20 longo de trilhos, de uma maquina paraa outra. ‘Cada maquina poderia, entéo, trabalhar mais ou menos automaticamente, até completar certa tarefa. (Antes, as méquinas se agrupavam por tipos—to- das as laminadoras numa érea, 0s esmeris noutra e 0s tornos numa terceira ~comas peyas transportadas uma a uma emcarrinhos, num grande esfoxco para subiras pecas e encaixé-las em cada maquina.) Entretanto, o que a tec- nologia ro podia fazer era eliminar totalmente a intervencao humana, transferindo automaticamente as pecas de uma maquina para a outra. Alias, tal meta continua acima da capacidade da tecnologia. Herbert Austin teve uma experiéncia bem semelhante, exceto que nunca cogitou num salto tecnol6gico como uma saida. Depois de visitar Highland Park, em 1922, retomou a Inglaterra determinado a copiar o sistema da Ford. Seu sucesso foi parcial. Austin instalou linhas de montagem, ainda que s6 mecanizadas a partir de 1928, e dividiu o trabalho-em pequenas tarefas ‘ndo-especializadas. Mas a geréncia do chao-de-fébrica deixavaa desejar, ten do de continuar pagando por pega, paramelhor motivar seus trabalhadores. 220 @ A MAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO ‘Um operario da Austin contou, anos depois, numa entrevista na BBC, como o sistema funcionava na pratica: “Bem... voce tinha um certo tempo para fazer um servigo. Se voé trabalhasse no tempo normal, ganhava duas libras por semana, tendo de trabalhar cada vez mais répido para ganar ‘mais. Porisso, a [linha de montagem] comegava a uma hora e um quarto... para uma hora emeia ou trés libras por semana. [A ge- , depois que a gente se acostumava... para o dobro do empo. E, chegando no dobro do tempo, eles paravam. Nem mais, nem mais répido. Eo que a gente costumava fazer, quando as coisas estavam indo bem, a gente pegava as carrocerias...e pulava os pinos da trava [para deslocar os carros mais rapidamente que a linha de montagem] e conseguia chegara duas vezesemeiao tempo, 0 que dava cerca de cinco libras por se~ ‘mana, um dinheirao naquele tempo”.” ‘Aimagem de trabalhadores correndo pela linha, carregando autom6- veis mais rapidamente do que a esteira transportadora, nos lembra hoje uma comédia. Eo sistema deve ter sido desastroso para a qualidade do carroacabado,mas Austin nao enxergava outra saida. Naargumentago deum de seus gerentes sénior, defendendo o sistema de pagamento por pega: “Alguma forma de pagamento extra [o bonus] tem de ser dada & ‘pessoa, se queremos que se esforce mais. A inica alternativa é pagar um salério elevado, como no sistema da Ford, einsi ‘cumprimento das tarefas... Osistema de tarefas didrias com saléri ode, talvez, fun- cionar nas fabricas norte-americanas, mas a necesséria... politica de trax balho na fabrica [ajustando o ritmo das maquinas com pagamentos dié- rios padronizados] nao seria aceita pelo sindicalismo ou pela adminis- "0 ‘tragiio ingleses. “As conseqiiéncias dese sistema hibrido, atualmente chamado de siste- ma britanico de produgo em massa,” foram as fébricas britanicas, inclu- sive as da General Motors e Ford, nunca terem igualado a produtividade ‘ou qualidade das fébricas norte-americanas. Alids, somente na crise fi- nanceira de 1980, 67 anos apés a introducao da linha de montagem meca~ nizada em Highland Park, a Rover (antiga British Leyland), sucessora das companihias Austin e Morris, fundidas entre si, finalmente adotou paga- mentos por hora padronizados e se propés, explicitamente, a igualar a produtividade dos norte-americanos. (A - daem 1975. Em 1979, estava profundamente “mergulhada” no ve -ugbes claras de tornar a com- panhia eficiente, }) Nessa época, € claro, a produgéo em massa no estilo norte-americanojé seencontrava sob 0 cerco da produgio enccuta de inspiracio japonesa. contusA produgdo em massa na Europa continental As experiéncias francesa, alema e italiana com a producao em massa foram uma variagao sobre o tema inglés, com a diferenca de ter sido mais dificil para os norte-americanos propager seu sistema através do investimento reto. Citroén, Renault e Agnelli, para citarmos trés industriais mais afeitos a0 conceito da producio em massa, batalharam pelos anos 20 e 30 para im- plementar a idéia, sob condigdes econémicas e politicas caéticas, Seus pro- blemas originaram-se, em parte, da resisténcia dos artesdos, mas também daauséncia de um mercado doméstico estavel, comas economias européias oscilando entre a hiperinflacdo ¢ a depressdo. Ford tentou liderar através do exemplo, com investimentos em Colénia, ‘Alemanha e Poissy, perto de Paris, a GM adquiriu a pequena Opel alema em 1925. Entretanto, aTiélia fechou completamente as portas as duas com- panhias. Além disso, a necessidade da Ford e GM de produzir quase todas as pecas dos carros em cada pais europeu, devido a barreiras comerciais dentro da Europa e através do Atlantico, pressionou os custos, restringiu o mercado ¢ retardou e difusdo da produgao em massa. Coma Europa mais uma vez mergulhada na guerra, no final des anos 30, o progresso da produ- do em massa havia sido bem limitado, Por sua vez, incapacidade de cres- ‘cimento da economia européia foi uma das causas subjacentes da guerra. (Ou seja, porque a producao em massa ndo havia progredido, a economia européia estagnara, criando as condigSes que ajudaram a levar a guerra Depois da guerra, a mudanca veio bem répida. Grande parte do milagre econdmico europeu dos anos 50 e 60 nao passou da adoco retardada da producéo em massa. A Volkswagen construiu Wolfsburg como a maior f&- “rica de cartos do mundo sob um $6 teto, ea Renault e Fiat responderam ‘com Flins e Mirafiori, todas essas fabricas tendo sido inchuidas em nossa pesquisa relatada no Capitulo 4. Em meados da década de 1960, a Europa continental havia finalmente dominado as técnicas norte-americanas (no momento em que Eiji Toyodae ‘Taiichi Ohno as estavam superando), e passaram a desafiar Detroit nos mercados exportacores.” Ao mesmo tempo, os norte-americanos estavam investindo macicamente na Europa, tendo desenvolvido sistemas comple- tos de desenvolvimento, producdo e suprimentos, numa base pan-eu- ropéia. O processo de substituicao da produgao artesanal pela producto em massa havia chegado ao termo, mas durara 50 anos. A produsae enxuta encontra a produso em massa Nossa atensao & substituicao da producto artesanal pela producto em ‘massa deveu-se a perspectiva que abresobre o atual desafio de sobrepora 222 @ A MAQUINA QUE MUDOU © MUNDO produco enxuta & producio em massa. Sé que onovo desafioparece bem maior. Na Europa dos anos 20, a indstria automobilistica artesanal era relati- vamente pequena, A substituigio pela produgdo em massa, se tivesse sido vitoriosa, teria certamente aumentado espetacularmente os empregos, ‘como ocorreu com a enfim chegada da produgio em massa em sua forma madura, nos anos 50. Todavia, a ameaca da dominasdo estrangeira (pelos norte-americanos) assustava tanto, eo desacerto entre as instituigdes e con- copes existentes no tamanho (como as nocées inglesas sobre geréncia eas continentais sobre trabalho qualificado), que a Europa se isolou, em vez de se adaptar, Nos anos 90, o temor da dominago estrangeira (dessa vez pelos japone- ses) certamente se mostraré igual. Entretanto, a maturidade dos mercados automobilisticos europeu e norte-americano, aliada aos ganhos de eficién- cia inerentes & produgao erxuta, apontam para a impossibilidade de uma solucio indolor. Coma produgio enxuta substituindo a produgio em mas- 5a, mas o mesmo ntimero de carros e caminhdes sendo construidos a cada ano, muitos empregos desaparecerao. Além do mais, a forga de trabalho atual na industria automobilistica oci- dental esté na posicao exatamente oposta dos trabalhadores artesanais de 1913. A introdugio da produgao em massa criow novos empregos para os trabalhadores artesanais, pasando a produzir as ferramentas de producio para onovo sistema. A produgao enxuta, 20 contrario, desaloja exércitos de trabalhadores da produgo em massa que, pela natureza do sistema, nio possuem qualificagSes ou para onde ir. A ameaca no horizonte: Percepsées iniciais deformadas da produgao enxuta ‘Toda novidade costuma ser mal compteendida, normalmente pela tentati- vade explicar o novo fenémeno em termos de categorias e causas tradicio- nais. Assim, quando a revolucao industrial de Toyoda e Ohno comecouase fazer sentir fora do JapSo, através da exportacio de unidades acabades, a sua obra foi bastante mal interpretada. Uma explicagéo do sucesso japonés, corrente nos anos 70, era simples- mente os salirios menores, de acordo com as teorias vigentes sobre 0 co- mércio interacional. Uma segunda explicagao resumia-se na expresso “JapaoS.A.” Por essa teoria, o sucesso dos japoneses se devia &protegao do mercado doméstico pelo governo, bem como a seu apoio financeiro as com- panhias automobilisticas japonesas, mediante isengBes de impostos ¢ texas, fusio @ 223dejuros reduzidas, como estimulo as exportacdes. Uma terceira explicacio estavana tecnologia avangada, sobretudo a adogio generalizada de robés nas fabricas. Em seu conjunto, elas tornam a emergéncia do Japo compre- censivel, mas também sinistra ~ salérios artificialmente baixos mais apoio fi- nanceito governamental (por exemplo, as leis fiscais dos anos 70 de estimu- 10 & robética) —, querendo derrotar os produtores em massa ocidentais no seu proprio campo, Na verdade, havia um fundo de verdade em cada uma dessas explica- ‘ges. Os salétios japoneses eram substancialmente mais baixos do que os norte-americanos, antes das mudancas cambiais dos anos 70. Os esforgos do governo japonés para proteger o mercado e propriedade domésticos fo- ram absolutamente essenciais para o crescimento inicial da incuistriajapo- nesa. Eonfvel médio de automagao no JapSono inicio dos anos 80 era supe- riot ao do Ocidente, No entanto, elas nao explicavam como as companhias japonesas continuaram avangando nos anos 80, apesar das mudangas cam- Dials e de um macigo movimento em diregio ao estrangeiro, onde o MITI (Ministério da Indtistria e Comércio Internacional japonés) pouco podia ajudar. Tampouco explicavam por que as firmas japonesas se beneficiaram grandemente com a automagio, enquanto as firmas ocidentais pareciam gastar mais do que ganhavam. Explicacdes mais profundas desses misté- rios pressupunham uma compreenséo da produgéo enxuta. Os novos peregrinos industriais: A viagem para Hiroshima e Toyota City Felizmente, uma nova rota de peregrinacao logo surgiu, dessa vez de De- ttoit para o Japao. Entre os primeiros peregrinos, destacou-se um grupo conjunto da Ford Motor Company com o sindicato UAW, invertendo os passos de Eiji Toyoda em 1950. Em 1980, a Ford Motor Company sofria de uma crise que se revelou bas- tante oportuna. A companhia comecou a perder grandes quantias de di- nheiro e vastas fatias do mercado, Felizmente, aalta geréncia da Ford ea li- deranca do sindicato UAW na Ford perceberam que o problema nao era primordiaimente cictico, ainda que a baixa do mercado de 1980 fosse a pior desde a década de 1930. Concluiram eles que os competidares japoneses es tavam realizando algo fandamentalmente novo—em suma, que as explica- ‘es tradicionais que acabamos de citar eram inadequadas para explicar 0 sucesso japonés. ram viajar para o Japao, para verem com os préprios olhos, via- gem que se tornou vidvel com a compra, pela Ford, de 24% da Mazda, 224 © A MAQUINA QUE MUDOU © MUNDO ———— 1979, Com isso, os executivos seniores da Ford ¢ a lideranga do UAW na Ford ganharam pleno acesso ao principal complexo de produgao da Maz~ da; em Hiroshima, podendo descobrir por si préprios 0 motivo da surra que a Ford estava levando na competicdo internacional. A Ford teve um segundo golpe de sorteem sua ligacdocom aMazda, que também sofrera crise oportuna em 1974, O-fracasso de sua estratégia de produto tecnologicamente orientada —baseada no seu motor Wank bedor” de gasolina — fez com que a Mazda transformasse seu complexo produtivo em Hiroshima numa cépia fiel do sistema de producio enxuta da Toyota em Toyota City. Caso os executivos da Ford e do UAW tivessem. visitado Hiroshima em 1973, em vez de 1961, poderiam ter sidoinduzidos a conclusdes equivocadas. Depois de varios meses em Hiroshima, seguidos de meses de cuidadoso trabalho de andlise, os executivos da Ford eos lideres do UAW na Ford des- cobriram o segredo do sucesso japonés: a producao enxuta. Especificamen- te, descobriram que a Mazda podia construir seu modelo 323 com apenas 60% do trabalho da Ford para fabricar seu Escort, vendido no mesmo seg- ‘mento de mercado. Além do mais, a quantidade de erros de fabricagio da Mazdaera bem menor. Igualmente impressionante, a Mazda conseguia de- senvolver novos produtos bem mais rapidamente e com bem menos traba- Iho do que a Ford, e trabalhava muito mais entrosada com seus fornecedo- res, para tal. J4 nos Estados Unidos, a grave crise da Ford ~ que, em 1982, ameagava a propria sobrevivencia da companhia ~ estava quebrando a resisténcia do pensamento antigo e dos interesses entrincheirados. Subitamente, empre- ‘gados em todos os niveis da companhia estavamn propensos a nao pensa- rem mais em suas carreiras individuais ou nos interesses de seus departa- ‘mentos, comegando a pensar em como salvar a companhia. Essa situacdoé adefinicdo exata da crise criativa, eas noticias dos peregrinos de Hiroshima chegaram exatamente no momento certo. Na década de 1980, a Ford conse- guiu implementar varios elementos da produgdo enxuta, e os resultados logo se fizeram sentir sobre o mercado. Nessa época, a Chrysler estava ainda pior do que a Ford ou a GM, jé am- parada pelo governo norte-americano. O motivo por que ndo soube enxer- gar a causa real de seus problemas num tempo de crise, apesar do vinculo patrimoniaf'com a Mitsubishi e seu acesso a ela, é um trégico mistério. A experiéncia da General Motors diferiu dada Ford. A companthia tam- bém esteve representada na peregriniagao, mas até anos recentes faltou-the a crise necesséria a qualquer companhia de producdo em massa para que aprenda as ligées da produc&o erxuta com seriedade. A GM estavarica em Confuste acerca da difusto © 2251980, Ainda que perdesée 1 bilhdo de délares em 1982, continuava pouco endividada, sendo, de longe, a maior companhia mundial. Para contomnar 08 seus problemas, ela foi se retirando de um segmento de mercado apés 0 outzo, além de tentar gigantescos saltos de produtividade, introduzindo qualquer nova gia de produgio disponivel ao langar novos mode- los, comoo GM-10. Ninguém reclamou quando os japoneses comecaram a preencher 0 hiato competitivo, a ndo ser recentemente, quando investido- res institucionais se mostraram temerosos de que a GM estivesse lentamen- te se autoliqiiidando. Nes anos 80, a grande chance para a GM se educar foi no planejamento desua joint-venture coma Toyota, na California. Com tal planose tornando uma possibilidade real, em 1983, executives seniores da GM despenderam longo tempo em Toyota City. Conforme Jack Smith, atual vice-presidente da GM, observou depois: “Foi a primeira vez que tivemos realmente uma ‘compreensio clara de como eles funcionavam... 0s dados [sobre produtivi- dade] eram simplesmente inacreditaveis.’" : Conforme mostramos no Capitulo 4, a joint-venture NUMMI resultow num extraordinario sucesso. Entretanto, transferir as ligées aprendidas paraa vasta onganiza¢ao da General Motors mostrou-se um trabalho dificil © problema fundamental € 0 fato de a transicao da produgo em massa para a produgdo enxuta mudar a tarefa de cada trabalhador e de cada ge- rente. Ainda mais, ndo havendo crescimento do miercado, muitos empre- 08 so eliminados. Como a GM ndo encarou uma crise nos anos 80, nem encontrou qualquer oportunidade de crescimento, ela simplesmente no foi capaz de responder a altura ao desafio. Pela mesma razdo, as companhias automobilisticas européias tém parti- cipado apenas modestamente da peregririagdo & Toyota City e& produgio enxuta. O mercado automobilistico europeu conduziu-se vigorosamente na segunda metade da década de 1980, com recordes sucessivos de vendas de 1985 a 1989, e os competidores japoneses foram contidos por barteiras comerciais formais e intimeros acordos de cavalheitos.'* O resultado foi as companhias européias terem sofride pouca pressio externa para mudar. Conforme mencionamos, 6 mais notével movimento na dizecao da produ- sfo enxuta na Europa no foi de uma companhia européia, mas de uma norte-americana,a Ford, que tentou aplicar na Europa as ligdes aprendidas no Japao, ‘Uma experiéncia de nosso grupo sintetiza com perfeigio tal estado de coi- sas, Em 1982, a0 visitarmos uma montadora de automéveis francesa na re- gio parisiense, deparamos com uum jovem engenheiro, recém-chegado de uma visita de intercambio de um ano e meio a uma companhia automobi- listica japonesa no Japio. Ele transbordava de entusiasmo pelo contraste 226 © AMAQUINA QUE MUDOU © MUNDO entre a producio enxuta - que descobrira quase por acaso no Japio—e as préticas de produgaoem massa desua propria companhia. Mostrava-sean- sioso por introduzir as técnicas da producéo enxuta 0 mais rapidamente possivel. Sua principal preocupacio era por onde comegar ecomo capturar aatengao da alta geréncia. Nossa discussio foi bruscamente interrompida por um evento memoré- vel: um violento conflito industrial entre duas facgSes de operérios nor- te-africanos, que detinham praticamente todos os empregos na érea opera- cional da fébrica. Esses trabalhadores eram representactos por dois sindica- tos diferentes, e estavam envolvidos numa disputa sobre regras trabalhis- tas, Com a tensio entre as duas facgdes evoluindo para o confronto, onde grande ntimero de veiculos acabados sofreu atos de vandalismo, 0s geren- tes da fabrica recomendaram a nossa equipe que se retirasse, Antes de par- tirmos apressadamente, desejamos ao jovem engenheiro o maximo de sorte na implementacio da produgso enxuta. ‘No outono de 1989, topamos, quase por acaso, com o mesmo engenheiro numa das fébricas de provincia da companhia, onde exercia agora. chefia da fabricacdo, Perguntamos em que resultara seu aff em instituir a produ- ‘séo erxuta, Por um momento, ele pareceu confuso, até se lembrar de nosso primeiro encontro, brindando-nos com notével reinterpretacio dos even- tos. O verdadeiro problema —concluira ele - estava nos trabalhadores es- trangeiros das fabricas de automéveis francesas na regido parisiense. Nas provincias, contudo, inexistia o problema. Todos os trabalhadores eram franceses, um espirito de colaboracéo prevalecia, e sua atual fabrica nio fi- cava atrés de nenkuma outra no mundo. A partir dai, ficamos sem didlogo, pois nossa recém-conclufda pesquisa revelara consumir sua fabrica trés vezes mais trabalho e cometer trés vezes mais erros do que os melhores produtores enxutos no Japao para fazer um produto comparével. Além disso, a quantidade de espago e os niveis de es- toquesna sua fabrica eram vérias vezes maiores do que no Japao,e fabrica francesa se concentrava num tinico produto de um estilo de carroceria, em cada uma de suas linhas de produgao. Em suma, por ndo ter sua companhia enfrentado um desafio de um pro- dlutor enxuto, nao conseguia ele iniciar ammudanga dementalidade para im- plementar 2 produgdo enxuta. O jovem portador da mensagem retomara de sua peregrinacao e se encaixara na paisagem industrial familiar da pro- dugao em massa, Sentimo-nos profundamente desalentados ao deixarmos a fabrica.Demarcando 0 caminho para a produgao enxuta Nés do IMVP também fomos peregrinos, comegando pelas melhores instala ‘Ges de produgao enxuta ~até recentemente, todas no Japao -eretomando aos bastides da produgdoem massa, na América do Norte ¢ Europa. Acreditamos tér vigiado mais longe e feito mais comparagées do que qualquer outro, dentro ¢ fora da induistria de vefculos motorizados. Portanto, qual a nossa (dos nor te-americanos] posicono caminho da difusdo global da producio erocuta? Eo que precisa acontecer para o mundo todo abracar esse sistema? Lembremo-nos de que, na pratica, existem apenas duas maneiras de a produgio enxuta se difundir pelo mundo. Ou os produtores enxutos japo- neses a espalham, construindo fabricas e adquirindo companhias no es- trangeizo, ou os produtores em massa norte-americanos e europeus a ado- tam por iniciativa propria, Difusdo através do investimente japonés na América do Norte © movimento do Japio para o estrangeizo comegou como um fio d’agus nos anos 60. A primeira grande iniciativa fot a fébrica de motores e monta- dora da Nissan no México, em 1966. Por muito tempo, praticamente nad: ‘mais aconteceu ~ exceto se considerarmos montadoras de baixissimos vo- umes (as fébricas de kits, no jargéo automobilistico), geralmente operadas por firmas licenciadas, no lugar da propria comparthia japonesa, em merca dos protegidos de paises em desenvolvimento, Por exemplo, em 1966, com 1 proibicao do governo brasileiro da importagfo de veiculos completos, ¢ ‘Toyota licenciou uma companhia local brasileira para montar kits de pegas de seu utilitério Land Cruiser. ‘Oprimeiro investimento japonés relevante no estrangeiro foi da Honda, com seu complexo de Marysville, no estado norte-americano de Ohio, co- megando as operacdes de montagem em 1982. Com uma companhia firme- mente comprometida no estrangeiro ~ ¢ ao se tomar aparente que oscila- es cambiais e barreiras comerciais persistentes (por exemplo, o Volun- tary Restraint Agreement| Acordo Voluntario sobre Restric tringin- doaentrada de carros japoneses prontos nos Estados Unidos) tornariam o investimentos estrangeiros inevitaveis ~ todas as comparihias japonesa correram na mesma diregdo da Honda para a América do Norte. grande mimero de companhias automobilisticas japonesas (onze) € sua rivalidade intensa resultaram numa extraordinaria escalada dos inves- timéntos, conforme mostra a Figura 82, no wiltimo capitulo. 228 @ A MAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO Primeiro vierant as montadoras, seguidas pelas fabricas de motores, ¢ culminando com ampla variedade de fabricas de pegas. Ainda mais, 0 fluxo de investimentos continua aumentando, A Honda, Nissan ¢ Toyota anun- ciaram planos para, no final da década de 1990, estar projetando veiculos completosna América do Norte. Dado esse passo, 0 processo de construgio de um sistema fabril integrado teré sido completado. As demais compa nhias japonesas certamente virdo atras. A velocidade e escala desse processo sao realmente extraordinérias. Alliés, trata-se de um fendmeno inéditona hist6ria da industria. De fato,en- tre 1982e 1992, os japoneses terao erigido, no Meio-Oeste norte uma industria automobilistica maior do que da Gré-Bretanha, Itélia ou Espanha, e quase do tamanho da indhistria francesa. No final da década de 1990, as companhias japonesas contribuirdo com pelo menos um terco da capacidade produtiva de automéveis norte-americana— ou até bem mais ~ e serio capazes de projetar e fabricar vefculos completos numa cultura to- talmente estranha a mais de 11 mil quilometros de sua origem. ‘Ainda mais, a politica permitindo, tais investimentos prosseguirso até que as companhias norte-americanas revitalizem suas operacbes, defen- dendo sua posigéo no mercado, ou sejam eliminadas. Contrastando como desempenho japonés, a Ford inauguzou sua primei- a montadora na Europa em 1911, acrescentots dois complexos fabris com- pletos em Dagenham, Inglaterra, eColénia, Alemanha~em 1931,ecuimi- ‘nowo processo com toda uma equipe de desenvolvimento de produtos em 1961. Ou seja, levou 50 anos para chegar onde os japoneses talvez cheguem em’ 15, A General Motors nao teve melhor desempenho, Adquiriu a peque- na Opel alema em 1925, mas s6 passou a produzir em escala finda a Segun- da Guerra’ Mundial, vindo a implementar um sistema completo de desen- volvimento de produtos apenas em meados dos anos 60. A Chrysler, ‘sua vez, 56 procuroumontar e fabricar no exterior no final dos anos 60, mas Jogo desapareceu de cena, com sua criseno final dos anos 70 forgando-aali- quidar as operacbes européias."* Mesmo assim, era comum 0 comentario, na Europa, no final dos anos 60, sobre 0 “desafio americano”, ou seja, a su- posta ameaca das multinacionais norte-americanas de dominarem toda a indiistria automobilistica européia.” Japonés nio é sinénimo de enxuto No entusiasmo com as fébricas japonesas transplantadas, é comum esque- cer um ponto enfatizado no Capitulo 4: nem todas as firmas japonesas na “América do Norte exibem mesmo nivel de desempenho. A fabrica de me- thor desempenho, que chamaremos de Companhia Y, levou 18,8 horas nas Confusto acerca da difusto © 229rnossas tarefas padrao de montagem de nosso carro padrao, utilizando area de cerca de 1,5 metro quadrado por carro/ano. Jé uma competidora geo- graficamente préxima, a Companhia Z, gastava 23,horas por carro, usan- do mais de 4 metros quadrados de area, de Ionge 0 menos eficiente uso de espaco em toda nossa amostragem mundial. "Ambas as fébricas exam japonesas, mas uma era bem mais enxutado que a outra, Como explicar diferenca téo substancial de desempenho? ‘Una raziio: também no Japao, a Companhia Z no é tio envauta, suas fé- bricas superadas, em desempenho, pelas da Companhia Y. Mais uma vez, temos de frisar que “erouto” ndo é sindnimo de “japonés”. Se o desempe- nko médio japonés impressiona, uma minoria de companhias japonesas parecem mais inspiradas em Henry Ford do que em Taiichi Ohno,enquan- to uma minoria de companihias no Ocidente —ironicamente, a Ford Motor ‘Company constitui o melhor exemplo - modificaram bastante suas fébri- cas, tornandlo-se quase enxuta nos anos 82. ‘Uma segunda razio para a diferenca de desemperiho entre a melhor ea pior fSbrica transplantada foi a Companhia Z ter delegado.a maioriados as- pectos operacionais de sua fabrica, inclusive o projeto e layout, para noz- te-americanos provenientes de Detroit. Tal atitude costuma trazer graves riscos, semelhantes a0s da tentativa de Ford —jé examinada-de transferir a produgéo em massa para a Europa, em 1911. Ou seja, os gerentes, sem co- mhecerem plenamente o sistema de produgio da companhia, e sem estar comprometicos com ele, podem nao ser capazes de introduzir ou sustentat a producdo enxutanumnovomeio. Jéaconduta da excelente Companhia Y consistiu em enviar, para administrar a fébrica norte-americana, grande ntimero de gerentes experientes do Japao, obtendo assim resultados es- pléndidos,aliasno mesmonivel do desempenho da companhiano Japa. A diferenca — enfatizamos ~néo esté em 0s gerentes da Companhia Y se- rem japoneses — ou de qualquer outra nacionalidade especifica ~, mas no fato de possuirem coletivamente anos de experiéncia e know-how em faze- rem funcionar consistentemente a producdo enxata em montadoras. Con- forme enfatizou um executivo sénior da Companhia Y, numa entrevista: “Acreditamos que nosso sistema de producdo, com todas as suas nuancas, ode ser aprendido por qualquer um... porém apds dezanos de pratica, sob orientacdo de especialistas.” Aceitando-se~ conforme fazemos—as estimativas desse gerente do tem- poepessoal necessério para transferir a produgio envcuta, conclui-se que as melhores’ companhias japonesas sofrerdo restrigies na rapidez com que consigam construir operagdes produtivas no estrangeiro. Com a limitagio dontimero de gerentes experientes com dominio lingiiistico para operarem. 230. © AMAQUINA QUE MUDOU O MUNDO em ambientes estrangeiros, tale e3sas companhias jamais consigam evo“ uir com a rapidez desejada na abertura de novas fébricas. ‘Também digno de nota é o fato de os governos estrangeiros poderem amortecer o impeto das companhias japonesas, restringindo ontimero au- torizado de gerentes transferidos para ld. O governo norte-americano, por exemplo, tem seguido uma linha cada vez mais dura com os gerentes japo- neses nas fébricas transplantadas, talvez pela convicsio de queo papel des- sas fabricas seja criar empregos para 03 norte-americanos. Assim, supor quea producao ervcuta possa ser transplantada instantaneamente pelos ja- poneses constitui uma ingenuidade ~ tanto quanto pensar serem todas as ‘companhias japonesas igualmente enxutas e competitivas, ao se transferi- rem para fora. Alias, devido as falhas no projeto de produtos e no marke- ting, pode até ser que algumas das fabricas recentemente transplantadas de firmas japonesas mais fracas venhham a fracassar. Difusdo pelo aprendizado através de empresas norte-americanas E quanto aos norte-americanos? Em que pont sao para a produgao enxuta? Sem diivida, a totalidade fem evoluido nas operacdes de fébrica. Todas as companhias melhoraram consideravelmente. Entretanto, a GM e a Chrysler melhora- ‘ram stias operagées em grande parte pelo fechamento das piores fébricas ~ a exemplo da GM Framinghain - em vez de melhorarem cada fabrica. A montadora St. Louis 1, da Chrysler, ¢ um bom exemplo desse proceso. St. Louis 1 vinha montando 210 mil modelos Dodge Daytona e Chrysler LeBaron, com uma forca de trabalho de3,4 mil pessoas, As melhores fabri- as japonesas nos Estados Unidos conseguem montar omesmo ndmero de carros com cerca de 2,1 mil trabalhadores. A Chrysler e seu sindicatonao ti- ham outra altemativa: ou converter a produgio em massa para enxuta, eliminando assim 1,3 mil empregos, ou fechar definitivamente as portas. Nema companhia, nem o sindicato encontraram um caminho para a pro- lugéo enxuta, e a fébrica encerrou suas atividades em 1990, quando deve- ria estar comesando a produzir os modelos para 1991. Tal resultado vem se repetindo, na GM e Chrysler, regularmente nos Xiltimos trés anos, conforme mostra a Figura 9.1. As duas companhias jé fecharam um total de nove faébricas norte-americanas, sem que tenham plenamente convertido nenhuma para a produgao enxuta."* A continui- dade desse proceso ver envolvendo a GM e Chrysler num sentimento crescente de desinimo, sem que os pequenos retrocessos paregam desen- histria norte-americana na © ar