D

UED Unidade de Ensino a Distncia

Mdulo

Plano de Negcios

m Tpicos de estudo

Este mdulo est estruturado em 2 tpicos de estudo:

1. Importncia do Plano de Negcios

2. A estrutura do Plano de Negcios

o Objectivos de aprendizagem

Objectivos gerais de aprendizagem:

Entender a importncia e em que consiste o plano

de negcios.

Conhecer a estrutura do plano de negcios.

Compreender os elementos constituintes do plano

de negcios e o que incluir em cada um.

Ilustrar alguns cuidados a ter na elaborao do

plano de negcios.
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A importncia do Plano de Negcios

Tpico
1
d Palavras do Professor

Agora que j se decidiu a ser empreendedor, j desenvolveu o seu

modelo de negcio (Mdulo A), seleccionou o mercado alvo e sabe
como actuar a nvel das polticas do marketing-mix (Mdulo B),
determinou o montante de investimento necessrio e as fontes
de financiamento (Mdulo C), o momento de escrever o seu
plano de negcios. Nesta parte apresentamos os elementos que
constituem um plano de negcios.

A forma mais eficaz de apresentar o negcio descrever a

oportunidade que o empreendedor identificou isto , o problema
a resolver ou a necessidade a satisfazer e, depois, descrever
como o negcio vai ser direccionado para essa necessidade.

Lembre-se que o plano de negcios o documento que vai

apresentar, por exemplo, a financiadores para tentar captar o seu
interesse.

No divulgue o seu plano de negcios a qualquer pessoa porque

este o documento descritivo do que a sua nova empresa vai
fazer.

O Autor
Manuel Portugal
Patrcia Silvia
194
Mdulo D
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Conceitos gerais

Questo

? O que um Plano de Negcios?

Um plano de negcio uma narrativa escrita que descreve o que o novo

negcio pretende atingir. Na maioria das situaes o plano de negcio tem
dois usos dentro da empresa e fora da empresa: dentro da empresa,
o plano ajuda a desenvolver um road map a seguir na execuo das
estratgias e planos, fora da empresa, apresenta aos investidores potenciais
e outros stakeholders qual a oportunidade de negcio que a empresa
persegue e como o pensa fazer.

A estrutura base do plano de negcios bastante padronizada porque h um

conjunto de elementos que so, necessariamente, sempre importantes. Por
exemplo, importante perceber o seu modelo de negcios. importante
saber qual o mercado alvo que deseja conquistar. importante conhecer
quem so os seus concorrentes. Mas, tambm importante conhecer os
montantes do investimento e as fontes de financiamento.
Vamos ver brevemente cada uma destas partes.

Na verdade, cada um destes assuntos j foi tratado individualmente em

Mdulos anteriores pelo que agora fazemos apenas uma breve compilao.

Questo

? Quem vai escrever o plano de negcios?

Devo contratar algum especializado?

Deve ser o empreendedor a escrever o Plano de Negcios e no os

especialistas, embora o empreendedor possa, e deva, socorrer-se do apoio
de especialistas para a sua elaborao. A ajuda de um especialista ou de
um consultor importante mas tambm importante que voc participe
activamente na sua elaborao.
195
Mdulo D
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Porqu? Porque durante este processo vai detectar lacunas, inconsistncias,

fontes de incerteza em que no tinha pensado.

Vamos, ento, ver o plano de negcios e lembramos que o objectivo

compreender os principais tpicos de um plano de negcios.

Avisamos que: elaborar um plano de negcios no tarefa que se faa

rapidamente e vai exigir algum esforo de pesquisa, pensamento, anlise e
possivelmente conversa com conhecidos para ir melhorando a sua ideia.

Mas antes de passarmos anlise de cada um dos elementos da estrutura

do plano de negcios:

Destaque

! Escreva o plano de forma simples e concisa mas coerente e completa.

Isto , evite palavreado complexo, frases longas, erros ortogrficos, frases

de compreenso difcil, pargrafos demasiado longos. Antes, foque os
aspectos essenciais, inclua figuras e tabelas que facilitem a compreenso
dos dados e informaes, escreva de forma objectiva e inclua dados e
previses realistas e que consiga suportar e explicar.

No fundo, a questo importante :

Questo

? Qual ou quais as mensagens que quer transmitir no plano de negcios?

H um conjunto de mensagens importantes:

Quem o empreendedor ou equipa promotora e qual a sua competncia

para este negcio?

Em que consiste o produto ou servio?

O mercado alvo realista? Atractivo? Atingvel?

O negcio tem viabilidade econmica viabilidade estratgica

viabilidade organizacional?

As previses financeiras tm sentido? Esto elaboradas com base em

dados realistas?

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Destaque

! Note que os planos podem falhar por variadas razes e na sua maioria
estas prendem-se com a elaborao imperfeita do plano.

Qual a ideia que o promotor tem para a nova empresa?

Alguns exemplos de imperfeies:

Os objectivos definidos no so realistas demonstrando fraca capacidade

de anlise dos empreendedores.

O empreendedor no se compromete suficientemente com o negcio.

O empreendedor no fez uma anlise da concorrncia.

A anlise do mercado alvo no est bem fundamentada em necessidades

identificadas ou a sua dimenso no realista face capacidade da
nova empresa.

O empreendedor no transmite confiana.

Apresentao deficiente do plano.

Todas estas lacunas so ultrapassveis!

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A estrutura do Plano de
Negcios
Tpico
2
d Palavras do Professor

A estrutura base do plano de negcios bastante padronizada

porque h um conjunto de elementos que so, necessariamente,
sempre importantes. Por exemplo, importante perceber o seu
modelo de negcios. importante saber qual o mercado alvo
que deseja conquistar. importante conhecer quem so os seus
concorrentes. Mas, tambm importante conhecer os montantes
do investimento e as fontes de financiamento.

Vamos ver brevemente cada uma destas partes.

O Autor
Manuel Portugal

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Um plano de negcios poder ter vrios nveis de complexidade; contudo,
dever ter uma estrutura como a ilustrada abaixo e descrita sumariamente
de seguida.

Estrutura do Plano de Negcios

1. Introduo ou Sumrio Executivo

2. Apresentao da Empresa
3. Anlise do meio envolvente
4. Anlise do mercado
5. Estratgia da Empresa
6. Plano de Marketing
7. Plano de Organizao e de Recursos Humanos
8. Plano de Produo ou Operaes
9. Plano Econmico Financeiro
10. Calendrio de Execuo
11. Anexos

1. Introduo ou Sumrio Executivo

O sumrio executivo uma parte importante do plano de negcios, visto

que a primeira parte a ser lida pelos potenciais investidores. Desta forma,
se no for claro e interessante e no demonstrar os mritos do negcio
provvel que desencoraje os analistas de uma leitura integral do plano.

O sumrio executivo deve ser curto e dar uma radiografia do negcio.

Questo

? O que que isto significa?

Significa que deve fazer uma apresentao breve da empresa, do modelo

de negcio, da oportunidade no mercado e a razo da oportunidade (por
exemplo, face a uma alterao da legislao), da necessidade a satisfazer
(exemplo: qual o valor que o produto ou servio ir acrescentar ao cliente),
do investimento, da inovao tecnolgica inerente e de possveis vanta-
gens competitivas.

2. Apresentao da Empresa

A apresentao da nova empresa essencial.

Questo

? Mas o que importante salientar?

199
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Neste ponto, no h grande novidade, devendo ser breve mas incluindo
alguns aspectos relevantes como sejam:

Nome/denominao social
Logotipo
Direco da Empresa (promotores)
Contactos e pgina Web (se existir)
CAE cdigo de actividade econmica
Forma jurdica
Participaes sociais e repartio pelos scios

Os promotores so, tipicamente, um dos aspectos que os investidores

analisam atentamente. Portanto fundamental que, alm das informaes
bsicas - como sejam os dados pessoais (nome, naturalidade, residncia,
etc.), a formao acadmica e outra formao complementar, a actividade
profissional actual e a experincia profissional - incluamos quaisquer outros
elementos que permitam demonstrar as competncias individuais.

Note que informao adicional, tal como seja um currculo mais longo, pode
ser remetido para anexo, pelo que inclumos aqui informao objectiva.

3.Anlise do Meio Envolvente

A anlise do meio envolvente vai descrever e analisar o ambiente em que a

empresa vai operar.

O objectivo identificar os elementos que podem afectar as operaes da

empresa, afectem ou no outras empresas a operar no mesmo sector de
actividade. Assim, quando fazemos a anlise do ambiente devemos estar a
pensar nos diversos factores ambientais representados na figura seguinte:

Envolvente
Internacional

Envolvente
Poltica e Legal Envolvente
Demogrfica

Envolvente EMPRESA Envolvente

Econmica Cultural

Envolvente Envolvente Social

Tecnolgica

Envolvente
Ambiental

Figura 1: Elementos do meio envolvente que podem afectar as operaes da empresa.

200
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Vamos agora distinguir cada um destes elementos:

Demogrficos: os factores demogrficos referem-se, por exemplo,

evoluo da taxa de crescimento populacional, taxa de envelhecimento
ou rejuvenescimento da populao, distribuio etria, distribuio por
sexo (ou gnero), as categorias scio-profissional, os nveis de for-
mao, etc.

Culturais: os aspectos culturais reflectem-se na evoluo dos valores

e normas dominantes, nos estilos de vida, nas atitudes a respeito do
trabalho, nas crenas e prticas religiosas, etc.

Sociais: inclumos aqui a evoluo e repartio dos rendimentos, as

reivindicaes, a ocorrncia de instabilidade por virtude de confrontos
sociais e laborais, os hbitos e costumes, etc.

Ambientais: evoluo da legislao e da preocupao da populao com

a proteco, preservao e conservao do ambiente natural.

Tecnolgicas: evoluo dos conhecimentos cientficos, investigao

cientfica e tcnica, desenvolvimentos tecnolgicos, difuso nacional e
internacional das inovaes e tecnologias.

Econmicas: evoluo das estruturas produtivas e distribuio, da con-

juntura geral e sectorial, do consumo, dos investimentos, do nvel de
emprego, dos preos, da facilidade de obteno de crdito, da despesa
pblica, etc.

Polticas: incidncia das polticas econmicas, poltica externa, a ati-

tude perante a empresa privada.

Legais (jurdicas e regulatrias): enquadramento jurdico da actividade

da empresa, a existncia de legislao que interfere positiva ou negati-
vamente com o sector de actividade, aspectos especficos da regulam-
entao do trabalho e da concorrncia.

Relaes Internacionais: as relaes internacionais so particularmente

importantes para empresas que dependam mais fortemente de impor-
taes e exportaes ou da prestao de servios a clientes multina-
cionais ou estrangeiros. Devemos, portanto, analisar a estabilidade
econmica e poltica do espao onde pretendemos operar e potenciais
riscos derivados de polticas proteccionistas.

Questo

? Mas, o que devemos observar ao analisar o ambiente?

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Note que, apesar do ambiente externo ser multidimensional, isto no sig-

nifica que voc v ter de analisar cada uma e todas estas dimenses. Pode
fazer uma anlise breve de todos os elementos descritos anteriormente,
mas o fundamental fazer uma anlise mais profunda das variveis que
lhe sero benficas e daquelas que representam maior risco para a nova
empresa.

4. Anlise do Mercado

A anlise do mercado essencial e consiste em sabermos quem so os nos-

sos clientes e concorrentes.

Clientes

Questo

? Afinal, quem so os seus clientes?

Como define o mercado alvo?
Que necessidade que a nova empresa vai procurar satisfazer?
Os clientes potenciais esto dispostos a pagar por esse produto ou
servio?

Estas so algumas das perguntas que vai responder nesta seco. Portanto,
vai identificar o mercado alvo e qual o critrio de segmentao que lhe
permite definir quem so, onde esto, quando compram, porque compram,
para que compram e qual o uso que do ao que compram.

A anlise do mercado exige, portanto, que faamos uma anlise da procura

existente (claro, sempre importante prever se esperamos novas entradas
no mercado e quais os modelos de negcio que estas empresas podero vir
a seguir lembre-se que indstrias rentveis atraem o interesse de out-
ras empresas e de empreendedores). Mas, o essencial que a anlise dos
clientes potenciais permite-lhe pensar melhor sobre a sua oferta. Ou seja,
permite ajustar as caractersticas fsicas do produto, a embalagem, o preo,
os canais de distribuio, as tcticas promocionais (ex.: publicidade).

Anlise dos clientes

Quem compra Clientes/Consumidores

O que compra Produtos/Servios
Porque compra Motivaes da compra
Quanto compra Dimenso do mercado
Onde compra Canais de distribuio
Quanto paga Nvel de preos

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Concorrentes

Questo

? O que que eles esto a fazer?

Como competem?
Que vantagens tm?

Um processo semelhante deve ser seguido para a anlise da concorrncia,

observando quem so, onde esto, quais os atributos do seu produto, quais
os canais de distribuio que utilizam, quais as condies de preo que
oferecem, etc.

A anlise dos concorrentes isto , de outras empresas j a operar no mercado

que satisfazem a mesma necessidade ou uma necessidade semelhante ,
tambm fundamental. Em particular importante percebermos como que
a nossa nova empresa se posiciona face aos concorrentes? Ser pelo modelo
de negcio?

Exemplo

e Por exemplo, a Dell Computers estabeleceu que apenas venderia os

seus computadores pela Internet. Como que esta forma de operar
diferente de empresas como a IBM ou a COMPAQ ou a Toshiba? Que
necessidade ter a Dell identificado?

Ou seja, vamos expor porque que o produto ou servio tem condies de

sucesso num dado mercado alvo, face s necessidades verificadas, e como
a nova empresa se diferencia dos concorrentes. Recorde, novamente, que
esta diferenciao pode ser conseguida oferecendo maior qualidade, menor
preo, melhor servio de assistncia e servio ps-venda, maior eficincia
(por exemplo: menor consumo de energia), menor impacto ambiental,
horrio de abertura mais alargado, ambiente do estabelecimento mais
animado ou acolhedor, entre muitos outros.

Anlise dos concorrentes

Quem fabrica Concorrncia

O que fabrica Produtos concorrentes
Quanto vende Quotas de mercado
Onde vende Canais de distribuio
Como vende Preo e condies de venda

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5. A Estratgia da Empresa

J tratmos da estratgia para a nova empresa.

O plano de negcios deve conter uma parte dedicada estratgia

especificando aspectos como a viso, misso, os objectivos da empresa,
a diferenciao do negcio, a anlise SWOT (que analisamos frente) e a
estratgia adoptada face ao mercado alvo e aos concorrentes.

Em parte, a estratgia a continuao da anlise que fizemos antes quando

estudmos a concorrncia na medida em que estabelece como a empresa
vai concorrer.

A viso e a misso

A estratgia da empresa sempre (ou deve ser) orientada por objectivos

e estes so enquadrados pela viso e pela misso que os empreendedores
definem para a nova empresa.

Destaque

! A viso consiste numa declarao da direco em que a empresa pretende

seguir. , assim, orientadora do que a empresa deseja ser e deve ser
indicativa do caminho a seguir, da imagem que quer dar de si prpria e
da filosofia que guiam a sua actuao.

A misso uma declarao que deve reflectir a razo de ser da empresa,

qual o seu propsito, o que que faz, indicando o porqu da sua
existncia.

Os objectivos

Os objectivos devem ser especficos e podem ser definidos em termos de

mltiplas dimenses. Por exemplo, podemos definir objectivos em termos
de quota de mercado, de penetrao no mercado, de expanso da gama
de produtos, da diversificao geogrfica das operaes, mas tambm
objectivos em termos de lucros.

Destaque

! Os objectivos indicam as intenes gerais da empresa e o caminho

bsico para chegar ao destino pretendido.

As metas so as aces especficas mensurveis que constituem os

passos para se atingir os objectivos.

204
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Desta forma as metas devero ser especficas, mensurveis, alcanveis,

relevantes e com horizontes temporais bem definidos.
, pois, importante que as metas sejam SMART: ESpecficas, Mensurveis,
Atingveis, Relevantes, Temporais.

A anlise SWOT

A Anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) uma

ferramenta utilizada para fazer anlise do cenrio (ou anlise do ambiente),
utilizado como base para gesto e planeamento estratgico de uma empresa.
No fundo, o que estamos a fazer ao conduzir uma anlise SWOT olhar para
o ambiente interno da empresa (Foras e Fraquezas) e para o ambiente
externo (Oportunidades e Ameaas).

Se o objectivo tornar o seu plano atractivo, devemos ressaltar qualquer

ponto forte da empresa e procurar minimizar possveis pontos fracos
(idealmente tentar solucion-los).

Embora o ambiente externo esteja fora do controlo directo da empresa e

do empreendedor, a nova empresa deve conhec-lo e monitoriz-lo com
frequncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas.
E, claro, a empresa pode sempre adaptar-se ao seu ambiente, tentar
influenci-lo (atravs de lobbying, associaes comerciais e industriais) ou
simplesmente mudar de ambiente.

Questo

? Mas, que estratgia prosseguir?

Quanto a isto podemos optar por seguir uma das trs estratgias genricas
definidas pelo professor Michael Porter, Professor na Universidade de Harvard,
nos EUA:
1. Liderana pelos custos: a empresa procura simplesmente reduzir ao
mximo os seus custos de produo para oferecer preos mais baixos
que qualquer outro concorrente;
2. Diferenciao: a empresa oferece um produto/servio diferente do dos
concorrentes. Onde est a diferena? Pode estar no servio, na qualidade,
na imagem, na fiabilidade, no design, no fundo, em qualquer atributo
que seja valorizado pelo mercado alvo;
3. Foco (ou enfoque): a empresa persegue um pequeno segmento de
mercado (ou nicho) e, eventualmente, tenta ser lder nesse segmento.

A estratgia tem de estar em sintonia com os objectivos, o marketing e

as capacidades de recursos da empresa nomeadamente os recursos
financeiros para financiar planos de expanso da carteira de produtos,
mercados (geogrficos) ou de negcios.

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6. O Plano de Marketing

Questo

? Para que serve o plano de marketing?

Tal como j foi abordado no Mdulo B, no plano de marketing que

descrevemos qual vai ser a estratgia global de marketing nas suas dimenses
de Produto, Preo, Distribuio e Comunicao (tambm designadas por
marketing-mix).

Devemos esclarecer quais os objectivos de vendas e os pressupostos em

que assentam essas projeces da capacidade de vender, mas fundamental
agora como aplicamos o marketing-mix para ao mercado em termos de:

Poltica de Produto/Servio temos de definir o produto/servio

que comercializa, incluindo aspectos como a embalagem, design, marca,
quantidade, etc;

Poltica de Preo definir o preo e as condies de venda, incluindo

condies de pagamento e comparando o preo face ao cobrado pelos
concorrentes e ao rendimento disponvel do mercado alvo. fundamental
decidir de imediato se vai procurar uma estratgia de preos de penetrao
(preo baixo para encorajar a experimentao) ou de desnatao (preo
elevado que vai baixando medida que os progressos permitem reduzir
custos e se pretende atrair novas clientelas);

Poltica de Comunicao utilizando os vrios instrumentos de

comunicao, publicidade, promoes, relaes pblicas, utilizados para
promover o negcio junto do seu pblico-alvo.

Poltica de Distribuio estabelecer qual o melhor canal de distribuio

para chegar ao cliente (ex.: retalhistas, grossistas, venda directa, venda
por catlogo, etc.);

7. O Plano de Organizao e de Recursos Humanos

As empresas necessitam de recursos humanos e de uma estrutura

organizacional para funcionarem eficazmente. Isto significa que necessrio
planear as necessidades de recursos humanos, as competncias que estes
devem possuir e as suas tarefas. Portanto, importante que inclua uma
descrio breve da estrutura organizativa e da planificao dos recursos
humanos, incluindo aqui aspectos como:

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Uma apresentao da equipa de trabalho, nmero de trabalhadores,

funes e estrutura,
Um organograma,
As capacidades necessrias e perfil desejado,
Um programa de formao dos colaboradores.

8. O Plano de Produo ou de Operaes

na parte correspondente ao plano de operaes que vamos descrever

como se realiza a fabricao dos produtos ou a prestao de servios. Em
alguns casos, o que ser dependente da complexidade da prpria produo
e tecnologia utilizada, poderemos ter vantagem em analisar o layout de
produo e explicar cada uma das fases do processo de produo/prestao
de servios.

Em particular, no caso dos servios, se o modelo de negcio for novo,

precisaremos de explicar em que consiste. No entanto, note que j na
introduo e mesmo no sumrio executivo pode ter includo uma breve
descrio. Evite demasiada repetio e seja sucinto, coerente e exponha
toda a informao relevante.

9. O Plano Econmico Financeiro

no plano econmico-financeiro que o empreendedor demonstra as

capacidades da sua nova empresa quanto viabilidade financeira da
empresa e probabilidade de sucesso.

aqui que inclumos os aspectos relativos ao plano de investimento, e

aspectos os relativos ao plano de financiamento.

Assim, o plano econmico-financeiro vai incluir as demonstraes financeiras

(balano, demonstrao de resultados, mapas de aplicaes e origem de
fundos) para anlise histrica, e para a projeco da evoluo do negcio
nos prximos anos (em regra, trs a cinco anos).

Este plano deve, tambm, incluir um oramento de tesouraria (previso

de recebimentos e pagamentos a realizar num determinado perodo) pelo
menos para o primeiro ano de actividade e, eventualmente, uma anlise
do ponto crtico das vendas - volume de vendas em valor e em quantidade
para o qual a empresa obtm lucro zero, tal como analismos no Mdulo
C.
Assim, revendo um conceito que devemos ter presente:

207
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Questo

? A demonstrao de resultados reflecte os proveitos e os custos

ocorridos ao longo de um determinado perodo de tempo trimestre,
semestre ou ano. A diferena entre os proveitos e custos constitui o
lucro da empresa durante o perodo considerado.

no plano de investimento que se discrimina quais as rubricas onde so

feitos os investimentos (exemplo: equipamentos fabris e de escritrio,
edifcios, patentes, marcas, software, decorao, viaturas, etc.) e quais os
montantes envolvidos.

Portanto, especificaremos todos os recursos que a nova empresa vai

necessitar para poder funcionar.

Em essncia, o plano de financiamento vai descriminar quais os recursos

financeiros necessrios empresa e quais as fontes de financiamento.

Recorde que, como vimos no Mdulo de financiamento, o empreendedor

pode recorrer quer s suas prprias poupanas, emprstimos de familiares
ou amigos, quer a financiamentos externos, como sejam os capitais de risco,
os emprstimos bancrios e os financiamentos ou subsdios de programas
de incentivo ao investimento, ao desenvolvimento tecnolgico e criao
de empresas.

O plano econmicofinanceiro vai englobar os seguintes elementos:

Plano de Tesouraria (Oramento de Tesouraria) serve para controlar

o dinheiro disponvel na empresa, analisa a evoluo global do volume
e natureza das operaes financeiras. Isto , responde questo:
Como estamos a usar os nossos meios lquidos?

Plano de Explorao (Demonstrao de Resultados) serve para medir

se a actividade rentvel ou no. Que desempenho estamos a ter ou
esperamos ter?

Balano de Situao (Balano) - serve para mostrar a situao patrimonial

da empresa; proporciona uma fotografia da situao patrimonial da
empresa. Que recursos temos e como os aplicamos?

Indicadores de Gesto (Anlise de Rcios) serve para analisar

a viabilidade do negcio. Alguns exemplos incluem os rcios de
rentabilidade, o ponto morto das vendas, o valor actualizado lquido
(VAL), a taxa interna de rentabilidade (TIR), o prazo de recuperao de
capital (PRC), entre outros.

208
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Anlise de Sensibilidade (Construo de Cenrios) serve para analisar

a viabilidade do negcio, quando alterados determinados factores do
meio que envolve o negcio. Trata-se assim de medir os riscos do
negcio face a alteraes em certas dimenses do ambiente externo, da
produo ou do mercado.

10. O Calendrio de Execuo/IMPLEMENTAO

As ideias e as estratgias so importantes, mas o verdadeiro desafio a

sua execuo.
Percy Barnevick, ex-presidente da ABB.

Elaborar um cronograma de execuo uma boa ideia. Com a sua elaborao

no s ficamos com uma melhor ideia do tempo que cada etapa demora,
como tambm nos permite ver o estado de adiantamento do projecto.

Para o efeito elabora-se normalmente um cronograma, que pode ser

representado graficamente como na figura que segue usando um diagrama
de Gantt que nos permite ver quando que cada uma das etapas comea
e termina.

Tempo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Tarefas

Hoje em dia, existem numerosos pacotes de software de gesto da

produo que utilizam o mtodo GANTT.

Destaque

! O diagrama de GANTT um instrumento muito simples de compreender

e de utilizar. , acima de tudo, um instrumento de visualizao! No o
devemos esquecer.

209
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A sua utilizao limita-se aos problemas simples que no comportem tare-

fas numerosas (se assim fosse teria como consequncia a ilegibilidade total
do grfico).

11. Comunicar com o plano de negcios

Tendo em conta que o plano de negcios um documento para quem o l,

e no para quem o faz, este dever ser elaborado de forma eficaz, pelo que
dever tentar respeitar as seguintes regras:

Regra n 1: Assegurar a facilidade de leitura

Ter em conta que os leitores potenciais do plano de negcios tm muitos

outros documentos para ler. fundamental que o seu texto esteja bem
formatado e seja de fcil compreenso;

No ultrapassar as 15 a 40 pginas, mais anexos;

Focar os aspectos essenciais, de forma clara e concisa, e se necessrio

construir um glossrio com os termos tcnicos utilizados no plano.

Regra n 2: Adequar o Plano de Negcio ao tipo de leitor

O plano de negcios pode ter diversos objectivos, pelo que se pode

dirigir a diversos tipos de indivduos ou instituies;

Elaborar diferentes verses do documento, adaptveis a cada

destinatrio.

Regra n 3: Dar um aspecto profissional ao documento

Qualidade do papel;

O design e material da capa;

A qualidade de impresso;

Incluir um ndice, com subttulos e nmeros de pginas.

210
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Regra n 4: Evidenciar a qualidade da equipa

Provar que a empresa constituda por colaboradores qualificados e

com legitimidade e credibilidade e que estes colaboradores possuem
as capacidades e os conhecimentos necessrios para responder aos
desafios - dificuldades e oportunidades - que se deparem empresa;

Demonstrar que se trata de uma empresa coesa e empenhada;

Incluir o currculo detalhado dos principais colaboradores da equipa,

destacando as suas realizaes e em particular as que so relevantes
para a actividade da nova empresa.

Regra n 5: Apresentar uma abordagem focada no mercado

No cair no erro de fazer uma abordagem demasiadamente focadas nas

caractersticas intrnsecas do produto, isto , nas caractersticas tcnicas,
tais como preo, entre outras.

Concentrar o plano na forma como o produto ou servio vai ser

recebido pelo mercado e como vai satisfazer as necessidades dos seus
consumidores actuais e potenciais.

Regra n 6: Mostrar que o negcio nico

Explicar o factor crtico de sucesso do negcio, isto , aquelas

caractersticas nicas e que lhe do uma vantagem competitiva face aos
seus concorrentes actuais e potenciais.

Regra n 7: Fazer referncia aos riscos do negcio

O plano deve evidenciar os pontos fortes da empresa e as oportunidades

do mercado, como tambm os eventuais pontos fracos e ameaas
externas;

A referncia aos riscos e a forma de os prevenir e minimizar revela

que os responsveis da empresa so realistas e tm conscincia das
dificuldades, o que constitui um factor de credibilizao.

Regra n 8: Apresentar projeces realistas

O plano deve ser realista quanto capacidade da empresa e o potencial

de mercado dos seus produtos ou servios;
211
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No exagerar em questes como a dimenso do mercado, o volume

de vendas e a quota de mercado esperados, a capacidade produtiva
instalada.

A questo dos custos de produo, o nmero e dimenso dos

concorrentes.

Regra n 9: Terminar o Plano de forma positiva

Enfatizar o que se prope, um bom negcio;

Demonstrar confiana e terminar a apresentao em alta, mostrar

claramente que se trata de um negcio irresistvel.

Regra n 10: Obter uma reviso crtica

Antes de se dar por concludo o plano de negcios, mostr-lo a outras

pessoas de confiana cujo julgamento se considere relevante e incorporar
as suas sugestes;

Uma anlise crtica e fundamentada do plano de negcios pode ser o

toque extra para um plano de negcios perfeito.

212
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c
Sntese

Neste captulo evidenciou-se a importncia de um plano de negcios

e da apresentao de um roteiro para a sua criao.

Note-se contudo que existem vrios modelos de planos de negcios,

tendo-se adoptado esta sequncia de estruturao a ttulo
exemplificativo de um modelo de PN a seguir.

Um modelo exactamente isso, um modelo.

Serve apenas para dar uma viso geral do que um Plano de Negcios
e eventualmente aproveitar a estrutura ou parte dela e adapt-la
ao seu negcio. Mas cada projecto nico, mesmo que se trate da
mesma rea de actuao. Se o seu negcio apresentar peculiaridades
em relao ao modelo de plano de negcio apresentado, no hesite
em adapt-lo a suas necessidades especficas.

Se estiver a pensar em lanar uma pequena empresa, no tenha

dvidas, faa o seu prprio Plano de Negcio. Isso vai dar-lhe maior
segurana na implementao e na direco do projecto. Agora,
se estamos a falar de projectos de maior porte, digamos, alguma
coisa envolvendo mais de dois dgitos (em milhares) bom procurar
especialistas. Mas mesmo nesse caso, muito importante que se
envolva de forma plena na elaborao do Plano. Se pretende usar
o seu Plano de Negcio para obter financiamento, ter de ter muito
cuidado na apresentao; porm, a consistncia dos dados que
constam no seu projecto bem mais importante.

Apesar de tentar mostrar confiana no sucesso do seu negcio,

dever ser conservador nas suas anlises e, principalmente, nas
estimativas financeiras. Alm disso, essa a melhor forma de se
planificar no mundo real dos negcios e vai dar credibilidade ao seu
Plano de Negcios.

E por fim, no se assuste se, depois de planificado, tiver de alterar

parcialmente seu projecto depois de lanado o negcio. Isso
absolutamente normal. Afinal de contas, se no houvesse incerteza,
no haveria riscos, e se no houvesse riscos, no haveria o lucro.

213
Mdulo D
UED Curso de Empreendedorismo Online

r Referncias

Dornelas, J., (2005), Empreendedorismo Transformando Ideias em Negcios,

Campus, Rio de Janeiro.

Leite, E., (2002), O Fenmeno do Empreendedorismo, Edies Bagao, Recife.

www.empreende.com.br , acedido a 15 de Maio de 2007.

www.planodenegcios.com.br , acedido a 15 de Maio de 2007.

214
Mdulo D
 Perfil dos
Autores

Manuel Portugal Ferreira

Doutorado em Gesto de Empresas pela
Universidade de Utah, EUA.
rea de investigao: estratgias internacionais
de empresas multinacionais.
Actualmente Professor Adjunto no Instituto
Politcnico de Leiria.
http://www.estg.ipleiria.pt/~portugal

Patrcia da Costa Silva

Licenciada em Economia pela Universidade de
Coimbra, especializao em Empreendedorismo
e Valorizao da Investigao.
Gestora de projectos no Instituto Politcnico de
Leiria.

Michael Schn
Licenciatura em Pedagogia de Gesto (Univer-
sidade de Mannheim, Alemanha).
Doutorando em Marketing e Comrcio
Internacional (UEX, Espanha).
rea de Investigao: Marketing Educativo;
Marketing Relacional; CRM; Alumni Marketing.
Partner do Internetmarketing-Institut ProfNet
(http://www.profnet.de) , Alemanha.
Docente de Gesto e Marketing no IPL/ESAD
desde 1998.

215
 Perfil dos
Autores

Jos Bernar
Formao especializada em Gesto estratgica
de PMEs.
Doutorando em Linguagens, Identidades e
Mundializao, Cruzamento das Faculadades
de Economia e Literatura da Universidade de
Coimbra.
Experincia profissional em Gesto de Empresas
(contabilidade, oramentao e gesto financeira,
Marketing e comunicao) nas reas da industria
de transformao e comunicao.

Nuno Almeida
Mestrado em Economia e Estratgia Industrial
pela Faculdade de Economia da Universidade de
Coimbra.
Diploma de Estudos Avanados (D.E.A.) em
Marketing e Comrcio Internacional pela
Universidad de Extremadura (Espanha).
Professor do Instituto Politcnico de Leiria desde
2001.

216
 ISBN 978-972-8793-18-0

Rua das Olhalvas

2414-016 Leiria - PORTUGAL
tel. (+351) 244 845 052
fax (+351) 244 845 059
ued - unidade de ensino a distncia
instituto politcnico de leiria ued@ipleiria.pt
www.ipleiria.pt