Gerenciamento da Cultura de Alto Desempenho

A carta chegou em uma quinta-feira de fevereiro de 2002. Ela o esperava ao voltar de seu
giro. Quando viu o cabealho da Cap Gemini, Thomas duvidou do contedo. Trs dias antes,
esse engenheiro comercial de 28 anos tivera de anular com urgncia suas frias para se
apresentar conforme a convocao de seu diretor. A conversa foi breve e brutal. Da boca de
um responsvel, que eu havia cruzado duas vezes na esquina de um corredor, eu ficara
sabendo que ia ser despedido por falta de resultados e por agressividade comercial
insuficiente[...]. A carta me obrigava a deixar meu escritrio antes das 12 horas. No dia
seguinte, nenhum sinal de seu gerente nem do responsvel de recursos humanos. To logo
jogado fora, j esquecido.

Cap Gemini, depois de sua fuso com Ernest & Young, tornou-se o quinto grupo mundial de
servios de informtica. O grupo realizou dois planos de reestruturaes, suprimindo 5.500
postos de trabalho em 2000 e 2001 nas filiais estrangeiras. Para salvaguardar sua imagem e
evitar um plano social na Frana, obrigatrio a partir de dez demisses por ms, a direo de
recursos humanos demitiu 75 pessoas em 2000 e 200 outras em 2001, sem ultrapassar a cifra
de dez por ms. preciso portanto, encontrar motivos. A insuficincia de resultados e a
inaptido profissional so os motivos correntemente mais aduzidos. O mtodo equivocado
consiste em desqualificar as pessoas e a tcnica consiste em culpabilizar os assalariados,
criticar sistematicamente seu comportamento, dar-lhes objetivos inacessveis, avalia-los
negativamente, at que eles peam demisso, ou no estejam mais em grau de reagir. Pode-se
ento agradec-los, sem medo de processo.

As mesmas prticas so desenvolvidas em outra sociedades. Em maro de 2001, o Jornal Le

Monde revela a colocao em pratica, a partir de informaes fornecidas aos empregados
pelos elos da IBM, de um sistema de avaliao do desempenho, que visa identificar
assalariados chamados de contribuintes fracos. Esse programa, intitulado Managing in a
High Performance Culture 2001 (Gesto da Cultura da Alta Performance), define os critrios de
notao que cada gestor deve aplicar para avaliar seus colaboradores, a fim de colocar a barra
mais alto. O documento comea por definir a gesto do desempenho: A evoluo constante
de nosso mercado nos impe uma constante melhoria de nosso desempenho. Melhorar
permanentemente um elemento essencial para alcanar uma cultura do alto desempenho
[...]. Conseguiremos colocar a barra mais alto?

A sequncia d aos gestores indicadores para identificar e gerenciar os contribuintes

fracos. Depois de identificados, estes recebem a nota 4, conforme o procedimento Personal
Business Commitment (Compromisso Pessoal com a Empresa); em uma escala de 1 a 4, a
notao 4 a mais baixa. Ela significa que os resultados dos empregados so insuficientes e
levam a um procedimento de ateno. Essa ateno, que precede demisso, em princpio,
de trs a seis meses. Na realidade, ela frequentemente reduzida a duas ou trs semanas.
Conforme os sindicatos, essas avaliaes negativas esto em constante elevao. A avaliao
personalizada seria de fato utilizada sistematicamente para demitir uma parte do pessoal.
Depois de ter desmentido a existncia dessas quotas, a diretora de recursos humanos admitiu
a existncia de garfos que permitem fornecer indicadores e objetivos aos gestores para as
notaes. Esses garfos podiam variar em funo dos resultados de cada unidade do grupo.
Os prprios gestores exprimem seu embarao diante da obrigao que lhes feita de notar mal
colaboradores, principalmente quando estes realizam seus objetivos quantitativos. Eles
precisam ento julgar seu comportamento, acusa-los de m f, pr em questo sua
personalidade.

As consequncias para os assalariados so desastrosas. Eles, que eram celebrados como

uma elite, so agora qualificados de maus. Em uma empresa que sempre valorizou a
excelncia, a avaliao negativa vivida como uma ferida terrvel. Ao perder o reconhecimento
da empresa, eles perdem sua base narcsica. Confrontados com uma dupla perda, do emprego
e da autoestima, muitos desmoronam, sem compreender o que lhes acontece. Para aqueles
que permanecem, a situao igualmente conflituosa. Cada um sabe como o sistema injusto,
que os grandes princpios enunciados sempre no so respeitados, e que a ameaa de ser
demitido pesa sobre todos. A competio feroz, ligada concorrncia diante do mercado,
encontra-se em todos os escales, entre os assalariados, para obter uma promoo, construir
sua carreira, esperar escapar da prxima limpeza. Ela no deixa de ter consequncias para o
moral das tropas.

Somos muitos, custamos demasiadamente caros

Na linguagem dos responsveis de recursos humanos, os efetivos so um custo. Essa

abordagem abstrata permite pr de lado as violncias e os sofrimentos que as demisses
geram. Um fechamento de estabelecimento no desemboca apenas sobre fatos quantificveis:
nmeros de empregos perdidos, nmero de pessoas reclassificadas, nmero de pessoas
colocadas em pr-aposentadoria, indenizaes financeiras, etc. Eles apresentam para as
pessoas atingidas provas, rupturas, traumatismos, perdas das quais sempre temos conscincia,
ou que se apagam por trs dos imperativos econmicos, financeiros, os ditames da
modernizao, as novas regras do jogo da mundializao (Linhart e outros, 2002).

Os mdicos do trabalho alertam regularmente aos poderes pblicos sobre as patologias

ligadas ameaa de perda do emprego. Trs mdicos do Isre (Achard, Chastel e DellAccio,
1998) observaram o aparecimento de perturbaes no seio de empresas que pem em ao
planos sociais. Os assalariados se sentem trados, destrudos escrevem eles na pesquisa e
tentam dela sair por doena ou por fuga. A repetio de sintomas psicolgicos como a
desmotivao no suportamos mais , o ceticismo no cremos mais , a desvalorizao
somos demasiadamente caros , a denegao dos dirigentes eles mentem pra ns , a
perda de autoestima e de identidade profissional somos demais, aos quais se acrescentam
perturbaes somticas e psicossomticas que os mdicos classificam em cinco categorias:

perturbaes digestivas: lceras gstricas, cibras epigstricas, rectocolites ulcero-

hemorrgicas;
perturbaes dermatolgicas: psorase, eczemas, crises de urticria;
perturbaes cardiovasculares: infartos do miocrdio;
perturbaes comportamentais: enxaquecas, tabagismo, violncias fsicas, alcoolismo,
suicdios;
perturbaes psquicas: crises de angstia, fobias, estados de pnico, insnias, etc.

Os sobreviventes, conforme a terminologia que depois se tornou familiar, desenvolvem

patologias similares s daqueles que foram demitidos. Somos demais, custamos
demasiadamente caro, avaliam esses assalariados diante de transformaes nas quais eles se
sentem instrumentalizados e impotentes.
 Daniele Linhart analisou as consequncias de uma reestruturao a partir de conversas
com uma centena de trabalhadores da empresa Chausson, confrontados com o fechamento de
sua fbrica depois de muitos planos sociais escalonados em quatro anos (1993-1996). Nos
planos sociais, at naqueles que aparentemente so os mais vantajosos para os assalariados,
os aspectos financeiros e administrativos levam a esquecer as pessoas. As negociaes se
orientam para procedimentos tcnicos de medidas de reclassificao e tomam a forma contbil
de indenizaes. A vida concreta transposta, transfigurada em clusulas jurdicas
convencionais; ela fragmentada e cortada, por meio de balanos de competncias, de
garantias pelas sociedades de reconverso, negadas por indenizaes financeiras consideradas
como agravante de dividas e de colocar os ndices a zero (Linhart e outros, 2002).

O sofrimento gerado no entra nas preocupaes da gesto. Os responsveis pensam que

os assalariados devem adaptar-se modernizao, que essas mudanas tm um carter
inevitvel e que os estados de nimo no contam. Apenas ao importante. Os dramas
pessoais, os consequncias subjetivas devem apagar-se diante das necessidades econmicas.
Encontramos aqui uma contradio maior do gerenciamento. De um lado um discurso que
valoriza os recursos humanos, celebra a considerao pelas pessoas e insiste sobre as
implicaes subjetivas dos trabalhadores para o bom funcionamento da empresa. Do outro,
uma incapacidade de levar em conta essa subjetividade quando ela se exprime fora das figuras
impostas pela empresa. At os responsveis sindicais, em todo caso muito prximos do mundo
do trabalho, mas principalmente implicados nas batalhas e nas negociaes para obter as
medidas mais vantajosas possvel, esto pouco escuta desse sofrimento. Um lder sindical,
admirado por todos por causa de sua combatividade e de sua inteligncia, confessa sua
surpresa diante do grau de sofrimento que se depreendia das conversas: Eu no imaginava
que assalariados que haviam sido beneficiados com um plano to bom, que possam dele sair
traumatizados a este ponto.

Traumatismo o termo no demasiadamente forte. Porque no apenas um emprego

que se perde, para eventualmente encontrar um outro, mas toda uma vida que quebrada:
sentimento de desvalorizao de si, ruptura das redes de solidariedade, perda dos elementos
constitutivos da identidade profissional, culpabilidade, vergonha, fechamento sobre si, ruptura
da comunidade de trabalho que apoiava a existncia. A aceitao da perda de emprego
necessita de um longo trabalho de elaborao psquica, de desidentificao com o coletivo de
trabalho, de desidealizao de seu prprio sucesso profissional no seio da empresa, de
descomprometimento com implicaes narcsicas suscitadas pela crena de que a realizao de
si passa pelo trabalho. Ela passa igualmente pela projeo de si em um futuro concebvel. A
parte de confiana em um futuro, para si e para seus filhos que se anuncia repetitivo e
incompreensvel, produz o medo do abandono. Angstias arcaicas que encontram sua fonte no
corao do aparelho psquico e podem ter efeitos devastadores se no ajudarmos as pessoas a
supera-los.

A modernizao apresenta-se como a passagem de um mundo com regras do jogo

conhecidas para um mundo instvel, imprevisvel, flexvel, incerto. No se trata tanto de se
adaptar a um outro mundo, e sim de aceitar viver na adaptabilidade e na insegurana.
preciso estar pronto para se comprometer e se descomprometer a qualquer momento. Os
empregados devem implicar-se totalmente e, brutalmente, serem capazes de ir embora, para
outro lugar. Tudo aquilo que constitua a especificidade, o valor de seu passado de operrios,
ou seja, uma forma de socializao muito forte, tecida de proximidade, de cumplicidade, de
auxlio mtuo, de produo de sentido e de valor distncia da racionalidade da empresa, uma
forma coletiva de quanto-a-si-mesmo, entre a contestao da ordem estabelecida e adeso
ideologia produtiva, encontra-se varrido, reduzido a nada. O prprio fato de que se possa
encontrar nisso uma espcie de ligao prova que estamos defasados, inadaptados, e at que
no temos mais lugar (Linhart e outros, 2002).

A demisso no significa apenas a perda do emprego, mas tambm a perda de uma

parte da prpria histria. Quando a histria negada, quando ela perde seu valor, o luto no
pode ser feito. Numerosos pesquisados descreveram a desorganizao psquica acarretada pela
perda do emprego. O desaparecimento da atividade profissional uma verdadeira amputao
do Ego, que reduz os estmulos e os apoios dos quais o indivduo tem necessidade para
desenvolver suas funes defensivas, narcsicas e elaborativas. O trabalho , ao mesmo
tempo, um lugar de descarga e de canalizao da energia interna, uma situao de reforo da
autoestima, graas s trocas e aos sentimentos de utilidade que ele fornece, um quadro que
oferece, pela partilha de cdigos comuns, achados para pensar o mundo e sua vida (Morel-
Jayle, 2000).

No plano psquico e social, a ruptura de uma atividade profissional parecida com a

morte. Florence Moel-Jayle descreveu com muita preciso as estreitas relaes entre o
trabalho de luto e a perda de emprego. Essa ltima pode frequentemente ser a ocasio de
inventar para si uma outra existncia, uma oportunidade de mudar de atividade e de descobrir
outros mundos sociais. Todavia, quando a ruptura brutal, quando ela vivida como um
fracasso pessoal ou como uma excluso no merecida, ela gera vulnerabilidade narcsicas
intensas, sustentadas pela vergonha e pela culpabilidade, que deixam o indivduo em total
confuso. Os sentimentos de traio, de impotncia, de abatimento podem gerar uma
depresso profunda. Principalmente se ele viver a situao como uma avaliao depreciada de
si mesmo: No sou bom para nada, no soube me defender sou definitivamente responsvel
por meu fracasso. Essa atitude tanto mais frequente quanto mais o ambiente celebra o
mrito pessoal, legitima um mundo de competio permanente, glorifica os ganhadores e
estigmatiza os perdedores.

1. Caracterize os traos culturais das organizaes citadas.

2. Como os gestores se sentem nos modelos definidos de gesto de desempenho?
3. Como esto os colaboradores nesse processos de gesto?
4. Qual o posicionamento dos sindicatos quanto aos modelos implantados?
5. O que dizem os mdicos do trabalho sobre as demisses?
6. Interprete a considerao de Morel-Jayle (2000) sobre o trabalho, inserida no
penltimo pargrafo.
7. Traando um paralelo entre a gesto de desempenho e o ltimo pargrafo, qual seria a
ao que coibiria essas reaes emocionais nos demitidos?