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Resumao Do Livro Criando Organizacoes Eficazes (1) - 20100128173749
Resumao Do Livro Criando Organizacoes Eficazes (1) - 20100128173749
Histrico:
Influncia da Igreja Catlica Atravs dos sculos, as normas administrativas e princpios de
organizao pblica foram-se transferindo das instituies dos Estados para as instituies da
nascente Igreja Catlica e para as organizaes militares.
Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica foi estruturando sua organizao, sua hierarquia de
autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenao funcional. Hoje a Igreja tem uma
organizao hierrquica to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode
operar satisfatoriamente sob o comando de uma s cabea executiva.
De qualquer forma, a estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas
organizaes que, vidas de experincias bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade
de princpios e normas administrativas utilizadas na Igreja Catlica.
Na cincia administrativa
As primeiras publicaes focam a estrutura formal, o relacionamento oficial e documentado
entre membros da organizao. Duas escolas de pensamento dominaram a bibliografia at os
anos 50, uma preocupada com a superviso direta, a outra, com a padronizao.
A escola dos princpios da administrao, patrocinada por Henri Fayol estava
preocupada, principalmente, com a autoridade formal isto , com o papel da superviso direta na
organizao. Popularizaram os termos: unidade de comando, cadeia de comando e amplitude de
controle.
A segunda escola, na realidade, inclui dois grupos que promoveram o mesmo assunto a
padronizao do trabalho em toda a organizao. Ambos os grupos foram estabelecido no incio do
sculo XX por Frederick Taylor e Max Weber. O primeiro liderou o movimento da administrao
cientfica, cuja principal preocupao era a programao do contedo do trabalho operacional. J
Weber escreveu a respeito da mecanizao do trabalho ou das estruturas burocrticas, em que
as atividades eram formalizadas por regras, descries de tarefas e treinamento.
Durante a metade do sculo XX, a estrutura organizacional significou um conjunto de
relaes de trabalhos oficiais e padronizadas, construdos em torno de um sistema de autoridade
formal rigorosa.
Em 1939 Roethlisberg e Dickson, com seu experimento em Hawthorne demonstraram que
outras coisas aconteciam na estrutura organizacional relacionamentos no oficiais no grupo de
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trabalho a estrutura informal. E constataram que o ajuste mtuo serve como importante
mecanismo de coordenao em todas as organizaes. Isso levou criao de uma terceira
escola de pensamento nos anos 50 e 60, originalmente denominada da relaes humanas, cujos
proponentes procuravam demonstrar que confiar na estrutura formal especificamente nos
mecanismos de superviso direta e na padronizao era, na melhor das hipteses, uma
orientao m,e na pior, um perigo para a sade psicolgica do trabalhador..
ATENO....COBRADO EM PROVA......
Coordenao dos 5 mecanismos de coordenao (mecanismos bsicos pelos quais
as organizaes obtm a coordenao)
Aos vrios meios de coordenar um trabalho chamamos de MECANISMOS. Os
mecanismos dizem respeitos ao controle, comunicao e coordenao (p.14)
Os mecanismos de coordenao dos cinco parecem explicar as maneiras
fundamentais pelas quais as organizaes coordenam o seu trabalho:
1 Ajuste mtuo
A organizao deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsvel pelo
trabalho de outras, dando-lhes instrues e supervisionando suas aes.
1 Padronizaes dos processos de trabalho
A padronizao obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mtuo ou
superviso direta. Os operrios sabem o que esperar do trabalho uns dos outros em
circunstncias ordinrias. Ento, os processos do trabalho so padronizados quando o
contedo do trabalho for especificado ou programado.
1 Padronizaes dos resultados do trabalho
Os outputs so padronizados quando os resultados forem especificados. Ento, sua
coordenao entre as tarefas predeterminada.
1 Padronizaes das habilidades dos trabalhadores
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O tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho especificado. A
padronizao das habilidades atinge indiretamente o que a padronizao dos processos de
trabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o trabalho.
Na maioria das fbricas automatizadas (isto , plenamente padronizadas), as
mquinas quebram, os operrios deixam de apresentar-se para o trabalho, as programaes
devem ser mudadas no ltimo minuto. Os supervisores devem intervir e os operrios devem ter
a liberdade para lidar com o problemas inesperados. Uma organizao favorecer um
mecanismo de coordenao sobre outros.
Os mecanismos so substituveis e nem pode confiar em um nico mecanismo, na prtica as
organizaes adotam um misto dos 5. As organizaes contemporneas tm que existir com
liderana e comunicao informal.
Estes so os elementos bsicos da estrutura, a cola que mantm as organizaes
unidas.
A estratgia pode ser vista como uma fora mediadora entre a organizao e seu meio
ambiente.
13. A linha intermediria
utilizada para tornar o trabalho das outras pessoas mais eficaz com seus planos,
mudanas, treinamentos e projetos. Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas
formas de padronizao da organizao. Quanto mais padronizao uma organizao usa,
mais confia em sua tecnoestrutura. Podemos distinguir 3 tipos de analista de controle:
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1a. os analistas de sistemas e mtodos padronizam os processos de
trabalho
2b. os analistas de planejamento e controle padronizam os outputs
3c. os analistas de pessoal padronizam as habilidades
So unidades especializadas criadas para dar apoio organizao fora de seu fluxo de
trabalho operacional.
Funcionamento da Organizao
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organizaes e que ricas redes de comunicao informal complementam e, s vezes,
contornam os canais de autoridade e regulamentao.
A organizao como um sistema de constelao de trabalho. As pessoas da
organizao agregam-se em grupos de amigos (no relacionados hierarquia, ou mesmo,
necessariamente s cinco configuraes) para realizar seu trabalho. Cada grupo ou
constelao lida com decises distintas, apropriadas a seu prprio nvel hierrquico, com
pouco relacionamento entre si.
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Como Herbert Simon (1969) destaca, a essncia das cincias feitas pelo homem sejam
engenharia, medicina ou administrao o design. Design presume descrio, uma habilidade
para alterar um sistema. No caso da estrutura organizacional, design significa girar os botes que
influenciam a diviso do trabalho e os mecanismos de coordenao, que afetam as funes da
organizao. As questes bsicas do design estrutural que discutiremos sugerem um conjunto de
nove parmetros de design a serem vistos a partir de agora.
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Baixa Trabalhos profissionais Todos os outros
(ncleo operacional e unidades de trabalhos gerenciais.
apoio)
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aprendizagem isto , em servios no especializados e confia na formalizao do
comportamento para obter a coordenao.
Entretanto, quando um trabalho envolve um corpo de conhecimento e um conjunto de
habilidades complexas e no racionalizadas (como uma operao, por exemplo), o trabalhados
deve passar muito tempo aprendendo-o (normalmente fora da empresa, como em faculdades).
Esse tipo de trabalho denominado profissional. Assim, o treinamento um parmetro importante
no design em qualquer trabalho que chamarmos de profissional.
Doutrinao o processo pelo qual a normas organizacionais so adquiridas. A
socializao quando um novo membro aprende o sistema de valores, as normas e os padres
de comportamento exigido pela sociedade, organizao ou grupo em que est sendo admitido.
Treinamento e Doutrinao por parte da organizao
No importa qual a parte da organizao; o treinamento mais importante quando os
trabalhos so complexos, envolvem dificuldades, habilidades especficas e corpos de
conhecimento sofisticados trabalhos de natureza essencialmente profissional. A doutrinao
mais importante quando os trabalhos so sensveis ou remotos e quando a cultura e a ideologia da
organizao demandam forte lealdade a ela.
O treinamento e doutrinao so utilizados extensivamente em muitas unidades de apoio.
J nas unidades estratgicas e intermedirias o treinamento ainda no considerado um
importante parmetro de design. Talvez, a doutrinao exera papel mais importante na hierarquia
gerencial, uma vez que os gerentes so, afinal, os guardies da ideologia da organizao.
Relacionando os parmetros do design de posio
Ficou evidente que a especializao, a formalizao, o treinamento e a doutrinao no
so parmetros de design totalmente independentes. Essencialmente, descrevemos dois tipos
fundamentalmente diferentes de posio. Um denominado posio no especializada porque o
trabalho
altamente racionalizado, envolve especializao extensiva nas dimenses horizontal e vertical e,
freqentemente, coordenado e controlado pela formalizao direta do comportamento. A outra
denominada posio profissional porque o trabalho complexo, no pode ser facilmente
especializado na dimenso vertical ou formalizado pela tecnoestrutura da organizao. Entretanto,
horizontalmente especializado os profissionais so especialistas em campos bem definidos e
a coordenao obtida com freqncia pela padronizao das habilidades em programas
extensivos de treinamento, geralmente, ministrados fora da organizao (universidades).
Isso sugere que a formalizao e o treinamento so, basicamente substitutos. O que no
quer dizer, que um no possa complementar o outro.
A organizao profissional cede grande parte do controle na escolha de seus
trabalhadores, bem como seus mtodos de trabalho, s instituies externas que os treinam e os
certificam, e conseqentemente, que estabelecem os padres que os orientam na conduo de
seu trabalho. Como controle, passa a dedicao; os profissionais tendem a identificar-se mais com
a profisso do que com a organizao.
Por nossas definies, nota-se que profissionalismo e burocracia podem coexistir na
mesma estrutura.
Design da Superestrutura
O design organizacional pode seguir o procedimento de cima para baixo, indo das
necessidades gerais s tarefas especficas. E de baixo para cima, das tarefas especficas
hierarquia global.
medida que as metas e as misses mudam, o redesign estrutural inicia-se de cima para
baixo; medida que o sistema tcnico do ncleo operacional muda, o redesign estrutural inicia-se
de baixo para cima.
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2. Tipicamente, o agrupamento requer posies e unidades para compartilhar recursos
comuns;
3. Cria medidas de desempenho tambm, comuns;
4. Alm de encorajar o ajuste mtuo.
Assim, o agrupamento pode estimular em importante grau dois mecanismos importantes
de coordenao a superviso direta e o ajuste mtuo e pode formar a base para um terceiro
mecanismo a padronizao dos outputs ao fornecer medidas de desempenho comuns.
Pela mesma razo, por que o agrupamento encoraja a forte coordenao dentro uma
unidade, ele cria problemas de coordenao entre as unidades. As unidades tornam-se
diferenciadas em suas vrias orientaes metas, perspectivas de tempo, etc. Logo, o
agrupamento em unidades encoraja a coordenao intragrupal custa da coordenao intergrupal.
12. Agrupamento por processo de trabalho e funo as unidades podem estar baseadas no
processo ou atividade usado pelo trabalhador. Ex: Empresa manufatureira: soldagem,
oficina mecnica, fundio, eltrica. Ou, por funo: Finanas, Relaes pblicas,
operao, marketing.
23. Agrupamento por tempo os grupos so formados conforme o tempo em que o trabalho
feito. Ex: diversos turnos de uma fbrica.
34. Agrupamento por output as unidades so formadas na base dos produtos que fabricam
ou servios que prestam. Ex:Manufatureira: esportivos, offroad, utilitrios, luxo, etc.
45. Agrupamento por cliente formados para lidar com diferentes tipos de clientes. Ex.:
Pessoa Fsica, Pessoa Jurdica.
56. Agrupamento por local os grupos podes ser formados conforme as regies geogrficas
em que a organizao opera. Ex.: Norte-nordeste; Sudeste; Centro-oeste, etc. Ou, Amrica
latina, Amrica do Norte, Europa, etc.
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para conter as principais interdependncias recprocas; os grupos de ordem superior so
ento formados para lidar com quaisquer interdependncias coletivas remanescentes.
22. Interdependncia de processos. Uma segunda classe importante de interdependncia
relaciona-se aos processos usados nos fluxos de trabalho. Por exemplo, um operador de
torno pode ter que consultar outro que trabalha em uma linha de produtos diferentes (isto
, em um fluxo de trabalho diferente) sobre que ferramenta de corte usar em uma
determinada tarefa. Na verdade, temos interdependncias relacionadas especializao,
que favorecem o agrupamento funcional.
33. Interdependncia de escala. O terceiro critrio para o agrupamento relaciona-se s
economias de escala. Grupos podem ser formados para atingir tamanhos grandes o
suficiente para funcionarem eficientemente. Por exemplo, cada departamento da fbrica
requer manuteno. Contudo, isso no necessariamente justifica alocar um funcionrio de
manuteno a cada departamento, agrupando-o por fluxo de trabalho. Pode no haver
trabalho suficiente para cada funcionrio de manuteno. Entretanto, um departamento
central de manuteno pode ser criado para toda a fbrica.
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contm todas as interdependncias seqenciais e recprocas importantes. Assim, permanecem
apenas as da estrutura comum e, em troca, contribuem com seus supervits e lucros para ela.
Mercados, no processos, atraem a ateno dos funcionrios e, sem dvida, com o ajuste mtuo
necessrio e a superviso direta na prpria unidade, a organizao necessita menos da
formalizao para a coordenao e tende a emergir como menos burocratizada.
Em geral, a estrutura baseada no mercado menos mecanizada, menos capaz de realizar
satisfatoriamente uma tarefa especializada ou repetitiva. Entretanto, pode executar mais tarefas e
muda-las com mais facilidade, sendo que sua flexibilidade essencial decorre do fato de suas
unidades serem relativamente independentes umas das outras. Novas unidades podem ser
facilmente adicionadas e algumas antigas extintas.
A estrutura baseada no mercado desperdia mais recursos do que a funcional na
unidade de menor nvel hierrquico, se no na hierarquia administrativa -, uma vez que deve
duplicar o nmero de pessoas e equipamentos para no perder as vantagens da especializao.
Alm disso, a estrutura baseada no mercado, em razo da menor especializao, no pode ter a
vantagem da economia de escala proporcionada pela estrutura funcional. Pode haver tambm
concorrncia desnecessria na estrutura baseada no mercado, como, por exemplo, quando lojas
da mesma cadeia competem pelos mesmos clientes.
Chegamos concluso de que, ao escolher a base de mercado para agrupamento, a
organizao opta pela coordenao do fluxo do trabalho s expensas da especializao por
processo e por escala. Assim, se as interdependncias do fluxo do trabalho forem significativas e
se no puderem ser facilmente acomodadas pela padronizao, a organizao deve tentar
acomod-las em um agrupamento baseado no mercado para facilitar a superviso direta e o
ajustamento mtuo. Entretanto, se o fluxo do trabalho for irregular (como em uma oficina de
manuteno), se a padronizao no puder facilmente acomodar as interdependncias de
processo e de escala forem significativas (como no caso das organizaes que trabalham com
maquinrio sofisticado), a organizao deve buscar as vantagens da especializao, optando pelo
agrupamento em base funcional.
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Em outras palavras, a padronizao das habilidades e dos outputs deve tambm levar a
maior tamanho da unidade. No caso das habilidades, quanto mais altamente treinados forem os
funcionrios, menor a necessidade de superviso acirrada e, assim, maiores podem ser suas
unidades de trabalho. Similarmente, quanto mais padronizao os outputs, maior o tamanho da
unidade de trabalho.
Em comparao padronizao e, freqentemente, superviso direta, quanto maior a
confiana no ajustamento mtuo (envolvendo as interdependncias entre as tarefas complexas),
menor o tamanho da unidade de trabalho.
Um ponto final deve ser mencionado. H na realidade, dois tipos de trabalho profissional
independente e interdependente que exigem duas formas estruturais diferentes. Em uma
situao, a padronizao das habilidades est presente na maioria das interdependncias. Assim,
h pouca necessidade de ajustamento mtuo, e o profissionalismo pode funcionar
independentemente nas unidades maiores. Em outra situao, permanecem as interdependncias
que no podem ser trabalhadas pela padronizao das habilidades. Portanto, deve haver
considervel ajuste mtuo. Os profissionais devem trabalhar cooperativamente em pequenas
unidades informais.
Assim, examinar o tamanho da unidade em termos de todos os mecanismos de
coordenao ajuda a eliminar alguma confuso. Entretanto, antes de concluirmos essa discusso,
devemos mencionar algumas constataes sobre estruturas planas (com unidades maiores e
poucos nveis hierrquicos) versus verticalizada (com pequenas unidades em cada nvel, que
possibilitam a criao de muitos nveis ou de uma hierarquia verticalizada).
As estruturas verticalizadas interrompem mais freqentemente o fluxo de informao de
cima para baixo, o que pode levar a maior distoro; e as planas exigem mais discusso e consulta
para a tomada de deciso. A estrutura vertical, em vez de encorajar a superviso acirrada, pode
liberar o gerente da necessidade de gastar tempo na superviso, podendo ocupar-se de outras
atividades.
Para concluir a discusso geral, vimos que o tamanho da unidade aumenta por: (1)
padronizao de todos os trs tipos, (2) similaridade das tarefas desempenhadas, (3) necessidade
dos funcionrios por autonomia e auto-realizao e (4) necessidade de reduo da distoro do
fluxo de informao hierrquica acima.
O tamanho da unidade diminui por (1) necessidade de superviso direta acirrada, (2)
necessidade de ajustamento mtuo entre tarefas interdependentes complexas, (3) extenso em
que o gerente de uma unidade possui tarefas no de superviso a desempenhar e (4) necessidade
de acesso freqente dos membros da unidade ao gerente para consulta ou orientao, talvez por
motivos de segurana.
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da assessoria. Os fatores anteriormente discutidos indicam pequenos tamanhos para as unidades
de assessoria que agrupam profissionais.
Para concluir, esperamos, em geral, que o ncleo operacional da organizao assuma um
formato plano, que a linha intermediria tenha formato de cone, com lados progressivamente
ngremes, e que a tecnoestrutura e as unidades de apoio mais profissionais sejam mais
verticalizadas.
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O planejamento das aes surge como o meio pelo qual as decises e as aes no
rotineiras de toda uma organizao, tipicamente estruturada em base funcional, podem ser
desenhadas como um sistema integrado.
A unidade deve avaliar o efeito de todas as suas aes especficas sobre os resultados
globais, desde a passagem do planejamento das aes ao controle do desempenho.
Quanto mais globais as responsabilidades de uma unidade, maior a propenso para o controle de
seu desempenho global em vez de suas aes especficas.
Podem se distinguir dois tipos de estruturas matriciais: uma forma permanente, em que as
interdependncias permanecem mais ou menos estveis e, como resultado, o mesmo sucede com
as unidades e seus funcionrios; e uma forma mutante, ajustada ao trabalho com projetos, em que
as interdependncias, as unidades de mercado e seus funcionrios esto em freqente mudana.
A estrutura matricial mutante utilizada nos trabalhos com projetos, em que os outputs
mudam com freqncia, como nas empresas aeroespaciais, laboratrios de pesquisa. Uma
caracterstica fundamental das equipes usadas na estrutura matricial mutante que seus lderes
so gerentes muito experientes (das unidades baseadas no mercado), com autoridade formal
(conjuntamente compartilhada com os gerentes das unidades formais) sobre seus membros. Isso
o que os distingue dos lderes das foras-tarefas e dos gerentes integradores anteriormente
descritos.
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A estrutura matricial tambm apresenta problemas. Embora para ser um dispositivo mais
eficaz par ao desenvolvimento de novas atividades e para a coordenao de interdependncias
mltiplas e complexas, no h lugar para as pessoas que necessitam de segurana e estabilidade.
Dispensando o princpio da unidade de comando, cria confuso, estresse e conflito
considerveis e requer de seus participantes habilidades interpessoais altamente desenvolvidas e
considervel tolerncia ambigidade. H tambm o problema da manuteno do equilbrio
delicado do poder entre diferentes tipos de gerentes. Um desentendimento em uma outra direo
equivale a uma reverso para a cadeia nica da hierarquia tradicional, com a resultante perda dos
benefcios da estrutura matricial. H tambm, nessa estrutura o problema do custo de
administrao e de comunicao. O sistema exige que as pessoas tenham que passar muito mais
tempo em reunio discutindo em vez de fazendo o trabalho do que em uma estrutura de autoridade
mais simples. Alm disso, como veremos em breve, a estrutura matricial requer muito mais
gerentes do que as estruturas tradicionais, aumentando consideravelmente os custos
administrativos.
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freqncia, a ligao telefnica informal, a reunio improvisada da fora-tarefa com a presena de
seus participantes ou a reunio regular do comit permanente.
Descomplicando a Descentralizao
Quando todo o poder para a tomada de deciso situa-se em um nico ponto da
organizao afinal, nas mos de uma pessoa -, sugerimos uma estrutura centralizada. Na
extenso em que o poder est disperso entre muitas pessoas, sugerimos a estrutura
descentralizada.
Porque descentralizar a estrutura?
A centralizao o meio mais seguro de coordenar a tomada de deciso na organizao.
Ento, por que uma organizao deve descentralizar? Simplesmente porque nem todas as suas
decises podem ser entendidas em um centro, em um crebro. s vezes, a informao necessria
no pode ser levada a esse centro, talvez por ser difusa e difcil de ser transmitida. Como o
vendedor de Bagd explica a natureza de seus clientes ao gerente da Inglaterra?
A outra razo relacionada descentralizao que ela permite organizao responder
rapidamente s condies locais.
Uma ltima razo para a descentralizao que ela constitui um estmulo para a
motivao. As pessoas criativas e inteligentes exigem amplo espao de manobra.
Algumas aberturas conceituais na centralizao/ descentralizao
1 Qual a mais centralizada: uma biblioteca considerada centralizada por estar em
apenas um local, embora a maior parte do poder de deciso esteja dispersa entre suas
chefias departamentais, ou uma biblioteca descentralizada, que consistem em
bibliotecas-satlites amplamente espalhadas, em que seus (suas) bibliotecrios (as)
chefes centralizam o poder sem compartilh-lo com nenhum funcionrio?
2 E uma organizao em que o poder de tomada de deciso est disperso em grande
nmero de pessoas, mas em razo de as decises serem fortemente monitoradas por
um indivduo com poder de despedi-las a qualquer momento, elas tomam as decises
avaliando cuidadosamente os desejos do chefe? Ou no caso de um padre jesuta ou
um agente da CIA que tem total autonomia no campo, exceto que foi cuidadosamente
doutrinado para decidir de determinada forma antes de deixar sua sede? Essas
organizaes so descentralizadas?
3 Nos Estados Unidos, as corporaes divisionalizadas que adotam o sistema de controle
de desempenho para coordenar suas atividades so denominadas descentralizadas,
ao passo que os norte-americanos esto habituados a dizer que as economias
comunistas so centralizadas, muito embora estejam organizadas como gigantescas
corporaes divisionalizadas que tambm adotam o sistema de controle de
desempenho. Qual delas descentralizada?
4 Quando um trabalhador, por estar sujeito a grande nmero de regras, est livre de
superviso direta, podemos afirmar que ele tem poder sobre suas decises? De modo
geral, so burocracia centralizadas ou descentralizadas?
5 E o caso de um gerente de linha que tem autoridade para tomar uma deciso, mas seus
consultores, em razo de conhecimento tcnico superior, orientam-no em sua escolha?
Ou o caso do gerente que toma deciso, mas, ao coloc-la em prtica, seus
subordinados mudam o resultado de acordo com sua preferncia? Organizaes so
centralizadas em virtude da
distribuio do poder formal ou so descentralizadas, em razo da distribuio do poder
informal?
1 Finalmente, o que dizer da organizao em que algumas decises por exemplo, as
relativas a finanas e a recursos humanos so tomadas pelo executivo principal e
outras digamos, da rea de produo e marketing esto dispersas entre os
gerentes de nvel inferior? Ela centralizada ou descentralizada?
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11. A disperso do poder formal cadeia abaixo ou delegao da autoridade de linha ser
denominada descentralizao vertical.
22. O poder de deciso informal ou a descentralizao horizontal refere-se extenso em que
os no-gerentes controlam os processos de deciso.
33. O termo descentralizao usado para referir-se disperso fsica dos servios. Essa
descentralizao per se no tem a ver com o poder de tomada de deciso. Para este
conceito ser usado os temos centrado ou disperso.
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A descentralizao vertical paralela para as unidades baseadas no mercado constitui
descentralizao? Certamente no; mas transfere considervel poder de tomada de deciso a
algumas pessoas. Isto , a divisionalizao constitui uma forma limitada de descentralizao
vertical.
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22. O poder do especialista funde-se com a autoridade formal. Essa situao de poder
conferido aos especialistas fundiu-se com a prpria autoridade formal e deu origem
descentralizao seletiva na dimenso horizontal, isto , os especialistas com poder em
algumas decises e no em outras. Em outras palavras, parece que a descentralizao
seletiva ocorre ao mesmo tempo nas dimenses horizontal e vertical.
33. O poder do especialista com os operadores. Nesse terceiro e mais descentralizado tipo de
poder do especialista, os prprios operadores so os especialistas. Essa experincia d-
lhes considervel poder, que, por sua vez, descentraliza a organizao em ambas as
dimenses: o poder est no ncleo operacional, na base da hierarquia com os no-
gerentes. Sem dvida, os operadores especializados so profissionais, o que nos leva a
um relacionamento importante que est bem fundamentado na pesquisa: quanto mais
profissional uma organizao, mais descentralizada sua estrutura em ambas as
dimenses.
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a organizao horizontamente descentralizada a democrtica parece favorecer o moral das
pessoas. Entretanto, esta ltima pode, s vezes, ser instvel, e eventualemente retornar a uma
estrutura mais hierarquizada e centralizada para conluir suas tarefas. De fato, isso
exatamente o que os estudos de campo indicam: que a democratizao leva, paradoxalmente,
centralizao.
Assim, a resposta a nossa questo sobre a democracia pode ser negativa. Parece que na
melhor situao, teremos que estabelecer a meritocracia, no a democracia, em nossas
organizaes no voluntrias e apenas quando ela for exigida nas tarefas de natureza profissional.
Descentralizao nas cinco configuraes
Parece que cinco tipos distintos de descentralizao vertical e horizontal
emergem de nossa discusso. De fato, eles podem ser distribudos ao longo de um nico
continuum, da centralizao em ambas as dimenses em um extremo descentralizao em
ambas as dimenses em outro extremo.
Tipo A: Centralizao vertical e horizontal (figura 5.4 (A)). O poder de deciso est concentrado
nas mos de um nico indivduo, o dirigente situado no topo da hierarquia a saber, o executivo
principal.
Tipo B: Descentralizao horizontal limitada (seletiva) (figura 5.4 (B)). Nesse tipo encontramos a
organizao burocrtica com tarefas no especializadas que confia na padronizao dos
processos de trabalho para a coordenao. A estrutura centralizada na dimenso vertical; o
poder formal est concentrado nos nveis hierrquicos mais elevados, especialmente na cpula
estratgica. Em razo de seu papel na formalizao do comportamento, os analistas esto
habilitados a ganhar algum poder informal, o que significa descentralizao horizontal limitada.
Tipo C: Descentralizao vertical limitada (paralela) (Figura 5.4 (C)). Nesse tipo, encontramos a
organizao que est dividida em unidade de mercado ou divises, cujos gerentes recebem
delegao (paralelamente) de muito poder formal para tomar as decises concernentes a seus
mercados.
Tipo D: Descentralizao vertical e horizontal seletiva (Figura 5.4 (D)). Vemos nossas
constataes sobre a descentralizao seletiva em duas dimenses que se juntam. Na dimenso
vertical, o poder para diferentes tipos de decises delegado s constelaes de trabalho em
vrios nveis hierrquicos. Na dimenso horizontal, essas constelaes utilizam seletivamente os
especialistas de assessoria, conforme a dimenso tcnica das decises que devem tomar. A
coordenao interna ou entre as constelaes efetuada principalmente mediante ajustamento
mtuo.
Tipo E: Descentralizao vertical e horizontal (Figura 5.4 (E)). O poder de deciso est
amplamente concentrado no ncelo operacional a nica salincia da Figura 5.4 (E)-, porque seus
membros so profissionais cujo trabalho amplamente coordenado pela padronizao das
habilidades.
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Descentralizao e outros parmetros de design
A descentralizao est fortemente relacionada ao design dos cargos. A formalizao
prontamente retira poder formal dos operadores e dos gerentes que os supervisionam e o
concentra prximo ao topo da hierarquia de linha e na tecnoestrutura, centralizando a organizao
em ambas as dimenses. O resultado a descentralizao Tipo A. O treinamento e a doutrinao
produzem efeitos exatamente opostos: desenvolvem especializao abaixo da linha intermediria,
descentralizando a estrutura em ambas as dimenses (Tipo E). Reunindo essas duas concluses,
podemos perceber que a especializao do tipo no habilitado centraliza a estrutura em ambas as
dimenses quanto a especializao do tipo profissional ou habilitado descentraliza-a em ambas as
dimenses.
Examinamos vrios relacionamentos entre a descentralizao e o design da
superestrutura. O uso do agrupamento por mercado leva descentralizao vertical limitada de
natureza paralela (Tipo C). A estrutura funcional possvel com quase qualquer grau de
descentralizao, em qualquer dimenso.
A mesma concluso pode ser tirada para o tamanho da unidade ou para a amplitude de
controle, embora muitos outros fatores intervenham. Por exemplo, o grande tamanho da unidade
pode refletir o uso extensivo de formalizao do comportamento, em que a estrutura , ao
contrrio, centralizada em ambas as dimenses (Tipo B). Entretanto, pode tambm refletir o uso
extensivo de treinamento e doutrinao, em que a estrutura descentralizada em ambas as
dimenses (Tipo E). Pode tambm indicar a presena do agrupamento baseado no mercado, que
resulta em descentralizao vertical limitada (Tipo
C). Similarmente, o pequeno tamanho da unidade pode indicar superviso e centralizao
rigorosas (Tipo A) ou a presena de pequenas equipes autnomas de trabalho e descentralizao
seletiva (Tipo D).
Descentralizao em parte da organizao
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At este ponto, tivemos pouca dificuldade de discutir cada um dos outros parmetros de
design em parte das organizaes. O mesmo no ser verdadeiro para os dois tipos de
descentralizao, uma vez que a distribuio de poder um fenmeno amplo de uma organizao.
Todavia, algumas concluses podem ser tiradas.
Por definio, a descentralizao vertical envolve apenas a cadeia de autoridade isto , a
cpula estratgica e a linha intermediria. Em outras palavras, pode haver tendncia reteno de
poder acima do necessrio na estrutura de linha, especialmente na cpula estratgica.
Tambm por definio, a descentralizao horizontal traz as outras trs partes da
organizao a tecnoestrutura, a assessoria de apoio e o ncleo operacional para o sistema de
poder. Todos tm poder informal na extenso em que detm especializao.
Para finalizar, podemos observar que nas unidades tecnocrticas e nas unidades de apoio
de nvel mais elevado, em que o trabalho essencialmente profissional, esperamos encontrar
muita descentralizao, tanto dos gerentes de assessoria, quanto dos especialistas de assessoria.
Aps discutirmos os parmetros de design com algum detalhe, vimos s vrias formas que eles
podem assumir na estrutura, bem como a relao de cada um deles nos mecanismos de
coordenao. A superviso direta exercida mediante o design da superestrutura, notadamente no
agrupamento das unidades, que cria a hierarquia dos cargos gerenciais. tambm, fortemente
influenciada pelo design do sistema de tomada de deciso isto , pelas descentralizaes
horizontal e vertical. A padronizao dos processos de tabalho obtida mediante a formalizao do
comportamento, a padronizao das habilidades, via programa de treinamento e doutrinao, e a
padronizao dos outputs, mediante o uso de sistemas de planejamento e controle. Finalmente, o
ajustamento mtuo encorajado pela utilizao de instrumentos de religao.
Tambm comeamos a verificar alguns inter-relacionamentos fundamentais dos
parmetros de design. Alguns so mutuamente exclusivos. Por exemplo, uma organizao pode
confiar no treinamento pr-trabalho ou pode formalizar o comportamento mediante a utilizao de
normas de execuo do trabalho; raramente adota as duas formas. Outros parmetros de design
so claramente utilizados concorrentemente por exemplo, os sistemas de controle de
desempenho e o agrupamento baseado no mercado ou os instrumentos de religao e a estrutura
orgnica. Porm, mais importante que vimos muita indicao de que o conglomerado ou a
configurao de muitos desses parmetros de design, no a itnerao entre eles, que parece
possuir a chave para entendermos a estruturao das organizaes. Entretanto, antes de
discutirmos esse conglomerado, devemos situar os parmetros de design no contexto
organizacional.
22
tambm certos espectos de sua situao: desenha seu prprio sistema tcnico a , decide ou no
crescer, gravita em um ambiente que estvel ou dinmico e assim por diante, Assim, os fatores
situacionais tambm podem ser agrupados. Essa concluso possibilita-nos combinar as duas
hipteses em uma nica: hiptese de configurao ampliada: a estruturao eficaz requer
consistncia entre os parmetros de design e os fatores contigenciais.
Hiptese 5: Quanto maior a organizao, mais formalizado ser seu comportamento. Quanto
maior a organizao, mais os comportamentos se repetem; como resultado, quanto mais
previsveis se tornam, maior a propenso para formaliz-los. Alm disso, quanto maior o tamanho ,
maior a confuso interna e, talvez, mais baixo o moral em funo da impessoalidade. A
administrao deve encontrar meios de tornar o comportamento mais previsvel, e para isso, volta-
se para regras, procedimentos, descrio de tarefas etc., todos instrumentos que formalizam o
comportamento.
23
Um nmero de modelos proposto na bibliografia, mas parece descrever aspectos
deferentes da mesma seqncia. comum s organizaes comearem suas vidas como
estruturas orgnicas, no elaboradas. Algumas comeam no estgio de artfice e, depois passam
ao estgio empreendedor assim que comeam a crescer, embora muitas paream iniciar j no
estgio empreendedor, dirigidas por executivos poderosos que coordenam largamente por
superviso direta.
Como organizaes no estgio empreendedor que envelhecem e crescem, comeam a
formalizar suas estruturas e, eventualmente, fazem a transio a um novo estgio, o da estrutura
burocrtica. As tarefas so especializadas, as hierarquias de autoridade, construdas, e as
tecnoestruturas, acrescentadas para coordenar sua padronizao
Freqentemente, o maior crescimento e envelhecimento encorajam essas burocracias a
diversificarem e depois, como a ameba exuberante, dividem-se em unidades baseadas no
mercado ou em divises, sobrepostas em sus estruturas funcionais tradicionais, passando, assim,
a um novo estgio, o da estrutura divisionalizada.
Finalmente, algumas evidncias recentes sugerem que pode haver outro estgio para
algumas organizaes, o da estrutura matricial, que transcende a divisionalizao e provoca uma
reverso parcial estrutura orgnica. Sem dvida, todas as organizaes precisam passar por
todos esses estgios, embora muitas paream passar por alguns deles na seqncia apresentada,
s vezes parando em algum estagio intermedirio.
SISTEMA TCNICO
Tem sido difcil chegar a esse ponto sem discutir a tecnologia como fator no design
organizacional. Certamente, a estrutura est diretamente interligada com a tecnologia; antes de
considerarmos como isso ocorre, devemos deixar bem claro o significado dos termos que
utilizaremos. Tecnologia a base do conhecimento da organizao usaremos o termo
complexidade e o discutiremos em relao ao ambiente. Os instrumentos usados no ncleo
operacional para transformar inputs em outputs, denominaremos de sistema tcnico da
organizao.
Estudo de Woodward referente produo unitria, em massa e por processo Woodward
focou trs sistema de produo bsicos por unidade (essencialmente sob encomenda), em
massa (de muitos itens padronizados) e por processo (o fluxo intermitente ou contnuo de fluidos).
Woodward constatou alguns relacionamentos marcantes entre esses trs sistemas de produes
vrios dos parmetros de design. Especialmente, ao passar da produo por unidade para a
produo em massa e, depois, para a produo por processo:
1 A amplitude de controle dos executivos principais (CEOs) aumentou.
2 A amplitude de controle dos gerentes intermedirios diminuiu.
O ndice de gerentes em relao a no-gerentes diminuiu (em mdia de 1 para 23, de 1 para 16
e de 1 para 8); suas qualificaes aumentaram (as organizaes por processo tm mais
graduados, mas treinamento gerencial e mais promoo interna).
1 O ndice de funcionrios de escritrio e pessoal administrativo em relao ao pessoal de
produo (assalariados horistas) aumentou (de 1 para 1, de 4 para 1, de 9 para 1).
2 O nmero de nveis administrativos do departamento de produo aumentou.
Mais ainda:
1 A amplitude de controle dos supervisores de primeira linha era maior nas empresas de
produo em massa (cerca de 48, comparada a 13 nas empresas de processo e a 23 na
de produo por unidade).
2 As empresas de produo em massa apresentavam maior produo de trabalhadores sem
qualificao.
3 As empresas de produo em massa eram de estrutura burocrtica, enquanto as de
produo por processo e por unidade tendiam a ser organicamente estruturadas.
24
Hiptese 6: Quanto mais regular o sistema tcnico, mais formalizado o trabalho operacional e mais
burocrtico a estrutura do ncleo operacional. medida que o sistema tcnico torna-se mais
regular isto , separado em tarefas simples e especializados que removem o bom julgamento dos
que tm que us-lo -, o trabalho operacional torna-se mais rotineiro e previsvel; como resultado,
pode mais facilmente ser especializado e formalizado. O controle torna-se mais impessoal,
eventualmente mecnico, em que os analistas de assessoria que desenham o fluxo do trabalho
crescentemente tiram o poder dos trabalhadores no especializados que o operam e dos gerentes
que os supervisionam
Hiptese 7: Quanto mais sofisticado (difcil de entender) o sistema tcnico, mais elaborado a
estrutura no operacional a assessoria de apoio, maior a descentralizao seletiva (dessa
assessoria) e maior o uso dos instrumentos de religao (para coordenar o trabalho dessa
assessoria) Se uma organizao for usar maquinrios complexo, deve contratar especialistas de
assessoria que possam entender o funcionamento desse maquinrio, com habilidades para
desenh-lo, compr-lo e modific-lo; deve dar-lhe considervel poder para tomar decises em
relao a esse maquinrio; e eles, por sua vez, devem trabalhar em equipes e foras-tarefas para
tomar essas decises.
Ambiente
At agora, discutimos a influncia dos fatores intrnsecos, prpria organizao sobre a
estrutura sua idade, tamanho e o sistema tcnico que utiliza em seu ncleo operacional.
Entretanto, toda organizao insere-se em um meio ao qual deve responder ao desenhar sua
estrutura. Agora, consideremos os fatores situacionais associados a esse meio.
1 Estabilidade. O ambiente de uma organizao pode variar de estvel a dinmico, desde o do
entalhador de madeira cujos clientes pedem as mesmas esculturas de pinho dcada aps
dcadas, at o do investigador de polcia que nunca sabe o que esperar no prximo caso. Vrios
fatores podem tornar o ambiente dinmico, incluindo instabilidades governamental, mudanas
imprevistas na economia, mudanas inesperadas na demanda do cliente ou na oferta do
concorrente
2 Complexidade. O ambiente de uma organizao (aqui, sua tecnologia) pode variar de simples
a complexo, desde o do fabricante de caixas dobrveis que produz produtos simples com
conhecimento tambm simples, ao da agncia espacial que deve utilizar conhecimentos dos mais
avanados centros cientficos para obter resultados extremamente complexos. Est claro que a
complexidade afeta a estrutura mediante a varivel intermediria da compreenso do trabalho a
ser feito. Observe que o conhecimento racionalizado, no importa quo complexo em princpio,
aqui considerado simples, porque foi dividido em partes facilmente compreensveis. Assim, as
empresas automobilsticas enfrentam ambientes de produto relativamente simples em virtude do
conhecimento acumulado sobre as mquinas que produzem.
3 Diversidade de mercado. Os mercados de uma organizao podem variar de integrados a
diversificados, desde o de uma mineradora de ferro que vende seu nico produto a apenas uma
siderrgica, ao de uma entidade de promoo de exportao que procura divulgar todos os
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produtos industriais de um pas por todos o mundo. Est claro que a diversidade de mercado afeta
a estrutura mediante a varivel que intermedeia o tipo de trabalho a ser feito.
4 Hostilidade. Finamente, o ambiente de uma organizao pode variar de magnnimo a hostil. A
hostilidade influenciada pela concorrncia, pelas relaes da organizao com sindicatos,
governo e outros grupos externos e pela disponibilidade de recursos. Sem dvida, os ambientes
hostis so tipicamente dinmicos. Entretanto, a hostilidade extrema tem efeito especial sobre a
estrutura que desejamos distinguir. A hostilidade afeta a estrutura, especialmente mediante
variveis que intermedeiam a velocidade da resposta necessria.
Hiptese 10: Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada a estrutura. A dcima
hiptese que a dimenso da complexidade tem feito muito diferente sobre a estrutura do que a
dimenso da estabilidade. Enquanto a ltima afeta a burocratizao, a primeira afeta a
descentralizao
Emergem dessa discusso dois tipos de estruturas burocrticas e dois tipos de estruturas
orgnicas, em cada caso um centralizado para os ambientes simples e outro descentralizado para
os ambientes complexos.
Hiptese 11: Quanto mais diversificados os mercados da organizao, maior a propenso de ela
dividir-se em unidades baseadas no mercado (dada a economia de escala favorvel). Nesta
hiptese, propomos um relacionamento entre uma terceira varivel ambiente a diversidade de
mercado e um terceiro parmetro de design a base para o agrupamento por unidades. Esta
hiptese indica que a organizao que pode identificar distintivamente mercados diferentes
produtos ou servios , regies geogrficas ou clientes estar predisposta a se dividir em
unidades de alto nvel nessa base e a dar a cada uma o controle de ampla variedade de decises
que afetam seus prprios mercados. Em termos simples, a diversificao promove a
divisionalizao
Hiptese 12: A hostilidade extrema em seu ambiente leva qualquer organizao a centralizar
temporariamente sua estrutura. Quanto mais centralizado as redes de comunicao, mais
rapidamente elas se organizavam e exigiam menos comunicao para tomar deciso. Quando uma
organizao enfrenta hostilidade extrema a perda repentina de um cliente ou de uma fonte de
suprimento-chave, o ataque severo do governo ou algo semelhante-, sua sobrevivncia est
ameaada. Uma vez que deve responder rapidamente e de modo integrado, passa a centralizar-se
no lder.
Entretanto, o que ocorre quando a organizao em ambiente complexo enfrenta hostilidade
extrema? A complexidade exige que ela descentralize a fim de entender o ambiente, ainda que a
hostilidade demande a velocidade e a coordenao de uma resposta centralizada. Forada a fazer
uma escolha, a organizao, presumivelmente, centraliza temporariamente o poder para
sobreviver. Isso a capacita a responder crise, mesmo sem a devida considerao a sua
complexidade.
26
Hiptese 13: As disparidades no ambiente encorajam a organizao a descentralizar
seletivamente em constelaes de trabalho diferenciadas. Nenhuma organizao jamais existiu em
um ambiente uniformemente dinmico, complexo, diversificado ou hostil em sua inteira amplitude O
que ocorre quando uma contigncia no dominante, quando disparidades ambientais requerem
respostas diferentes no design da estrutura. As disparidades ambientais encorajam a organizao
a diferenciar sua estrutura, a criar reas restritas o que anteriormente denominamos
constelaes de trabalho para lidar com diferentes aspectos ambientes (subambientes diversos).
Cada constelao est localizada de acordo com o efeito de seu subambiente sobre a
organizao prxima ao topo se o efeito for global, mais abaixo dele se for local.
Um tipo de organizao para cada um dos quatro ambientes. Quatro tipos bsicos
emergem dessa discusso, mostrados na forma matricial seguinte:
Estvel Dinmico
Complexo Descentralizado Descentralizado
Burocrtico Orgnico
(padronizao das habilidades) (ajustamento mtuo)
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Os ambientes simples e estveis do origem s estruturas centralizadas e burocrticas o
tipo organizacional clssico que confia na padronizao dos processos de trabalho (e no parmetro
de design de formalizao do comportamento) mediante a coordenao
Os ambientes estveis e complexos levam a estruturas burocrticas, mas centralizadas, que
confiam na coordenao para padronizao das habilidades. Em razo de seu trabalho ser
previsvel, a organizao pode padronizar; porque esse trabalho de entendimento difcil, deve
descentralizar. O poder deve ser delegado aos profissionais altamente treinados do ncleo
operacional que tendem o trabalho complexo e rotineiro
Quando seu ambiente for dinmico, embora simples, a organizao requer a flexibilidade
da estrutura orgnica, mas seu poder pode permanecer centralizado e a superviso direta torna-se
o principal mecanismo de coordenao.
Quando o ambiente dinmico for complexo, a organizao deve descentralizar as decises
aos gerentes e especialistas que podem entender os problemas, permitindo-lhes integrar
flexivelmente em uma estrutura orgnica e, assim responder s mudanas imprevisveis. O
ajustamento mtuo emerge como principal mecanismo de coordenao; sua utilizao
encorajada pelos instrumentos de religao.
A hostilidade extrema leva cada um dos quatro tipos a centralizar temporariamente sua
estrutura, no importando seu estado inicial de descentralizao. (sem dvida, dois tipos j eram
centralizados).
Todas essas condies assumem ambientes uniformes, ou pelo menos que podem ser
tratados como tais, em razo da prevalncia de uma s caracterstica.
Hiptese 14: Quanto maior o controle externo da organizao, mais centralizada e formalizada sua
cultura. Os dois meios mais efetivos para controlar externamente uma organizao so: (1) manter
seu tomador de deciso mais poderoso seu executivo principal (CEO) responsvel por suas
aes e (2) impor padres claramente definidos sobre ela, transformados em normas e
regulamentos. O primeiro centraliza a estrutura, o segundo a formaliza.
Alm disso, o controle externo fora a organizao a ser especificamente cuidadosa sobre
suas aes. Em razo da necessidade de justificar seus comportamentos ao pblico externo, tende
a formaliz-los. A comunicao formal por escrito gera registros que podem ser reproduzidos
quando as decises so questionadas. As normas asseguram tratamento justo a clientes e
funcionrios. O controle externo tambm age no sentido de burocratizar a estrutura ao impor sobre
ela demandas mais amplas do que as usuais para a racionalidade.
Para concluir, a hiptese 14 indica que, quando duas organizaes tm a mesma idade e
tamanho, utilizam o mesmo sistema tcnico e operam no mesmo ambiente, a estrutura daquela
com maior controle externo do governo, de uma organizao principal, de sindicatos etc. ser
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mais centralizada e mais formalizada. A perda de autonomia no significa apenas a capitulao do
poder ao controle externo, mas tambm mudanas significativas, na estrutura da prpria
organizao, burocratizao do uso desse poder.
Hiptese 15: As necessidades de poder dos membros da organizao tendem estruturas
excessivamente centralizadas. Tipicamente, todos os membros da organizao procuram poder
se no para controlar outros, pelos menos para controlar as decises que afetam seu prprio
trabalho
Hiptese 16: A moda favorece a estrutura do dia (e a cultura), s vezes, mesmo quando
inapropriada. Provavelmente, parte do problema est nas publicaes sobre negcios e nas
empresas de consultoria, vidas para promover a prxima moda passageira. Paris tem seus sales
de alta costura; semelhantemente, New York tem seus escritrios de alta estrutura, as empresas de
consultoria que apresentam a ltima moda estrutural a seus clientes planejamento a longo prazo,
sistemas de informaes gerenciais, administrao por objetivo, desenvolvimento organizacional.
A moda estrutural est em algum sentido, conectada cultura A bibliografia tambm fornece
evidncia para isso; por exemplo, de que certas sociedades europias como a Alemanha
aceitam mais a burocracia do que a norte-americana ou que a japonesa d muito mais nfase na
doutrinao do que a
maioria de outros povos.Para concluir nossa discusso sobre os fatores situacionais, observamos
que alguns deles tendem a afetar a estrutura em diferentes nveis, embora vrios possam afetar o
mesmo parmetro de design (como no caso da formalizao do comportamento, que afetado
pela idade, tamanho, sistema tcnico, estabilidade ambiental e cultural). Os fatores da idade e
tamanho, embora significativos em todos os nveis, parecem mais pronunciados na estrutura
intermediria; a, ao criarem mudanas nos mecanismos de coordenao favorecidos, produzem
extensiva elaborao estrutural.
Est claro que o sistema tcnico, abrigado no ncleo operacional, tem a seu maior efeito.
Entretanto, h importantes efeitos seletivos em outros pontos da estrutura por exemplo, nos
nveis intermedirios que exigem assessoria de apoio extensiva quando a estrutura for sofisticada.
Perece que os fatores ambientais tm, exatamente, efeito oposto ao do sistema tcnico. So os
gerentes e os especialistas de apoio prximos a cpula estratgica que devem continuamente
operar nas fronteiras da organizao, e que so os mais afetados pelas dimenses ambientais.
Essas dimenses tambm afetam a estrutura intermediria, embora tenmham apenas efeito
seletivo sobre o ncleo operacional, enquanto o restante d estrutura, de fato tenta isolar-se da
influncia ambiental direta.
Finalmente os fatores de poder parecem atravessar todos os nveis a estrutura, mas
apqnas em base seletiva. s vezes, o controle externo, as necessidades dos membros por poder, a
moda e a cultura modificam as estruturas que, de outro modo, resultariam apenas da considerao
dos fatores de idade, tamanho, sistema tcnico e ambiente.
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Configurao Primeiro mecanismo Parte-chave da Tipo de
Estrutural De coordenao organizao Descentralizao
Estrutura simples Superviso direta Cpula estratgica Centralizao vertical e
horizontal
Burocracia Padronizao dos Tecnoestrutura Descentralizao
mecanizada processos de trabalho horizontal limitada
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Em contraste, os membros do ncleo operacional procuram minimizar a influncia dos
administradores tanto gerentes quanto analistas sobre seu trabalho. Isto , promovem
descentralizao horizontal e vertical. Quando so bem sucedidos, trabalham com relativa
autonomia, adotando qualquer coordenao que for necessria mediante a padronizao das
habilidades. Assim, os operadores exercem fora em direo ao profissionalismo isto , para a
adoo do treinamento externo que amplia suas habilidades. Na extenso em que as condies
favorecem essa fora, a organizao estrutura-se como Burocracia Profissional.
Os gerentes da linha intermediria tambm, procuram autonomia, mas devem obt-la de
modo muito diferente retirando poder da cpula estratgica e, se necessrio, do ncleo
operacional, para concentr-lo em suas prprias unidades. Na verdade, favorecem a
descentralizao vertical limitada como resultado, exercem uma fora em direo fragmentao
da estrutura, pulverizando o poder entre as unidades baseadas no mercado que podem controlar
suas prprias decises, restringindo a
coordenao padronizao de seus outputs. Na extenso em que as condies favorecem essa
fora, temos a Forma Divisionalizada.
Finalmente, a assessoria de apoio consegue a maior influncia na organizao, no
quando seus melhores membros so autnomos, mas quando sua colaborao necessria para
a tomada de deciso, atribuvel a sua experincia. Isso ocorre quando a organizao estruturada
em constelaes de trabalho nas quais o poder descentralizado seletivamente que so livres
para coordenar intra e entre si por ajustamento mtuo. Na extenso em que a coordenao
favorea essa fora em direo colaborao, a organizao adota a configurao de adhocracia.
Essas cinco configuraes so o assunto das prximas discusses. A descrio de cada
uma delas atende a dois propsitos. Primeiro, possibilita-nos propor uma forma bsica de categoria
as organizaes e as correspondncias que temos observado do-nos alguma confiana para
assegurar essa fundamentao. Segundo, ao possibilitar a reunio do material anteriormente visto,
as descries servem como excelente meio de resumir e, mais importante, de sintetizar as
constataes apresentadas.
Ao descrever essas configuraes, eliminamos a suposio de que os fatores situacionais
so as variveis independentes, as que ditam a escolha dos parmetros de design. Ao contrrio,
adotaremos agora uma abordagem sistmica, tratando as configuraes dos parmetros
contigenciais e situacionais como gestalts, conglomerados (clusters) de relacionamento fortemente
independentes.No h varivel dependente ou independente em um sistema; todas dependem das
demais.
Cada um dos prximos cinco assuntos descreve uma das configuraes extraindo seu
material dos assuntos anteriores. Cada ponto comea com uma descrio, da estrutura bsica da
configurao: como ela utiliza os mecanismo de coordenao e os parmetros de design, alm de
seu funcionamento como a autoridade da, o material, as informaes e os processos de deciso
fluem no decorrer de suas cinco partes. Isso pe acompanhado por uma discusso sobre as
condies da configurao - os fatores de idade, tamanho, sistema tcnico, ambiente e poder
tipicamente associados a ela. (Todas essas concluses esto resumidas na tabela 12.1)
Procuramos tambm identificar exemplos bem conhecidos de cada configurao e
observar alguns hbridos comuns que ela forma com outras configuraes. Finalmente, cada parte
encerra com uma discusso de alguma das questes sociais mais importante associadas
configurao.
Um ltimo ponto antes de iniciarmos, s vezes precisamos caricaturar ou fazer um
esteretipo da realidade para destacar as diferenas e, assim, melhor entend-la. Dessa forma, a
apresentao de cada configurao exagerada para ficar mais clara, no para sugerir que todas
as organizaes de fato, qualquer organizao ajuste-se exatamente a determinada
configurao. Cada configurao um tipo puro (o que Weber denominou tipo ideal), uma
combinao que, teoricamente, consiste nos parmetros situacionais e no design. As cinco
configuraes juntas podem ser imaginadas como limitando um polgono no qual a organizao
real pode ser encontrada.
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ESTRUTURA SIMPLES
Consiste numa estrutura enxuta, centralizada, orgnica, ou seja, a organizao que a
utiliza tem pequena ou nenhuma estrutura, poucos assessores de apoio, diviso do trabalho no
rigorosa, diferenciao mnima entre suas unidades e pequena hierarquia gerencial. Pouco de seu
comportamento formalizado e faz uso mnimo de planejamento, treinamento e de instrumentos
de religao.
A coordenao de uma Estrutura Simples largamente efetivada por superviso direta,
especificamente o poder sobre todas as decises importantes tende a estar centralizado nas mos
do executivo principal (CEO). Assim, a cpula estratgica emerge como parte-chave da estrutura;
de fato, a estrutura consiste freqentemente em pouco mais de uma cpula estratgica de uma
pessoa e de um ncleo operacional orgnico.
As condies da Estrutura Simples tende a ser, ao mesmo tempo, simples (porque um
nico indivduo que detm o controle da tomada de deciso) e dinmico (porque a situao futura
no pode ser prevista e a organizao no pode efetuar a coordenao por padronizao). A nova
organizao tende a adotar a Estrutura Simples, no importa qual seja seu ambiente, porque no
houve tempo para elaborar sua estrutura administrativa. Ela forada a confiar na liderana para
fazer com que as coisas aconteam. Assim, podemos concluir que a maioria das organizaes
passa pela Estrutura Simples em seus anos de formao.
A empresa empreendedora a melhor ilustrao global da Estrutura Simples, combinando
quase todas as suas caractersticas. Geralmente, a empresa pequena para que possa
permanecer orgnica e o empreendedor possa reter controle rigoroso. Freqentemente, tambm
jovem, em parte porque o grau de atrito entre as empresas empreendedoras alto, em parte
porque as que sobrevivem tendem a adotar uma configurao mais burocrtica medida que
envelhecem.
O empreendedor tende a ser autocrtico e, s vezes, tambm carismtico; tipicamente,
fundou sua prpria empresa, porque no pde tolerar os controles impostos sobre si pelas
burocracias em que trabalhou. No interior da organizao, tudo gira ao redor do empreendedor.
Suas metas so as da organizao, a estratgia da organizao a sua viso de como ela est
posicionada no mundo. A maioria dos empreendedores detesta procedimentos burocrticos e as
tecno-estruturas decorrentes - como imposies a sua flexibilidade. Assim, suas manobras
imprevisveis mantm estruturas enxutas, flexveis e orgnicas.
A Estrutura Simples tambm tem os seus problemas, pois a mais arriscada das
configuraes, uma vez que depende da sade e dos caprichos de um indivduo. Entretanto, por
no ter uma administrao bem desenvolvida, a Estrutura Simples passa a ser um problema em
razo de suas condies limitadas. Sua situao orgnica impede-a de fornecer os produtos ou
servios padronizados exigidos por um ambiente estabilizado ou por uma organizao de porte
maior.
BUROCRACIA MECANIZADA
Um correio nacional, um rgo de segurana, uma empresa automobilstica gigantesca:
todas essas organizaes parecem ter vrias caractersticas estruturais em comum. Acima de tudo,
seus trabalhos so altamente padronizados. Essas caractersticas do origem s Burocracias
Mecanizadas de nossa sociedade, estruturas bem definidas para operar como mquinas reguladas
e integradas.
Ncleo Operacional - Uma configurao clara dos parmetros de design tem-se
consistentemente mantido na pesquisa: tarefas operacionais rotineiras e altamente especializadas;
procedimentos no ncleo operacional; proliferao de normas, regulamentos e comunicao
formalizada em toda a organizao; grandes unidades no nvel operacional; confiana na base
funcional para agrupamento das tarefas.O ponto de partida bvio o ncleo operacional, com seu
fluxo de trabalho altamente racionalizado. Como resultado, as tarefas operacionais so simples e
repetitivas, e geralmente exigem habilidade mnima e pouco treinamento freqentemente apenas
horas, raramente mais de algumas semanas, e geralmente na prpria empresa. Isso leva a um
aclara diviso do trabalho no ncleo operacional a tarefas estreitamente definidas, especializadas
tanto vertical quanto horizontalmente e a nfase na padronizao dos processos de trabalho por
meio da coordenao.
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A regulao rigorosa do trabalho operacional sem dvida, o confinamento do ncleo
operacional para evitar influncias ambientais perturbadoras - requer que a estrutura administrativa
seja altamente elaborada.Componente Administrativo Embora a padronizao se encarregue da
maioria das interdependncias operacionais, ambigidades inevitavelmente permanecem e origem
de conflitos.Esses no podem ser facilmente tratados por ajustamento mtuo entre os operadores,
uma vez que a comunicao informal inibida pela padronizao extensiva. Assim, tendem a ser
tratado por superviso direta pelas ordens de gerente da primeira linha. Em razo de esses
conflitos surgirem entre operadores que trabalham lado a lado no fluxo do trabalho, a tendncia
natural submet-los superviso comum em outras palavras, agrupamos operadores em
unidades que lidam com partes distintas do fluxo do trabalho que resulta na base funcional
espalha-se hierarquia acima, dos departamentos de produo e manuteno, que confiam no
gerente da fbrica para a soluo de muitos de seus conflitos, aos vice-presidentes de manufatura
e marketing, que, freqentemente, esperam o mesmo do presidente da empresa.
Em razo de a burocracia Mecanizada depender principalmente da padronizao de seus
processos de trabalho operacionais por meio da coordenao, a coordenao, a tecnoestrutura
que abriga os analistas que fazem a padronizao emerge como parte chave da estrutura.
Cpula Estratgica
Os dirigentes esto preocupados, com o melhor ajustamento das suas mquinas
burocrtica em busca constante por meios eficientes de produzir determinados OUTPUTS. So
eles tambm os responsveis por sanar os conflitos.
A cpula estratgica concentra um alto poder na burocracia mecanizada, por ter ela a alta
administrao centralizada com poderes na dimenso vertical e descentralizada, porm com
extenso limitada, na diviso horizontal.
Elaborao Estratgica
Todo o poder est focado na cpula estratgica que a responsvel pela a elaborao das
atividades de cima para baixo, que so estudadas e conforme so elaboradas estas so
transmitidas via cadeia hierrquica para implementao dos programas e posteriormente os planos
de ao.
Existem duas principais caractersticas a serem observadas:
1 Todas as decises da organizao devem estar vinculadas a um sistema
rigorosamente integrado. Ficando as excees para serem tratadas no nvel em que seu efeito ficar
restrito a uma nica unidade e finalmente na cpula estratgica se interferirem em outras funes
importantes.
32
2 - Segunda, nica para essa estrutura a ntida dicotomia entre formulao e
implementao da estratgia. Isto a cpula estratgica formula e a linha intermediaria e o ncleo
operacional implementa pelos meios teoricamente.
Alguns problemas associados burocracia mecanizada
Nenhuma estrutura tem despertado mais debates acirrados do que a burocracia
mecanizada. Um de seus mais eminentes estudiosos assim observou: Por um lado, a maioria dos
autores considera a organizao burocrtica como incorporao da racionalidade do mundo
moderno e, como tal, intrinsecamente superior a todas as outras formas possveis de
organizao. Por outro lado, muitos desses autores freqentemente os mesmos a consideram um
tipo de levit que prepara a escravido da raa humana.
Sem duvida, Weber enfatizou a racionalidade dessa estrutura, de fato a palavra mquina
vem diretamente de seus escritos.
Uma mquina certamente precisa, confivel, de fcil controle e eficiente pelo menos
quando restrita ao trabalho que foi destinada a executar. Essas so as razes que levam muitas
organizaes a ser estruturada como Burocracias Mecanizadas.
Quando um conjunto integrado de tarefas simples repetitivas deve ser precisa e
consistentemente desempenhado por seres humanos, a Burocracia Mecanizada a estrutura mais
eficiente de fato, a nica conceptvel.
33
Os elaboradores estratagemas, as pilhas de papel e a burocracia, os escales sobre escales de
superviso e o crescimento luxuoso da assessoria - todos so evidncia da dificuldade de controlar
as organizaes humanas em termos dos princpios mecanicistas.
uma ironia da Burocracia mecanizada que, para atingir o controle necessrio, a
especializao reduzida de seu ncleo operacional deve ser espelhada em sua estrutura
administrativa. Pela extensa re-diviso do trabalho entre trabalhadores e gerentes, Taylor
aumentou a carga da administrao, tornando essencial uma considervel diviso do trabalho
entre os gerentes. Essa diviso do trabalho administrativo leva a uma reduzida orientao
funcional.
Para conciliar os problemas de coordenao que surgem em seu centro administrativo, a
burocracia mecanizada fica apenas como um mecanismo de coordenao, a superviso direta. No
mesmo grau em que os problemas humanos no ncleo operacional tornam-se problemas de
coordenao no centro administrativo, tambm os problemas de coordenao no centro
administrativo tornam-se problemas de adaptao na cpula estratgica.
BUROCRACIA PROFISSIONAL
As organizaes tornam-se um mecanismo de coordenao que permite, ao mesmo
tempo, a padronizao e a descentralizao - a saber, a padronizao das habilidades. Com isso
iniciaremos o conceito de Burocracia Profissional comum em universidades, hospitais gerais,
sistemas escolares, empresas de auditoria, rgos de trabalho social e empresas de produo
artesanal. Definimos Burocracia Profissional como uma coordenao da padronizao das
habilidades e em seus parmetros de design associados, o treinamento e a doutrinao. So
contratado profissional especializado e devidamente treinados para conhecimento profissional
conseqentemente concedendo-lhe o controle de seu prprio trabalho. O profissional age
independentemente de seus colegas, com autonomia para exercer suas atividades.
Treinamentos e doutrinao so dois assuntos complicados na Burocracia Profissional.
Tipicamente, o treinamento inicial demora anos em uma universidade ou instituio especializada.
Aqui, as habilidades e o conhecimento da profisso so formalmente programados no que deve ser
o profissional. O treinamento no trabalho tambm completa o processo de doutrinao, que se
inicia durante o ensino formal. Uma vez esse processo concludo, a associao profissional
examina o traineer para determinar se ele possui o conhecimento, as habilidades e as normas
exigidas para entrar na profisso. Isso no quer dizer que o profissional e examinado pela ltima
vez na vida e que declarado totalmente capaz.
Natureza da Burocracia
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Estrutura dessas organizaes ,essencialmente, burocratizada, sua coordenao como
a da Burocracia Mecanizada atingida pelo design, pelos padres que predeterminam o que
deve ser feito.
Na Burocracia Mecanizada - baseia-se na autoridade de natureza hierrquica o poder do
cargo;
Na Burocracia Profissional enfatiza a autoridade de natureza profissional e o poder do
conhecimento especializado (expertise).
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Condies da Burocracia Profissional
Essa terceira configurao aparece sempre que o ncleo operacional de uma organizao
dominado por trabalhadores habilitados profissionais que utilizam procedimentos difceis de
aprender, embora bem definidos. Isso significa um ambiente complexo e estvel suficientemente
complexo para exigir o uso de procedimentos difceis que podem ser aprendidos apenas em
programas extensivos de treinamento formal, embora estveis o suficiente para que essas
habilidades se tornem bem-definidas na verdade padronizadas. Assim, o ambiente o principal
fator situacional na utilizao da Burocracia Profissional.
O sistema tcnico um importante fator situacional apenas pelo que ele destoa da
Burocracia Profissional no nem altamente regulado e sofisticado ou automatizado.
Na Burocracia Profissional pura, a tecnologia da organizao sua base de conhecimento
sofisticada, mas seu sistema tcnico o conjunto de instrumentos que utiliza para aplicar essa
base de conhecimento no sofisticado.
A Burocracia Profissional uma estrutura altamente sujeita ao modismo.
Alguns Problemas Associados Burocracia Profissional
A Burocracia Profissional nica entre as cinco configuraes que responde as duas das
necessidades supremas de homens e mulheres contemporneos. democrtica ao disseminar o
poder diretamente a seus trabalhadores (pelo menos aos profissionais). D-lhes ampla autonomia
e libera-os da necessidade de coordenar o trabalho de seus colegas e de todas as presses e
polticas existentes. Alm disso, a autonomia permite aos profissionais aperfeioarem suas
habilidades, livres de interferncia.
Problemas de Coordenao
Pode haver coordenao eficaz no ncleo operacional da Burocracia Profissional apenas
pela padronizao das habilidades. A superviso direta e o ajustamento mtuo so resistidos por
infringirem a autonomia do profissional, seja pelos administradores ou pelos colegas. A
padronizao dos processos de trabalho e dos outputs ineficaz para as tarefas complexas com
output mal definido. Entretanto, a padronizao das habilidades , na melhor situao, um
mecanismo de coordenao livre, que deixa de suprir muitas das necessidades que surgem na
Burocracia Profissional.
Talvez os problemas de coordenao entre os prprios profissionais sejam mais severos.
Diferentes das Burocracias Mecanizadas, as Burocracias Profissionais no so entidades
integradas. So grupos de indivduos que trabalham com recursos e servios de apoio comuns,
mas que no desejam qualquer interferncia no que fazem. medida que o processo de
categorizao funciona eficazmente, podem agir desse modo. Entretanto, esse processo nunca
pode ser to bom que as necessidades dos clientes no caiam na vala dos programas
padronizados. O mundo um sistema de entrelaamento contnuo. Dividi-lo em fatias, embora
necessrio para o compreender, inevitavelmente o distorce
(admitidamente, este livro no exceo). As necessidades que ficam margem ou sobrepostas
em duas categorias tendem a ser foradas artificialmente a ficar em uma ou outra.
Problemas de Autonomia
O profissional inescrupuloso de maior preocupao-o que recusa atualizar suas
habilidades aps a graduao, que est mais preocupado com o lucro do que com os clientes, ou
que fica to apaixonado por suas habilidades que se esquece das reais necessidades de seus
clientes.
Este ltimo caso representa uma inverso dos meios pelos fins, comum nas Burocracias
Profissionais e diferente do encontrado nas Burocracias Mecanizadas, embora igualmente srio.
Nesse caso, o profissional confunde as necessidades de seus clientes com as habilidades que
possui para lhes oferecer. Simplesmente, concentra-se no programa que favorece as expensas de
todos os outros talvez porque o executa melhor ou, simplesmente, porque gosta mais. Isso no
representa um problema, contanto que lhe sejam encaminhados apenas que todos os clientes que
necessitam do programa favorecido.Todavia, haver problemas se todos os clientes o procurarem.
Assim, temos psiquiatras que pensam que todos os pacientes (de fato, todas as pessoas)
necessitam de psicanlise: empresas de consultoria preparadas para elaborar o mesmo sistema de
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planejamento para todos os seus clientes, no importam quo dinmicos sejam seus ambientes:
professores que utilizam o mtodo de conferncia seja para 500 ou cinco alunos: assistentes
sociais que sentem compulso por revestir as pessoas de poder, mesmo quando elas no
desejam.
Problemas de Inovao
Nessas estruturas, a grande inovao tambm depende da cooperao. Os programas
existentes podem ser aperfeioados por especialistas individuais, embora os novos programas,
geralmente, vo alm das especializaes existentes na verdade, exigem um rearranjo das
categorizaes e, portanto, requerem esforos interdisciplinares. Como resultado, a relutncia
dos profissionais em trabalhar cooperativamente transforma-se em problemas de inovao.
Respostas Disfuncionais
Que respostas os problemas de coordenao, autonomia e inovao evocam? Mas
comumente, as pessoas fora da profisso -clientes, administradores no profissionais, membros da
sociedade ampla e seus representantes governamentais vem os problemas como resultado da
falta de controle externo do profissional e de sua entidade de classe. Portanto, fazem o
bvio:tentam controlar o trabalho com um dos outros mecanismos de coordenao.
Especificamente, tentam utilizar a superviso direta, a padronizao dos processos de trabalho ou
a padronizao dos outputs.
O fato que o trabalho complexo no pode ser eficazmente desempenhado, a menos que
esteja sob o controle do operador que o executa.
Os controles tambm impedem o delicado relacionamento entre o profissional e seu
cliente, relacionamento esse atribudo ao livre contato pessoal entre ambos.
Alm disso, o incentivo para a perfeio, mesmo para a inovao fraca na maioria das
vezes na Burocracia Profissional pode ser reduzido por controles externos.
FORMA DIVISIONALIZADA
Conforme o autor a forma divisionalizada uma organizao integrada em unidades de
linhas intermedirias que so utilizadas amplamente pelas empresas do setor privado da economia
industrializada. As unidades so denominadas de divises e administradas por escritrio central.
Nessa situao o fluxo do poder de cima para baixo, ou seja, verticalizado. Podemos cita
como exemplo as empresas estatais onde elas so as divises enquanto o Governo o escritrio
central.
Deste modo a forma divisionalizada foca o relacionamento entre o escritrio central e as
divises.
As divises so criadas de acordo com o mercado a que atendem. A forma divisionalizada
apresenta um modelo descentralizado mais de variedade vertical limitado e paralela atravs de um
sistema de controle de desempenho, onde o escritrio central permite amplo autonomia para que
as divises tomem suas prprias decises, mais monitorando os resultados.
Nos poderes das divises e do escritrio central. O autor descreve a estrutura de forma
ntida da diviso do trabalho entre o escritrio central e as divises. A comunicao feita de forma
largamente formal, restrita a transmisso de desempenho hierrquico. Desta forma esta estrutura
tende a incentivar decises interdivisionais, podendo as divises decidir seus negcios, criando
estratgias sobre sua responsabilidade.
O escritrio central fica com a responsabilidade de substituir e contratar os gerentes das
divises, monitoria e comportamento, fornecendo servios de apoio as divises.
A organizao que atua em apenas um mercado integrado no pode simplesmente dividir-
se em divises autnomas.
As pesquisas demonstram a difuso da divisionalizao como resposta direta
diversificao de produto. A estrutura acompanha a estratgia.
Aqui temos um excelente exemplo disso. Chandler argumentou que a estrutura
acompanha a estratgia, que a divisionalizao estrutural resultado da diversificao estratgica.
A estrutura e a escola interna facilitou a explorao rpida e lucrativa de novas idias, um
elemento chave para as estratgias de crescimento das empresas.
Vamos discutir trs tipos de diversificao
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Existem trs tipos de diversidade de mercado: produto, servios e regio.
A estrutura passa a ser orientada para a burocracia mecanizada integrada, mas com uma
diferena: suas operaes so divididas em unidades distintas baseadas no mercado.
Entretanto, mercados dispersos, associados a autos custos de transportes ou produtos
perecveis, encorajam a organizao a replicar suas instalaes de produo em diferentes
regies.
Ambiente
A competio outra varivel sugerida como determinante ambiental da forma
divisionalizada. Em particular, Franko (1974), concluiu com um estudo sobre multinacionais que a
ausncia de competio pode retardar a adaptao de forma divisionalizada, no obstante a
diversificao de produtos.
A mudana estrutural sempre retarda a mudana situacional e esse atraso influenciado
pelas presses a eficincia
Idade e Tamanho
Encontram-se maiores oportunidades de crescimento no exterior. Assim diversificou para
depois divisionalizarem. Alm disso como anteriormente observada, a divisionalizao cria um
grupo de gerentes gerais agressivos que buscam maior diversificao e crescimento.
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independente; dilui seus riscos, ms tambm dilui as conseqncias desses riscos; protege
operaes vulnerveis durante recesses econmicas, incluindo algumas que, posteriormente,
mostram que no valeu a pena serem protegidas; seus sistemas de controle encorajam a melhoria
continua do desempenho financeiro, todavia desencorajam a verdadeira inovao empreendedora;
seu escritrio central faz um melhor trabalho de monitoramento do desempenho do negocio do que
o conselho diretor da corporao amplamente dirigida, mas sua inerente diversificao uma das
causas de as corporaes serem amplamente dirigidas e de os conselhos serem mal informados; e
na analise final, a divisionalizao pode fazer pouco mais do que um conselho de diretores para
corrigir os problemas fundamentais de um negocio - definitivamente, ambos no tem outra opo a
no ser mudar a administrao.
Globalmente, a forma divisionalizada pura(isto , a forma de conglomerado) pode oferecer
algumas vantagens sobre um sistema fraco de conselhos de diretores e de mercados de capitais
ineficientes; mas a maioria dessas vantagens, provavelmente desapareceria se certos problemas
dos mercados de capitais e conselhos fossem reformulados.
Desempenho social do sistema de controle de desempenho
O sistema de controle de desempenho da forma divisionalizada um de seus parmetros
fundamentais de design e a principal fonte de sua eficincia econmica, todavia esse sistema
tambm produz uma de suas conseqncias sociais mais srias.
A forma divisionalizada requer que o escritrio central controle as divises, principalmente
por algum critrio de desempenho quantitativo sendo o controle financeiro um dos mais adotados.
O problema que essas medidas de desempenho tornam-se obsesses virtuais.
O sistema de relatrios financeiros pode realmente inibir a responsabilidade social. Ao
focar o desempenho econmico, mesmo com salvaguardas apropriados para se proteger do
sacrifcio de benefcios a longo prazo, tal sistema direciona energia e recursos para atingir
resultados mensurados em termos financeiros.
Os dirigentes do escritrio central, envolvidos em relaes pblicas e responsabilidade de
coordenao, so tentados a intervir diretamente nas respostas das divises sobre as novas
questes sociais.
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que acreditam nas metas sociais a ser perseguidas e depois, estabelecer o mecanismo para algum
tipo de reviso pessoal peridica de seu progresso (na verdade, exigindo a criao de algum tipo
de conselho de diretores independentes).
A forma divisionalizada pura (conglomerada) emerge como uma configurao
simbolicamente situada beira do abismo, no final de uma extenso caminho.
ADHOCRACIA
Perodos de intensa concorrncia como os atuais, esto fazendo com que as organizaes
passem por constantes processos de inovao. Muitas empresas j percebem que para inovar
preciso lanar-se mais no mercado, ter plena segurana em seus profissionais e minimizar as
formalidades. Mas, para essa inovao acontecer, faz-se necessrio entender que inovar entrar
em ruptura com as tradicionais rotinas estabelecidas. A organizao inovadora no pode apoiar-se
em nenhuma forma padronizada para coordenar as suas atividades.
A Adhocracia a estrutura que melhor se adequa a inovao, pois de todas as
configuraes estruturais, ela a que respeita menos os princpios clssicos de gesto, e
especialmente a unidade de comando. Segundo Henry Mintzberg:
Na Adhocracia, temos uma quinta configurao distinta: uma estrutura altamente orgnica,
com pouca formalizao do comportamento; sua especializao do trabalho altamente
horizontalizada, baseada em treinamento formal; tendncia a agrupar especialistas das unidades
funcionais para propsitos de organizao interna divididos em pequenas equipes e projeto,
baseadas no mercado, que visam execuo de um trabalho especfico; confia nos instrumentos
de interligao para encorajar o ajustamento mtuo, mecanismo chave de coordenao interna e
entre as equipes; e adota a descentralizao seletiva das equipes localizadas em vrios pontos da
organizao, envolvendo vrios grupos formados por gerentes de linha, especialistas operacionais
e assessores.
Por ser uma estrutura inversa a Estrutura Burocrtica, a Adhocracia possui equipes
temporrias de trabalho, autoridade descentralizada poucas regras e regulamentos. Seu objetivo
o de atingir resultados no prazo determinado, sem permitir que nada atrapalhe o cumprimento da
tarefa. Teve sua origem na Segunda Guerra Mundial, quando alguns exrcitos estabeleceram
como estratgia a criao de foras-tarefas visando melhorar o desempenho de seus batalhes,
estes grupos de militares foram denominados de equipes ad hoc (aqui e agora), desta forma as
equipes poderiam ser formadas e dispersas quando necessrio.
Entre as principais caractersticas da adhocracia esto: estrutura muito orgnica, com
pouca formalizao do comportamento, grande especializao horizontal do trabalho baseada na
formao, equipe-tarefa temporria, autoridade descentralizada e menor nmero de regras.
Segundo Mintzberg (1995), esse tipo de estrutura tem tendncia para agrupar especialistas em
unidades funcionais formando equipes multidisciplinares. Em resumo, as equipes ad-hoc, so
constitudas somente quando h necessidade, e em seguida so dissolvidas. Elas so temporrias,
cooperam entre si, e a quantidade de equipes varia conforme a necessidade da organizao. Seus
integrantes so relativamente auto-administrados e criativos, capazes de uma aprendizagem
rpida.
A componente administrativa de uma Adhocracia aparece como uma massa orgnica de
quadros hierrquicos e de expertise funcionais que trabalham em conjunto, em um mbito de
relaes que mudam constantemente. O poder de deciso distribudo entre os gestores e no-
gestores em todos os nveis da hierarquia, em funo da natureza das decises a tomar.
Em uma organizao podem existir dois tipos de Adhocracias: a Administrativa e a
Operacional. A Administrativa empreende projetos para servir a si prpria, separando distintamente
a sua componente administrativa do seu centro operacional o caso das empresas petrolferas
que adotam parcialmente a configurao da Adhocracia Administrativa, em razo da sua alta
automao. A Operacional empreende projetos para satisfazer seus clientes, esse tipo de
Adhocracia uma alternativa vivel quando se requer inovao e flexibilidade e quando as tarefas
so tcnicas, complexas ou no-programveis, no caso das consultorias, empresas de propaganda
etc.
O controle do processo de formulao estratgica na Adhocracia no est claramente
definido, se na cpula estratgica ou em qualquer outro ponto da organizao. Seu Planejamento
funciona a curto prazo envolvendo apenas situaes rotineiras e previsveis. Seus controles so
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genricos, acentuando e reforando o autocontrole. Sua direo participativa e democrtica,
centrada na pessoa e na tarefa com uma superviso genrica e ampla.
As suas principais vantagens so a ampliao da responsabilidade dos participantes; a
ampliao do grau de conhecimento das tarefas; o alto grau de versatilidade e adaptabilidade, com
abertura para mudanas; a ampliao do envolvimento da equipe; a possibilidade de melhor
atendimento s necessidades e aos desejos dos clientes; a maximizao do cumprimento dos
prazos; o planejamento dos investimentos dos recursos e a garantia da sua aplicao dentro dos
limites estabelecidos.
Como desvantagens associadas Adhocracia, podemos citar que no existem limitadores,
ou seja, o cu o limite e os resultados podem ser tanto maravilhosos como desastrosos. No h
planejamento formal em longo prazo nem documentao do que feito, simplesmente corre-se
atrs dos resultados de modo desenfreado e impulsivo. Sua formulao estratgica no est
claramente definida, se na cpula estratgica ou em qualquer outro ponto da organizao. A juno
de diferentes reas de conhecimento traz conflitos de personalidade e liderana. No h um lder
definitivo, pois cada etapa da soluo pode necessitar "liderana" pela necessidade daquela etapa,
gerando desconforto devido mudana de comando. A natureza temporria de sua atividade faz
com que a organizao, com freqncia, arrume trabalho para as pessoas removidas aps a
concluso de um projeto.
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AS CONFIGURAES COMO UM CONJUNTO DE IMPLUSOS BSICOS DA ORGANIZAO
Repetindo uma afirmao anterior, as configuraes representam um conjunto de cinco
foras que impulsionam a organizao em cinco direes diferentes. Esses impulsos so
mostrados no petgono e listados a seguir:
1 O primeiro o impulso exercido pela cpula estratgica em favor da centralizao, da
coordenao por superviso direta e, assim, para estruturar a organizao como uma estrutura
simples.
2 O segundo o impulso exercido pela tecnoestrutura em favor da coordenao pela
padronizao
3 O terceiro o impulso exercido pelos operadores em favor da profissionalizao, da
coordenao pela padronizao das habilidades para maximizar sua autonomia e, assim, para
estruturar a organizao como uma burocracia profissional.
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4 O quarto o impulso exercido pelos gerentes intermedirios em favor da fragmentao, da
autonomia para dirigirem suas prprias unidades, com a coordenao restrita pela
padronizao dos outputs, e, assim, para estruturar a organizao como uma forma
divisionalizada.
5 Quinto o impulso exercido pela assessoria de apoio (e tambm pelos operadores na
adhocracia operacional) em direo colaboradores (e inovao) na tomada de deciso,
coordenao por ajustamento mtuo e, assim, para estruturar a organizao como uma
adhocracia.
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At aqui, falamos da estrutura hbrida apenas como uma combinao em toda a organizao
dos parmetros de design de diferentes configuraes. Contudo, h tambm outro tipo de estrutura
hbrida, ou seja, a que utiliza diferentes configuraes em partes diferentes da organizao. Dessa
forma, pode haver consistncia na estrutura de cada parte, se no em toda a organizao. Um
exemplo a empresa jornalstica, com sua funo editorial estruturada como uma adhocracia e
sua funo de impresso estruturada como uma burocracia mecanizada.
Essa noo de diferente estrutura sem partes diferentes da organizao inconsistente
com o tema tratado nos cinco pontos precedente, de que todas as organizaes podem ser
descritas em termos de configuraes nicas? No necessariamente. H foras que levam muitas
grandes organizaes a favorecerem uma configurao global. Contudo, nessas configuraes, h
sempre foras que favorecem diferentes estruturas em locais diferentes.
Novamente conclumos enfatizando que as cinco configuraes so destinadas a ser
tratadas no como sistemas mutuamente exclusivos, mas como um modelo de referncia integrada
ou uma teoria um pentgono para nos orientar na tentativa de entender e desenhar as
organizaes complexas do mundo real.
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Dessas caractersticas bsicas originam-se, virtualmente, todas as outras caractersticas
da estrutura missionria pura. Nesta h uma diviso do trabalho no rigorosa, com a rotao de
tarefas em lugar da especializao por tarefa e distino mnima ou inexistente entre gerente e
operador ou entre linha e assessoria. A organizao atinge a forma mais pura de descentralizao,
sem qualquer grupo privilegiado (tornando-a a configurao mais prxima da democracia ideal,
embora a liderana forte e carismtica a Estrutura simples precisa-se existir como precondio
para criar a ideologia pela primeira vez). O agrupamento est na base do mercado (isto , a
misso) em uma unidade relativamente pequena. A organizao deve crescer e tender a se dividir
em pequenas unidades (ou grupos minoritrios), todas autnomas, exceto na participao da
ideologia comum. Isso ocorre porque o contato pessoal a nica forma de manter a ideologia forte.
Independentemente dessas caractersticas estruturais, faltam a estrutura Missionria
outras caractersticas, a saber: quase nenhuma superviso direta ou padronizao do trabalho, dos
outputs ou da habilidades, possibilitando hierarquia mnima, nenhuma tecnoestrutura, linha
intermediria escassa e ausncia virtual de formalizao, treinamento externo, planejamento de
aes e controle de desempenho. Qualquer ajustamento mtuo que for necessrio para reforar a
padronizao das normas pode ser informalmente atingido, com pouca necessidade de
instrumentos de interligao semiformais. Em outras palavras, temos aqui uma configurao dos
parmetros de design (e dos fatores situacionais) no menos consistente do que qualquer uma das
outras e no sentido literal, bem mais harmoniosa.
Obviamente, podemos encontrar algo prximo configurao Missionria pura nas
organizaes voluntrias com fortes sistema de crenas partidos polticos tradicionais, grupos,
como os alcolicos annimos, e assim por diante. Entretanto, as caractersticas da configurao
Missionria aparecem tambm em organizaes mas convencionais, quando desenvolvem suas
prprias ideologias poderosas e exclusivas como na universidade altamente idealista de cidades
pequenas ou na empresa manufatureira cujos funcionrios acreditam profundamente em seus
produtos cuidadosamente elaborados e nicos.
De fato, o interesse atual na organizao da empresa japonesa concentra-se em suas
caractersticas missionrias, que mostram ntido contraste com as burocracias Missionrias
ocidentais. Essas burocracias ocidentais nunca tiveram uma era Missionrias em que essa
configurao estivesse em moda. Talvez nossos descendentes, dos desejo de escapar da
instabilidade e dos relacionamentos interpessoais em sua era ps-adhocrtica, retornaro
crescentemente para ideologia e a configurao Missionria na estruturao de suas organizaes.
Uma ltima considerao: por que introduzir uma sexta configurao nessa fase de nossa
discusso? Em seu prprio interesse, para voc estar seguro, desde que isso seja importante na
estruturao eficaz das organizaes, e parece que vai ser cada vez mais dessa forma.
Assim, oferecemos uma hiptese final da eficcia organizacional que, embora compatvel
com as exigncias das outras por congruncia e consistncia, as transcende. Denominando ela de
hiptese de criao: s vezes, uma estruturao eficaz requer a criao de ma nova configurao,
uma combinao original, embora consiste, dos parmetros de design e dos fatores situacionais.
Nem todas as organizaes podem criar uma forma estrutural totalmente nova. Algumas, porm,
para serem verdadeiramente eficazes, devem. por isso que as organizaes que possuem a
verdadeira magia pensam alm das cinco configuraes.
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