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1. Carter legal das normas e regulamentos: baseada em legislao prpria.

2. Regras e normas previamente estabelecidas;

3. Carter formal das comunicaes: por escrito, para registrar os fatos;

4. Carter racional e diviso do trabalho: voltada para a eficincia da organizaes. Ha


uma clara distino das atribuies de cada cargo

5. Impessoalidade das relaes: relaes se do entre cargos, no entre pessoas;

6. Hierarquia e autoridade: top-down;Rotinas e procedimentos padronizados: o ocupante


de um cargo faz tarefas pr-estabelecidas;

7.Competncia tcnica e meritocracia: escolha baseada no mrito e na competncia


tcnica, no em preferncias pessoais;

8. Especializao da administrao: separa a propriedades (meios de produo) e a


administrao (corpo diretivo)

9. Profissionalizao dos participantes: os funcionrios so profissionais especializados,


que ocupa um cargo;

10. Completa previsibilidade do funcionamento: comportamento dos membros


perfeitamente previsvel, de acordo com as normas pr-estabelecidas.

Os princpios da burocracia definidos por Weber

Os indicadores de resultados so:

eficincia(meio): recursos utilizados e produtos e servios gerados

eficacia: (fim): resultados alcanados

efetividade: impactos gerados.

ou seja, medem o efeito aps um certo tempo.

OUTCOME - tambm conhecido como construdo, de colheita, de fim, de resultado,


lagging, resultante, item de controle, de efeito, caracteriza-se por ser um indicador
menos gerencivel e que se origina da torcida (orao, pensamento positivo etc.) dos
gestores, caso no haja seus desdobramentos em indicadores drivers.

- Mede efeito aps um certo tempo;


- Serve para verificar se os objetivos esto sendo atingidos;
- A cada outcome deve ser adicionado um ou mais drivers.
DRIVER - indicador tambm conhecido como construtor, de plantao, de meio, de
esforo, leading, direcionador, item de verificao, de causa, caracteriza-se pela
possibilidade de ser gerenciado pela cobrana, j que consiste em um esforo
particularizado capaz de construir outro indicador maior.

- Mede a causa antes do efeito (outcome) acontecer;


- Serve para verificar se os planos ligados aos fatores crticos de sucesso esto sendo
cumpridos.

Indicadores direcionadores e Indicadores de resultados

O pressuposto de uma boa estrutura de gerenciamento de desempenho de processos


que existam mtricas bem elaboradas e que sejam capazes de prover suporte criao
de indicadores de problemas organizacionais. Indicadores poder ser categorizados em:

Indicadores direcionadores (drivers): Monitoram a causa antes do efeito e caracterizam-


se pela possibilidade de alterar o curso para o alcance de um resultado.

Indicadores de resultados (outcome): Monitoram o efeito e no permitem mais alterar


um dado resultado.

Essa categorizao dos indicadores de processos auxilia o gestor interagir (ou no) no
resultado atuando nas medies dos indicadores direcionadores. Vejamos um exemplo
fictcio; uma determinada pessoa que possui a vontade de emagrecer e estabelece uma
meta de perder 5% do peso por ms at chegar no seu objetivo final de atingir 80 quilos.
Perder os 5% do peso por ms se caracteriza em um indicador de resultado, sendo que
ele no est medindo nenhuma ao para chegar nessa meta. Esta pessoa sabe que se
correr diariamente 5 quilmetros, isso ajudar ela atingir o seu objetivo e com isso
define essa meta. Este um indicador direcionador, que auxilia no atingimento da meta.

Se ele atingir a meta de correr diariamente 5 quilmetros, no final do ms quando for


verificar o seu indicador de resultado saber que est atingindo o objetivo por conta do
indicador direcionador e no ficar apenas na gesto de torcer para alcanar o seu
objetivo.

https://gaussconsulting.com.br/blog/gerenciamento-por-indicadores/

O tomador de deciso orientado para pessoas pode ser: conceitual ou comportamental.

O tomador de deciso orientado para tarefas pode ser: analtico ou diretivo.


DIRETIVO =>esse usado por administradores que preferem solues claras e bem
definidas todas essas baseadas nas informaes que conseguem reunir. Suas decises
so rpidas. Os administradores se baseiam na racionalidade e na eficincia para
conseguir melhores resultados.

ANALTICO => nesse estilo as pessoas buscam solues complexas onde se baseiam
em quantas informaes so providas a eles. Os tomadores dessa deciso usam dados
objetivos e racionais para as tomadas de decises.

CONCEITUAL=> nesse estilo os administradores gostam de considerar uma


quantidade ampla de informaes, buscando varias fontes. Essas pessoas so mais
socialmente orientadas, gostam de conversar com outras pessoas sobre os problemas
que tm que enfrentar e sobre as solues possveis.

COMPORTAMENTAL => esse adotado por gerentes que tem a preocupao com
outros indivduos, eles gostam de entender os sentimentos sobre os problemas e o efeito
da deciso sobre as pessoas. Os administradores com esse estilo de deciso esto
preocupados com o desenvolvimento pessoal das outras pessoas a sua volta e podem
tomar decises para ajudar alcanarem as metas declaradas.

DIRETIVO => Dados objetivos solues racionais


ANALTICO => Dados objetivos, solues complexas.

CONCEITUAL=> Envolve pessoas, comportamentos humanos.


COMPORTAMENTAL => Envolve pessoas, comportamento humanos.

Os em azul envolvem mtodos e tecnologias.

Os em vermelho envolvem pessoas.

Enunciado: tomada de deciso orientados para pessoas

Liderana a capacidade de um administrador impulsionar a atuao de outros


membros da organizao.

Assinale a opo que apresenta os trs elementos que definem liderana de forma
correta.

d)
Pessoas, poder e influncia.

Grid gerencial:

(1.1) Lder negligente ou liderana empobrecida: o lder se esfora minimamente para


fazer o trabalho e justificar sua permanncia na posio.
(9.1) Lder-tarefa: o lder se preocupa com a eficincia na produo, mas tem pouca
preocupao com a motivao e o desenvolvimento dos funcionrios. Todo o foco se
concentra nos resultados.

(1.9) Lder-pessoa ou clube de campo: toda preocupao est focada nas necessidades
dos funcionrios e em proporcionar um ambiente agradvel, sem preocupar-se muito
com a eficincia e eficcia da produo. Pouca presso por resultado.

(5.5) Lder meio-termo: o lder mantm uma eficincia da produo razovel e um


moral satisfatrio.

(9.9) Lder-equipe: esse o estilo mais eficaz para uma organizao. O lder se
esforaria tanto pra obter eficincia na produo como em manter seus funcionrios
motivados e em constante desenvolvimento.

Mudana da cultura e do clima organizacional

A organizao um sistema humano e complexo, com caractersticas prprias tpicas da


sua cultura e clima organizacional. Esse conjunto de variveis deve ser continuamente
observado, analisado e aperfeioado para que resultem em motivao e produtividade.
Para mudar a cultura e o clima organizacional, a organizao precisa ter capacidade
inovadora:

a) Adaptalibilidade: Capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira


flexvel s exigncias mutveis e inconstantes do meio ambiente.

b) Senso de identidade: o conhecimento e compreenso do passado e do presente


da organizao e a compreenso e compartilhamento dos seus objetivos por todos os
participantes.

c) Perspectiva exata do meio ambiente: a percepo realista e a capacidade de


investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente.

d) Integrao entre os participantes: Para que a organizao possa se comportar


como um todo orgnico e integrado.

Fonte: http://admgroup.blogspot.com.br/2012/05/desenvolvimento-organizacional.html

A teoria Caminho Meta ou Caminho Objetivo foi desenvolvida por Robert House, que
afirmava que funo do lder auxiliar os liderados na consecuo de suas metas,
assegurando que elas estejam alinhadas com os objetivos organizacionais. Para House o
esforo de uma pessoa no trabalho pode ser medido a partir da expectativa desse
trabalhador quanto realizao do trabalho e da preferncia dela por tal resultado
(valncia).
Este autor defini quatro estilos de liderana de acordo com o comportamento do lder:1 -
Liderana Diretiva: O lder explica o que e como devem ser feitas as tarefas pelos
subordinados. um estilo ideal para tarefas ambguas.2 - Liderana Apoiadora: O lder
aberto, trata os subordinados como iguais, e os subordinados se interessam mais na
realizao de seus trabalhos, alm de terem maior autoconfiana devido o forte interesse
pessoal do lder. ideal para tarefas repetitivas, desagradveis, estressantes ou
frustantes. O lder tem compromisso com a cordialidade e o bem estar dos
subordinados.3 - Liderana orientada para o Resultado: O lder confia no grupo para
alcanar elevado desempenho, ele enfatiza a definio de objetivos claros e
desafiadores;4 - Liderana Participativa: O lder focaliza na consulta aos seus
subordinados para a tomada de decises. Os subordinados , geralmente, tm maior
crena em sua capacidade de cumprir a tarefa e costumam conhec-lo bem, assim como
os mtodos empregados para realiz-los porque contriburam para ambos.

As resistncias aos processos de mudana so extremamente comuns. Essas resistncias


podem ser desde as derivadas da falta de conhecimento sobre a extenso das mudanas at o
simples medo do desconhecido.

Compreendendo o termo heurstica para melhor entender o enunciado:

"Heurstica um procedimento simples que ajuda a encontrar respostas adequadas,


ainda que geralmente imperfeitas, para perguntas difceis. A palavra vem da mesma raiz
que heureca" (Kahneman, 2012, p. 127). No resumo, um atalho mental que nos
favorece ou nos facilita a tomarmos uma deciso.

Daniel Kahneman e Amos Tversky identificaram trs principais heursticas: a (i)


heurstica da representatividade, (ii) da disponibilidade e (iii) da
ancoragem (Tversky e Kahneman, 1974).

- Heurstica da Representatividade --> Tendncia a utilizar esteretipos para


realizar julgamentos. Ex.: Todo baiano preguioso! (sou baiano e isso uma
inverdade. rs); Todo fsico meio maluco. Representatividade: ocorre quando
as decises so tomadas baseadas numa comparao com alguma categoria
preexistente. Essa possibilidade de ocorrncia pode no ser a melhor soluo. Por
exemplo, apostar na

aceitao de seu produto no mercado comparando a outros com desempenho


j conhecido. No se deve julgar a parte

pelo todo, pois nas decises no deve haver representatividade.

- Heurstica da Disponibilidade --> Segundo Matlin (2004), a disponibilidade uma


heurstica que est presente no cotidiano das pessoas, e torna-se uma forma
relativamente eficaz na tomada de deciso de um determinado evento em que
acontecimentos similares ocorreram com muita frequncia. a Tendncia a julgar os
acontecimentos baseados na frequncia ou na probabilidade com que elas ocorreram.
Ex.: Pessoas que calculam a probabilidade de ocorrer um assalto numa determinada rua
deserta, justamente por conta de exemplos que aconteceram com seus conhecidos. No
caso da questo, "...um concorrente lanou um produto similar no mercado e
fracassou. Dando forte peso a essa informao, o gerente decide no lanar o
produto."

Heurstica da Ancoragem --> Alguns podem confundir a ancoragem com a


representatividade, j que aquela um desdobramento desta ltima. Na ancoragem, as
pessoas tomam como referncia para suas decises as informaes recentemente
recebidas. Para melhor contextualizar a heurstica da ancoragem, pode-se citar o estudo
feito pelos prprios Kahneman e Tversky: eles pediram que alguns participantes
girassem uma roleta para sortearam um nmero de 0 a 100. Eles perceberam que os
nmeros sorteados tiveram forte influncia nas respostas dos participantes, quando
perguntados acerca de quantos pases africanos eram membros da ONU. O grupo de
pessoas em que os nmeros sorteados estavam prximos a 10, responderam que a
quantidade de pases africanos membros da ONU eram de aproximadamente 25. A
resposta subiu para o nmero 45, quando do outro grupo o nmero retirado da roleta foi
prximo a 65.

H ainda a Heurstica do Afeto, que est relacionada com a da Ancoragem. Na


Heurstica do Afeto, temos a forte tendncia a tomar decises baseados naquilo em que
acreditamos, em nossas crenas. Somos relativamente influenciados por determinadas
crenas. Ex.: Uma pessoa que antipatiza com carne vermelha, energia nuclear, tatuagens
ou motocicletas, provavelmente supervaloriza os riscos e despreza os benefcios destas
ilustraes.
Palavras-chave na Heurstica:

* representatividade --> esteretipos / padres pr-concebidos

* disponibilidade -> cotidiano (frequente ou similar)

* ancoragem -> informaes recentes

* afeto --> crenas / valores

Eficincia trata da relao entre os resultados obtidos e os insumos consumidos durante


o processo de produo.

II. Eficcia diz respeito ao melhor resultado possvel, atingindo metas definidas
independentemente dos custos incorridos.

III. Efetividade o resultado real obtido num ambiente cujo limite superior foi
previamente definido em estudos de eficcia.

Eficcia: "Significa o melhor que se pode fazer nas condies mais favorveis"

FREDERICK HERZBERG desenvolveu a teoria dos dois fatores


Ele distingue o FATORES HIGINICOS dos FATORES MOTIVACIONAIS..
Basicamente os fatores higinicos esto relacionados natureza das relaes
interpessoais, condies do ambiente de trabalho, salrio, etc. So chamados fatores
insatisfacientes ( mais voltado manuteno)..os fatores motivacionais esto
relacionados tarefa desempenhada, sua natureza, responsabilidade, promoo, auto-
realizao de desempenho, etc.So chamados fatores satisfacientes. ( mais voltado
satisfao(motivao) das pessoas).. AVANTE!!!!

APRENDENDO

FATORES HIGINICOS = FATORES DE MANUTENO

Cognio e Afeto = Conjunto de crenas e sentimentos em relao organizao

Ao = Comportamentos em prol da organizao

A TEORIA GERAL DOS SISTEMAS baseia-se nos conceitos de que a organizao so sistemas de
papeis nas quais o HOMEM FUNCIONAL o indivduo que se comporta como executante de
um determinado papel, inter relacionandose com os demais indivduos, como um sistema
aberto, administrando suas expectativas e ajustando-se a novos papeis que lhe so atribudos.

Homo economicus= Teoria clssica

Homem Social = Teoria das relaes humanas

Homem organizacional = Teoria Estruturalista

Homem Funcional = Teoria de Sistemas

Homem complexo = Teoria Contingncial

A TGS realmente contraria uma viso de sistema fechado, fazendo nascer uma viso de
sistema aberto, que interage com o ambiente. Com relao Teoria Geral de Sistemas
(TGS),

III. Os sistemas fechados, no processo de entropia negativa, renovam as energias


necessrias sua sobrevivncia. ERRADA

Os sistemas fechados esto mais ligados ao conceito de entropia positiva.

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Entropia positiva = Desgaste positivo, ou seja, o sistema vai naturalmente perdendo a


sua capacidade, tendendo a desaparecer. a tendncia dos sistemas fechados em
caminharem ao caos, ou estado aleatrio. Estado em que as energias no so mais
capazes de realizar o seu trabalho. Ou seja, entropia positiva ou simplesmente entropia
tem sentido negativo.

Entropia negativa = Desgaste negativo, ou seja, uma reverso do desgate, uma


renovao desse sistema para que ele tenha mais fora e continue existindo. Est
relacionado ao acmulo de energia para uso posterior, a fim de que a empresa continue
se desenvolvendo. Ou seja, entropia negativa tem sentido positivo para a empresa. Se a
entropia tende a desorganizao, necessrio abrir o sistema e reabastec-lo com
energia e informaes a fim de manter a sua existncia.

. O homem organizacional pode desempenhar papis em diferentes organizaes -


Teoria Estruturalista, de H. Fayol. Preocupa-se com a Estrutura Organizacional e a
importncia est no administrador e no no funcionrio.
2. O homem funcional desempenha papis que se inter- relacionam com os outros -
Teoria Sistmica. Funcionrios se interrelacionam, dentro de um sistema aberto, em
constante contato com o externo.

3. O homem econmico deve ser controlado e avaliado pelo trabalho padronizado -


Teoria Clssica, de F. Taylor. O funcionrio recebe por produtividade, o trabalho
padronizado, especializado e o homem preocupa-se com o dinheiro apenas.

4. O homem administrativo procura apenas o suficiente para se satisfazer com o


trabalho - Teoria Behavorista ou Comportamental. O funcionrio visa ao social e o
trabalho apenas um meio e no um fim.