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PESQUISA BIBLIOGRFICA

MUDANA ORGANIZACIONAL:
UMA ABORDAGEM PRELIMINAR
Thomaz Wood, Jr. "O universo mudana; a nossa vida aquilo que os nos-
Engenheiro Qumico pela UNICAMP, Mestrando em sos pensamentos fazem." (Marco Aurlio)
Administrao de Empresas pela EAESP/FGV e
Profissional do Setor Fibras e Polmeros da Rhodia "Todo o progresso depende de homens no razoveis."
S.A. (George Bernard Shaw)

"As mudanas so como as condies meteorol6gicas.


Todos falam a respeito, mas no h nada que se possa fazer.
As mudanas, como as condies meteorol6gicas, so inevi-
"Nada mais difcil de ter em mos, mais perigoso de tveis. Podemos agir para aproveit-las, para nos proteger
conduzir, ou mais incerto no seu sucesso, do que tomar a li- delas, podemos ficar frustrados com elas, podemos aprender
derana na introduo de uma nova ordem de coisas." a extrair o mximo delas, mas control-las ..." (annimo)
(Machiavelli)
"A maior inveno que sair dos laborat6rios de pesquisa
"No h bons ventos para quem no sabe aonde vai". no futuro ser a pr6pria organizao ...Conforme as organi-
(Sneca) zaes tentam, com rpidas inovaes tecnol6gicas, acompa-
nhar o mercado, os departamentos de pesquisa tm de criar
"Durante o processo de mudana, a ferramenta mais po- novas arquiteturas organizacionais que possibilitem empresa
derosa uma mente aberta." (John P. Herzog) ser continuamente inovativa." (John S. Brown)

74 Revistade Administraode Empresas SoPaulo,32(3):74-87 Jul./Ago.1992


MUDANA ORGANIZACIONAL

APRESENTAO Na introduo, ser abordado o Fausto de Goethe


como imagem da modernidade e do mundo de mu-
Abordar um assunto como Mudana Organizacional danas em que vivemos.
no tarefa fcil. A profundidade e complexidade do Em seguida, ser traado um panorama relacionado
tema, assim como a variedade de enfoques existentes, viso de futuro que alguns autores apresentam. Trata-
tornam o trabalho to rduo quanto desafiador. Ao se, na realidade, do que se acredita ser o rumo ao qual
mesmo tempo, o tema revela-se apaixonante medida as mudanas conjunturais estejam levando as organi-
que nele caminhamos e evolumos. zaes.
O assunto tem sido largamente explorado nos lti- Colocar-se-o, ento, vrios conceitos relacionados
mos anos, sendo objeto de uma profuso de artigos e investigao da Mudana Organizacional, com espe-
livros de enfoques diversos e qualidade bastante hete- cial destaque para a questo da Mudana Cultural.
rognea. Encontram-se desde abordagens acadmicas Ser feito, em seguida, um breve esboo de como as
com vertentes filosficas e antropolgicas, com anlises organizaes tm evoludo ao longo do sculo xx.
profundas sobre o conceito de mudana, at receiturios Ser tratado, ento, dos processos de interveno
de processos de interveno para gerentes que desejam organizacional.
melhorar a performance de suas empresas. Finalmente, a ttulo de concluso, ser realizada uma
A dificuldade maior construir um corpo coerente de sntese das informaes apresentadas.
idias diante de um universo terico e prtico multi-
facetado, que evolui de forma turbulenta. Uma carac- INTRODUO
terstica do tema a alta velocidade com que as cor-
rentes dominantes se tornam ultrapassadas e do lugar Em seu livro Tudo que Slido Desmancha no ar - a
a novas abordagens. Por outro lado, existe um constante aventura da modernidade (ref, 054), Berman traa um pano
movimento de retorno a conceitos antigos, no raro de fundo ideal para a compreenso do universo da
fundamentados nos clssicos da filosofia ou das cincias Mudana Organizacional.
econmicas. Como em outros campos de desenvolvi- Berman cita o Fausto de Goethe como o grande heri
mento das idias, tambm neste ocorre um constante da cultura moderna. A obra, criada num dos perodos
fluxo de inovao e renovao e, no raro, rupturas. mais turbulentos e revolucionrios da histria mundial,
Diante desse quadro, uma postura necessria a retrata mudanas sociais e econmicas radicais, des-
construir um panorama o mais amplo possvel a de contnuas.
evitar preconceitos. Informaes preciosas eventual- O Fausto de Goethe passa por trs metamorfoses: na
mente aparecem em livros ou artigos aparentemente primeira - O Sonhador - ele luta para encontrar um
superficiais. meio de expressar a grandeza de sua vida interior
Uma dificuldade de ordem prtica que considero atravs de aes no mundo exterior. Na segunda - O
importante explicitar a do universo da pesquisa rea- Amador - Fausto aprende a amar. Ele sucessivamente
lizada. Embora realizada para proporcionar a maior encontra Gretchen, apaixona-se por ela e abandona-a,
amplitude possvel de viso dentro do tema, ela no num processo que simboliza a superao do mundo
escapa de algumas limitaes. A principal delas re- feudal, suas formas de vida e o seu padro de existncia.
laciona-se prpria origem das referncias. A quase to- Na terceira e ltima metamorfose - O Fomentador-
talidade das publicaes pesquisadas proveniente dos Fausto aprende a construir e a destruir, conectando sua
Estados Unidos, com algumas contribuies vindas do existncia pessoal s foras sociais, polticas e econ-
Reino Unido e Frana, mas infelizmente muito pouco micas. Fausto transcende a existncia privada rumo
vindo do Brasil e nada significativo de outros pases em pblica, organizao.
desenvolvimento. Embora o Brasil seja uma nao oci- Berman considera que o Fausto de Goethe supera
dental e caminhe no sentido de uma integrao cada vez todos os outros, reproduzindo a transformao e as
maior com a economia mundial, no mnimo discut- vertigens dos amplos movimentos de toda a sociedade.
vel enfocar Mudana Organizacional sob o mesmo A fora vital que gera sua riqueza, dinamismo e mpe-
prisma dos pases desenvolvidos. Assim como a eco- to transformador o seu desejo de desenvolvimento,
nomia se globaliza, as organizaes e sua dinmica um processo dinmico que funde autodesenvolvimen-
tambm sofrem fortes impulsos homogeneizadores, to e desenvolvimento econmico e une todas as experi-
mas h de se respeitar as diferenas e especificidades locais. ncias humanas.
Enfim, caminhar pelo tema da Mudana Organiza-
cional manter constantemente uma janela aberta para VISES DO FUTURO
o mundo, agir com sensibilidade crtica e manter a
mente aberta. A quase totalidade dos artigos e livros sobre Mu-
Aps essas consideraes iniciais, cabe comentar dana Organizacional iniciada por comentrios sobre
brevemente a organizao do texto. a velocidade fantstica das mudanas sociais, econ-

Copyright 1992, Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil. 75


micas, polticas e tecnolgicas neste fim de sculo, e de futuro estar mais voltada para os clientes, colocando
como as organizaes precisam se adaptar para fazer no plano central a questo da qualidade dos seus pro-
frente a essas mudanas (refs, 022,024,030,078,110,130, dutos e servios; ter uma relao mais prxima com a
157, 179, 186 e 267). Os consumidores tornam-se mais comunidade, assumindo uma postura de maior res-
exigentes, um nmero cada vez maior de competidores ponsabilidade para com o meio ambiente; interna-
chega cada dia ao mercado, o ciclo de vida dos produ- mente, possuir menor nmero de nveis hierr-
tos reduz-se, a fora de trabalho requer novo tipo de quicos, e a prpria hierarquia, no sentido atual, desa-
tratamento, a velocidade toma-se fundamental. A cada parecer, dando espao figura do lder como treina-
dia, ouvimos falar de novas empresas que se reestru- dor e motivador. As organizaes dependero muito
turam ou passam por profundas mudanas. mais do nvel de motivao de sua fora de trabalho,
A diferena entre as publicaes situadas entre o final que dever ter um nvel de especializao maior que
dos anos sessenta e o incio dos anos setenta e as mais o atual.
recentes que essas ltimas, ao discurso rotineiro, Finalmente, Peters (ref. 130) menciona duas estrat-
acrescentam o "desafio japons"; ou, como as empresas gias conhecidas para enfrentar um meio ambiente tur-
e instituies japonesas transformaram-se em organi- bulento: a primeira a da compra e venda de empresas
zaes de alta performance e como isto tem afetado o (exemplo da General Eletric): a segunda enfrentar as
mundo ocidental. incertezas atravs de uma qualidade de classe universal,
Naisbitt e Aburdene (ref, 186) mostram a eminncia inovaes de curto prazo e flexibilidade. Para Peters,
de uma nova era corporativa, para a qual a sobrevi- que obviamente apstolo da segunda estratgia, as
vncia das organizaes depende da sua capacidade de melhores empresas no acreditam em excelncia, mas
adaptao. Segundo os autores, nessa nova era a socie- apenas em melhoria contnua. "O caos e a incerteza so
dade de informaes substituir a sociedade indus- oportunidades para o sbio" .
trial, mudando radicalmente as estruturas sociais; o ca- Concluindo este item, vale mencionar que, embora
pital humano ser o recurso mais importante e, pela algumas das colocaes feitas sejam especialmente v-
relativa escassez, mais valorizado; a introduo da lidas para as condies scio-econmicas dos pases de
tecnologia de informao far desaparecer a burocra- primeiro mundo nos quais foram geradas, no deixam
cia, os controles e os nveis intermedirios das organi- de ser aproveitveis dentro dos limites impostos pela
zaes, e o trabalho ser encarado como uma forma de realidade brasileira.
desenvolvimento humano.
Para Peter Drucker (ref. 141), a empresa moderna MUDANA ORGANIZACIONAL: PANORAMA CONCEITUAL
nasceu da guerra franco-prussiana, a partir de concei-
tos militares. Os grandes marcos na sua evoluo seriam A seguir, ser apresentada uma srie de abordagens
a separao entre propriedade e gerenciamento - e conceitos encontrados na pesquisa. No existe aqui
surgida entre 1895 e 1905 - e a criao da organizao nenhuma inteno de determinar a complementarida-
de comando e controle - vinte anos aps. Segundo o de ou mtua exclusividade das idias, mas apenas tra-
autor, estaramos hoje presenciando a substituio ar um quadro geral.
desta ltima pela "organizao de especialistas", basea- Basil & Cook (ref, 267) consideram que os principais
da em informaes. elementos da Mudana Organizacional so a tecnolo-
Quinn Mills (ref. 33) acredita que a maior barreira gia, o comportamento social e as instituies e estrutu-
para o renascimento das organizaes seja justamente ras. Para esses autores, a maioria das organizaes
a superao deste modelo hierrquico, baseado no co- muda em resposta s crises, sendo limitado o nmero
mando e controle. Mills prope o modelo de clusters, de casos de atitudes pr-ativas,
grupos de pessoas organizadas de forma natural, de Brown (ref. 005), explora o impacto das inovaes
formao multidisciplinar, trabalhando em base semi- tecnolgicas na Mudana Organizacional. Um Centro
permanente, unidas por uma viso comum e fortemente de Pesquisas da Xerox citado como exemplo de como
orientadas para os clientes e para resultados. a gerao contnua de produtos inovadores leva a em-
Tanto Mills quanto Hall (ref. 146) afirmam que o presa a adotar novas formas de trabalho renovando as
modelo de SBU's - Unidades Estratgicas de Neg- prticas administrativas.
cios - deve prevalecer, pelas suas caractersticas de Harari (ref 021) critica a adoo de planos refletidos
flexibilidade, agilidade e foco no mercado. por modas passageiras. Para ele, Mudana Organiza-
Waterman (ref 170) destaca a compreenso do fator cional deve ser encarada como processo e caracteriza-
renovao como central para a sobrevivncia das em- da pelo princpio de melhoria contnua.
presas. As organizaes, segundo ele, devem buscar Para Herzog (ref, 024), mudana no contexto organi-
uma convivncia "feliz" com a mudana. A mudana zacional engloba alteraes fundamentais no compor-
deve fazer parte do seu cotidiano. tamento humano, nos padres de trabalho e nos valores
Em termos gerais, acredita-se que a organizao do em resposta a modificaes ou antecipando alteraes

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MUDANA ORGANIZACIONAL

estratgicas, de recursos ou de tecnologia. nalmente, na terceira fase - integrao - o sistema


Uma pesquisa da Coopers & Lybrand, realizada nos ultrapassa a eficincia do seu padro repetitivo. Para
Estados Unidos, mostrou que as empresas mudavam continuar a crescer, reduz a rigidez do padro e a fora
principalmente em virtude de novas tecnologias, res- dos seus vnculos internos. Passa por uma fase de ino-
trio de recursos e adequao a novas legislaes. vao, abertura e ruptura.
Herzog considera que a chave para enfrentar com su- Kanter (refs, 211 e 223) e March (ref, 252) exploram a
cesso o processo de mudana o gerenciamento das questo das bases para a mudana. Os conceitos e vises
pessoas, mantendo alto o nvel de motivao e evitando que dirigem as mudanas devem se basear nas tradies
desapontamentos. Para ele, o grande desafio no a e pontos fortes da organizao. No existe alquimia; o
mudana tecnolgica, mas mudar as pessoas e a cultura trabalho tem de se adequar ao estgio de vida da em-
organizacional, renovando os valores para ganhar presa. Alm disso, h de se considerarem no processo
vantagem competitiva. todos os aspectos conceituais, culturais e intelectuais
Kelly e Amburgey (ref, 028) realizaram trabalho envolvidos.
emprico sobre o Princpio da Inrcia Organizacional de March considera que as organizaes esto conti-
Hannan & Freeman. Segundo esse princpio, a habili- nuamente mudando, mas que essas mudanas no
dade das organizaes formais de agregar confiabi- podem ser arbitrariamente controladas. Em realidade,
lidade e racionalidade s suas aes requer a existncia a maior parte das mudanas ocorre simplesmente como
de estruturas estveis, reprodutibilidade e padres. E resposta a alteraes do meio ambiente. Mas, apesar
tudo isto implica em resistncia a mudanas. Essa re- desse processo adaptativo ser rotineiro, algumas ve-
sistncia seria essencialmente funo do porte e idade zes surpresas podem ocorrer. Isto advm do fato de o
da organizao. Kelly e Amburgey propem a incluso processo de mudana no ser uma estratgia estrita-
do conceito de Momentum ao Princpio da Inrcia. Se- mente racional e consciente. Ele envolve incentivos,
gundo esse conceito, as organizaes tendem a repetir aes simblicas e ambigidades. March acredita que
as experincias do passado. Por isto, os autores indicam no possvel levar uma organizao numa direo
a necessidade de se considerar uma perspectiva hist- pretendida, mas possvel influenciar cursos de eventos
rica na anlise. gerenciando o processo de mudana, atravs da com-
Huey (ref, 025) apropria-se do conceito desenvolvi- preenso entre o aparentemente prosaico e potico na
do por Thomas Kuhn (ref, 266) sobre paradigmas na organizao.
cincia para mostrar como as mudanas so necessa- Elliott (ref. 068) compactua com March a idia de
riamente acompanhadas por quebras de paradigmas, conduo do processo de mudana. Para ele, Mudana
e a necessidade de que isto ocorra para que a inrcia Organizacional um evento psicolgico complexo, um
organizacional seja vencida e d lugar a novos padres. verdadeiro choque, cujo efeito pode e deve ser mini-
Esse conceito tem ganho popularidade em virtude das mizado se convenientemente gerenciado.
turbulncias do ambiente econmico e da necessidade Want (ref. 11O)categoriza cinco tipos de mudana:
de mudanas rpidas dentro das organizaes. por opo, quando a organizao no est sujeita a ne-
Ginsberg e Buchholtz (ref, 074) analisam duas linhas nhuma presso; operacional, para fazer frente a defici-
de pensamento sobre a natureza das mudanas. Os ncias especficas; direcional, quando uma alterao
tericos da adaptao racional vem as organizaes estratgica necessria; fundamental, quando a prpria
como entidades prontas a mudar em funo das alte- misso alterada e total- nos casos mais crticos, como
raes exgenas. J os tericos da seleo natural uma eminncia de falncia.
visualizam complexas redes de comprometimento e Gareth Morgan (ref. 185), no seu livro Images of
foras institucionais que restringem severamente a ca- Organization, desenvolve uma srie de imagens, ou
pacidade de mudana das organizaes. Ginsberg e metforas, para auxiliar na compreenso dos fenme-
Buchholtz consideram que as duas teorias tendem a nos organizacionais. O captulo 8 fala das organizaes
enfatizar pressupostos mutuamente exclusivos e que a como fluxo e transformao. Morgan utiliza os termos
resposta mais adequada ao estudo da natureza das holofluxo e holomovimento e os conceitos de autopoiese
mudanas seria justamente o caminho inverso, a prtica e dialtica para decifrar as relaes interativas entre a
de uma abordagem integradora que incorporasse as organizao e o seu ambiente e, assim, elucidar os me-
vrias correntes de pensamento. canismos de mudana.
Land e [arman (ref. 030) desenvolvem uma tipologia Tambm trabalhando sobre os mecanismos de mu-
para os ciclos de mudana. Para eles, existem trs fases dana, Prigogine e Stengers (ref, 215) argumentam
de crescimento e mudana: na primeira fase - forma- contra o paradigma newtoniano, de um mundo mec-
o - o sistema descobre a si prprio e ao seu mundo, nico do qual a mudana no faz parte. Os autores de-
organiza-se e cria um padro de comportamento. Na monstram como esse modelo limitado, que enfatiza or-
segunda fase - regulamentao - d-se o crescimen- dem, estabilidade e equilbrio, deve-se adequar a uma
to por repetio do padro e negao da diferena. Fi- imagem mais abrangente da realidade, que englobe as

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caractersticas atuais de mudana acelerada, desordem, estruturalmente complexo e envolve um grande con-
instabilidade e no-equilbrio. Prigogine, que ganhou o junto de pressupostos, implicitamente assumidos, que
Prmio Nobel de Qumica por seus trabalhos relacio- definem como os membros de um grupo vem suas
nados termodinmica de sistemas afastados do equi- relaes internas e externas. Se esse grupo tiver uma
lbrio, descobriu que esses sistemas, que interagem de histria compartilhada, esses pressupostos, alinhados
forma no linear tanto internamente quanto com o entre si, geraro paradigmas comportamentais de alta
ambiente, alternam perodos de comportamento pre- ordem sobre a natureza do espao, realidade, tempo,
visvel com perodos de flutuaes randmicas. Essas pessoas e relaes. A cultura, segundo Schein, afeta
flutuaes, ou perturbaes, amplificam as interaes todos os aspectos da organizao: estrutura, estratgia,
no lineares e podem levar o sistema alm da fronteira processos e sistemas de controle.
de estabilidade e, posteriormente, se novas perturbaes Deal e Kennedy (ref, 238) afirmam que a mudana se
ocorrerem, ao chamado ponto de bifurcao, quando a tomou a tal ponto um modo de vida para as organiza-
simetria da estrutura se rompe, iniciando um perodo es que elas no mudam mais apenas para adequar-se
de randomicidade e imprevisibilidade. Estaro, ento, ao ambiente ou tecnologia, mas simplesmente por
criadas as condies para que um novo estado de equi- que se espera que elas mudem. Os autores consideram
lbrio, num nvel mais complexo de organizao, seja que, em geral, subestima-se o tempo necessrio para
atingido. operar Mudanas Organizacionais, por no se levar em
Kiel (ref, 124), partindo do trabalho de Prigogine e conta os laos das pessoas com os elementos culturais:
Stengers, comenta como as caractersticas acima citadas heris, lendas, valores, rituais do dia-a-dia etc. Ao
so fatores centrais no desenvolvimento de formas mesmo tempo que causa inrcia, a cultura protege a
complexas de organizao. Segundo o autor, muitas organizao dos modismos e flutuaes de curto termo.
organizaes tm carter no linear e encaram a esta- Deal e Kennedy acreditam que a mudana necess-
bilidade como prejudicial evoluo. Para Kiel, embo- ria quando ocorrem grandes perturbaes ambientais e
ra essa abordagem ainda no constitua uma teoria or- mudar toma-se uma questo de sobrevivncia. Os fa-
ganizacional pronta, existe mais do que analogia entre tores de sucesso necessrios mudana seriam os se-
a teoria do no equilbrio de Prigogine e as mudanas guintes: reconhecimento da importncia de se ter con-
organizacionais descontnuas. senso sobre a mudana; comunicao clara dos objetivos
e alteraes a serem implementadas; esforo especial no
ANOS 80: A CULTURA ENTRA EM CENA treinamento; dar tempo ao tempo e, finalmente, enco-
rajar a idia da mudana como fator de adequao ao
Se nos decidirmos a ser simples e esquemticos em meio. Embora os autores admitam que a Cultura Orga-
relao ao tema da Mudana Organizacional, podera- nizacional ainda uma "caixa preta", eles acreditam que
mos categorizar duas formas: as mudanas estruturais intervenes de sucesso possam ser realizadas, desde
- mais ligadas aos princpios da Escola de Adminis- que haja suficiente sensibilidade para com os atributos
trao Clssica - e as mudanas comportamentais - culturais-chave.
mais.caractersticas da Escola de Relaes Humanas. O'Toole (ref, 198) considera que os fatores-chave
A vertente da Cultura Organizacional nasce ligada numa mudana cultural so os seguintes: que a mu-
segunda categoria e resultante de contribuies de dana seja construda sobre as foras e valores da or-
vrias correntes sociolgicas, antropolgicas, filosficas ganizao; que haja participao em todos os nveis;
e das cincias polticas para o estudo das organizaes. que a mudana se d de forma holstica - relacionando-
Embora haja menes s questes culturais em refe- se com a estrutura, estratgia, sistemas de recompensa,
rncias mais antigas, nos anos oitenta que essa abor- sistemas de controle etc.; que seja planejada a longo
dagem vai ganhar corpo e fama. Artigos sobre Mudana prazo e executada em etapas; que a alta gerncia lhe d
Cultural foram inclusive publicados em revistas como todo o apoio e que se tome um processo contnuo.
Fortune (ref. 067) e The Economist (ref. 062). Delisi (ref, 064), Linder (ref. 195) e Koch e Steinhauser
Como citado no artigo da Fortune, grande parte do (ref. 225) exploram a relao entre tecnologia de infor-
interesse pelo tema se deve ao fato que, aps operar mao e mudana cultural e o profundo potencial de
todo tipo de mudana em suas empresas, muitos ad- impacto que a varivel tecnolgica tem sobre as orga-
ministradores comearam a perceber que no tinham nizaes.
feito o suficiente, que ainda era necessrio mudar os
valores comuns, os smbolos e as crenas do grupo, para MUDANAS NAS ORGANIZAES:
que os resultados positivos aparecessem. O LADO PRTICO DA TEORIA
Uma viso mais ampla do tema pode ser encontrada
no trabalho de Ester de Freitas: "Cultura Organizacio- Alm da imagem da organizao como fluxo e
nal - grandes temas em debate" (ref, 120). transformao, citada anteriormente, Gareth Morgan
Schein (ref. 156) considera que o conceito de cultura (ref, 185) desenvolve trs outras metforas teis para se

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MUDANA ORGANIZACIONAL

compreender de forma simplificada como as organiza- Organizaes como crebros: Morgan menciona
es tm mudado ao longo deste sculo. So elas: or- duas para as organizaes como crebros. A primeira
ganizaes como mquinas, organizaes como orga- a das organizaes como sistemas de processamento
nismos e organizaes como crebros. A essas imagens de informaes, que ajuda a elucidar o impacto da
sero, a seguir, contrapostos trs casos prticos de em- informatizao. A questo central colocada a da
presas: a Ford do incio do sculo, a Toyota e a Volvo ciberntica e da capacidade de aprendizado. A segunda
dos nossos dias (refs. 100, 148 e 155). imagem a das organizaes como hologramas. Se-
Organizaes como mquinas: Max Weber obser- gundo o autor, num projeto organizacional hologrfico,
vou o paralelo entre a mecanizao da indstria e a os seguintes princpios devem ser adotados: fazer o
proliferao das formas burocrticas de organizao. todo em cada parte, criar conectividade e redundncia,
Segundo ele, a burocracia rotiniza a administrao como gerar simultaneamente especializao e generaliza-
as mquinas rotinizam a produo. A organizao bu- o e criar 'capacidade de auto-organizao.
rocrtica enfatiza a preciso, a velocidade, a clareza, a A Volvo da Sucia poderia ser citada como uma das
confiabilidade e a eficincia atingidas atravs da diviso empresas que mais pesquisa e desenvolve novas formas
rgida de tarefas, superviso hierrquica e regras e re- administrativas, trilhando o caminho da chamada fle-
gulamentos detalhados. xibilidade criativa. Operando num mercado de trabalho
No final do sculo XIX, a indstria estava atingindo com caractersticas especficas, a Volvo foi introduzin-
um patamar cientfico e tecnolgico quando Henry do gradativamente inovaes tecnolgicas e conceituais
Ford introduziu novos conceitos de produo, con- em suas fbricas. A mais recente delas, em Uddevalla,
seguindo reduzir substancialmente custos e melho- combina flexibilidade funcional na organizao do
rar a qualidade. Abriu-se, ento, toda uma nova era trabalho com alto grau de automao e informatizao
de produo e consumo em massa. aliados a conceitos de produo diversificada. Sua es-
O paradigma taylorista-fordista influenciou rpida e tratgia de produo combina os requisitos de mercado,
profundamente todo tipo de organizao e ainda hoje os aspectos tecnolgicos, os imperativos do dinmico
praticado em larga escala. Por outro lado, tambm processo de transformao da organizao do trabalho
comumente apontado como um dos responsveis pela e as instveis condies da reestruturao da indstria.
decadncia industrial ocidental. Seus princpios admi- Por tudo isto, pode ser considerada como uma excelente
nistrativos e viso organizacional teriam se tornado realizao prtica da imagem da organizao como
anacrnicos e impraticveis diante do quadro de mu- crebro.
danas em que hoje vivemos.
Organizaes como organismos: essa imagem est MUDANA NA ADMINISTRAO PBLICA BRASILEIRA
ligada Escola de Relaes Humanas, Teoria dos
Sistemas, Teoria da Contingncia e viso da Eco- Apesar da pequena quantidade de ttulos pesqui-
logia Organizacional. Todas essas correntes ajudam sados, a questo da Modernizao Administrativa,
a elucidar a compreenso das relaes entre a orga- como as Mudanas Organizacionais na administrao
nizao e o seu meio, a importncia da inovao e a pblica brasileira so chamadas, no poderia deixar de
questo da sobrevivncia como objetivo central. ser tratada.
Permitem, igualmente, entender a necessidade da busca Para Arajo (ref. 231), modernizao o processo
da harmonia entre a estratgia, a estrutura, a tecnologia pelo qual a sociedade incorpora novas formas organi-
e as dimenses humanas. zacionais e tecnologias fsicas e sociais que permitam
Um bom exemplo dessa imagem so os princ- atingir de maneira mais adequada novos objetivos. O
pios de organizao do trabalho, desenvolvidos por autor cita que Mudana Organizacional qualquer al-
Eiji Toyoda e Taiichi Ohno a partir dos anos cinqenta, terao significativa, articulada, planejada e opera-
e aplicados na Toyota. Toyoda e Ohno, trabalhando cionalizada por pessoal interno ou externo organiza-
num ambiente scio-econmico significativamente o, que tenha o apoio e superviso da administrao
diferente do enfrentado por Ford no incio do scu- superior e atinja, integradamente, os componentes de
lo, implementaram uma srie de profundas alteraes cunho comportamental, tecnolgico e estratgico.
na organizao da empresa: flexibilizaram a linha de Arajo e Vasconcelos (ref, 245) traam um histrico
montagem, organizaram-se internamente e aos for- de como o tema tem sido tratado no Brasil ao longo do
necedores como centros de lucro, e passaram a interagir tempo. A abordagem dominante tem sido mecanicista,
num grau mais elevado com os consumidores. com foco na mudana estrutural e de procedimentos
Os princpios administrativos adotados tm sido administrativos, geralmente criando, acrescentando ou
largamente estudados e copiados por organizaes suprimindo cargos, rgos e procedimentos. Esse
ocidentais. O impacto das mudanas empreendidas na enfoque explica, em grande parte, os fracassos das
Toyota e, por extenso, em outras empresas japonesas, mudanas em relao aos objetivos pretendidos.
conhecido de todos. Os autores prescrevem um maior foco compor-

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tamental nas mudanas e a adoo de princpios de movimento da organizao no sentido desejado.
gradualismo e seletivismo. Nicholas (ref, 241) e Rothwell (ref 255) comentam
Arajo aponta que o modelo emergente, a partir da aspectos dos processos de Desenvolvimento Organiza-
dcada de setenta, considera como imperativos o cional. O primeiro analisa as diferenas entre as inter-
atendimento s demandas ambientais (ver tambm ref. venes tcnico-estruturais, processuais-humanas e
242)e a integrao da racionalidade interna externa na multifacetadas, concluindo que o grau de eficcia de
formulao dos objetivos e na estruturao da prpria cada uma delas funo da varivel a qual aplicada.
organizao. Rothwell, por outro lado, classifica as estratgias de
mudana em normativas/reeducativas, racionais e co-
PROCESSOS DE INTERVENO ORGANIZACIONAL ercitivas e conclui que o primeiro tipo o mais ade-
quado a um esforo de melhoria dos processos organi-
At este ponto foram abordados vrios conceitos de zacionais.
Mudana Organizacional; foi visto porque as organi- Tutle e Sink (ref. 132), Adizes (ref. 135), Daziel e
zaes esto mudando e em qual direo esto seguin- Schoonover (ref. 139) e Costa Moura (ref. 262), entre
do. Resta, agora, analisar que processos esto sendo muitos outros, propem processos estruturados de in-
propostos e adotados para realizar essas mudanas. terveno organizacional. Como as semelhanas me-
De forma geral, estes processos respondem neces- todolgicas so muito maiores que as diferenas, pode-
sidade ou desejo das organizaes de implementar se dizer que todos os processos adotam a seguinte se-
mudanas planejadas ou alocar recursos para resolver qncia lgica: estudo dos fundamentos conceituais,
questes estratgicas de natureza ambiental, estrutural, criao do grupo de interveno, anlise do sistema
de recursos humanos ou tecnolgica. Em realidade, a organizacional, diagnstico do problema ou formulao
dificuldade tanto ou mais implementar as estratgias dos objetivos, estruturao do plano de ao e imple-
de mudana que desenvolv-las. mentao.
A origem dos processos de interveno organizacio- Uma viso alternativa colocada por RamonGarcia
nal pode ser creditada aos trabalhos desenvolvidos pelo (refs. 144,208 e 258). O autor realiza uma crtica das
Instituto Tavistock de Relaes Humanas que, a partir abordagens corriqueiras praticadas pelas teorias
dos anos cinqenta, desenvolveu o que se convencionou organizacionais, permeadas pelo funcionalismo, pela
chamar Abordagem Scio-Tcnica. racionalidade instrumental e pela falta de valores ticos.
O trabalho pioneiro, sobre a Glacier Metal Company, Prope, como opo preferencial, um processo de in-
foi documentado por Elliott [aques (ref. 269), membro terveno centrado na rejeio da adaptao passiva dos
do Instituto. indivduos, do reducionismo e do psicologismo. Indi-
Segundo Ramon Garcia (ref, 257), a Abordagem S- ca, como princpios, a valorizao da autogesto e da
cio-Tcnica uma sntese original e complexa, cujo autodiagnose e a prtica da auto-crtica permanente.
objetivo desvendar os requisitos principais de um
sistema tecnolgico. Assim, a eficcia do sistema pro- CONCLUSO
dutivo dependeria do grau de adequao do sistema
social no atendimento dos requisitos do sistema tcnico.
Atravs dos processos de interveno desenvolvidos a Vivemos uma era fustica. Assistimos continuamente
partir deste enfoque, foi possvel estabelecer anlises a mudanas estruturais e conjunturais impressionantes.
crticas de cargos, tarefas e papis sociais que compem Mesmo no Brasil, que vive h mais de uma dcada um
o aparato produtivo e, assim, introduzir valores huma- perodo de estagnao econmica e deteriorao so-
nsticos no delineamento dos sistemas de produo. cial, a turbulncia das mudanas sentida. Talvez at
Ainda de acordo com o autor, a abordagem permitiu mais que em outros pases, percebamos os contrastes na
colocar em termos visveis e prticos uma srie de idias convivncia entre o antigo e o moderno.
e conceitos que so abstratamente tratados pela teoria Organizaes de todos os tipos tm se deparado com
das organizaes. cenrios substancialmente modificados e significativa-
McKay e Lashutka (ref, 227) propem um modelo mente mais dinmicos que os anteriores. Essas mesmas
geral, unificador, baseado na Teoria Sistmica, segun- organizaes tm buscado firmemente a adaptao a
do a qual a performance organizacional seria funo da esses novos cenrios. No h opo mudana. Alm
adequao entre meio ambiente, estrutura, pessoas e disso, elas tm, gradativamente, abandonado uma ati-
processos. Diagnosticar essa adequao e determinar tude reativa para assumir uma postura pr-ativa em
cursos de ao deve ser o objetivo da interveno or- relao s mudanas.
ganizacional. Os passos fundamentais seriam os se- Desenvolver um agudo senso de percepo do am-
guintes: compreenso de cada varivel do sistema or- biente e da conjuntura e conhecer e compreender os
ganizacional, determinao do grau de adequao en- mecanismos de mudana so os fatores fundamentais
tre essas variveis, promoo dos ajustes necessrios e para seguir esse novo caminho.

80
MUDANA ORGANIZACIONAL

Alm disso, o paradigma mecanicista das mudanas mnio das variveis de mudana.
puramente estruturais deve ser abandonado e os ad- Vivendo numa era de ruptura, segundo a definio
ministradores devem incorporar novos valores tico- de Prigogine, as empresas e instituies talvez estejam
humanistas e dominar conceitos filosficos, sociais e prximas do ponto de bifurcao, o que as coloca po-
polticos para a conduo das Mudanas Organi- tencialmente aptas a atingir graus mais elevados de
zacionais. organizao. A configurao que elas iro tomar e as
Por outro lado, cada vez mais os princpios de in- conseqncias disto sero fruto da habilidade dos ad-
terveno esto sendo estudados. E, embora seja levia- ministradores em criar uma viso adequada para o fu-
no afirmar que j se detm um confortvel grau de turo e transformar essa viso em realidade, desen-
controle do processo, no h como negar que, acelera- volvendo e gerenciando os recursos estratgicos ne-
damente, aumentam-se o grau de conhecimento e do- cessrios.

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