Administrao Estratgica Hospitalar:

Hospital Privado Filantrpico Inserido no

Sistema nico de Sade SUS

Pascoal Marracini
 Pascoal Marracini

Administrao Hospitalar
Mestrado com nfase em Estratgia Hospitalar
Diretor Administrativo do Instituto do Cncer Arnaldo
Vieira de Carvalho
Professor Mdulo Gesto de Custos Hospitalares
Curso de Ps Graduao
Diretor Presidente da ABIFICC
Comisso Tcnica da FEHOSP

Pascoal Marracini
 Hospital

Organizao complexa em funo de

agregar um conjunto de atividades dentro
de sua estrutura, na gerao de servios
(produtos) complexos envolvendo um
grande nmero de rgos e recursos
humanos especializados incorporando
equipamentos de alta tecnologia.

Pascoal Marracini
1. Dado o nvel de desenvolvimento social
brasileiro, h uma demanda potencial
relevante de produtos e servios
hospitalares.

2. O investimento requerido pelos agentes

geradores de servios hospitalares se
origina na capacidade conjunta de o pblico
e o privado oferecerem esses recursos.

Pascoal Marracini
3. Uma demanda efetiva atingida por esse
sistema se os altos custos dessas complexas
organizaes tiverem formas de diluio, dado
o carter social desses servios.

4. E o sistema hospitalar mantm correlao

intensa com os gastos (oramento) pblicos
na sade, mantendo dependncia estreita com
polticas pblicas.

Pascoal Marracini
 Gianesi e Correa (1994)

Setor de servios est ganhando

importncia na economia,
principalmente nas ltimas quatro
dcadas, pela urbanizao das
populaes, pela introduo de novas
tecnologias e pelo aumento da
qualidade de vida.
Luis Henrique Correa e Irineu Gianesi

Pascoal Marracini
 Atendimentos por Faixa Etria
Julho/2014
8000

7000 6739

6000

5000

4000

3000 2568
2115
2000 1572
1220

1000 652
491
340
159 113 44 5 2 1
0
Acima de 65 60 a 65 anos 55 a 60 anos 50 a 55 anos 45 a 50 anos 40 a 45 anos 35 a 40 anos 30 a 35 anos 25 a 30 anos 21 a 25 anos 15 a 21 anos 12 a 15 anos 0 a 1 ano 6 a 12 anos
anos Incompletos Incompletos Incompletos Incompletos Incompletos Incompletos Incompletos Incompletos Incompletos Incompletos Incompletos Incompleto Incompletos
Nmero 6739 2568 2115 1572 1220 652 491 340 159 113 44 5 2 1
Porcentagem 42,06% 16,03% 13,20% 9,81% 7,62% 4,07% 3,06% 2,12% 0,99% 0,71% 0,27% 0,03% 0,01% 0,01%
 Gary Filerman (1994)

Na rea da sade devem ser

oferecidos cuidados adequados com
custos razoveis e, para isso, os
administradores devem gerenciar os
aspectos internos e externos que
influenciam os hospitais.

Pascoal Marracini
 Valdir Jos Barbanti (2000)

Sade est passando por

transformaes que esto mudando a
realidade com alteraes radicais e,
com isso, aumentando a demanda por
novos servios.

Pascoal Marracini
 Friedman e Draper (2001):

A soluo da sustentabilidade em
problemas financeiros dos hospitais
requer uma estratgia.
John William Draper e Milton Friedman

Pascoal Marracini
Parte 1 Organizao e Legislao
Hospitalar

Parte 2 Estratgia

Parte 3 Estudo de Caso

Parte 4 - Concluses

Pascoal Marracini
 Constituio 1988
Captulo II, Seo II, Artigo 196

Sade um direito de todos e dever do

Estado, garantido mediante polticas
sociais e econmicas que visem
reduo do risco de doena e de outros
agravos ao acesso universal igualitrio s
aes e servios para sua promoo,
proteo e recuperao.

Pascoal Marracini
 Constituio 1988
Captulo II, Seo II, Artigo 198
As aes e servios pblicos de sade integram
uma rede regionalizada e hierarquizada,
constituindo as diretrizes:
a) A descentralizao, com direo nica em cada
esfera do governo;
b) O atendimento integral, com prioridade para as
atividades preventivas, sem prejuzo dos
servios assistenciais;
c) A participao da comunidade.

Pascoal Marracini
 Constituio 1988
Captulo II, Seo II, Artigo 199

As instituies privadas podem

participar, de forma complementar, do
sistema, sendo que, as entidades
filantrpicas tero preferncia na
celebrao de contratos de direito
pblico ou convnios.

Pascoal Marracini
 Organizao Mundial de Sade
Informe Tcnico 122 1957

O hospital parte integrante de um sistema

coordenado de sade, cuja funo dispensar
comunidade completa assistncia sade, tanto
curativa quanto preventiva, incluindo servios
extensivos famlia, em seu domicilio e, ainda, um
centro de formao para os que trabalham no
campo da sade e para as pesquisas bio-sociais

Pascoal Marracini
 Hospitais Privados Filantrpicos

Pessoa jurdica de direito privado no

lucrativo, reconhecido como de
Utilidade Pblica Federal, Estadual ou
Municipal, com Certificado de
Entidade Beneficente da Sade.

Pascoal Marracini
Estratgia

Pascoal Marracini
 Michael Porter
Origem: Wikipdia

Michael Eugene Porter (Ann Arbor, Michigan, 1947) um professor da

Harvard Business School, com interesse nas reas de Administrao e
Economia. autor de diversos livros sobre estratgias de competitividade,
Estudou na Universidade de Princeton, onde se licenciou em Engenharia
Mecnica e Aeroespacial. Obteve um MBA e um doutoramento[1] em
Economia empresarial, ambos em Harvard, onde se tornou professor, com
apenas 26 anos.
Foi consultor de estratgia de muitas empresas norte-americanas e
internacionais e tem um papel activo na poltica econmica. Do seu trabalho
resultaram conceitos como a anlise de indstrias em torno de cinco foras
competitivas, e das trs fontes genricas de vantagem competitiva:
diferenciao, baixo custo e focalizao em mercado especfico.

Pascoal Marracini
 Porter (1986)

Liderana de Custo

Diferenciao

Enfoque

Pascoal Marracini
 Competio x Sistema de Sade
Competio para transferir custos
A atual competio na assistncia sade busca a transferncia de custos em vez de
reduo fundamental de custos.

Passar os custos de um participante para outro como um jogo de batata quente no

gera valor lquido de espcie alguma.

Pascoal Marracini
 Competio x Sistema de Sade
Competio para aumentar o poder de
negociao

Quanto maior o volume maior o desconto.

Descontos indiscriminados com o intuito de atrair um grande volume no

aumentam o valor e sim diminuem a receita dos hospitais

Pascoal Marracini
 Foco no valor, e no nos custos

VALOR

Conjunto completo de atividades e especialidades

envolvidas
Cirurgia
cirurgio + anestesiologista + enfermeiro + sadt

Pascoal Marracini
 Foco no valor, e no nos custos

Aumentar a qualidade de Resultados Minimizar custos levar resultados

para o paciente contraproducentes

Eliminar os desperdcios e os servios Transferncia de custos e restrio de

desnecessrios tratamento

Medir resultados ao longo do tempo Intervenes ou procedimentos isolados

GERENCIAMENTO
Pascoal Marracini
 Foco no valor, e no nos custos

Redefinir o negcio em torno de condio de sade

Em que negcio estamos? Quem o seu cliente?

Viso Valor
de
Valor Real

Onde o hospital se encaixa atualmente no ciclo de atendimento

Pascoal Marracini
 Foco no valor, e no nos custos

Escolher a extenso e os tipos de servios prestados

Em que negcio queremos atuar?

Hospital

Hospital
Hospital
Hospital
Eficaz
Eficiente
Hospital

Onde sou capaz de alcanar a excelncia nas minhas habilidades

Pascoal Marracini
 Foco no valor, e no nos custos

Organizar-se em torno de unidades de prtica integadas

Unidade de Negcio

S.A.D.T. Centro
Obsttrico

Internao Ambulatrio

Centro
U.T.I.
Cirrgico

Estrutura funcional dirigida pela oferta; ela se organiza em torno de

habilidades e instalaes
Pascoal Marracini
 Foco no valor, e no nos custos

Abordar o mercado com base em excelncia, singularidade e resultados dos

servios

Focar o valor em todo o ciclo de atendimento

O valor na assistncia sade determinado

considerando-se a condio de sade do paciente
durante todo o ciclo de atendimento, desde a
monitorao e preveno, passando pelo
tratamento e estendendo-se at o gerenciamento
da doena.

Pascoal Marracini
 Foco no valor, e no nos custos

Expandir-se nas suas reas fortes em mbito local e geograficamente

LOCAL
egional
REGIONAL

ESTADUAL
NACIONAL

Pascoal Marracini
 Estudo de Caso

Hospital de Alta Complexidade

Hospitais Privados Filantrpicos devem

buscar maneiras para amenizar seus dficits
atravs de qualificao e especializao de
seu produto, inovao e insinuar-se para
novos clientes. (Borba 1993)

Pascoal Marracini
 HISTRICO
Idealizado em 1920 pelo Dr.Arnaldo Augusto Vieira de Carvalho, na
poca, Diretor da Faculdade de Medicina da Universidade de So Paulo
e Diretor Clnico da Santa Casa de So Paulo.

O terreno para a construo deste prdio, foi cedido pela Santa Casa de
So Paulo, e aps nove anos de construo, 05 de novembro de 1929, o
Dr. Arnaldo atenderia seu primeiro paciente, portanto, o Instituto do
Cncer Dr. Arnaldo a mais antiga Instituio Sul-Americana, destinada
ao estudo e tratamento do Cncer.

Por ocuparmos o mesmo espao que a Santa Casa, a sociedade

confunde nossa Instituio, por isso ainda no somos reconhecidos
como Entidade independente da Santa Casa.
Pascoal Marracini
Pascoal Marracini
Pascoal Marracini
Pascoal Marracini
 PILARES DA MARCA
Campo de A instituio filantrpica de direito privado, sem fins lucrativos, atua no combate
ao cncer em vrias frentes: na deteco, no diagnstico, na preveno e no
competn-
tratamento da doena. Tambm incentiva investigaes cientficas relativas aos
cia problemas do cncer e dos agentes empregados em seu tratamento. O
Dr.Arnaldo promove ainda cursos de especializao e aperfeioamento, tudo
dentro de seu campo de competncia.
Ponto de a mais antiga instituio filantrpica de combate ao cncer do Pas.
Idealizada em 1920, comeou a funcionar em 1929. Atende a um grande
diferencia-
nmero de pessoas, sendo que a maior parte delas carente. Por ano, o
o Instituto do Cncer Arnaldo Vieira de Carvalho recebe 12 mil novos pacientes e
realiza 72 mil consultas, 400 mil exames e 4 mil cirurgias.

Pascoal Marracini
 PILARES DA MARCA

A quem serve Serve a pessoas carentes da cidade de So Paulo (80%) e tambm muitas
oriundas das mais diversas regies do Brasil (20%). O Instituto do Cncer Dr.
Arnaldo atende hoje 100% dos pacientes atravs do Sistema nica de Sade
(SUS).

Personalida- sria, comprometida, tradicional, pioneira, batalhadora, corajosa, confivel e

de respeitvel.

Pascoal Marracini
 PILARES DA MARCA

Misso Promover o bem estar e tratamento integral ao paciente

oncolgico e familiares de forma humana e consciente

Viso Investimento tecnolgico

Trabalhar para a evoluo profissional na rea oncolgica
Buscar e ser reconhecido nacionalmente como centro de
referncia em oncologia
Trabalhar na divulgao da imagem da instituio

Pascoal Marracini
Pascoal Marracini
 PILARES DA MARCA
Valores Preservar a histria e a imagem da instituio

Excelncia no atendimento humanizado

tica e transparncia

Trabalho em equipe de forma integrada

Valorizao do paciente

Compartilhar conhecimentos

Reconhecimento e motivao dos colaboradores

Pascoal Marracini
 PRODUO RADIOTERAPIA Produo Produo %
Hospital Estado Prod.Est.
Total
Hospital de Cncer de Barretos SP 311.781 1.609.040 19,38%
Instituto do Cncer Arnaldo Vieira de Carvalho SP 292.785 1.963.699 14,91%
Instituto do Cncer do Cear CE 202.694 314.282 64,49%
Associao Combate ao Cncer Gois GO 186.227 230.305 80,86%
Liga Bahiana Contra o Cncer BA 178.801 476.677 37,51%
Instituto do Cncer Estado So Paulo SP 172.889 1.609.040 10,74%
Fundao Jorge Dino MA 161.632 161.632 100,00%
Irmandade Santa Casa Porto Alegre RS 153.958 730.433 21,08%
Associao Feminina Combate Cncer ES 152.674 229.488 66,53%
Fundao Dr. Amaral Carvalho SP 148.798 1.609.040 9,25%
Liga Paranaense Combate ao Cncer PR 145.798 755.728 19,29%
Liga Norteriograndense Combate Cncer RN 145.389 152.956 95,05%
Sociedade Piauiense Combate Cncer PI 134.967 134.967 100,00%
Hospital INCA RJ 116.467 628.286 18,54%
Fundao Napoleo Laureano PB 114.249 156.298 73,10%
Associao Mario Penna MG 113.305 1.321.409 8,57%
Fundao Cristiano Varella MG 93.947 1.289.607 7,28%
Instituto Brasileiro Controle Cncer SP 87.776 1.609.040 5,46%
Hospital do Cncer de Londrina PR 82.695 755.728 10,94%
Associao Brasileira Assistncia Cancerosos RJ 71.409 628.286 11,37%
Santa Casa de Macei AL 61.873 109.417 56,55%
Fundao Antonio Prudente SP 59.026 1.609.040 3,67%
Hospital de Cncer de Cuiab MT 53.417 113.626 47,01%
ASCOMCER MG 43.988 1.289.607 3,41%
Hospital Evanglico Vila Vilha ES 43.355 149.417 29,02%
Associao Combate Cncer Brasil Central MG 34.067 1.289.607 2,64%
Pascoal Marracini
 RADIOTERAPIA - APLICAES - 2013
350.000 Fonte: DATASUS

300.000

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

-
Fundao Pio XII Instituto do Cncer Hospital AC Camargo Hospital Amaral Instituto Brasileiro de Instituto do Cncer
Arnaldo Vieira de Carvalho Controle do Estado So
Carvalho Cncer/IBCC Paulo/ICESP
Srie1 325.462 292.875 172.889 148.798 90.512 59.026

Pascoal Marracini
 PRODUO QUIMIOTERAPIA Produo Produo %
Hospital Estado Prod.Est.
Hospital de Cncer de Barretos SP 72.766 741.653 9,81%
Instituto do Cncer Estado So Paulo SP 66.274 741.653 8,94%
Hospital Cncer INCA RJ 50.035 177.546 28,18%
Instituto do Cncer do Cear CE 44.315 125.629 35,27%
Fundao Dr. Amaral Carvalho SP 41.166 741.653 5,55%
Liga Bahiana Contra o Cncer BA 39.176 129.687 30,21%
Associao Feminina Combate Cncer ES 39.176 61.985 63,20%
Liga Norteriograndense Combate Cncer RN 38.781 53.014 73,15%
Sociedade Piauiense Combate Cncer PI 36.542 36.542 100,00%
Fundao Napoleo Laureano PB 33.024 46.244 71,41%
Associao Combate ao Cncer Gois GO 31.718 54.972 57,70%
Instituto Brasileiro Controle Cncer SP 30.035 741.653 4,05%
Instituto do Cncer Arnaldo Vieira de Carvalho SP 30.018 741.653 4,05%
Associao Brasileira Assistncia Cancerosos RJ 25.931 177.546 14,61%
Fundao Jorge Dino MA 24.053 39.057 61,58%
Liga Paranaense Combate ao Cncer PR 23.485 181.513 12,94%
Hospital do Cncer de Londrina PR 22.962 181.513 12,65%
Associao Mario Penna MG 22.307 333.430 6,69%
Fundao Cristiano Varella MG 21.289 333.430 6,38%
Santa Casa de Macei AL 17.262 28.982 59,56%
Irmandade Santa Casa Porto Alegre RS 17.232 273.769 6,29%
ASCOMCER MG 14.764 333.430 4,43%
Hospital Evanglico Vila Vilha ES 13.239 61.985 21,36%
Associao Combate Cncer Brasil Central MG 12.404 333.430 3,72%
Hospital de Cncer de Cuiab MT 9.695 34.604 28,02%
Fundao Antonio Prudente SP 8.166 741.653 1,10%
Pascoal Marracini
 QUIMIOTERAPIAS APLICAES - 2013
160.000 Fonte: DATASUS

140.000

120.000

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

-
Fundao Pio XII Instituto do Cncer Hospital Amaral Instituto Brasileiro de Instituto do Cncer Hospital AC Camargo
Estado So Carvalho Controle do Arnaldo Vieira de
Paulo/ICESP Cncer/IBCC Carvalho
Srie1 145.532 131.117 82.332 60.070 60.036 16.070

Pascoal Marracini
 PRODUO BRAQUITERAPIA Produo Produo %
Hospital Estado Prod.Est.
Instituto do Cncer Arnaldo Vieira de Carvalho SP 1.610 7.829 20,56%
Instituto do Cncer do Cear CE 1.449 2.314 62,62%
Irmandade Santa Casa Porto Alegre RS 1.193 2.036 58,60%
Liga Bahiana Contra o Cncer BA 1.133 1.946 58,22%
Associao Combate ao Cncer Gois GO 1.105 1.105 100,00%
Sociedade Piauiense Combate Cncer PI 1.025 1.025 100,00%
Fundao Jorge Dino MA 999 999 100,00%
Hospital de Cncer de Barretos SP 999 7.829 12,76%
Associao Feminina Combate Cncer ES 971 971 100,00%
Fundao Dr. Amaral Carvalho SP 942 7.829 12,03%
Fundao Napoleo Laureano PB 903 903 100,00%
Associao Mario Penna MG 682 3.293 20,71%
Hospital do Cncer de Londrina PR 576 2.502 23,02%
Hospital INCA RJ 574 1.437 39,94%
Associao Brasileira Assistncia Cancerosos RJ 574 1.437 39,94%
Santa Casa de Macei AL 570 706 80,74%
Liga Norteriograndense Combate Cncer RN 544 552 98,55%
Liga Paranaense Combate ao Cncer PR 543 2.502 21,70%
Instituto do Cncer Estado So Paulo SP 517 7.829 6,60%
Hospital de Cncer de Cuiab MT 406 406 100,00%
Instituto Brasileiro Controle Cncer SP 350 7.829 4,47%
Fundao Antonio Prudente SP 192 7.829 2,45%

Pascoal Marracini
 BRAQUITERAPIA - APLICAES - 2013
1.800 Fonte: DATASUS

1.600

1.400

1.200

1.000

800

600

400

200

-
Instituto do Cncer Fundao Pio XII Hospital Amaral Hospital AC Camargo Instituto Brasileiro de Instituto do Cncer
Arnaldo Vieira de Carvalho Controle do Estado So
Carvalho Cncer/IBCC Paulo/ICESP
Srie1 1.610 999 942 517 350 192

Pascoal Marracini
 Procedimentos Clnicos Estado Leitos Produo
Hospital Cncer Barretos SP 101 4.782
Hospital Amaral Carvalho SP 62 4.376
Hospital Santa Rita/AFECC ES 52 4.080
Hospital de Cncer Muria MG 58 3.952
Hospital Erasto Gaertner PR 40 3.858
Hospital de Cncer GO 15 3.503
Hospital Dr. Luiz Antonio RN 60 3.282
Hospital Aristides Maltez BA 54 3.015
Associao Mario Penna MG 47 2.931
Hospital Dr. Hlio Angotti MG 55 2.625
Hospital AC Camargo SP 67 2.541
Hospital Cncer Londrina PR 49 2.410
Hospital Napoleo Laureano PB 14 2.110
Hospital Aldenora Belo MA 47 1.843
Hospital Cncer Cuiab MT 18 1.803
Instituto do Cncer Arnaldo Vieira de Carvalho SP 20 1.727
Instituto Brasileiro Controle Cncer SP 38 1.409
Hospital Mario Kroeff RJ 30 1.382
Hospital Maria Jos Baeta Reis/ASCOMCER MG 29 1.221
Instituto do Cncer do Cear CE 11 1.192

Pascoal Marracini
 Procedimentos Cirrgicos Estado Leitos Produo
Hospital Aristides Maltez BA 135 9.434
Hospital Amaral Carvalho SP 113 6.525
Hospital Cncer Barretos SP 82 6.298
Hospital Dr. Luiz Antonio RN 68 6.174
Hospital de Cncer GO 133 5.488
Associao Mario Penna MG 112 5.318
Hospital Erasto Gaertner PR 46 4.972
Hospital Aldenora Belo MA 69 4.110
Hospital Santa Rita/AFECC ES 41 3.633
Instituto do Cncer do Cear CE 55 3.116
Hospital Napoleo Laureano PB 48 2.839
Hospital de Cncer Muria MG 38 2.557
Hospital Cncer Cuiab MT 46 2.097
Instituto Brasileiro Controle Cncer SP 20 1.939
Hospital AC Camargo SP 79 1.890
Hospital Cncer Londrina PR 51 1.738
Instituto do Cncer Arnaldo Vieira de Carvalho SP 44 1.680
Hospital Dr. Hlio Angotti MG 30 1.231
Hospital Mario Kroeff RJ 39 906
Hospital Maria Jos Baeta Reis/ASCOMCER MG 24 629

Pascoal Marracini
 INTERNAES - 2013
25.000 Fonte: DATASUS

20.000

15.000

10.000

5.000

-
Instituto do Cncer Fundao Pio XII Hospital Amaral Instituto Brasileiro de Hospital AC Camargo Instituto do Cncer
Estado So Carvalho Controle do Arnaldo Vieira de
Paulo/ICESP Cncer/IBCC Carvalho
Srie1 20.841 17.026 13.181 5.536 4.808 3.407

Pascoal Marracini
 INTERNAES POR LEITO - 2013
70 Fonte: DATASUS

60

50

40

30

20

10

-
Fundao Pio XII Hospital Amaral Instituto Brasileiro de Instituto do Cncer Instituto do Cncer Hospital AC Camargo
Carvalho Controle do Arnaldo Vieira de Estado So
Cncer/IBCC Carvalho Paulo/ICESP
Srie1 69 62 59 53 45 28

Pascoal Marracini
 Internaes

450

400

350

300

250

200

150

100

50

0
Mdia Mdia Mdia Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2011 2012 2013
Internaes 336 433 441 370 309 307 305 341 381 348 - - - - -
 Altas

300

250

200

150

100

50

0
Mdia Mdia Mdia Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2011 2012 2013
Altas 202 230 266 277 273 259 252 286 289 297 - - - - -
 Paciente - dia

2.500

2.000

1.500

1.000

500

0
Mdia Mdia Mdia Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2011 2012 2013
Paciente-Dia 1.574 2.111 2.159 1.578 1.634 1.613 1.632 1.751 1.910 1.875 - - - - -
 Nmero de bitos
80

70

60

50

40

30

20

10

0
Mdia Mdia Mdia Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2011 2012 2013
bitos 41 53 54 55 40 47 49 69 53 61 - - - - -
Taxa de Mortalidade 12,20% 12,24% 12,24% 14,86% 12,94% 15,31% 16,07% 20,23% 13,91% 17,53% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
 Mdia de Permanncia
8

0
Mdia Mdia Mdia Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2011 2012 2013
Mdia Permanncia 6,62 7,47 6,89 4,75 3,51 3,32 3,29 2,87 3,31 3,33 - - - - -
 Taxa de Ocupao Hospitalar
100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Mdia Mdia Mdia Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2011 2012 2013
Taxa Ocupao 85,51% 92,26% 83,73% 65,01% 64,84% 57,81% 60,44% 62,76% 66,32% 67,20% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
 Consultas
12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0
Mdia Mdia Mdia Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2011 2012 2013
Consultas 9.649 10.177 8.766 8.483 8.678 8.656 9.708 9.475 9.152 10.461 - - - - -
 Pacientes Novos

1600

1400

1200

1000

800

600

400

200

0
Mdia Mdia Mdia Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2011 2012 2013
Pronturios Novos 927 919 967 1.336 1.293 1.177 1.355 1.390 1.317 1.514 - - - - -
 TRAJETRIA

1.986 a 1.991 Constantes greves

Atraso salrios dos mdicos
Mais de 400 protestos e diversas aes trabalhistas
Acelerador Linear e Bomba de Cobalto (caixas)
Sem qualquer rotina e planejamento
3 meses paralisados
1.992 a 1.995 Conselho Gestor
Saneamento dvidas
Aquisio e Instalao Equipamentos
Implantao de rotinas e indicadores

1.996 a 2.000 Mudana Poltica Interna

Independncia do Conselho Gestor
Terceirizao o que foi e o que voltou
Pascoal Marracini
 Estado de Caso
a) Especializao Oncologia

b) Identificao de marcas atendimento

integral

a) Posio de custo isenes

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 Concluses
a) Criao de Estratgias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expanso
c) Gerenciamento Profissional

Pascoal Marracini
 Concluses
a) Criao de Estratgias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expanso
c) Gerenciamento Profissional

Pascoal Marracini
 Concluses
a) Criao de Estratgias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expanso
c) Gerenciamento Profissional

Pascoal Marracini
 Concluses
a) Criao de Estratgias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expanso
c) Gerenciamento Profissional

Pascoal Marracini
 Concluses
a) Criao de Estratgias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expanso
c) Gerenciamento Profissional

Pascoal Marracini
 TRAJETRIA

2.001 a 2011 Mudana Poltica Mdicos

Crescimento das receitas Produtividade
Descentralizao Ambulatrio e Administrao
Poltica de Humanizao
Plataforma de Compras
Enfrentar a Crise Processos Mdicos

Pascoal Marracini
 Mapa Estratgico 2012-2020

Finanas
Nesta abordagem, retrata-se o suporte oramentrio e logstico necessrio para assegurar a inovao e o
desenvolvimento de novas tecnologias, com a conseqente sustentabilidade financeira no longo prazo.

Clientes
Esta perspectiva identifica aes e inovaes nas reas de clientes internos e externos.

Processos Operacionais
Nesta perspectiva, os gestores identificam os processos internos crticos e estabelecem medidas que
focalizam a maximizao do cumprimento da misso institucional. Vale ressaltar que a constante inovao
nos processos fortalece a atuao no longo prazo, refletindo positivamente no resultado final.

Capacidade de Inovao
Esta perspectiva define o que o Instituto do Cncer Arnaldo Vieira de Carvalho define aos seus
colaboradores para maximizar o cumprimento da misso institucional e atingir a viso de futuro projetada.
Desta forma, ele estar atendendo ao Estado, Sociedade e todos os seus clientes.

Pascoal Marracini
 Finanas Sustentabilidade Financeira

Parcerias com municpios nas reas de radioterapia e

quimioterapia - Expandir-se nas suas reas fortes
em mbito local e geograficamente Unidades
Avanadas

Convnios com a Unio, Estado e Municpio - A

posio da empresa no mercado deve ser explorada
e desenvolvida sob que forma?

Instituir e consolidar a Doao Solidria

Pascoal Marracini
Pascoal Marracini
Clientes Tratar bem o paciente e seus familiares

Sistema de Monitoramento de satisfao do

cliente/paciente

Estratgia de marketing 100% SUS

Pascoal Marracini
 Processos Operacionais
Eficincia nos procedimentos

Manual de Procedimentos rea Mdica

Manual de Procedimentos rea Enfermagem

Manual de Procedimentos rea Apoio Tcnico

Manuteno Predial e Tecnolgico

Manual de Procedimentos rea Administrativa

Pascoal Marracini
 Capacidade de Inovao

Plano de treinamento para recm ingressos

Plano de reciclagem e troca de experincias

Aplicao de avaliaes peridicas de

desempenho

Sistema de Comunicao Interna

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 Concluses
a) Criao de Estratgias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expanso
c) Gerenciamento Profissional

Pascoal Marracini
 Concluses
a) Criao de Estratgias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expanso
c) Gerenciamento Profissional

Pascoal Marracini
 Concluses
a) Criao de Estratgias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expanso
c) Gerenciamento Profissional

Pascoal Marracini
 Concluses
a) Criao de Estratgias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expanso
c) Gerenciamento Profissional

Pascoal Marracini
 Concluses
a) Criao de Estratgias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expanso
c) Gerenciamento Profissional

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 Concluses
a) Criao de Estratgias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expanso
c) Gerenciamento Profissional

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 Concluses
a) Criao de Estratgias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expanso
c) Gerenciamento Profissional

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 Concluses
a) Criao de Estratgias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expanso
c) Gerenciamento Profissional

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 Concluses
a) Criao de Estratgias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expanso
c) Gerenciamento Profissional

Pascoal Marracini
 Evoluo Comparativo
Receitas Despesas
Ano R$ Ano R$
2.000 14.333.085 2.000 14.794.622
2.001 15.419.646 2.001 16.354.673
2.002 17.667.012 2.002 20.675.321
2.003 22.303.650 2.003 22.593.614
2.004 22.349.252 2.004 23.809.289
2.005 23.299.944 2.005 26.058.196
2.006 26.607.701 2.006 28.985.595
2.007 26.761.986 2.007 28.787.553
2.008 24.216.300 2.008 27.983.976
2.009 22.278.357 2.009 27.812.746
2.010 24.220.758 2.010 28.324.648
2.011 35.700.610 2.011 38.944.635
2.012 41.748.571 2.012 44.038.954
2.013 44.178.161 2.013 46.897.970
Pascoal Marracini
50.000.000

45.000.000

40.000.000

35.000.000

30.000.000

RECEITA
25.000.000
DESPESA

20.000.000

15.000.000

10.000.000

5.000.000

0
2.000 2.001 2.002 2.003 2.004 2.005 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013

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Exerccio Receitas No Operacionais
2.009 R$ 3.970.750
2.010 R$ 3.887.983
2.011 R$ 4.086.868
2.012 R$ 3.924.983
2.013 R$ 7.722.534

Pascoal Marracini
 Programa Lean

Conhecido como Lean Healthcare, esse modelo

de gesto tem trazido inmeros benefcios para
diferentes reas dos hospitais. O Projeto
passou a ser desenvolvido em 2.010 tendo
como referncia as reas de quimioterapia e
cirurgia.

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 Programa Lean

Centro Cirrgico:

Aumento da quantidade de cirurgias

Reduo do tempo de setup entre cirurgias
Reduo do tempo entre a primeira consulta e a
cirurgia

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 DESAFIOS

Agendamento de cirurgias descentralizado: As cirurgias eram agendadas pelos

mdicos diretamente no Centro Cirrgico, pois no havia uma central de
agendamento que consolidasse todas as informaes em um nico local;

Desnivelamento de demanda no Centro Cirrgico: O Centro Cirrgico enfrenta

perodos de ociosidade e perodos de alta ocupao. Isto ocorre quando no existe
um gerenciamento adequado da programao das cirurgias e ocupao do tempo
disponvel;

Nmero de leitos cirrgicos e leitos de UTI limitado: Um dos grandes gargalos

do fluxo do paciente cirrgico o processo de Internao. Muitas cirurgias so
canceladas devido falta de vagas de leitos nas Unidades de Internao e na UTI;

Pascoal Marracini
 SOLUES

Criao da Central de agendamento de cirurgias: As cirurgias passaram a ser

agendadas por uma central que visualiza a ocupao do Centro Cirrgico e leva em
considerao os recursos restrio, tais como: instrumental cirrgico, vagas de
leitos, materiais, medicamentos e capacidade do Centro Cirrgico;

Fluxo contnuo e reduo de lead time: Os exames pr-operatrios passaram a

ser realizados em fluxo, em um mesmo dia. As consultas com o Cardiologista e com
o Anestesista, que antes eram realizadas em semanas diferentes, passaram a ser
agendadas para um mesmo dia, contribuindo para a reduo de lead time entre o
diagnstico e a cirurgia.

RESULTADOS
Aumento de 42% do Faturamento de Cirurgias

Aumento da quantidade de cirurgias em 30%

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 Cirurgias Realizadas
300

250

200

150

100

50

0
Mdia Mdia Mdia Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2011 2012 2013
Cirurgias 176 192 215 257 217 181 197 228 236 282 - - - - -
 Programa Lean
Quimioterapia:

Aumento da produtividade (mais pacientes atendidos por

colaborador)
Reduo do tempo entre a primeira consulta e o incio do
tratamento
Melhor utilizao da capacidade instalada
Reduo do tempo de espera no setor de quimioterapia

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 DESAFIOS

1. Passo Mapeamento Geral com observao do fluxo de pacientes como um todo,

desde a triagem, passando por consulta mdica, exames, autorizao do SUS at o
inicio do tratamento de quimioterapia.

2. Passo Pontos que necessitavam de melhorias. Em ambientes hospitalares,

existem diversos tipos de desperdcios, tais como: pacientes aguardando
atendimento/diagnsticos; excesso de medicamentos na farmcia; radiografias com
baixa qualidade de imagem, transporte excessivo de pacientes dentro do hospital, e
outros.

3. Passo Organizando o fluxo do paciente quimioterpico, padronizando algumas

operaes de enfermagem e otimizando a programao de chegada dos pacientes.
Hoje, eles so atendidos com hora previamente agendada, equilibrando o fluxo de
pacientes durante todo o dia.

Pascoal Marracini
 SOLUES

Os ganhos obtidos ocorreram sem nenhum tipo de investimento, apenas organizando

o fluxo do paciente quimioterpico, padronizando algumas operaes de enfermagem
e otimizando a programao de chegada dos pacientes.

Alm disso, o Instituto reduziu em 60% o tempo de espera dos pacientes no dia da
sesso de quimioterapia.

Pascoal Marracini
 Concluses

Estratgia de Enfoque (Porter)

Liderana de Custo

Enfoque

Diferenciao

Pascoal Marracini
 Concluses

Capacidade de desempenho de uma

organizao depende de sua
especializao, sendo que as
responsabilidades de uma empresa em
sade o seu desempenho econmico e a
boa abordagem em problemas sociais.
(Peter Drucker 1999).
Pascoal Marracini
 Obrigado!
pascoal@doutorarnaldo.org

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