UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

Gustavo Salomo Marocco

A IMPORTNCIA DA MANUTENO PRODUTIVA TOTAL NA MELHORIA

CONTNUA DO PROCESSO: UM ESTUDO DE CASO

JUIZ DE FORA
2013
 Gustavo Salomo Marocco

A IMPORTNCIA DA MANUTENO PRODUTIVA TOTAL NA MELHORIA

CONTNUA DO PROCESSO: UM ESTUDO DE CASO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado a

Faculdade de Engenharia da Universidade
Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial
para a obteno do ttulo de Engenheiro de
Produo.

Orientador: D.Sc, Marcos Martins Borges

JUIZ DE FORA
2013
 Gustavo Salomo Marocco

A IMPORTNCIA DA MANUTENO PRODUTIVA TOTAL NA MELHORIA

CONTNUA DO PROCESSO: UM ESTUDO DE CASO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado a

Faculdade de Engenharia da Universidade
Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial
para a obteno do ttulo de Engenheiro de
Produo.

Aprovada em 5 de Agosto de 2013.

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________________
D.Sc, Marcos Martins Borges (Orientador)
Universidade Federal de Juiz de Fora

___________________________________________________
D.Sc, Roberta Resende Zagha
Universidade Federal de Juiz de Fora

___________________________________________________
D.Sc, Luiz Henrique Alves
Universidade Federal de Juiz de Fora
 RESUMO

Este trabalho aborda a teoria envolvida na Manuteno Produtiva Total, em ingls

Total Productive Maintenance (TPM), e apresenta um estudo de caso mostrando os resultados
da implantao do programa. Mostrar que, quando devidamente inserida, traz benefcios na
produtividade, qualidade dos produtos, disponibilidade do equipamento e segurana. Alm
disso, possvel despertar o zelo e interesse da fora de trabalho pelo equipamento que
operam. Para seu sucesso necessrio que todos os nveis da companhia se envolvam nas
atividades de manuteno disposio dos recursos, gesto das atividades e operao - e
assimilem sua filosofia.

Palavras-chave: TPM, OEE, Manuteno

 ABSTRACT

This job discusses the theory involved in Total Productive Maintenance (TPM) and
presents a study case showing the results from implementing the program. Show that when
properly implemented brings benefits in productivity, product quality, availability of
equipment and security. Furthermore is possible to arouse the zeal and interest of the
workforce by operating equipment. For its success is necessary that all levels of the company
are involved in maintenance activities - provision of resources, management and operation -
and assimilate its philosophy.

Keywords: TPM, OEE, Maintenance

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Curva da Banheira..................................................................................... 13

Figura 2 Os oito pilares da TPM ............................................................................. 13
Figura 3 Curva da Banheira..................................................................................... 19
Figura 4 Os oito pilares da TPM ............................................................................. 27
Figura 5 Produtos correspondentes s linhas estudadas .......................................... 34
Figura 6 Nmero de no-conformidades da fbrica de descartveis....................... 34
Figura 7 Nmero de acidentes de trabalho ao longo dos meses .............................. 35
Figura 8 Perdas de componentes dos produtos Linha 1 ....................................... 36
Figura 9 Perdas de componentes de produtos Linha 2 ......................................... 36
Figura 10 Horas improdutivas ................................................................................. 37
Figura 11 OEE das linhas 1 e 2 ............................................................................... 38
Figura 12 OEE da rea 3 ......................................................................................... 38
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 As quatro geraes da TPM.....................................................................25

Quadro 2 Etapas de Implementao da TPM..........................................................27
Quadro 3 Papeis e responsabilidades.......................................................................30
 LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SMBOLOS

MPT Manuteno Produtiva Total

TPM Total Maintenance Productive
JIPM Japan Institute of Plant Maintenance (Instituto do Japo de Manuteno de
Maquinrios)
JIPE Japonese Institute of Plant Engineering
JMA Japan Management Association
PM Manuteno Produtiva
PQCDSM - Production, Quality, Cost, Delivery, Safety, Morale
MSP Manuteno do Sistema Produtivo
MM Manuteno Corretiva com Incorporao de Melhorias
OEE Overall equipment effectiveness
 SUMRIO

INTRODUO ...................................................................................................................... 12

1.1 CONSIDERAES INICIAIS ........................................................................................ 12

1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................. 12
1.3 ESCOPO DO TRABALHO ............................................................................................. 14
1.4 OBJETIVOS .................................................................................................................... 14
1.5 DEFINIO DA METODOLOGIA ............................................................................... 14
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................................... 15

GESTO DA MANUTENO ............................................................................................ 16

1.7 MANUTENO ............................................................................................................. 16

1.8 FALHAS .......................................................................................................................... 17
1.9 HISTRICO .................................................................................................................... 19
1.9.1 PRIMEIRA GERAO ................................................................................................ 20
1.9.2 SEGUNDA GERAO ................................................................................................ 20
1.9.3 TERCEIRA GERAO ............................................................................................... 21
1.9.4 QUARTA GERAO .................................................................................................. 21

TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE ......................................................................... 23

1.10 HISTRIA DA TPM........................................................................................................ 23

1.11 EVOLUO DA TPM .................................................................................................... 24
1.12 OS OITO PILARES DA TPM .......................................................................................... 25
1.13 IMPLANTAO DA TPM ............................................................................................. 27
1.14 CINCO METAS DA TPM ............................................................................................... 29
1.15 OEE .................................................................................................................................. 30

O ESTUDO DE CASO ........................................................................................................... 32

1.16 INTRODUO ............................................................................................................... 32

1.17 A EMPRESA .................................................................................................................... 32
1.18 A NECESSIDADE DA TPM NA EMPRESA ................................................................. 32
1.19 RESULTADOS DA TPM NA EMPRESA ...................................................................... 33
1.19.1 QUALIDADE .............................................................................................................. 33
1.19.2 SEGURANA ............................................................................................................. 34
1.19.3 PRODUTIVIDADE..................................................................................................... 35
1.19.4 OEE ............................................................................................................................. 37
1.20 ANLISE DOS RESULTADOS ..................................................................................... 38

CONCLUSO......................................................................................................................... 40

REFERNCIAS ..................................................................................................................... 41

ANEXO 1 TERMO DE AUTENTICIDADE .................................................................... 44

 12

INTRODUO

1.1 CONSIDERAES INICIAIS

Esta monografia visa apresentar um assunto de grande importncia para as empresas,

que o programa de Manuteno Produtiva Total (TPM Total Productive Maintenance).
A manuteno tem por objetivo manter as mquinas e equipamentos em bom estado
de conservao, minimizando o risco de algo sair errado durante uma operao. A seguir
dimensionada sua importncia por Takahashi e Osada, 2010, p. 2:

...os rdios contm 10 peas, os televisores 10, os automveis, 104, um avio a

jato, 105 , e uma espaonave Apollo, 106. Em um total de 500 peas, se cada uma tem um
percentual de confiabilidade de 99,99% por unidade de tempo, a confiabilidade das 500 peas
combinada fica reduzida a apenas 96,24%. Portanto, imprescindvel garantir que as peas
sejam projetadas para serem confiveis e que os mtodos de manuteno adequados sejam
acionados. (TAKAHASHI & OSADA, 2010, P. 2).

Se a manuteno no for executada com a importncia que merece, o percentual de

confiabilidade das peas reduzido, fazendo com que as possibilidades de defeito aumentem.
Conforme explica Oliveira et al (2009), a TPM uma metodologia que visa o
envolvimento de toda a organizao nas atividades de manuteno, conforme
responsabilidades e posio hierrquica, incluindo os operadores das mquinas, passando
pelos grupos de apoio, at a direo. No s o setor de manuteno responsvel pelos
cuidados que a linha precisa, os operadores contribuem com sua anlise constante e
conhecimento, os gestores cooperam organizando as atividades e a direo alocando recursos.

1.2 JUSTIFICATIVA

A indstria nacional vem a algum tempo sofrendo com a concorrncia externa e

perdendo espao no mercado. As figuras 1 e 2 evidenciam este cenrio.
 13

Figura1 Comrcio interno x atividade da indstria

Fonte: PMC e PIM-PF, IBGE apud Depecon FIESP

Figura 2 Balana comercial do Brasil

Fonte: MDIC apud Fiesp
Um pas com dimenses continentais, riqueza de recursos naturais, mo-de-obra e
mercado consumidor no pode garantir suas receitas com base apenas nos produtos primrios.
um grande desperdcio de oportunidade e potencial.
O programa da TPM sustentado por oito pilares, so princpios que quando
adequadamente seguidos geram, por consequncia, os resultados que as empresas brasileiras
 14

precisam: qualidade, competitividade e eficincia. As indstrias nacionais j sofrem com

infraestrutura precria e altas taxas de impostos, no podem deixar de serem competitivas,
pelo menos na parte que lhes compete: da porta para dentro. O cenrio mostrado e a
oportunidade de melhoria o que motiva o desenvolvimento deste trabalho.

1.3 ESCOPO DO TRABALHO

O presente trabalho analisa os benefcios da implantao de um programa de

Manuteno Produtiva Total em uma indstria de manufatura.
A empresa estudada foi uma indstria mdico hospitalar de Juiz de Fora, que fabrica
produtos descartveis. Em duas linhas de produo, chamadas aqui de 1 e 2, so apresentados
resultados de perdas, horas improdutivas e OEE. Na rea de embalagens, apresentado o
resultado do OEE. Na fbrica, como um todo, so apresentados os resultados relativos
segurana e qualidade. Todos os dados se encontram no mesmo perodo de tempo, fevereiro
de 2008 at setembro de 2008, menos o de segurana, que tem maior abrangncia, julho de
2007 at novembro de 2008, para melhor visualizao da melhoria.
Os nomes da empresa, das linhas, das reas da fbrica, dos produtos e seus
componentes no podem ser divulgados por uma questo de sigilo. Contudo, um fato que
no interfere em nada o estudo.

1.4 OBJETIVOS

O objetivo do estudo apresentar a teoria e os conceitos envolvidos pela Manuteno

Produtiva Total. Mostrar que este programa, quando bem aplicado, traz grandes benefcios
competitivos para uma empresa. Apresentar os resultados colhidos de um fabricante de
dispositivos mdico hospitalares.

1.5 DEFINIO DA METODOLOGIA

Por se tratar de um estudo de caso, em empresa de manufatura, que visa analisar um

programa que pode ser aplicado a demais empresas, este trabalho de natureza bsica,
abordagem qualitativa e objetivo explicativo.
 15

O universo ser limitado apenas unidade industrial de Juiz de Fora MG. Para a
pesquisa foram reunidos os dados necessrios que foram coletados em planilhas prontas no
banco de dados da empresa, para mostrar o benefcio trazido pela TPM. As informaes que
estes dados representam so devidamente explicadas para pleno entendimento do seu
significado.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho constitudo de cinco captulos. O primeiro a introduo onde

apresentado o objetivo, a proposta e a metodologia. O segundo captulo a reviso
bibliogrfica que apresenta a teoria sobre manuteno. O terceiro captulo constitui-se da base
terica deste trabalho, a TPM. O quarto captulo apresenta os resultados do estudo
desenvolvido na empresa e sua anlise. O quinto captulo so as concluses.
 16

GESTO DA MANUTENO

Neste captulo apresentada a teoria acerca da manuteno, sua evoluo e

principais conceitos. importante explicar o contexto terico em que o assunto principal,
TPM, est inserido. E, deixar claro alguns pontos que so necessrios para pleno
entendimento do estudo de caso.

1.7 MANUTENO

De acordo com Celso (2003), a gesto inteligente da manuteno ganha importncia

pela necessidade das organizaes de exporem seus produtos e servios aos mercados
globalizados. Esta realidade faz com que as empresas prezem pela satisfao do cliente
garantindo a qualidade e a confiabilidade que equipamentos em estado adequado de operao
podem fornecer.
A seguir so apresentadas algumas definies:
Um conjunto de atividades com o objetivo de suprimir defeitos de qualidade
produzidos pelas avarias e eliminar a necessidade de ajustes dos equipamentos (SHIROSE,
1994, p.13 apud MORAES, 2008, p. 24).
Fazer tudo que for preciso para assegurar que um equipamento continue a
desempenhar as funes para as quais foi projetado, em um nvel de desempenho exigido
(XENOS, 1998, p.18).
De acordo com Moraes (2008), manuteno desde um mal necessrio a uma parte
integrante dos esforos estratgicos de produtividade das empresas. Tambm tem sua
classificao abrangida como a preocupao nica com a disponibilidade do equipamento
priorizao da efetividade do negcio por meio do gerenciamento dos custos e priorizao
da integridade das pessoas e do meio ambiente. Desde a simples satisfao da produo at
um dos coadjuvantes na garantia do devido atendimento ao cliente por meio da melhora da
confiabilidade dos equipamentos e processos. Essas so algumas maneiras que se pode
entender a manuteno.
A manuteno indispensvel para que os equipamentos, o processo e os sistemas
continuem funcionando adequadamente. uma atividade que no contribui para a produo e
no agrega valor diretamente, contudo possui benefcios importantssimos.
Abaixo so listados alguns retirados do livro de Slack et al (2008, p. 644).
 17

Segurana melhorada. Instalaes bem mantidas tm menos probabilidade

de se comportar de forma no previsvel ou no padronizada, ou falhar
totalmente, e todas podem apresentar riscos para o pessoal.
Confiabilidade aumentada. Conduz a menos tempo perdido com conserto
das instalaes, menos interrupes das atividades normais de produo,
menos variao da taxa de produto gerado.
Qualidade maior. Equipamentos mal mantidos tm maior probabilidade de
desempenho abaixo do padro e causar problemas de qualidade.
Custos de operao mais baixos. Muitos elementos de tecnologia de
processo funcionam mais eficientemente quando recebem manuteno
regularmente: veculos, por exemplo.
Tempo de vida mais longo. Cuidado regular, limpeza ou lubrificao podem
prolongar a vida efetiva das instalaes, reduzindo os pequenos problemas
na operao, cujo efeito cumulativo causa desgaste ou deteriorao.
Valor final mais alto. Instalaes bem mantidas so geralmente mais fceis
de vender no mercado de segunda mo. (SLACK et al, 2008, p.644)

1.8 FALHAS

A falha se caracteriza quando algum equipamento ou produto no exerce sua funo

plenamente.
Para Slack et al (2008), as falhas podem ocorrer por razes muito diferentes, podem ser
agrupadas como: falhas no processo de manufatura do produto, falhas de fornecedores e
falhas causadas por aes dos clientes. No documento da ISO ISO/CD10303-226, uma falha
(em ingls, fault) definida como um defeito ou uma condio anormal em um componente,
equipamento, sub-sistema ou sistema, que pode impedir o seu funcionamento como planejado,
uma situao chamada de fracasso (em ingls, failure).
Interferncias nas funes dos equipamentos podem significar que est avariado. A
seguir seguem as classificaes dos tipos de avarias: (TAKAHASHI, 1993, p.56-57, 67-68;
NAKAJIMA, 1989, p.36 e SHIROSE, 1992, p.39 apud MORAES, 2008, p. 16).
1) Avarias abruptas
fatais : mais de trs horas de durao
de longa durao : mais de uma hora
gerais: de cinco a dez minutos
 18

menores: menos de cinco minutos

2) Avarias por deteriorao: inicialmente no levam parada, mas ao longo do tempo

comprometem a funo do equipamento.
por deteriorao funcional
por deteriorao da qualidade

A avaria por deteriorao do maquinrio ocorre ao longo de seu uso. Pequenas avarias
que a primeira vista so inofensivas e no acarretam prejuzos para a produo podem com a
intensidade do uso piorarem e virem a sobrecarregar outras partes do equipamento.
Para Xenos (1998), muitas das falhas no acontecem de repende, os sinais vo
evoluindo com o tempo no equipamento at o momento que aparecem. Portanto, para o autor
acima citado, a classificao de avarias por deteriorao equivale ao conceito de falha
potencial ou anomalia. Podem apresentar dois perodos distintos: o perodo entre a condio
normal at o primeiro sinal da falha e um segundo perodo que vai do surgimento do primeiro
sinal at a perda total ou parcial da funo do equipamento. Uma trinca que surge em um
aparelho, por exemplo, o primeiro sinal e que, a principio, no altera seu funcionamento.
Porem, ela ir se prolongar at afetar parcialmente ou integralmente a sua funo.
As falhas no so apenas originadas de mquinas velhas ou em mal estado de
conservao. No incio de operao de um equipamento tm-se muitos problemas por ser a
fase de aprendizagem. o momento que as pessoas esto aprendendo sobre o novo aparelho e
suas peas esto se acomodando ao funcionamento. Por isso os riscos de falhas so maiores.
Para um adequado esclarecimento, Moraes (2008) explica que falhas com frequncia
decrescente geralmente ocorrem no incio da vida do equipamento e normalmente so
causadas por problemas de instalao, de fabricao, de projeto ou erro na operao por falta
de experincia. Perodo este da vida do equipamento chamado de mortalidade infantil, em que
as falhas so decrescentes e prematuras, como pode ser ilustrado na curva da banheira da
figura 1. A frequncia constante ou aleatria de falhas est associada ao que normalmente se
denomina vida normal ou fase de estabilidade do aparelho. Nessa fase da vida o ndice de
falhas menor que nas demais, pois esto associadas a erros de manuteno, operao e
esforos acidentais, no tende a variar medida que o maquinrio envelhece. O perodo em
que h falhas de frequncia crescente normalmente associado ao fim da vida do
equipamento, no qual entra em degenerao por fadiga e desgaste.
A seguir apresentada a Curva da Banheira:
 19

Mortalidade infantil

Figura 3 Curva da Banheira

Fonte: Kardec e Nascif (2009)

Este grfico pode ser atribudo a qualquer mquina. O eixo vertical representa a
frequncia de manuteno ou ajustes, o eixo horizontal representa o perodo de tempo de uso
da mquina. As grandezas podem ser definidas conforme a necessidade de cada realidade.
Para correta utilizao deste indicador necessrio armazenagem de dados histricos, o que
acaba dificultando sua implantao, pois muitas vezes as empresas no tm gravados
informaes de seus equipamentos.

1.9 HISTRICO

Antes da revoluo industrial no havia mquinas produzindo em escala. Existiam

artesos que contavam apenas com mecanismos manuais como antigos teares, suas
ferramentas e tcnicas. Mesmo esses equipamentos de produo precisavam de manuteno.
Afiar a lmina de uma faca ou trocar o cabo frouxo de um martelo eram alguns exemplos de
pequenas tarefas relacionadas manuteno que os prprios donos das ferramentas faziam.
Com a inveno de novos mecanismos, o surgimento das mquinas e a massificao da
produo, as formas de manuteno foram evoluindo com o tempo. Para o bom entendimento
da evoluo das formas de manuteno e dos seus conceitos ser apresentado neste trabalho a
sua evoluo. Segundo Kardec e Nascif (2009), pode ser dividida em quatro geraes a partir
de 1930.
 20

1.9.1 PRIMEIRA GERAO

Esta gerao, segundo Kardec e Nascif (2009), corresponde ao perodo anterior

Segunda Guerra Mundial, quando a indstria ainda no contava com tantos equipamentos e
to elaborados. Alem do mais, a capacidade era em geral superdimensionada.
A viso da poca, segundo os mesmos autores, era; todos os equipamentos se
desgastavam com o passar dos anos, vindo a sofrer falhas ou quebras. No havia nenhuma
manuteno sistematizada, fora as lubrificaes e limpezas, era apenas realizado o reparo
aps a quebra.
De acordo com Kobbacy e Murthy (2008), a maior parte das interferncias durante
os anos 50 eram de manuteno corretiva. E ainda era considerada como um custo irritante e
inevitvel, que no era possvel de se gerir.

1.9.2 SEGUNDA GERAO

De acordo Kardec e Nascif (2009), no perodo da Segunda Grande Guerra as demandas

por todos os tipos de produtos industrializados aumentaram. Ao mesmo tempo a
disponibilidade de mo de obra diminui sensivelmente. Como consequncia, houve o
aumento da mecanizao e da complexidade industrial. A partir da, entre as dcadas de 50 e
70, nasce o conceito de manuteno preventiva. Pois o contexto da poca demonstrava grande
dependncia da produo manufatureira mecanizada e seu bom funcionamento. Logo, era
necessrio que no se ocorressem falhas.
J na dcada de 60, ainda com os mesmos autores, fazia-se a manuteno preventiva
com intervenes peridicas em intervalos fixos nas mquinas. Foi, tambm, uma poca em
que os custos de manuteno se elevaram em relao aos operacionais. Isso levou ao inicio do
desenvolvimento de sistemas de planejamento e controle de manuteno, parte importante da
manuteno moderna.
Segundo Kobbacy e Murthy (2008), a utilizao da manuteno preventiva passou a
ser considerada com mais cuidado no final da dcada de 70, pois eram intervenes que
limitavam a melhoria da confiabilidade dos equipamentos complexos. Seus benefcios foram
questionados, o excesso de manuteno passou a ser uma preocupao e surgiu a manuteno
preditiva.
Manuteno preditiva, segundo Nepomuceno (1989), aquela que executada no
momento adequado, antes que se d a falha. Deve ser feito o monitoramento do equipamento
 21

para detectar seus sinais. Como exemplo, pode-se citar os pneus de um carro, o dono
acompanha o seu desgaste ao longo do tempo.

1.9.3 TERCEIRA GERAO

O crescimento da automao e da mecanizao, segundo Kardec e Nascif (2009),

indicava que a confiabilidade e a disponibilidade so essenciais, mesmo em setores bem
diferentes entre si, como sade e transporte. a dependncia dos diversos produtos e servios
com o bom funcionamento dos equipamentos e das instalaes.
Nesse momento, segundo os mesmos autores, a partir da dcada de 70:
fortalecida a teoria e a utilizao da manuteno preditiva;
Utilizao de softwares para planejamento, controle e acompanhamento dos
servios de manuteno;
Maior aplicao do conceito de confiabilidade pela engenharia e manuteno;
Aplicao dos processos centrados na confiabilidade;
A busca pela maior confiabilidade no dava a interao que as reas de
manuteno, engenharia e operao necessitavam para melhores resultados.
Segundo Nascif (2012), o perodo a partir da dcada de 70 tambm marcado pelo
surgimento da manuteno detectiva. Esta tcnica empregada em sistemas de proteo para
verificar falhas em partes das mquinas que no so possveis de serem percebidas pela
manuteno e operadores. Como exemplo, pode-se citar a tcnica de usar ultrassom para
deteco de trincas internas em cordes de solda, muitas vezes em dutovias. A ideia
encontrar possveis locais que podem ser rompidos e providenciar o reparo.
Moubray (2000) define manuteno detectiva como uma atividade de busca de falhas
e verificaes funcionais, checar ou testar se algum dispositivo mantm sua plena
funcionalidade.

1.9.4 QUARTA GERAO

Alguns fatores perseguidos durante a terceira gerao, segundo Kardec e Nascif

(2009), continuaram ou ganharam mais importncia na quarta gerao: a Disponibilidade, a
Confiabilidade e a Manutenibilidade. Tambm justificam a consolidao da Engenharia da
Manuteno dentro da estrutura organizacional da manuteno.
De meados da dcada de 90 em diante, ainda segundo os mesmos autores, h a
tendncia de utilizao de prticas de manuteno preditiva e monitoramento de condies de
equipamentos e processos com o objetivo de minimizar as interferncias na planta. Portanto,
 22

as manutenes preventivas e programadas que interfiram na produo tendem a ser cada vez
menores. E a manuteno corretiva no planejada torna-se um indicador da ineficincia da
manuteno.
Os novos projetos devem alinhar as reas de engenharia, manuteno e operao,
para que desta forma se privilegie os aspectos de confiabilidade, disponibilidade e custo do
ciclo de vida da instalao. (KARDEC & NASCIF, 2009).
A TPM, assunto principal deste trabalho, ser tratada de forma mais profunda no
captulo a seguir. Metodologia que ficou famosa e teve sua disseminao entre as dcadas de
70 e 80. Necessita que se use as tcnicas de manuteno mencionadas anteriormente, bem
como ferramentas de gesto e controle. (WYREBSKI, 1997).
 23

TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

Como explicado por Nascimento (2006), TPM uma sigla em ingls para Total
Productive Maintenance que traduzindo livremente significa Manuteno Produtiva Total.
Esta metodologia visa melhorar a performance (desempenho) e a produtividade dos
equipamentos de uma fbrica. Todos na fbrica, em qualquer nvel, devem se envolver na
cultura e nas atividades; por isso da palavra Total em seu nome.
Segundo Jesus (2012), um mtodo de gesto de manuteno proposto por Seiichi
Nakajima, que tem sido implementado de um modo crescente desde o ano de 1971.

1.10 HISTRIA DA TPM

A histria da TPM est intimamente ligada situao de recuperao econmica do

Japo do ps-guerra e sua cultura de prosperidade.
Este fato melhor explicado no trecho a seguir:
Com o final da Segunda Guerra mundial, as empresas japonesas obrigadas pela
necessidade urgente e por metas governamentais agressivas de reconstruo do pas, tornaram-
se fiis seguidoras das tcnicas americanas de gesto e de produo. A partir de 1950 deixaram
de utilizar somente a poltica de Manuteno Corretiva de Emergncia e deram incio a
implementao dos conceitos de Manuteno Preventiva baseada no tempo, aos quais se
agregaram posteriormente os conceitos de Manuteno do Sistema de Produo, de
Manuteno Corretiva de Melhorias, de Preveno da Manuteno e de Manuteno Produtiva
que buscavam a maximizao da capacidade produtiva dos equipamentos (NAKAJIMA, 1989,
p. 10; NAKASATO, 1994, p. 1.2; PALMEIRA, 2002, p. 81-88 apud MORAES, 2004, p.35).

Segundo Kardec e Nascif (2009), a TPM nasceu na Nippon Denso KK, uma das
empresas do grupo Toyota, e, em 1971, recebeu o prmio PM, destinado a empresas que se
destacaram na conduo desse programa.
Ainda segundo os autores, a TPM uma evoluo da manuteno preventiva. Veio
tendo seus procedimentos alterados at chegar forma em que conhecida hoje.
 24

1.11 EVOLUO DA TPM

De acordo com Moraes (2004), quando esta tcnica surgiu seu foco era os
equipamentos da fbrica, ou seja, maximizar sua eficcia, evitando que houvesse perdas por
falhas. O responsvel era o departamento vinculado mquina. Esta foi sua primeira gerao.
Conforme o mesmo autor, a segunda gerao deu-se na dcada de 80 e, ao invs de
apenas buscar a eliminao das perdas por falhas, visava s seis perdas nos equipamentos;
perda por quebra ou falha, perda por preparao e ajuste, perda por operao em vazio e
pequenas paradas, perda por velocidade reduzida, perda por defeitos no processo e perda no
incio da produo.
A terceira gerao da TPM se inicia na dcada de 90 e mais abrangente que as duas
anteriores. Alm de perseguir a eficincia dos equipamentos, tambm se preocupava com o
sistema de produo. Englobando mais tipos de perdas de acordo com Moraes (2004):
As oito perdas ligadas aos equipamentos, que podem ser por problemas de instalao e
configurao, quebra ou falha, por mudanas de ferramentas, estabilizao no incio
de produo, por pequenas paradas e inatividade, por velocidade imprpria, por
defeitos e retrabalhos e at perda por tempo ocioso.
As cinco perdas ligadas s pessoas, que so perdas por mobilidade operacional, perdas
por desorganizao da linha, perda por logstica, perda por impreciso nas medidas e
ajustes dos equipamentos e falhas na administrao e gesto dos recursos.
As trs perdas ligadas aos recursos fsicos de produo, que podem ser perdas por
falha de energia, perdas por falha e troca de matrizes, ferramentas e gabaritos e perda
de tecnologia.
De acordo com Moraes (2004), a quarta gerao da TPM percebida nos anos 2000
e prega que toda a organizao deve se comprometer com as atividades de manuteno e
eliminao de perdas. Isto inclui setores antes no citados, como o comercial, de pesquisa e
desenvolvimento. E, a eliminao das 20 grandes perdas entre processos, inventrios,
distribuio e compras.
Abaixo o quadro que resume as quatro geraes e suas caractersticas:
 25

1 Gerao 2 Gerao 3 Gerao 4 Gerao

1970 1980 1990 2000
Mxima eficincia dos Produo e
Estratgia Gesto e TPM
equipamentos TPM
Sistema de Sistema geral
Foco Equipamento
produo da companhia
Dezesseis
perdas Vinte perdas
Seis principais (equipamentos, (processos,
Perda por
Perdas perdas nos fatores inventrio,
falhas
equipamentos humanos e distribuio e
recursos na compras)
produo)
Quadro 1 - As quatro geraes do TPM
Fonte: Palmeira (2002)

1.12 OS OITO PILARES DA TPM

Este programa visa ao envolvimento de toda a fora de trabalho, gestores e direo

na sua implantao e execuo, cada qual contribuindo conforme sua capacidade.
Cada organizao possui suas caractersticas individuais, porm, os pilares de
sustentao so princpios que, quando respeitados, possibilitam o funcionamento pleno desta
filosofia nos diversos ambientes. Antes de apresentar como implementar esta filosofia,
necessrio que se conhea os pilares em que est fundamentada.
Abaixo esto descritos os oito pilares de acordo com Nakajima (1989) e Palmeira
(2002) (apud MORAES, 2004).
1) Pilar da Melhoria Focada ou Especfica: Refere-se Manuteno Corretiva
de Melhorias para em perdas crnicas relacionadas s mquinas;
2) Pilar da Manuteno Planejada: Este pilar trata da gesto e das rotinas de
manuteno preventiva planejadas. Tem por objetivo a melhoria continua da
disponibilidade, a confiabilidade e a reduo de custos.
3) Pilar da Gesto Antecipada: Refere-se preveno da manuteno. O projeto
de um novo equipamento deve levar em considerao o histrico de
manuteno e a experincia dos funcionrios que o vo operar e reparar.
 26

Procurar, desde o inicio, formas de construir uma mquina que seja mais
fcil de manter e trabalhar que as outras que tem a mesma funo;
4) Pilar do Treinamento e Educao: refere-se aplicao de treinamentos
tcnicos e comportamentais para liderana, a flexibilidade e a autonomia das
equipes;
5) Pilar da Manuteno Autnoma: Refere-se aos treinamentos tericos e
prticos que daro aos operadores a capacidade de exercerem atividades
referentes manuteno proativamente e incrementando melhorias;
6) Pilar da Manuteno da Qualidade: Diz respeito confiabilidade dos
aparelhos e sua relao com a qualidade dos produtos e disponibilidade para
uso;
7) Pilar da Melhoria dos Processos Administrativos: Os processos de gesto
interferem diretamente na eficincia e produtividade das atividades
operacionais. Fazer com que esses processos se aprimorem e reduzam seus
desperdcios objetivo deste pilar, conhecido como TPM de escritrio.
8) Pilar da Segurana, Sade e Meio Ambiente: Este se sustenta a partir das
prticas dos outros pilares. Seu foco na melhoria contnua das condies de
trabalho da reduo dos riscos de segurana e ambientais;
 27

TPM

Figura 4 Os oito pilares da TPM

Fonte: Camargo (2012)

1.13 IMPLANTAO DA TPM

Para Cruz (2005), a maioria dos autores considera de suma importncia

introduo da filosofia da TPM nas empresas, sendo que os benefcios viro somente
se todos os funcionrios a assimilarem.
Basicamente a implantao deve seguir as 12 atividades resumidas no quadro a
seguir, as quais devidamente instaladas englobam os oito pilares da TPM.

Etapas Contedo
Fases
1- Declarao oficial da deciso pela
Uso de todos os mios de comunicao
Diretoria pela implementao do
disponveis
TPM

2- Educao, treinamento e divulgao Seminrios para gerncia mdia/alta

do incio da implementao Vdeos para os operadores

Preparao 3- Estruturao das equipes de Identificao das lideranas e

multiplicao e implementao montagem dos comits
Identificao das grandes perdas e
4- Estabelecimento da poltica bsica e
definio dos ndices relativos ao
metas do TPM
PQCDSM
5- Elaborao do plano diretor para
Detalhamento do plano
implementao do TPM
Introduo 6- Lanamento do projeto empresarial Convite a fornecedores, clientes e
TPM empresas afiliadas
 28

Incorporao das melhorias

especficas
Conduo da manuteno preventiva e
7- Sistematizao para melhoria do autnoma
rendimento operacional Educao e treinamento em cascata de
todos os envolvidos com a
implementao e com o foco na
autonomia da equipe
Preveno da manuteno com o
controle da fase inicial dos
8- Gesto antecipada
equipamentos e do custo do ciclo de
Implantao vida. Prevenir perdas crnicas
Foco nas falhas frequentes e ocultas e
9- Manuteno da Qualidade nos processos que afetem a qualidade
do produto e das entregas
TPM de escritrio, reviso das rotinas
10- Melhoria dos processos
administrativas com base na filosofia
administrativos
do TPM de eliminao de perdas
Aes e recuperao e preveno de
11- Segurana, Sade e Meio Ambiente riscos a sade e segurana dos
operrios e do meio ambiente
Obteno de resultados que
demonstrem o alcance e a manuteno
Consolidao 12- Aplicao total do TPM da excelncia em TPM
Candidatura ao Premio de excelncia
do JIPM
Quadro 2 Etapas de Implementao da MPT
Fonte: Nakajima, 1989, p. 47 e Palmeira, 2002, p. 103

O primeiro passo, segundo Suzuki (1994), a alta direo deve elaborar seu compromisso
com o programa e divulg-lo para todos na empresa.
O segundo passo, de acordo com Palmeira (2002) apud Cruz (2005), deve haver o
planejamento e a execuo dos treinamentos, endomarketing e a sensibilizao dos
trabalhadores. Cada nvel hierrquico deve ser abordado de uma forma.
O terceiro passo da implantao consiste, segundo Suzuki (1994), na formao de
pequenos grupos dentro da organizao com o objetivo de cascatear as diretrizes e as polticas
da alta direo por toda empresa. Dever tambm ser formada uma secretaria para o programa
que dar apoio dos grupos supracitados, preparar o plano mestre da TPM e coordenar sua
execuo, organizar publicidade e preparar seminrios sobre o tema.
Segundo Nakajima (1989), a quarta etapa o estabelecimento da diretriz bsica e a
definio das metas a serem atidas. Os objetivos devem ser concretos, com significado claro
para O que?, Quando? e Como?. Os diversos setores ou grupos da empresa devem
analisar as variveis que mais contribuem para seus resultados. A quinta etapa constitui-se da
elaborao do Plano Mestre contendo todos os principais eventos da implantao do
 29

programa. Este plano deve ser revisto periodicamente com o objetivo de no deix-lo se
defasar e evitar impasses. O sexto passo o inicio das atividades propriamente ditas. Muitas
empresas tornam esse momento solene e convidam fornecedores e empresas parceiras para
participarem, convencendo a todos da seriedade que o programa deve ter. A partir deste
instante, todos os funcionrios comeam a trabalhar pela eliminao das grandes perdas. E, na
stima etapa, tem-se a implantao de quatro dos oito pilares da TPM, Melhoria Especfica,
Manuteno Autnoma, Manuteno Planejada e Educao e Treinamento. Persegue-se como
resultado a reduo do custo e melhoria da qualidade.
De acordo com Suzuki (1994), o oitavo passo tem por finalidade prevenir a manuteno
do aparelho ao longo de sua vida. Isso feito pela influencia dos tcnicos em produo e
manuteno durante a fase de projeto do produto e do seu equipamento. O nono passo ter
um controle nos componentes que afetam a qualidade do produto, verificar as influncias
principais do processo como inputs, equipamentos, materiais, aes das pessoas e mtodos
com a qualidade dos produtos.
Ainda segundo o autor, no dcimo passo, as reas administrativas e de apoio tem papel
importante na conduo das atividades e decises da rea operacional, faz-las eficiente.
Conhecimentos que so passados, ordens e orientaes devem vir em momento oportuno e de
qualidade. A TPM nessas reas visa regularizar o fluxo de trabalho, receber dados, process-
los e distribuir informaes.
O dcimo primeiro passo, segundo o mesmo autor, a segurana, a preveno de
acidentes e a higiene so fatores de grande importncia nas indstrias hoje. As aes nessas
reas se promovem sistematicamente como parte das aes da TPM. E, no dcimo segundo
passo, preciso continuar com a empresa empenhada, perseguindo novos objetivos e
fortalecendo a cultura coorporativa. O programa TPM deve manter-se alinhado aos esforos
estratgicos da organizao que promovam sua sobrevivncia e rentabilidade.

1.14 CINCO METAS DA TPM

A MPT visa estabelecer boa prtica de manuteno na produo por meio de

perseguio das cinco metas da MPT. Seguem abaixo de acordo com Slack et al (2008).
1. Melhorar a eficcia dos equipamentos: Anlise de todas as perdas que ocorrem,
examinando como as instalaes esto contribuindo para a eficcia da produo.
 30

2. Realizar manuteno autnoma: Delegar ao pessoal da produo parte das

atividades de manuteno. Da mesma forma que o pessoal da manuteno deve se
sentir responsvel por parte das melhorias da produo e pela melhoria do
desempenho da manuteno.
3. Planejar a manuteno: Todas as atividades de manuteno devem ter uma
abordagem elaborada. Isto deve incluir as responsabilidades do pessoal de
manuteno e operao, os padres da manuteno preditiva e o nvel de
manuteno preventiva de cada componente do equipamento. No quadro 3 est
ilustrado as responsabilidades do pessoal de operao e de manuteno.
4. Treinar todo o pessoal em habilidades relevantes de manuteno: necessrio que
tanto o pessoal de operao quanto o de manuteno tenham treinamento
especfico para lidar adequadamente com os reparos e os incrementos. vital para
a TPM forte nfase nos treinamentos que devem ser adequados e contnuos.
5. Conseguir gerir os equipamentos logo no incio: Deixar o corpo tcnico de
manuteno e operao influenciar desde o projeto do equipamento. Desta forma,
possvel fazer a preveno de manuteno considerando as causas de falhas e a
manutenibilidade durante a etapa de projeto.
Pessoal de manuteno Pessoal de operao
Para desenvolver: Para assumir:
- aes preventivas - domnio das
Papis - manuteno corretiva instalaes
- cuidado com as
instalaes
Treinar os operadores Operao correta
Planejar a prtica de Manuteno
manuteno preventiva de rotina
Responsabilidade Soluo de problemas Manuteno preditiva
Avaliar a prtica operacional de rotina
Deteco dos
problemas
Quadro 3 Papeis e responsabilidades
Fonte: Slack et al, 2008, p. 649

1.15 OEE

Para adequado entendimento do leitor do significado dos resultados alcanados e o

que isso significa em relao TPM, apresentado este tpico esclarecendo um importante
indicador: OEE - Overall Equipment Effectiveness.
 31

Segundo Santos e Santos (2007), Nakajima foi quem apresentou pela primeira vez o
OEE. Este indicador tem um importante papel na medio da eficincia dos equipamentos.
Sendo possvel utiliz-lo para medir os resultados obtidos pela metodologia TPM, as formas
como os equipamentos esto sendo aproveitados pela empresa.
De acordo com Hansen (2002), aps a implantao da TPM na dcada de 80, a funo
manuteno ganhou reconhecimento como o principal responsvel para a melhoria do OEE.
Segundo Barros e Lima (2009), o OEE permite medir o grau de eficincia de uma
mquina, de uma linha de produo e at mesmo de uma unidade industrial. Sendo mais usada
estrategicamente para esta ultima.
De acordo com Nakajima (1988), o OEE resulta da multiplicao de trs fatores,
disponibilidade, desempenho e qualidade. Segue a equao:

OEE = Disponibilidade x Qualidade x Desempenho (1)

Segundo Zuashkiani (2011), disponibilidade a parte do tempo planejado para produzir

versus o que o equipamento realmente esteve disponvel para uso. O desempenho medido
pela velocidade que o aparelho trabalhou durante o tempo de produo planejada em relao a
sua capacidade nominal. A qualidade a porcentagem de produtos dentro das conformidades
mnimas.
A manuteno afeta o ndice de OEE diretamente e por isso, segundo Zuashkiani
(2011), deixou de ser vista como despesa para ser tratada como investimento. O desempenho
afetado por qualquer parada no planejada, ou seja, falhas. A qualidade traduzida pelo
estado em que se encontra a mquina, defeitos podem ser causados por peas desgastadas e
imprecisas. A disponibilidade aumenta ou diminui conforme a gravidade das falhas e a
eficincia da equipe de manuteno em resolv-las.
O ndice de 85% apresentado por Nakajima (1989) como uma meta ideal a ser
atingida pelos equipamentos. Este nvel foi estabelecido pelo prprio autor baseado em suas
experincias e resultados obtidos. Contudo, destacado que este indicador pode atuar em
todos os nveis da produo, desde os equipamentos para a planta como um todo. Servindo a
forma mais abrangente para realizao de benchmarking e mostrando o desempenho das
unidades industriais. Calculando o OEE isoladamente para os equipamentos e linhas
possvel identificar pontos que necessitam de maior dedicao dos recursos da TPM.
 32

O ESTUDO DE CASO

1.16 INTRODUO

Neste captulo apresentado o estudo de caso da aplicao da TPM em uma

manufatura de produtos mdicos hospitalares, localizada em Juiz de Fora, Minas Gerais,
Brasil.

1.17 A EMPRESA

A empresa analisada uma multinacional do ramo mdico hospitalar, que produz e

comercializa suprimentos mdicos, dispositivos, equipamentos de laboratrio, anticorpos,
reagentes e produtos para diagnstico. A preocupao alta com o aprimoramento contnuo,
qualidade de seus produtos e investimento em tecnologia mdica, como forma de melhorar a
sade das pessoas.
A companhia atende a diversos mercados, incluindo instituies de sade,
pesquisadores, laboratrios, indstrias e o pblico em geral.
grande a preocupao com a qualidade dos produtos e a segurana dos clientes,
pelo importante motivo de se fabricar produtos mdicos e cirrgicos. Por isso, iniciativas de
melhoria continua so adotadas, como, TPM, Lean Manufacturig e Validao de Processos.

1.18 A NECESSIDADE DA TPM NA EMPRESA

A deciso de implantar a TPM surgiu em virtude da alta competio do mercado e da

necessidade de aprimorar os custos de produo e aumentar a produtividade. Este esforo
conduziu a empresa a descobrir vrias fontes de perdas, que no eram tratadas
sistematicamente e que, se devidamente controladas, poderiam acarretar ganhos em
competitividade.
As perdas que eram vistas como normais pela produo e que prejudicavam a
eficincia foram sendo trabalhadas. Quebra de equipamentos, pequenas avarias e paradas, no
acompanhamento de ndices de desempenho, falta de ferramentas para deteco das causas
das falhas, itens entregues fora do tempo e em quantidades incorretas, com total descorrelao
entre qualidade e desempenho so alguns exemplos.
 33

Pelas anlises da empresa, a TPM surgiu como uma opo vivel de soluo desses
problemas mencionados, tendo em vista resultados obtidos em outras plantas do grupo.
A filosofia da TPM comeou a ser implantada na empresa em fevereiro de 2007,
houve treinamentos e apresentaes. Para de fato fazer com que os operadores assimilassem o
pilar da Manuteno autnoma, foi desenvolvido um roteiro explicativo orientando passo a
passo os pontos que poderiam ser feita manuteno e verificao pelos prprios operadores.
Tambm foi separado um momento durante a semana e ao final dos turnos para execuo
dessas atividades.
Atualmente a TPM faz-se presente na rotina da empresa, um trabalho de
aperfeioamento e aprendizagem contnuos.
O foco a fbrica que produz produtos descartveis, mas vale ressaltar que um
programa que para dar certo necessita do envolvimento de toda a empresa.

1.19 RESULTADOS DA TPM NA EMPRESA

So analisados a seguir os resultados obtidos com a implementao da TPM na

empresa nas linhas 1, 2, rea de embalagens e na fbrica como um todo pelos ndices de
Segurana, Perdas, Qualidade, OEE e Horas Improdutivas, conforme explicado no escopo do
trabalho. importante saber que alguns dados comearam a ser coletados em um momento
frente da poca em que a filosofia comeou a ser implantada, em fevereiro de 2007. Para
apresentar perodos coerentes de resultados os intervalos dos dados foram selecionados para
que se coincidissem.
Na figura 5 esto representados produtos das linhas analisadas.

Figura 5 Produtos correspondentes respectivamente s linhas 1 e 2

Fonte: Grupo Skopeo
1.19.1 Qualidade

Um dos indicadores da qualidade dos produtos pode ser a quantidade de no

conformidades detectadas. A queda desse ndice representa a melhora no processo quanto s
 34

especificaes dos produtos. Pode-se relacionar este tpico com o pilar Manuteno para
Qualidade dos oito pilares da TPM.

160 150 151

140 135
130

120

100

80 72 72
68
60
60

40

20

0
fev/08 mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08 ago/08 set/08
Figura 6 Nmero de no-conformidades da fbrica de descartveis
Fonte: A empresa

A anlise deste numerador destaca a queda obtida devido melhora dos equipamentos,
ao aumento de conhecimento do operador e a uma menor interveno da manuteno,
culminando no aumento de qualidade no trabalho e, consequentemente, dos produtos
fabricados.

1.19.2 Segurana

A segurana deve ser uma das grandes preocupaes das empresas. Acidentes podem
interferir em vidas, desmotivam a equipe, prejudicam os trabalhadores e a produtividade da
empresa. Este indicador remete-se ao pilar Segurana e Meio Ambiente dos oito pilares da
TPM.
 35

3 3 3

2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1

0 0 0 0 0

Figura 7 Nmero de acidentes de trabalho ao longo dos meses fbrica de descartveis

Fonte: A empresa

A meta zero, a qual foi alcanada em setembro de 2008, final do perodo de anlise
dos outros indicadores. Contudo, neste item faz-se necessrio maior intervalo para melhor
visualizao.

1.19.3 Produtividade

Neste tpico avaliada a quantidade de perdas dos componentes dos cateteres

montados nas linhas 1 e 2 e as horas improdutivas.
 36

14,00%

12,00%

10,00% Componente X
Componente Y
8,00%
Componente Z
6,00% Linear (Componente X)
Linear (Componente Y)
4,00%
Linear (Componente Z)
2,00%

0,00%
fev/08 mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08 ago/08 set/08
Figura 8 - Perdas de componentes dos produtos Linha 1
Fonte: A empresa

8,00%
7,00%
6,00% Componente X
5,00% Componente Y
4,00% Componente Z
3,00% Linear (Componente X)
2,00% Linear (Componente Y)
1,00% Linear (Componente Z)
0,00%
fev/08 mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08 ago/08 set/08
Figura 9 Perdas de componentes dos produtos Linha 2.
Fonte: A empresa
As linhas de tendncia evidenciam as quedas dos ndices de perda dos componentes
dos cateteres.
Apenas o componente X da linha 1 est indicando crescimento, na figura 8.
Provavelmente por algum evento particular ocorrido nos meses de Julho e Agosto de 2008, j
que todos os outros componentes apresentaram, como esperado, a queda. No foram
encontradas, ainda, razes para esse comportamento.
Os valores do mesmo perodo para horas improdutivas esto representados abaixo,
este indicador alimentado por dados de horas gastas em perdas por acidentes, retrabalhos e
falta de material.
 37

3500 3330

3000

2500 2251
2137
2039
2000 1834

1484
1500
1171
978
1000

500

0
fev/08 mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08 ago/08 set/08

Figura 10 - Horas Improdutivas

Fonte: A empresa
H claramente uma tendncia de queda reforando pilares como Manuteno p/ Qualidade
e Segurana e Meio Ambiente.

1.19.4 OEE

O OEE um indicador estratgico e bastante analisado pelas empresas, isso se d

porque composto pelos ndices de produtividade, qualidade e disponibilidade. Este ndice
est relacionado com quase todos os objetivos, pois abrange muitas de suas caractersticas.
Abaixo est representado a evoluo do OEE nas duas linhas, 1 e 2 e na rea 3.
 38

72%
70%
68%
66%
64%
62% Linha 2
60% Linha 1
58%
56%
54%
52%
fev/08 mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08 ago/08 set/08

Figura 11 OEE das linhas 1 e 2

Fonte: A empresa

90,00%
80,00% 76,13% 74,60% 75,21% 75,95% 76,83%
71,17%
67,98%
70,00%
60,00% 55,39%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
fev/08 mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08 ago/08 set/08

Figura 12 OEE da rea 3

Fonte: A empresa
Conforme visualmente percebido a tendncia de melhora, exaltando mais uma vez
os benefcios trazidos pela implantao da TPM.

1.20 ANLISE DOS RESULTADOS

Os resultados na empresa estudada foram positivos, representando o bom andamento

do programa e tendo suas necessidades de treinamento e dedicao incorporadas cultura da
organizao.
A qualidade na fbrica de descartveis melhorou de forma considervel, como
demonstrado na reduo das no-conformidades dos produtos. A segurana, item
 39

importantssimo para as empresas, alcanou a meta estabelecida de zero acidente nos ltimos
trs meses de anlise. O nmero de horas improdutivas vem se reduzindo, o que quer dizer
que a ocorrncia de retrabalhos, falta de material e perdas por acidente estavam melhorando
nos postos de trabalho. Os ndices de qualidade, disponibilidade e produtividade
representados pelo OEE, mostraram evoluo nas reas estudadas. Atualmente o programa se
encontra implantado e assimilado cultura da empresa. Algumas reas tiveram a estruturao
da TPM mais tarde que outras. Isso se deu pela demora natural que um programa de
mudanas de paradigmas e de educao requer.
Os desafios para implantao vo desde o aprimoramento da gesto at a disciplina
das pessoas. Operrios que estavam acostumados apenas a operar no comeam de um dia
para o outro a fazer manutenes. Primeiramente necessrio que se eduque os funcionrios,
esclarecendo a importncia de seu comprometimento e do programa. Em seguida vem a
aplicao de treinamentos, ensin-los a fazer a manuteno autnoma e os cuidados. Nas
primeiras manutenes ser preciso o acompanhamento dos mecnicos e eletricistas e a
pacincia com quem est comeando. A gesto da manuteno teve de se preparar para
disponibilizar seu pessoal quando fosse necessrio. O planejamento da produo precisou
separar momentos para que os operadores pudessem ir aos treinamentos. Os gestores tiveram
que alocar recursos na compra de mais ferramentas, fiscalizar o andamento do programa e
acompanhar os resultados.
Na empresa estudada foi separado um momento durante a semana e ao final dos
turnos para que os operadores se dedicassem manuteno autnoma. Seguindo algumas
instrues de um checklist simples o pessoal vai aprendendo, executando o trabalho
necessrio e criando o hbito e o vinculo com os equipamentos.
Com certeza um processo demorado e trabalhoso, porm, se adequadamente
dirigido e executado, torna-se muito vantajoso. , sobretudo, um programa de educao e
treinamento, mudanas de paradigmas no so fceis. Convencer todo o corpo da empresa de
sua importncia e depois faz-los executar demanda pacincia.
 40

CONCLUSO

A TPM trabalho contnuo, manter a equipe envolvida, com os treinamentos em dia

e trabalhando cientes de suas aes, como explicado no captulo 3 sobre a teoria do programa.
Os resultados so frutos da insistncia e dos esforos dirios empenhados por todos os
empregados da empresa, do mais alto nvel at os mais baixos.
No necessrio iniciar uma empresa do zero para ter a TPM enraizada em sua
cultura. Este um programa que foi pensando para empresas que j existiam e precisavam
melhorar sua efetividade. Tanto que, o pilar Gesto antecipada, que pede o
acompanhamento desde o incio do projeto de um novo equipamento, precisa do
conhecimento e experincia de quem lida e mantm esse tipo de mquina no cotidiano. Ou
seja, sem prvio conhecimento da equipe de operao e manuteno, acompanhar a criao de
uma nova mquina poderia ser intil. Portanto, por isso que o programa se encaixa muito
bem em empresas j antigas.
Deve-se destacar o pilar da Manuteno Autnoma, que na viso do autor, o
mais importante. Por meio dele que os operadores, os que tm maior contato com o
equipamento, incorporam conhecimentos de manuteno, entendem sua importncia para a
qualidade e produtividade e de forma proativa observam as necessidades das mquinas e as
mantm em bom estado.
Se analisada, possvel perceber que a TPM composta basicamente por
manutenes preventivas, limpezas e trocas de leo ao final dos turnos. forte tambm a
presena da preditiva, monitoramento do desgaste das peas e dos sinais da mquina. E da
detectiva, testando os dispositivos de segurana que so usados poucas vezes. Portanto
importante conhecer as outras formas de manuteno, como so feitas e suas implicaes. A
abordagem terica deste trabalho possibilita essa anlise.
Em sntese, a oportunidade de apresentar um tema atual e que pode trazer benefcios
para as empresas muito satisfatrio. Sobretudo por ter realizado o estudo de caso e
presenciar os efeitos da metodologia na cultura e na eficincia operacional. Alm disso, um
programa que as empresas brasileiras podem conhecer e incorporar a sua cultura
organizacional, fazendo-as mais competitivas.
 41

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 44

ANEXO 1 TERMO DE AUTENTICIDADE

UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

FACULDADE DE ENGENHARIA

Termo de Declarao de Autenticidade de Autoria

Declaro, sob as penas da lei e para os devidos fins, junto Universidade Federal de
Juiz de Fora, que meu Trabalho de Concluso de Curso do Curso de Graduao em
Engenharia de Produo original, de minha nica e exclusiva autoria. E no se trata de cpia
integral ou parcial de textos e trabalhos de autoria de outrem, seja em formato de papel,
eletrnico, digital, audiovisual ou qualquer outro meio.
Declaro ainda ter total conhecimento e compreenso do que considerado plgio,
no apenas a cpia integral do trabalho, mas tambm de parte dele, inclusive de artigos e/ou
pargrafos, sem citao do autor ou de sua fonte.
Declaro, por fim, ter total conhecimento e compreenso das punies decorrentes da
prtica de plgio, atravs das sanes civis previstas na lei do direito autoral 1 e criminais
previstas no Cdigo Penal2, alm das cominaes administrativas e acadmicas que podero
resultar em reprovao no Trabalho de Concluso de Curso.

Juiz de Fora, _____ de _______________ de 20____.

_______________________________________ ________________________
NOME LEGVEL DO ALUNO (A) Matrcula

_______________________________________ ________________________
ASSINATURA CPF

1
LEI N 9.610, DE 19 DE FEVEREIRO DE 1998. Altera, atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e d outras
providncias.
2
Art. 184. Violar direitos de autor e os que lhe so conexos: Pena deteno, de 3 (trs) meses a 1 (um) ano, ou multa.