GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS.
O
1 – PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS:
A) PLANEJAMENTO DE RH
Missão - Todas as organizações têm uma missão a
cumprir. A missão representa a razão de existência de uma
organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a
organização foi criada e para que ela deve servir. A missão
funciona como o propósito orientador para as atividades
da organização e para aglutinar os esforços de seus
membros. Serve para clarificar e comunicar os objetivos da
organização, seus valores básicos e a estratégia
organizacional. É a missão que define a estratégia
organizacional e indica o caminho a ser seguido pela
organização.
Valores – crenças e atitudes que ajudam a
determinar o comportamento individual (Dessler – 12 valores:
poder, elitismo, recompensas, eficácia, eficiência, economia,
imparcialidade, espírito de equipe, lei e ordem, defesa,
competitividade, oportunismo). Os valores organizacionais
decorrem de pressuposições básicas (cinco tipos:
relacionamento da organização com o seu ambiente;
natureza da realidade, confiança, tempo e espaço;
natureza humana; natureza da atividade humana; e
natureza dos relacionamentos humanos) que funcionam
como o núcleo da cultura organizacional. A cultura
organizacional é importante na definição dos valores que
orientam a organização e seus membros.
Visão – imagem que a organização tem a respeito
de si mesma e do seu futuro. Em geral, a visão está mais
voltada para aquilo que a organização pretende ser do que
como realmente ela é. A missão e a visão proporcionam os
elementos básicos para a definição dos objetivos globais e a
formulação da estratégia organizacional. A estratégia
organizacional funciona como o meio para realizar a missão e
alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da
empresa.
Objetivo - é um resultado desejado que se pretende
alcançar dentro de um determinado período. Devem atender
simultaneamente a seis critérios: ser focalizado em um
resultado a atingir; ser consistente; ser específico; ser
mensurável; ser relacionado com um determinado período;
e ser alcançável.
Estratégia Organizacional - refere-se ao
comportamento global e integrado da empresa em relação ao
ambiente que a circunda. Envolve os seguintes aspectos
fundamentais: é definida pelo nível institucional da
organização; é projetada a longo prazo; envolve a empresa em
sua totalidade; é um mecanismo de aprendizagem
organizacional. Parte dos objetivos estratégicos da missão e da
visão que se pretende realizar é é balizado por dois tipos de
análise: a análise ambiental (oportunidades e ameaças) e
organizacional (pontos fortes e fracos – habilidades e
capacidades).
O planejamento estratégico de RH deve ser parte
integrante do planejamento estratégico da organização.
Assim, o Planejamento Estratégico de RH refere-se à maneira
como a função de RH pode contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e
incentivar o alcance dos objetivos individuais dos
funcionários.
Existem diversos modelos de planejamento de RH.
Veremos alguns deles de acordo com uma classificação feita por
Chiavenato (2004, p. 79-85):
Modelo baseado na procura estimada do produto
ou serviço - Este modelo se baseia na idéia de que a
necessidade de pessoal é uma variável que depende da
procura por um produto ou serviço. Essa relação é
influenciada por vários fatores: tecnologia, produtividade,
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disponibilidade interna e externa de recursos financeiros, etc.
presente modelo é muito limitado, pois se reduz à aspectos
quantitativos, desconsiderando aspectos importantíssimos,
como: greves, estratégias do concorrentes, fatos imprevistos.
Modelo baseado em segmentos de cargos - Modelo
restrito a nível operacional, utilizado por empresas de grande
porte e que consiste em: escolher um fator estratégico cuja
variação afeta proporcionalmente a necessidade de
pessoal, em seguida estabelecer o nível histórico e futuro
para cada fator. Depois determinar os níveis históricos da
força de trabalho para cada unidade, e finalmente projetar os
níveis futuros de força de trabalho para cada unidade. Este
modelo possui as mesmas limitações do modelo anterior.
Modelo de substituição de postos-chaves - Neste
modelo é feito um mapeamento das possíveis substituições
para o planejamento de funcionários. O sistema é elaborado
a partir de um organograma com informações gerenciais, onde
em cada retângulo será apresentado o nome de um funcionário
com informações para que a decisão possa ser tomada. Os
funcionários poderão ser classificados, como: funcionários
preparados para promoção, funcionários que precisa de uma
maior experiência no cargo que ocupa e funcionário com
substituto já preparado. No organograma em cada retângulo será
apresentado o nome e a idade do funcionário na parte superior e
na parte inferior será apresentado o nome, idade, e informações
necessárias dos possíveis substitutos (figura 3 – Anexo). Essa
modelo também pode funcionar como plano de carreira.
Modelo baseado no fluxo de pessoal - Neste modelo
é feito um mapeamento do fluxo de pessoas que entram e
saem da empresa, através de uma análise de entradas,
saídas, promoções e transferências internas. Este modelo é
indicado para empresas que não tem planos de extensão, pois é
de natureza quantitativa e contábil. Um dos objetivos do presente
modelo é antecipar os efeitos de promoções, as dificuldades de
recrutamento e aumento da rotatividade.
Modelo de planejamento integrado - O modelo de
planejamento integrado é um modelo mais abrangente e
amplo. Este tipo de planejamento leva em conta quatro fatores:
volume de produção planejado pela organização, mudanças
tecnológicas dentro da organização que podem alterar a
produtividade das pessoas, condições de oferta e procura no
mercado e comportamento da clientela e planejamento de
carreiras dentro da organização. Permite um diagnostico
razoável para tomada de decisões.
Existem alguns fatores que causam grandes
alterações no planejamento de RH. São elas dentre outras: o
absenteísmo, a rotatividade de pessoal (turnover) e as
mudanças da força de trabalho. “O absenteísmo é a
freqüência e/ou a duração do tempo perdido quando os
empregados não vêm ao trabalho” (CHIAVENATO, 2004, p. 86).
E ainda, “Absenteísmo são faltas justificadas ou
injustificadas e também atrasos na chegada e saídas
antes do término do horário de trabalho”. As causas do
absenteísmo foram estudadas intensamente e chegou-se a
conclusão que ele é afetado pela capacidade profissional
das pessoas e pela motivação para o emprego, além dos
fatores internos e externos ao trabalho. Muitas empresas
têm investido fortemente em incentivos a presença e
desestímulos a ausências ao trabalho.
A rotatividade de pessoal, também conhecida
como turnover, é resultante da entrada de novos
funcionários e da saída de outros. Geralmente para que
cada empregado que se desliga da empresa outro é admitido. O
desligamento pode ser por iniciativa do funcionário
(colaborador), por iniciativa da organização ou por força
legal (involuntário). No primeiro caso o desligamento pode
ocorrer por insatisfação do funcionário com a organização ou
pode ocorrer pela visualização de oportunidades mais atrativas
em outras empresas. Algumas organizações estão
implementando incentivos para que os funcionários se demitam
como é o caso do Plano de Demissão Espontânea (PDE). No
segundo caso a empresa decide desligar o funcionário. Vários
motivos podem contribuir para isso: necessidade de redução da
força de trabalho, substituição por outro mais adequado as
suas necessidades, etc. O terceiro caso (legal/involuntário)
ocorre nos casos de aposentadoria, morte ou acidente de
trabalho, com perda parcial ou integral da capacidade
produtiva.
O que deve investigar uma entrevista de
desligamento? (deve ser realizada por um profissional de
Gestão de Pessoas)
- motivo que levou ao desligamento
- opinião sobre a empresa, chefe imediato e colegas;
- opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e
condições de trabalho;
- opinião sobre salários, benefícios e oportunidades de
carreira na empresa;
- opinião sobre oportunidades existentes no mercado
de trabalho.
As mudanças na força de trabalho também são um
fator de interferência no planejamento de RH. As mudanças que
ocorrem nas organizações afetam diretamente as pessoas que
nelas trabalham. O impacto de novas tecnologias, as
aceleradas mudanças que ocorrem no mundo são fatores
condicionantes para as mudanças na força de trabalho. A
principal conseqüência dessas mudanças é a falta de
pessoas habilitadas para desenvolver estas novas funções
que estão surgindo. Esse quadro exige do RH grandes
recursos para agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e
manter pessoas.
B) PESQUISA DE MERCADO DE MÃO-DE-OBRA
O mercado de trabalho (MT) se refere às
oportunidades de emprego e vagas existentes nas
empresas, enquanto que o mercado de RH (MRH) se refere ao
conjunto de candidatos a emprego, ou seja, o contingente de
pessoas que estão dispostas a trabalhar, ou que estão
trabalhando mas dispostas a buscar um outro emprego.
O MRH pode se apresentar em situações de oferta
(abundância de candidatos) ou de procura (escassez de
candidatos). Além disso, o MRH pode estar, total ou
parcialmente, contido no MT.
De acordo com o comportamento do mercado de
trabalho, as empresas precisam ajustar suas práticas de
Gestão de Pessoas. Assim, segundo Chiavenato, quando o
mercado de trabalho estiver em oferta, o número de vagas
for superior ao número de candidatos a emprego, as
empresas deverão:
1. investir em recrutamento para
candidatos;
2. utilizar critérios de seleção mais flexíveis e
menos rigorosos;
3. investir em treinamento para compensar
eventuais deficiências dos candidatos;
4. melhorar os níveis de remuneração para atrair
mais candidatos;
5. dar maior ênfase no recrutamento interno.
Da mesma forma, quando o mercado de trabalho
estiver em demanda, o número de vagas for muito inferior ao
número de candidatos, ocorrerá o processo inverso, em
relação as práticas de Gestão de Pessoas.
C) RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.
Chiavenato (2004: 112 -124) define recrutamento e
seleção:
Recrutamento é um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
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dentro da organização. É basicamente um sistema de
informação, através do qual a organização divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que
pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair
um contingente de candidatos suficientes para abastecer
adequadamente o processo de seleção. O recrutamento é feito
– a partir das necessidades presentes e futuras de
recursos humanos da organização. Consiste na pesquisa e
intervenção sobre as fontes capazes de fornecer a organização
um número suficiente de pessoas necessárias a consecução dos
seus objetivos. É uma atividade que tem por objetivo imediato
atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros
participantes da organização.
Antes de qualquer processo seletivo faz-se
necessário o levantamento do perfil adequado do
candidato que deverá preencher a vaga. O cargo engloba o
conjunto de atividades a serem desenvolvidas pelo
empregado na empresa. Cada cargo apresenta atividades
específicas das quais é necessário apresentar habilidades,
conhecimentos e aptidões que permitam ao sujeito a
realizá-las com maior eficácia. A partir destas informações,
a unidade responsável inicia o processo de recrutamento que
pode ser classificado como recrutamento externo ou interno.
O recrutamento Interno é a busca pelo profissional
que se concentra na própria empresa, através de
remanejamento de colaboradores que podem ser
transferidos, promovidos ou ainda transferidos com
promoção. Os tipos mais comuns de fontes internas são:
Notificação das vagas a serem preenchidas; notícias de vagas
em aberto chegam aos colaboradores através de cartazes;
mensagens na Intranet, entre outros; indicação feita pelos
empregados da empresa, ex-funcionários e candidatos que
participaram de PROCESSOS. Este tipo de recrutamento é
uma excelente opção para a empresa, pois em geral
demanda menor custo e menor tempo na escolha do
candidato, isso dentre outras vantagens como: Valorização
de colaboradores, desempenho e potencial já conhecidos,
aproveitamento de investimentos feitos em treinamento de
pessoal. O recrutamento interno, porém, apresenta as
seguintes desvantagens: Desmotivação dos colaboradores
não aprovados no processo interno; excesso de
competitividade entre os colaboradores; não adaptação do
profissional promovido.
O recrutamento Externo já trata da busca do
profissional fora da empresa, no mercado de trabalho. As
fontes de recrutamento externo são; recrutamento em
universidades, agências de emprego, mídia, concorrência,
clientes, Headhunters (caçadores de talentos) ou agências
de recrutamento. Este tipo de recrutamento traz as seguintes
atrair vantagens para a empresa: traz novas idéias para a
organização, renova e enriquece os recursos humanos da
organização. Em contrapartida, apresenta as seguintes
desvantagens: as competências e características de
personalidade dos candidatos são desconhecidas, o
processo é mais longo e caro e requer maior investimento
no processo de adaptação do novo colaborador.
Quais as técnicas de recrutamento de pessoal?
Considerando que o processo de recrutamento tem
como premissa principal comunicar ao mercado de trabalho as
vagas disponíveis, várias técnicas podem ser utilizadas pelas
empresas.
A seguir acompanhe quais são as técnicas mais
utilizadas no cotidiano organizacional, utilizando-se como
referência Chiavenato (1999) e Gil (2001).
a) Anúncios em jornais e revistas especializadas –
anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o
recrutamento, principalmente para cargos técnicos,
operacionais e administrativos. No nível gerencial, quanto mais
importante o cargo, recomenda-se a publicação em revistas baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser
especializadas ou a utilização de outras técnicas. preenchido ou, de outro lado, em função das competências
b) Agências de recrutamento – envolvem instituições desejadas pela organização.
privadas, públicas e sem fins lucrativos. Como entidade Seleção como um processo de comparação: um
governamental o SINE (Sistema Nacional de Emprego) tem processo de comparação entre duas variáveis – os requisitos
atuado na divulgação de vagas para pessoas físicas ou pessoas do cargo a ser preenchido e o perfil das características dos
jurídicas, mais voltadas para cargos operacionais e candidatos a ocupá-lo.
administrativos. - especificações do Cargo (o que o cargo requer?):
c) Contatos com escolas, universidades – são as características que o cargo exige do profissional em
normalmente as instituições que formam os melhores termos de conhecimentos, habilidades e atitudes
profissionais do mercado são procuradas pela empresa para a (competências) para o bom desempenho das funções;
abertura de vagas de estágio e posteriormente para a - características dos candidatos ( o que o
contratação dos egressos. As empresas promovem palestras e candidato oferece?): é o conjunto de conhecimentos,
estimulam visitas, com o objetivo de atrair os candidatos em habilidades e atitudes (competências) que cada candidato para
potencial. o bom desempenho das funções.
d) Cartazes ou anúncios em locais visíveis – é uma Seleção como processo de escolha: responsabilidade
técnica de recrutamento de baixo custo e normalmente eficaz. de linha e função de staff.
e) Indicação de candidatos por funcionários – é Técnicas de seleção: Obtidas as informações a
uma técnica de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e respeito do cargo ou das competências desejadas, o
efeito relativamente rápido. A indicação terá que gerar próximo passo é a obtenção de informações a respeito dos
responsabilidade e compromisso do indicado e do indicador. candidatos.
f) Consulta aos arquivos de candidatos da empresa As técnicas de seleção são agrupadas em cinco
– as empresas que adotam a prática de recebimento contínuo categorias:
de currículos podem estruturar um banco de dados contendo 1 – Entrevista (dirigida/roteiro preestabelecido ou
as informações mais importantes dos candidatos. livre/sem roteiro definido);
g) Headhunters – também chamados de “caçadores de 2 – Provas de conhecimento ou de Capacidade
cabeças”, prestam serviços de alto nível e atuam, (Gerais/Cultura Geral - Línguas ou Específicas/Conhecimentos
principalmente, no recrutamento de executivos. São empresas Técnicos/Cultura profissional);
de consultorias ou mesmo agências. 3 – Testes Psicológicos (Aptidões Gerais ou
h) Consultoria de outplacement - replacement – específicas);
também denominadas de agências de emprego, atuam na 4 – Teste de Personalidade (Expressivos, Projetivos ou
recolocação de profissionais no mercado. O papel da Inventários – Motivação/Interesses); e
consultoria ou agência é buscar a recolocação do profissional 5 – Técnicas de Simulação (Psicodrama e
que está sendo demitido no mercado de trabalho, cujo ônus é Dramatização)
de responsabilidade da empresa que está dispensando.
A seleção – tal qual acontece com a ARH – é uma
i) Internet – há um número crescente de endereços responsabilidade de linha e uma função de staff. O órgão de
eletrônicos que recebem currículos de candidatos a empregos. Rh presta assessoria aplicando provas e testes para avaliar
Nos bancos desses sites é possível encontrar virtualmente as características dos candidatos, enquanto o gerente de
candidatos dos mais variados perfis, no entanto a eficácia deste linha toma as decisões a respeito deles. O órgão de seleção
sistema ainda é um pouco precário. não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos
Quais são as etapas do processo de recrutamento candidatos aprovados no processo de comparação.
de pessoal? Ademais, o processo seletivo traz importantes
O fluxo do processo de recrutamento poderá seguir resultados para a organização, como;
as etapas a seguir: 1 – adequação das pessoas ao cargo e satisfação no
1. emissão da requisição de pessoal com o respectivo trabalho;
perfil, por uma área da empresa; 2 – rapidez no ajustamento e integração do novo
2. aprovação do chefe imediato e diretoria; empregado às novas funções;
3 – melhoria gradativa do potencial humano através da
3. análise da área de Gestão de Pessoas;
escolha sistemática dos melhores talentos;
4. definição da modalidade de recrutamento (interno
4 – estabilidade e permanência das pessoas e redução da
x externo); rotatividade;
5. escolha e aplicação da técnica mais adequada. 5 – maior rendimento e produtividade pelo aumento da
capacidade das pessoas;
No caso da organização não encontrar pessoas
que preencham os requisitos, pode realizar um 6 – melhoria do nível das relações humana pela elevação
do moral;
recrutamento externo, exigindo apenas requisitos não
específicos e, após a seleção, oferecer um treinamento de 7 – menores investimentos e esforços em treinamento;
integração, para que os selecionados possam adquirir os 8 – incremento do capital humano na organização,
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para significando aumento de competências e do capital intelectual.
um bom desempenho no cargo. 2 - PROCESSOS DE APLICAÇÃO DE PESSOAS:
Em termos, a seleção busca entre os candidatos A) DESENHO ORGANIZACIONAL E DESENHO DE
recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes CARGOS
na empresa, visando a manter ou aumentar a eficiência e
o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da Cargo – composição de todas as atividades
organização. desempenhadas por uma pessoa (ocupante) que podem ser
Existem duas alternativas para fundamentar o englobadas em um todo unificado e que figura em certa
processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as posição formal do organograma da empresa. Sob um outro
competências a serem preenchidas. Assim, de um lado prisma, um cargo constitui uma unidade da organização e

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consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades
que o tornam separado e distinto dos demais cargos.
Desenho de Cargos – envolve o conteúdo do cargo,
as qualificações do ocupante e as recompensas para cada
cargo no sentido de atender às necessidades dos empregados e
da organização.
Enriquecimento de Cargos (Vertical e Lateral) –
significa a reorganização e ampliação do cargo para
proporcionar adequação ao ocupante no sentido de
aumentar a satisfação intrínseca, por meio do acréscimo de
variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com
as tarefas e retroação. O enriquecimento vertical adiciona
tarefas mais complexas ou atribuições administrativas do
cargo, como planejamento, organização e controle, ao
mesmo tempo em que transfere para outro cargo de nível mais
baixo as tarefas mais simples. O enriquecimento lateral
adiciona tarefas variadas, com a mesma complexidade
das tarefas atuais, ao mesmo tempo em que transfere para
outros cargos de mesmo nível algumas das tarefas atuais.
B) ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
Descrição de Cargos – é uma definição escrita do
que o ocupante do cargo faz, como faz e em que condições
o cargo é desempenhado. Essa definição é utilizada para
definir as especificações do cargo, a qual relaciona os
conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao
desempenho satisfatório do cargo. O formato comum de uma
descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das
atividades a serem desempenhadas e as principais
responsabilidades do cargo. Muitas vezes, inclui também as
relações de comunicação do cargo com os outros cargos.
Análise de Cargos – significa detalhar o que o cargo
exige do seu ocupante em termos de conhecimentos,
habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo
adequadamente. A análise é feita a partir da descrição do
cargo. Para que a análise do cargo tenha uma base concreta de
comparação ela precisa fundamentar-se em fatores de
especificações: requisitos mentais, requisitos físicos,
responsabilidades por e condições de trabalho.
Os objetivos da análise e descrição de cargos são
os seguintes:
1 – subsídios ao recrutamento.
2 – subsídios á seleção de pessoas.
3 – material para treinamento.
4 – base para avaliação e classificação de cargos.
5 - avaliação do desempenho.
6 – base para programas de higiene e segurança.
7 –guia para o gerente.
C) ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS (INTEGRAÇÃO OU
INDUÇÃO)
A orientação das pessoas é o primeiro passo para a
sua adequada aplicação dentro das diversas atividades da
organização.
A fim de permitir uma correta orientação e
ambientação, torna-se necessário o conhecimento dos aspectos
da Cultura organizacional.
A Cultura Organizacional pode ser definida como a
maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as
coisas, que são compartilhadas por todos os membros da
organização e que os novos membros devem aprender e
aceitar para serem aceitos no serviço da organização.
A essência da cultura organizacional provém da
maneira como a organização faz negócios, a maneira como
ela trata clientes e empregados e o grau de autonomia ou
liberdade que existe nos departamentos ou escritórios, de
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lealdade expressado pelos empregados a respeito da
organização.
No fundo, é a cultura que define a missão e
provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da
organização.
A cultura organizacional mostra aspectos formais e
abertos, ou seja, facilmente perceptíveis, orientados para
aspectos operacionais e de tarefas, tais como:
- Estrutura organizacional;
- Títulos e descrições de cargos;
- Objetivos e Estratégias;
- Tecnologia e práticas operacionais;
- Políticas e Diretrizes de pessoal;
- Métodos e procedimentos;
- Medidas de produtividade física e financeira.
Apresenta, também, aspectos informais e ocultos,
orientados para aspectos sociais e psicológicos, tais como:
- Padrões de influenciação e poder;
- Percepções e atitudes das pessoas;
- Sentimentos e normas de grupos;
- Valores e expectativas;
- Padrões de interações informais;
- Normas grupais;
- Relações afetivas.
Os principais elementos da cultura organizacional
são:
- o cotidiano do comportamento observável (como as
pessoas interagem, a linguagem o gestos utilizados, os rituais, rotinas e
procedimentos comuns);
- as normas ou regras que envolvem os grupos ou seus
comportamentos;
- os valores dominantes (ética, respeito pelas pessoas,
qualidade de produtos, preços baixos, etc);
- a filosofia administrativa (guia e orienta as políticas da
organização quanto aos funcionários, clientes e acionistas);
- as regras do jogo (como funcionam as coisas, o que m novo
funcionário deve aprender para sai-se bem e ser aceito como membro de
um grupo);
- o Clima Organizacional (os sentimentos das pessoas e a
maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos
externos).
Como realizar a integração do pessoal
contratado?
A adaptação e integração de um indivíduo recém-
chegado a organização é um processo social complexo (Pontes,
2001), pois este profissional no decorrer de sua vida já
adquiriu:
1 - personalidade própria, composta de um conjunto de valores
a respeito do certo e do errado, ou seja, um conjunto de características
pessoais;
2 - experiência profissional em outras empresas, ou expectativas
face ao conhecimento de práticas adotadas em empresas do mercado;
3 - expectativas, sonhos e desejos que espera satisfazer a
medida em que ingressar na empresa.
Assim, é complexo o processo de adaptação e nem
sempre os profissionais se dão conta disso. Um novo
colaborador geralmente aceita os padrões de conduta de seus
colegas de trabalho, pois é com eles que ele passa a maior parte
do tempo e também porque quer ser aceito pelo grupo.
Quais são as etapas do processo de integração?
O processo de integração normalmente é composto
por duas partes: a ambientação e a integração de fato.
a) o Programa de Ambientação
A ambientação dos novos colaboradores é um
programa menor, geralmente de algumas horas,
conduzido pela área de Gestão de Pessoas. Este programa
de ambientação deve apresentar ao novo colaborador os
aspectos importantes da organização, entre outros (Pontes,
2001):
 1. histórico da empresa;
2. missão, visão e principais objetivos estratégicos
da empresa;
3. produtos e serviços que a empresa comercializa;
4. processo de produção;
5. princípios e valores que fundamentam a cultura
da empresa;
6. principais políticas e procedimentos
administrativos, inclusive normas de conduta;
7. comportamento e performance esperada
colaborador;
8. sistema de remuneração, benefícios, perspectivas
de carreira e política salarial.
O processo de ambientação tem início ou é
concluído, com uma visita as instalações da empresa, com a
devida apresentação do candidato recém-contratado aos
atuais colaboradores e área gerencial.
b) o Programa de Integração
Já o programa de integração é bem mais amplo e
extenso que o programa de ambientação. Normalmente este
programa é conduzido pela área de Gestão de Pessoas em
conjunto com a chefia imediata do novo colaborador. O
programa deve conter estratégias para facilitar a integração
do novo colaborador a equipe, o entendimento e a
assimilação da cultura da empresa, o conhecimento mais
detalhado das normas e procedimentos, a integração com
as demais áreas e profissionais da empresa que irá
interagir.
Trata-se de um trabalho, muito mais de orientação e
acompanhamento do novo colaborador, cujos objetivos também
estão voltados à diminuição da ansiedade e preocupações
naturais quando alguém é admitido em novo emprego.
D) AVALIAÇÃO DE MÉRITO OU DO DESEMPENHO
A Avaliação do desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das
atividades que ela desempenha, das metas e dos resultados a
serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Existem seis questões fundamentais na avaliação
do desempenho:
1 – Por que avaliar o desempenho? (toda pessoa
precisa receber retroação a respeito do seu desempenho, para
saber como está executando o seu trabalho. A organização
precisa saber como as pessoas desempenham as suas
atividades para ter uma idéia de suas potencialidades. Razões:
proporciona um julgamento sistemático para fundamentar
aumentos, promoções, transferências, demissões.
Comunicar aos funcionários como eles estão indo no trabalho,
sugerindo quais as necessidades de mudança no
comportamento, nas atitudes, nas habilidades.);
2 – Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3 – Como avaliar o desempenho
A avaliação de desempenho pode ser definida como a
identificação e mensuração das ações que os
colaboradores de uma organização realizaram durante
determinado período.A avaliação de desempenho tem como
objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e
grupal dos funcionários, promovendo o crescimento
pessoal e profissional, bem como melhor desempenho.
Além disso, fornece à Administração de recursos humanos
informações para tomadas de decisões acerca de salários,
bonificações, promoções, demissões, treinamento e
planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e
o desenvolvimento da pessoa avaliada.
Através da avaliação de desempenho é mais fácil
fornecer feedback às pessoas da organização, baseado em
informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para o
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autodesenvolvimento. Outro benefício é a possibilidade de
descoberta de talentos resultante da identificação das
qualidades de cada pessoa da organização.
Porque avaliar o desempenho das pessoas?
Toda organização necessita ser avaliada através de um
sistema para poder, através de um processo de
retroalimentação, rever suas estratégias e métodos de trabalho,
minimizando os efeitos da tendência à entropia e melhorando
suas práticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz
de sobreviver em ambientes turbulentos e mutáveis.
do Gestão de desempenho
Um conceito mais amplo que o de avaliação de
desempenho é o de gestão do desempenho, que apresenta-se
atualmente como o modelo mais completo para o
acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por
abranger o planejamento, acompanhamento e avaliação
do desempenho, com o intuito de melhorar do trabalho,
objetivando estimular o alcance de metas organizacionais
e a promoção do desenvolvimento dos recursos humanos. O
planejamento, a partir da missão, visão, análise do
ambiente externo e interno da empresa, identifica as
metas a serem alcançadas. Em seguida vem o
acompanhamento das ações, para verificar se as mesmas estão
de acordo com as metas estabelecidas, identificar as
discrepâncias entre as ações realizadas e esperadas e então
desenhar as ações de desenvolvimento e capacitação
Métodos de avaliação de desempenho
Existem vários sistemas, ou métodos, de avaliação de
desempenho. Os métodos mais tradicionais de avaliação de
desempenho são:
A. Escalas gráficas de classificação: é o método
mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio
de indicadores definidos, graduados através da descrição de
desempenho numa variação de ruim a excepcional. Para cada
graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados
para facilitar a observação da existência ou não do indicador.
Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação e
acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.
B. Escolha e distribuição forçada: consiste na
avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de
determinado tipo de desempenho em relação às tarefas
que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é forçado
a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos
do avaliado. Este método busca minimizar a subjetividade do
processo de avaliação de desempenho.
C. Pesquisa de campo: baseado na realização de
reuniões entre um especialista em avaliação de
desempenho da área de Recursos Humanos com cada
líder, para avaliação do desempenho de cada um dos
subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho
por meio de análise de fatos e situações. Este método permite
um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a
subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o planejamento,
conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de
cada um.
D. Incidentes críticos: enfoca as atitudes que
representam desempenhos altamente positivos (sucesso),
que devem ser realçados e estimulados, ou altamente
negativos (fracasso), que devem ser corrigidos através de
orientação constante. O método não se preocupa em avaliar
as situações normais. No entanto, para haver sucesso na
utilização desse método, é necessário o registro constante dos
fatos para que estes não passem despercebidos.
E. Comparação de pares: também conhecida como
comparação binária, faz uma comparação entre o
desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho
de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de
fatores para isso. É um processo muito simples e pouco
eficiente, mas que se torna muito difícil de ser realizado quanto
maior for o número de pessoas avaliadas.
 F. Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio
avaliado com relação a sua performance. O ideal é que esse
sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas
para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que
podem ocorrer.
G. Relatório de performance: também chamada de
avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-se
de uma descrição mais livre acerca das características do
avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e
dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua
desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar
as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de
um outro método, mais formal.
H. Avaliação por resultados: é um método de
avaliação baseado na comparação entre os resultados
previstos e realizados. É um método prático, mas que
depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do
desempenho avaliado.
I. Avaliação por objetivos: baseia-se numa
avaliação do alcance de objetivos específicos,
mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e
negociados previamente entre cada colaborador e seu
superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não
devem ser levados em consideração aspectos que não estavam
previstos nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao
colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-
avaliação para discussão com seu gestor.
J. Padrões de desempenho: também chamada de
padrões de trabalho é quando há estabelecimento de metas
somente por parte da organização, mas que devem ser
comunicadas às pessoas que serão avaliadas.
K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliação
através de comportamentos descritos como ideais ou
negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento
do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e “não”
quando não corresponde.
Uma mudança marcante nos métodos de avaliação
é a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente.
Além disso, a introdução do conceito de competência,
compreendido como “o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud
SOUZA, 2005, p.96) levou à criação de novas formas de
avaliar as pessoas em uma organização:
A. Avaliação 360 graus: neste método o avaliado
recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem
ele tem relação, também chamados de stakeholders, como
pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre
outros. também conhecido como Feedback 360 Graus,
Avaliação Multivisão e Feedback com Múltiplas Fontes – É
um método de avaliação utilizado na área de Gestão Estratégica
de Pessoas que tem por objetivo apoiar o desenvolvimento e o
desempenho gerencial. Em especial, contribui para o
desenvolvimento de competências e comportamentos de
liderança demandados pela organização que o utiliza. Trata-se
de um processo no qual os participantes do programa recebem
simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores,
pares, subordinados e outros stakeholders. O participante
executa também uma auto-avaliação. Estes feedbacks são
fornecidos por meio de um questionário específico que descreve
os comportamentos de liderança considerados essenciais pela
organização, a fim de viabilizar os seus objetivos estratégicos.
Os resultados destes feedback são confidenciais e a
pessoa que os recebe não sabe quem a avaliou. Somente o
avaliado terá acesso ao resultado integral da avaliação.
Trata-se pois de um instrumento individual: o avaliado utiliza
os feedbacks recebidos para guiar o seu desenvolvimento
profissional, principalmente no que se refere a competências e
comportamentos de liderança.
B. Avaliação de competências: trata-se da
identificação de competências conceituais (conhecimento
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teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes)
necessárias para que determinado desempenho seja obtido.
C. Avaliação de competências e resultados: é a
conjugação das avaliações de competências e resultados,
ou seja, é a verificação da existência ou não das competências
necessárias de acordo com o desempenho apresentado.
D. Avaliação de potencial: com ênfase no
desempenho futuro, identifica as potencialidades do
avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e
atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a
identificação de talentos que estejam trabalhando aquém de
suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas
pessoas.
E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por
Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90, avalia o
desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do
cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada
uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em
cada objetivo estratégico.
4 – Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
(O principal interessado na avaliação é o próprio funcionário, e
também a organização. As organizações se utilizam de
diferentes alternativas sobre quem deve avaliar o
desempenho do funcionário. As mais democráticas e
participativas proporcionam ao próprio funcionário a
responsabilidade de auto-avaliar seu desempenho. Outras
atribuem a responsabilidade ao gerente imediato para
reforçar a hierarquia. Outras procuram integrar o gerente e o
subordinado para diminuir as diferenças hierárquicas. Outras
atribuem à equipe de trabalho do subordinado. Outras se
utilizam do método de 360 graus/circular onde todos que
mantém uma interação com o avaliado participam
(participam da avaliação o chefe, os colegas e pares, os
subordinados, os clientes internos e externos e os
fornecedores). Outras centralizam em uma comissão central
(comissão de avaliação do desempenho). E há outras que o
órgão de ARH centraliza e monopoliza o processo de avaliação.)
5 – Quando avaliar o desempenho?
6 – Como comunicar a avaliação do desempenho?
E) MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL (TANTO NOS
SENTIDOS HORIZONTAL, VERTICAL OU DIAGONAL)
3 – PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS:
A) RECOMPENSAS, REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
E SERVIÇOS SOCIAIS.
Como parceiro da organização, cada funcionário
está interessado em investir com trabalho, dedicação e
esforço pessoal, com seus conhecimentos e habilidades
desde que receba uma retribuição adequada. Por outro lado,
as organizações estão interessadas em investir em recompensas
para as pessoas desde que delas possam receber
contribuições para o alcance dos seus objetivos. Daí decorre
o conceito de remuneração total, constituída de três
componentes, a saber:
1 – Remuneração Básica (salário mensal ou por
hora);
2 – Incentivos Salariais (Bônus, participação nos
resultados); e
3 – Benefícios 9Seguro de vida, saúde, refeições
subsidiadas)
4 – PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAS:
A) TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Chiavenato (2004) define
Treinamento é o processo educacional de curto
prazo aplicada de maneira sistemática e organizada,
através do qual as pessoas aprendem conhecimentos,
atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. O
treinamento envolve a transmissão de conhecimentos
específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a
aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e
desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa seja
complexa ou simples, envolve necessariamente estes três
aspectos. Neste sentido, o treinamento não é uma despesa mas
um investimento cujo retorno é altamente compensador para a
organização.
Os colaboradores na execução de suas tarefas,
passam por uma avaliação que constitui identificar as
dificuldades e o desempenho de suas atribuições, como forma
da organização detectar as habilidades de cada membro e as
dificuldades no desenvolvimento das suas habilidades.
A primeira etapa do treinamento é o levantamento
das necessidades de treinamento. Necessidades de
treinamento são carências de preparo profissional das pessoas.
A diferença entre aquilo que a pessoa deveria saber e o
que ela realmente sabe e faz. Uma necessidade de
treinamento é uma área de informação ou de habilidades que
um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou
aumentar a sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho.
Deve ser uma atividade contínua, constante e ininterrupta.
Métodos de Levantamento de Necessidades de
Treinamento: 1 – Avaliação do Processo Produtivo dentro
da organização (produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos
de desempenhos de pessoas); 2 – Retroação Direta
(funcionários indicam que tipos de conhecimentos, habilidades
ou informação deveriam ter para melhor desempenhar as suas
atividades); 3 – Visão do Futuro (introdução de novas
tecnologias, equipamentos, novos processo de produzir ou
novos serviços são sinais de que novas habilidades e destrezas
deverão ser adquiridas pelas pessoas).
O levantamento das necessidades de treinamento
pode ser feito em quatro níveis de análise: 1 – Análise
Organizacional (aspectos da missão, visão e dos objetivos
estratégicos que deverão ser atendidos); 2 – Análise dos Rec.
Humanos (a partir do perfil das pessoas, determinar quais os
comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências
necessárias); 3 – Análise da Estrutura de Cargos (a partir do
exame dos requisitos e especificações dos cargos quais são as
habilidades, competência e destrezas que as pessoas deverão
desenvolver).
Desenvolvimento está mais relacionado com a
educação (atividades de desenvolvimento pessoal
relacionadas com a formação da personalidade e da
melhoria da capacidade de compreender e interpretar o
conhecimento) e orientação para o futuro do que o
treinamento. O desenvolvimento está mais focalizado no
crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e
não apenas o cargo atual.
Os principais métodos de desenvolvimento de
pessoas no cargo são: Rotação de Cargos (vertical –
promoção provisória/horizontal – transferência lateral);
Posições de Assessoria (trabalho temporário sob a supervisão
de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas da
organização); Aprendizagem Prática: (treinando se dedica a
um trabalho em tempo integral para analisar e resolver
problemas de certos projetos); Atribuição de Comissões
(oportunidade para participar em comissões de trabalho
compartilhando da tomada de decisões); Participação em
Cursos e seminários Externos; Exercícios de Simulação
(estudo de casos, jogos de empresas, simulação de papéis);
Treinamento fora da Empresa (busca de novos
conhecimentos, atitudes e novos comportamentos que não
existem dentro da organização); Estudo de Casos; Jogos de
Empresas; Centros de Desenvolvimento Internos e
Coaching.
O coaching pode ser tomado como um processo que
tem como objetivo fomentar no subordinado o comportamento exige do indivíduo a
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conhecimento de si próprio e ajudar a criar neste o desejo
de melhorar ao longo do tempo. O Gerente pode integrar
vários papéis como líder renovador, preparador, orientador
e impulsionador. Trata-se, assim, de uma filosofia de
liderança que assenta no pressuposto de que a aquisição e o
desenvolvimento competências são processos contínuos e
da responsabilidade de todos, e não apenas episódios
isolados e limitados no tempo e impulsionados pelas chefias.
Na prática, o coach ajuda o seu colaborador a
aprender, a descobrir as áreas de maior potencial de
desenvolvimento, a desenvolver a sua inteligência
emocional, a fazer opções, a definir os seus próprios objetivos,
a analisar os seus próprios erros, bem como as suas causas e
as formas de corrigi-los, faculta-lhe informações e pistas que
lhe permitam tomar opções e efetuar decisões: sucintamente, o
coach coloca-se ao serviço do seu subordinado - não o
controla
Os principais métodos de desenvolvimento fora do
cargo: Tutoria ou Mentoring (é a assistência que executivos
da cúpula oferecem a pessoas que aspiram subir a níveis mais
elevados dentro da organização. O gerente exerce papel ativo
em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Tutores
ou mentores são executivos que se oferecem para assistir
os funcionários juniores de outras áreas da empresa para
lhes proporcionar um sistema de apoio e suporte
profissional e político. Nesse sistema de suporte o mentor
guia e orienta o candidato e responde por ele nos círculos
mais altos da organização. A tutoria pode ocorrer em
qualquer nível da organização.); e Aconselhamento de
Funcionários (o gerente proporciona aconselhamento no
sentido de assessorar as pessoas no desempenho de suas
atividades).
B) GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO DE
COMPETÊNCIAS
Preliminarmente, é importante esclarecer a
diferença entre os termos GESTÃO DE COMPETÊNCIAS e
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS. Enquanto o primeiro diz
respeito à forma como a organização planeja, organiza,
desenvolve, acompanha e avalia as competências
necessárias ao seu negócio, o segundo sugere que a
organização divida o trabalho de suas equipes segundo as
competências.
A gestão de competências pode incluir, ou não, a
gestão por competências.
Existem autores que definem competência não
apenas como um conjunto de qualificações que o indivíduo
detém. Para estes, é necessário também colocar em prática
o que se sabe, ou seja, mobilizar e aplicar tais
qualificações em um contexto específico.
Dutra, Hipólito & Silva (1998), por exemplo, definem
competência como a capacidade de uma pessoa gerar
resultados dentro dos objetivos organizacionais.
Para Ropé & Tanguy (1997), um dos aspectos
essenciais da competência é que esta não pode ser
compreendida de forma separada da ação.
Durand (1998), seguindo as chaves do aprendizado
individual de Pestalozzi, head, hand and heart (cabeça, mão e
coração), construiu um conceito de competência , baseado em
três dimensões - Knowledge, Know-How and Attitudes
(conhecimento, habilidade e atitude) -, englobando não só
questões técnicas, mas, também, a cognição e atitudes
relacionadas ao trabalho.
Neste caso, competência diz respeito ao conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e
necessárias à consecução de determinado propósito.
Tais dimensões são interdependentes, pois, não
raras vezes, a exposição ou adoção de determinado
detenção de
conhecimentos e técnicas específicas. Da mesma forma, para passam a ser estratégicas para a organização. No segundo caso,
utilizar uma habilidade presume-se que a pessoa tenha os processos de desenvolver pessoas se tornam fundamentais
conhecimento a respeito de determinado processo. para o sucesso organizacional e se tornam estratégicos para a
Durand (1999) acrescenta, ainda, que o organização. Isto mostra o caráter contingencial da Gestão
desenvolvimento de competências se dá por meio da de Pessoas.
aprendizagem individual e coletiva, envolvendo O método de gestão de competências por processos
simultaneamente as três dimensões do modelo, isto é, pela pode ser dividido basicamente em cinco etapas: a construção
assimilação de conhecimentos, integração de habilidades da árvore de conhecimentos, a associação das necessidades de
e adoção de atitudes relevantes para um contexto conhecimentos aos processos, o mapeamento das
organizacional específico ou para a obtenção de alto disponibilidades de conhecimentos dos colaboradores
desempenho no trabalho. responsáveis pela execução dos processos, o levantamento do
Gestão de Competências nos Diferentes Níveis fator de importância dos processos e, finalmente, análise
Organizacionais comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário.
C) PROGRAMAS DE MUDANÇAS E
Alguns autores elevam o conceito de competência à
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS
equipe de trabalho ou mesmo à organização como um todo.
Zarifian (1996), por exemplo, sustenta que não se deve D) PROGRAMAS DE COMUNICAÇÕES E
desconsiderar a dimensão da equipe no processo CONSONÂNCIA.
produtivo. Uma competência pode ser atribuída tanto a
5 - PROCESSOS DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS:
um indivíduo quanto a um grupo de trabalho.
A) ADMINISTRAÇÃO DA CULTURA
Durand (1999) chama a atenção para este aspecto ao ORGANIZACIONAL, CLIMA, DISCIPLINA, HIGIENE,
afirmar que crenças e valores compartilhados pela equipe SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA
de trabalho influenciam sobremaneira a conduta e o
B) MANUTENÇÃO DE RELAÇÕES SINDICAIS
desempenho de seus componentes.
C) REMUNERAÇÃO (ADMINISTRAÇÃO DE
Prahalad & Hamel (1990), por sua vez, tratam do SALÁRIOS), PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS, HIGIENE E
conceito no nível organizacional, referindo-se à competência SEGURANÇA DO TRABALHO, REGISTROS, CONTROLES DE
como um conjunto de conhecimentos, habilidades,
PESSOAL E RELAÇÕES TRABALHISTAS.
tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que
geram um diferencial competitivo para a organização. Forma de remuneração e benefícios para Marras
(2000:272-273) •
Para esses autores, competências essenciais nas
organizações – core competences – são aquelas que Remuneração por habilidade - “É um sistema que
conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo recompensa fundamentalmente avanços no setor cognitivo
percebido pelos clientes, e são difíceis de serem imitadas dos trabalhadores, avaliando o desenvolvimento de
pela concorrência. A mecânica de alta precisão da Canon, o conhecimentos adquiridos e das respectivas habilidades
design de motores leves e eficientes da Honda, e a capacidade ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas
de miniatuarização da Sony são alguns dos exemplos de em cada etapa do sistema conforme o trabalhador avança
competência citados pelos autores. Nesta mesma linha, Arrègle no seu nível de habilidade, avança também
(1995) define competência como o saber que a empresa progressivamente em termos de recompensa financeira. É
acumulou e que lhe confere certo nível de competitividade um sistema pouco praticado no mercado, pois está
atual e futuro. fortemente atrelado a um programa de treinamento e
desenvolvimento profissional fundamental para a prática desse
Assim, torna-se possível classificar competências
tipo de remuneração, que exige investimentos consideráveis por
como humanas (aquelas relacionadas ao indivíduo ou à
parte da empresa.
equipe de trabalho) e organizacionais (aquelas que dizem
respeito à organização como um todo ou a uma de suas •Participação acionária - Esse modelo de
unidades), ressaltando-se que o conjunto de competências remuneração variável aplica-se mais comumente nos
profissionais, aliado a processos e outros recursos, é o que níveis estratégicos da organização (cúpula da empresa,
dá origem e sustentação à competência organizacional. gerentes, diretores, vice-presidentes, presidentes) e
A rigor, o planejamento Estratégico de Gestão de consiste remunerar os resultados conseguidos por meio da
pessoas deveria começar com o esclarecimento de duas concessão de ações da empresa, tornando esses executivos
questões básicas: ‘sócios’ do negócio e, portanto, muito mais comprometidos e
com possibilidade de obter lucros com o ‘jogo’ dessas ações.
1 – Quais são as competências essenciais que
Distribuição de ganhos. Esse modelo de remuneração tem
nossa organização possui? e
sido praticado, ao contrário do anterior, muito mais nos
2 – Quais as competências essenciais que a nossa níveis inferiores da pirâmide organizacional,
organização requer? principalmente nas linhas de produção. Foi criado com vistas
Em função do GAP (vão, distância, diferença) entre as à produtividade e possibilidades de reduzir os custos do
competências atuais e as competências necessárias temos dois processo.
tipos de desdobramentos: Distribuição de lucros - É um sistema que permite
1 – Podemos adquirir essas competências contemplar com uma parcela de espécie a todos os
necessárias que a nossa organização não dispõe? Então se funcionários da empresa, em função dos dados da
trata de uma questão de agregar competências, isto é, lucratividade levantada pela empresa no fim de
buscar lá fora e agregar talentos que disponham de tais determinado período. Ou seja se a empresa obteve lucro em
competências. certo período, parte dele será distribuído aos empregados
2 – Podemos desenvolver essas competências eqüitativamente.
necessárias que nossa organização não dispõe? Remuneração por resultados - Essa é a forma mais
Então se trata de uma questão de desenvolver praticada pelas organizações no mercado brasileiro pela
competências, isto é, buscar dentro da organização e atualidade. Objetiva vincular o desempenho à
desenvolver talentos para que adquiram tais competências. No produtividade e à qualidade dos resultados
primeiro caso, processos de agregar pessoas ocupam o pódio e organizacionais, estimulando o trabalhador na busca da

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otimização do seu trabalho e das metas a que se propôs
alcançar conjuntamente co a empresa.
Benefícios - Denomina-se benefício o conjunto de
programas ou planos oferecidos pela organização como
complemento ao sistema de salários. O somatório compõe a
remuneração do empregado.
6 - PROCESSOS DE MONITORAÇÃO DE PESSOAS:
A) BANCO DE DADOS
B) SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RECURSOS
HUMANOS (COLETA E TRATAMENTO DE DADOS,
ESTATÍSTICAS, REGISTROS, RELATÓRIOS, MAPAS E
DEMONSTRATIVOS)
C) AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS.

Bibliografia básica:
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de
recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo :
Atlas, 2007.
_____.Gestão de Pessoas: e o novo papel dos
recursos humanos nas organizações. São Paulo :
Elservier, 2005.

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