Universidade Federal Fluminense

Escola de Engenharia

Doutorado em Engenharia Civil

Curso: Técnicas de Gerenciamento de empresas e empreendimentos

Prof.: Wainer da Silveira e Silva, Ph. D.

Aluno: Antonio Fernando de Araujo Navarro Pereira, M. Sc.

Avaliação do Capítulo 7 do livro: Estratégia de Empresas:de Lobato, D. M.; Filho, J. M.;

Torres, M. C. S. & Rodrigues, M. R. A., da Editora FGV, 8ª Edição, fls 105/120, 2003

Introdução:

O Artigo, O balanced scorecard (BSC), trata de uma das ferramentas para

implementação e controle das estratégias, dentro dos enfoques financeiro e não-financeiro.

Análise da questão:

O Balanced Scorecard – BSC, ou Painel de Controle, como também é conhecido, é um

conjunto de indicadores que proporciona rápida e abrangente visão do desempenho empresarial sob
diferentes perspectivas. O BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em quatro áreas
prioritárias: financeira, cliente, processo/aprendizado e crescimento. É uma ferramenta gerencial,
baseada em um mapa estratégico de informações, onde é possível visualizar e acompanhar as metas
e objetivos da empresa. Ele é muito útil, pois evidencia os desequilíbrios, permitindo
redirecionamento de recursos para setores fragilizados. O grande diferencial do BSC é exatamente
representar o equilíbrio entre os indicadores internos e externos à organização, assim como o de se
analisar, de modo expedito, o quanto os resultados obtidos estão distanciados dos percentuais ou
metas estabelecidos pela organização.

Até o final da década de 70, o valor de uma empresa poderia ser observado nos seus
documentos financeiros, como por exemplo, o balanço semestral ou anual da empresa. Esse
destinava-se não só a divulgar para os acionistas os resultados das ações empreendidas pela empresa
no período imediatamente anterior, como também para cumprir para com uma obrigação social e ao
mesmo tempo informar a terceiros a “saúde financeira” da mesma. Assim, para saber-se “quanto
vale a empresa?” bastava consultar o balanço da mesma. É lógico que essa não era uma tarefa fácil,
vez que muitas vezes os resultados, principalmente os negativos, não se encontravam explicitados.

Durante as décadas de 80 e 90, houve um gradual deslocamento entre o valor contábil

de uma empresa e seu valor estipulado pelo mercado (cotação em bolsa), não sendo raros os casos
de empresas com cotação em bolsa dez vezes maior ou menor que seu valor contábil. Neste período,
houve a valorização de ativos intangíveis, como por exemplo: qualificação da equipe, imagem da
empresa, nível de atualização tecnológica, carteira de clientes e qualidade do produto.

Assim, o outro lado da moeda é a crescente importância dos ativos intangíveis e que de
alguma forma devem ser monitorados pela Alta Direção, apesar de não constarem dos tradicionais

1 de 7
relatórios de resultados financeiros. Pensando nesse desafio, Kaplan (professor da Universidade de
Harvard) e Norton (consultor associado) estruturaram um conceito de organização das informações
que traduz as estratégias da empresa em um conjunto organizado de informações que são agrupadas
em perspectivas financeiras, operacionais, de mercado e ligadas à infra-estrutura. Esse modelo foi
chamado de BSC – Balanced Scorecard.

Face ao surgimento dessa necessidade num momento de grande competição e

concorrência universal, um grupo de estudo foi criado com o objetivo de desenvolver um novo
conceito para medição de desempenho corporativo. À frente deste trabalho estavam o professor de
Harvard Business School, Robert S. Kaplan, e o executivo David P. Norton, que constataram a
incapacidade dos indicadores contábeis financeiros em medir as atividades criadoras de valor
relacionadas principalmente com os ativos intangíveis como as habilidades, competências e
tecnologia da informação.

O BSC foi escolhido pela Harvard Business Review (HBR) como uma das práticas de
gerenciamento mais importantes dos últimos 75 anos, porque revela-se como uma ferramenta capaz
de atender às novas exigências de gerenciamento dentro dos cenários econômicos em constante
mutações. Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se, como instrumento de maior
importância, a construção de uma estrutura de indicadores estratégicos que possua abrangência e
coerência compatível com a nova era do conhecimento e que permita, sobretudo, considerar a
importância crescente dos valores intangíveis frente aos tradicionais valores físicos.

O BSC equilibra as dimensões financeiras e não financeiras do negócio, permitindo à Alta

Direção monitorar a organização com o balanceamento da visão financeira (normalmente defasada e
que olha para trás), com a visão operacional (normalmente “on-line” e que gera resultados futuros) e
com a visão de longo prazo (normalmente investimentos que vão gerar retornos a longo prazo e que,
se não realizados, provavelmente vão minar a capacidade futura da organização).

De acordo com os autores, as razões que levam os estrategistas a implementar o BSC

são:

· Obter clareza e consenso no tocante à estratégia do negócio;

· Dar foco ao negócio;
· Desenvolver a liderança da alta direção;
· Educar a organização;
· Alinhar programas de investimento;
· Direcionar o processo de alocação de recursos e capital;
· Promover o aperfeiçoamento.

As quatro perspectivas do BSC são:

· Financeira;
· Clientes;
· Processos internos;
· Aprendizado e crescimento.

O Balanced Scorecard (BSC) proporciona aos gerentes um instrumento que necessitam

para ter êxito competitivo futuro. As origens do BSC remontam a 1990, com o objetivo de avaliar até
que ponto os executivos das empresas se sentiam seguros com os métodos existentes de avaliação
do desempenho empresarial.

Também chamada nos países de língua hispânica da América do Sul de Tablero de

Comando, ou Quadro de Mando Integral na Península Ibérica, o BSC tem suas origens nos EUA na
2 de 7
década de 90, a partir do questionamento de executivos quanto à segurança e adequação dos
métodos existentes para a mensuração do desempenho das corporações.

Os objetivos estratégicos de uma empresa são atingidos quando a diretoria é capaz de

difundir uma visão comum e induzir ações relevantes para se atingir o sucesso empresarial. O BSC
integra os três grupos de ações que conduzem a este fim: Estratégicas, Operacionais e
Organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para a criação de medidas adequadas e
objetivos em todos os níveis, possibilitando a integração entre os grupos de ações e garantindo o
alinhamento de toda a organização.

Segundo Kraemer (2006), os processos e suas principais funções podem ser assim
sintetizados:

· tradução da visão – ajuda os gerentes a desenvolver o consenso em torno da estratégia da

empresa, expressando-a em termos que orientam a ação no nível local;
· comunicação e conexão – permite que os gerentes comuniquem a estratégia para cima e
para baixo na organização e a conectem às metas das unidades e dos indivíduos;
· planejamento de negócios – permite que a empresa integre o plano de negócios e o plano
financeiro;
· feedback e aprendizado – proporciona à empresa a capacidade de aprendizado estratégico,
que consiste em reunir feedback, testar as hipóteses em que se baseou a estratégia e efetuar
os ajustamentos necessários.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre
objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de
tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este
conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por
meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro
perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro,
monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos
intangíveis necessários para o crescimento futuro.

Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC

permite descrever a estratégia de forma muito clara, através de cinco perspectivas: financeira;
clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si,
formando uma relação de causa e efeito.

Comentários:

As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC

não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como
ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes,
remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem
estratégica.

O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um
novo modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas
organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço
compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-
los à estratégia da empresa.

3 de 7
 · Alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a
estratégia;
· Na vida real, a associação entre causa e efeito que o BSC prega, raramente é clara o
suficiente. Na maioria das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das
medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas;
· Pontos fracos do BSC:
· Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;
· Não separa causa e efeito no tempo;
· Ausência de mecanismos para validação;
· Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;
· Muito internamente focado;
· A ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador pode levar
a conclusões imprecisas.

Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e idéias preexistentes
de uma forma lógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicação implica em uma série de
benefícios, como integração de medidas financeiras e não-financeiras, comunicação e feedback da
estratégia, vínculo da estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento
organizacional, entre outros. Entretanto, não pode ser considerado como uma panacéia e como
única alternativa para todos os males do planejamento estratégico e da administração estratégica.

O que medimos é o que conseguimos. Os executivos sabem que o sistema de medição

de sua organização afeta em grande medida o comportamento de gerentes e empregados. Também
sabem que as medidas de contabilidade financeiras tradicionais, como o retorno sobre o
investimento e a rentabilidade por ação, podem proporcionar sinais duvidosos quando se trata de
inovações e de melhoria contínua.

As medidas tradicionais de desempenho financeiro funcionavam bem na era industrial,

porém não são úteis para medir as habilidades e a idoneidade que as empresas tratam de
administrar hoje. O nosso trabalho em muitas empresas nos permitiu descobrir que os executivos
não cofiam em um conjunto de medidas e excluem outras porque chegaram à conclusão de que
nenhuma medida isolada pode oferecer um objetivo de desempenho claro ou centrar a sua atenção
nas áreas críticas da empresa.

Pensemos no sistema integral chamado Balanced Scorecard como se fossem os

instrumentos e indicadores de vôo da cabine de um avião. Para fazer um avião voar, os pilotos
necessitam de informações detalhadas sobre muitos aspectos do vôo: combustível, velocidade,
altitude, rumo, destino e outros indicadores que resumem o contexto atual e futuro. Confiar em um
só instrumento poderia ser fatal.

O Balanced Scorecard permite aos gerentes observar a empresa dentro de quatro

perspectivas importantes:

- Como os nossos clientes, nos vêem? (perspectiva do cliente)

- Em que devemos ser melhorar? (perspectiva interna)
- Podemos continuar melhorando e criando valor? (perspectiva de inovação e aprendizagem)
- Como os acionistas nos vêem? (perspectiva financeira)

Além de oferecer informação aos gerentes dentro dessas quatro perspectivas, os sistema minimiza a
sobrecarga de informações, limitando a quantidade de medições usadas.

4 de 7
 Este novo sistema obriga os gerentes a se concentrar numa série de controles que são
críticos. As primeiras experiência das empresas que adotaram o Balanced Scorecard demostram que
o sistema satisfaz várias necessidades da gerência:

Em primeiro lugar, é possível em um só informe de gestão muitos elementos

aparentemente díspares que compõem uma empresa: como se orientar para o cliente, como reduzir
o tempo de resposta, como melhorar a qualidade, enfatizar o trabalho de equipe, reduzir o tempo de
lançamento e novos produtos e administrar a longo prazo.

Em segundo lugar, o sistema é uma proteção contra sub-otimização.

Ao focar os gerentes a considerar todas as medidas operativas importantes como um

conjunto, é possível saber se pode ser alcançada uma melhora em uma área, arriscando outra.

As medidas de satisfação ao cliente, de desempenho comercial interno e inovação e de

melhora derivam de visão particular do mundo da empresa e da sua perspectiva dos fatores de êxito
chaves.

Porém essa visão nem sempre é a correta. Até mesmo um excelente conjunto de
medidas do sistema de medição (controle) integral não garante uma estratégia vencedora.

O Balanced Scorecard só pode traduzir a estratégia de uma companhia em objetos

específicos possíveis de serem medidos. Se não se pode converter um desempenho operativo
melhorado (superior), conforme se mede no sistema, em um desempenho financeiro melhorando
(superior), os executivos devem repensar a estratégia da companhia ou os seus planos de
implementação.

Quando uma companhia melhora a sua qualidade ou o seu tempo de resposta, elimina a
necessidade de fabricar, inspecionar e arrumar produtos fora da especificação, ou reprogramar e
acelerar o envio de ordens de compra atrasadas.
Eliminar estas tarefas significa que algumas das pessoas que as realizam já não serão
necessárias. Qualquer empresa que evitar despedir seus empregados, especialmente porque os
empregados podem ter sido a fonte das idéias que produziram uma melhor qualidade e uma
diminuição nos tempos de ciclo.

As demissões são uma recompensa muito pobre para as melhoras alcançadas e podem
estragar o moral dos que ficam impedindo maiores melhoras.

Porém as empresas não compreenderão completamente todos os benefícios financeiros

que as melhoras podem proporcionar até que todos os seus empregados e instalações trabalhem no
máximo de sua capacidade - ou até que enfrentam a dor de reduzir o pessoal para eliminar os gastos
do excesso de capacidade recentemente criado.

Se os executivos compreendessem completamente as conseqüências de seus programas

de melhoras de tempo de ciclo e qualidade, seriam mais agressivos para utilizar a capacidade
recentemente criada.

Para capitalizar esta nova capacidade, as empresas devem melhorar as suas vendas aos
clientes existentes, comercializar os produtos existentes a clientes completamente novos e
aumentar o fluxo de novos produtos ao mercado.

5 de 7
 Se o marketing, vendas e P&D não gerarem um aumento no volume, as melhoras
operacionais redundarão em um excesso de capacidade, de pessoal e potencialidade não
desenvolvidos.

Seria ideal que as empresas especificam como uma melhora na qualidade, tempo de
ciclo, tempo de produção, as entregas e a introdução de novos produtos levarão a uma maior
participação no mercado, margens operacionais e rotação de ativos ou a reduzir os custos
operacionais.

O desafio é aprender como tornar explícito tais vínculos entre as operações e as

finanças.

Inegavelmente o BSC presta-se a ser uma excelente ferramenta de gestão. Em muitas

empresas os indicadores, amplamente divulgados são apresentados através de cores. A cor verde
indica aqueles indicadores que se encontram dentro dos parâmetros considerados normais. A cor
amarela indica os indicadores que precisam ter um maior controle, fois os resultados podem fugir ao
esperado. A cor vermelho indica os resultados que ficaram fora das exigências ou daquelas
esperadas. Assim, visualmente os gerentes podem ir acompanhando os seus resultados e fazendo os
necessários ajustes para as correções cabíveis. Ocorre que muitas vezes os resultados apresentados
não são confiáveis porque os processos de coleta de resultados também não o são. Em outras
situações, o excesso de indicadores põe a perder o processo de gestão na medida em que provoca o
desinteresse pelo sistema.

Que há necessidade das empresas se autocontrolarem há. Isso é inegável. Que os

indicadores podem ser um dos caminhos para esse auto controle também é inegável. A questão é
como definir-se os indicadores mais representativos e como obter as informações mais precisas. Esse
é o passo que, a nosso ver, precisa ser aprimorado. Utilizar Painéis de Controle de atividades não
pode ser um simples modismo das organizações, mas sim a aplicação de uma ferramenta de gestão,
através da qual os gestores podem identificar, precocemente, os pontos de atenção em seus
processos, quanto à possibilidade de ocorrência de desvios.

Bibliografia:

Banas Qualidade: A ISO 14000 espalha seus conceitos pelo mundo, v. 11, n. 122, p. 67-69, 07/2002.
CAMPOS, L. M.S. SELIG. P. M. SGADA – Sistema de gestão e avaliação do desempenho ambiental: A
aplicação de um modelo de SGA que utiliza o Balanced Scorecard. Revista Eletrônica de
Administração. Porto Alegre, n. 6, v.8, dez.2002. http://read.adm.ufrgs.br. Acesso em 09 de jul de
2003.
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
KAPLAN, R. S. e JOHNSON, H. T.. A relevância da Contabilidade de Custos. Rio de Janeiro: Campus,
1996.
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. Utilizando o balanced scorecard como sistema gerencial estratégico.
Rio de Janeiro: Campus, 2000.
KRAEMER, M. E. P. O balanced scorecard e seu impacto na contabilidade gerencial. Contabilidade
Vista & Revista. Minas Gerais, n. 3, p.53-70, dez.2002.
LOPES, F. G. Balanced Scorecard e ISO 9001:2000. http://www.keyassociados.com.br. Acesso em
19.06.2003.

6 de 7
PICORELLI, R. Balanced Scorecard: assegurando o compromisso com o performance.
www.tablerodecomando.com. Acesso em 30.06.2003.
ROCHA, J. S. NEVES, R. B. SELIG, P. M. Balanced Scorecard na gestão ambiental. In SEMINÁRIO DE
RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL, 2., 2002, Aquiraz. Anais do II Seminário da
Responsabilidade Social e Ambiental. Aquiraz: CE, 2002.
SOUTO, B. F. F. RODRIGUEZ, S. G. HOYOS, I. U. El cuadro de mando integral em lãs PYMES: um
instrumento para su contabilidad estratégica. Partida Doble. Espanha, n. 145, p.40-53, jun.2003.
TEJEDOR, J. M. La sociedad de la información y el Balanced Scorecard – Quadro de Mando Integral.
www.gestiondelconocimiento.com. Acesso em 13 de junh. 2003.
WERNKE. R. Proposta para avaliação de ativos ambientais. Revista do Conselho Regional de
Contabilidade do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, n. 112, p.20-29, mai.2003.

7 de 7