Análise Mercadológica - MBA Ger Projetos FAHOR 2017

MBA em Gerenciamento de Projetos
Anlise Mercadolgica
Marcelo Blume
Anlise Mercadolgica - Marcelo Blume

O que vamos estudar em
Anlise Mercadolgica de projetos
1 A evoluo da mercadologia contempornea e as leis do mercado

2 O mercado conectado em redes e o novo papel do marketing
3 Macro e micro ambiente de marketing
4 O mix mercadolgico em projetos
5 Marketing 3.0 e o marketing de relacionamento
6 Gesto estratgica dos pontos de contato com os stakholders do projeto
7 Composto promocional: propaganda, publicidade, vendas, merchandising,
relaes pblicas.
8 Pesquisas de mercado
9 Avaliao de estratgias de competio mercadolgica
10 Anlise de segmentos de clientes e mercados

Atividade de avaliao e concluso da disciplina:
- Roteiro bsico: a) Trabalho individual, ou em equipes de 2 a 3
- Capa (identificao do trabalho e dos autores) pessoas.
- 1 Introduo b) Organizao alvo do estudo a escolha da
- fundamentar o projeto escolhido; equipe.
c) Elaborao parcial ao longo das aulas
- justificar a necessidade de anlise mercadolgica do projeto. d) Entrega com envio por e-mail
(marcelo@fahor.com.br) at o dia 13 de agosto
- 2 Anlise do contexto
- 2.1 Diagnosticar questes gerais envolvendo o mercado em relao ao projeto
- 2.2 Avaliar o impacto das leis do marketing no projeto, bem como outras questes gerais estudadas;
- 2.3 Alinhamento do setor e dos profissionais de mercado da organizao
- 2.4 Avaliar condies mercadolgicas gerais, como 2.4.1 Matriz concorrencial, 2.4.2 Matriz BCG,
2.4.3 Foco e posicionamento, 2.4.4 Escolha estratgica;
- 2.5 Propor pesquisas de mercado para manuteno, inovao e desenvolvimento do projeto;
- 3 Proposies mercadolgicas para o projeto

- apontar um conjunto de proposies mercadolgicas para o projeto, no que tange as dimenses:
- avaliar as condies de implantao das propostas apresentadas
- As propostas devem ser detalhadas, claras e objetivas, sobre o que deve ser feito e como deve ser
implementado e executado;
- 3.1 Produto 3.2 Pontos de contato com clientes 3.3 Preo 3.4 Promoo
- 3.5 Comunicao e relacionamento com clientes internos e externos
- 3.6 Marketing 3.0
- 3.7 Proposies para a segmentao de clientes
- 3.8 Pesquisas e outras anlises de mercado necessrias ao projeto
- 3.9 outros pontos relevantes para o seu projeto
- 4 Parecer conclusivo
- Descrever as perspectivas de implantao e outros pontos conclusivos relevantes para o tema e o
grupo. Anlise Mercadolgica - Marcelo Blume
Somos todos concorrentes!
Todos os setores disputam uma fatia ou uma
fatia maior das economias ou do bolso dos
clientes.

Estamos num momento da histria
em que todos somos concorrentes entre ns!
Ao mesmo tempo, todos podemos ser parceiros

pelo desenvolvimento mtuo!

O macro ambiente gera de uma agenda de
problemas... e de oportunidades
Globalizao Tecnologias de ruptura

Chndia Comoditizao
Regionalizao Proliferao de mdias
Desregulamentao Transformao do varejo
Privatizao Preocupaes ambientais
Internet Aumento do poder do consumidor
Tecnologias de rede Recesso e turbulncia
Convergncia digital Produtos com ciclos de vida mais
Hipercompetio curtos

Passado
Demanda maior que a oferta
(antes 1985 no Brasil)
Presente
Oferta maior que a demanda
(depois de 1995 no Brasil)

Passado
Busca de novos clientes
Presente
Reteno e fidelizao de clientes

Passado
Foco na venda
Presente
Foco no relacionamento

Passado
Foco no mercado de massa
Presente
Foco no mercado-alvo

Passado
Ofertas padronizadas
Presente
Ofertas flexveis

Passado
Lucro em cada ao
Presente
Lucro no valor vitalcio do cliente

Passado
Propaganda
Presente
Comunicaes integradas de marketing

Passado
Comunicao de massa
Presente
Comunicao personalizada

Passado
Dados de vendas
Presente
Database de clientes

Passado
Preo baseado no custo
Presente
Preo baseado no valor percebido

Resultados da mudana do
paradigma de mercado
- Produtos (bens e servios) cada vez melhores;
- Maior presena de produtos customizados e personalizados;
- Promoo com menos informao sobre os produtos...
...valorizando mais os benefcios do que a composio e detalhes dos
produtos;
- Promoo com apelos mais sutis;
- Maior valorizao das marcas;
- Imagens comunicam cada vez mais de forma mais pessoal;
- Profundas mudanas na forma de pensar, vender, promover marcas e
produtos e gerar relacionamento com os clientes.

A lei da PERCEPO:
O mercado no uma batalha entre

produtos e empresas,
uma batalha entre PERCEPES!

Outras
Leis do Mercado
(por Al Ries e Jack Trout em
As 22 consagradas leis do Marketing)

Lei da Liderana:
melhor ser a primeira,
do que ser a melhor.

Lei da Categoria:
se no puder ser a primeira
em uma categoria, crie uma nova,
na qual possa ser a primeira.

Lei da Mente do Cliente:
melhor ser a primeira na mente do

cliente do que ser a primeira no mercado.

Lei do Sucesso e a Lei do Fracasso:
O sucesso pode conduzir a arrogncia

e a arrogncia ao fracasso.
O fracasso deve ser esperado e aceito.

Lei da Dualidade:
A longo prazo, o mercado se transforma

em uma corrida entre dois cavalos.

Lei do Sacrifcio:
deve-se desistir de algo,

para se conseguir algo.

Enfoque:
Estar presente na mente
do cliente.

Lei da Exclusividade:
Duas marcas no podem estar

ao mesmo tempo e da mesma forma
presentes na mente do cliente.

Oposio:
Se estiver brigando pelo
segundo lugar, sua estratgia deve
ser aquela determinada
pelo lder do mercado.

Lei da Criatividade:
Ser criativo um desafio constante.

Como as leis do mercado
impactam no seu projeto?
Qual tem maior impacto?
Qual precisa de maior ateno?

Como adaptar-se ao
mercado conectado
em redes?

Empresas
duradouras
Em The Living Company, Arie de Geus mostra

empresas existem h pelo menos 100 anos e qual o
conjunto de fatores que as diferencia das outras.

Empresas duradouras
Quatro caractersticas das living companies:
Posio conservadora em relao a
financiamento.
Sensibilidade ao mundo em seu redor.
Conscincia de sua identidade.
Tolerncia a novas ideias.

Caractersticas das empresas duradouras
Quatro prioridades:
Valorizar as pessoas, no os ativos.
Direo e controles mais soltos com o passar
do tempo.
Organizao voltada ao aprendizado.
Envolvimento na comunidade humana.
Obs.: No trabalho da disciplina, considerar estas prioridades

Repensando as estratgias de mercado
numa poca de mudanas
avassaladoras
O papel do marketing e dos profissionais

neste contexto do mercado

As funes atuais do marketing nas organizaes
1. Representar a voz do cliente perante os outros na organizao, defendendo
vigorosamente que se volte para o cliente a fim de conquistar sua lealdade.
O marketing da sua organizao representa adequadamente a voz do cliente?
2. Monitorar as mudanas no contexto dos negcios e obter insights dos clientes que
ajudem a desenvolver novos produtos para atingir seus objetivos de crescimento.
O marketing da sua organizao tem monitorado as mudanas do ambiente?
3. Ser o guardio da marca e das prticas de branding.

O marketing da sua organizao tem sido o guardio da marca?
4. Atualizar a tecnologia e as habilidades de marketing.

O marketing da sua organizao tem atualizado a tecnologia de marketing?
5. Enriquecer o portflio e as sinergias com seus insights.

O marketing da sua organizao tem enriquecido o portflio?
6. Medir e prestar contas do desempenho financeiro de marketing, alm de conter os custos

de mdia e de outros servios relacionados.
O marketing da sua organizao tem medido e prestado contas dos resultados obtidos
com suas aes?

2 questes fundamentais para participar de
um projeto:
Como se ganha dinheiro com este negcio?
Como se perde dinheiro com este negcio?

Cinco mudanas necessrias:
1 mudana Criar estratgias Ampliar o impacto
de marketing da organizao
Controlar a Estimular a rede

2 mudana mensagem de contatos
3 mudana Aperfeioamento Inovao

paulatino generalizada
4 mudana Gerenciar os Inspirar excelncia

Investimentos de mkt em marketing
Foco inexorvel
5 mudana Foco operacional
no cliente

Competncias necessrias aos
Profissionais de Marketing de hoje:
Gesto das marcas.

Gesto do relacionamento com clientes (CRM), database
marketing, telemarketing.
Gesto do relacionamento com parceiros (PRM).
Comunicao integrada de marketing.
Internet e mdias sociais.
Relaes pblicas (incluindo eventos e patrocnios).
Marketing de servios e experiencial.
Anlise de lucratividade por segmento, cliente, produto e canal.

Como est a cultura de marketing
na sua organizao?
A organizao entende o marketing de

uma forma contempornea?
Os profissionais de marketing esto

cientes do seu papel na organizao?

O mix de mercado

O composto mercadolgico
(Clssicos 4 Ps do Marketing)
Produto Preo
Mercado
Alvo
Praa Promoo
So as ferramentas estratgicas que a organizao utiliza para

criar valor para os clientes e alcanar os seus objetivos.

O cliente no busca os produtos
da organizao, mas a
expectativa
dos seus BENEFCIOS.

- A sua organizao e o seu
projeto j conhecem
suficientemente seus clientes
e fornecedores?
- Que benefcios
eles esperam da
sua organizao,
do seu projeto?
Produto no Composto mercadolgico
Produto Preo
Mercado
Alvo
So os bens, servios ou Praa Promoo
ideias oferecidos com
propsito de trocas.

Produto/Cliente Preo
Mercado
Alvo
tudo o que se oferece ao cliente: Praa Promoo
- Bens de consumo benefcios, expectativas,
funcionalidades, embalagem, rtulo, status,
praticidade, satisfao do uso, design, a atmosfera do PDV, marca,
- Bens durveis - benefcios, expectativas, funcionalidades, status, auto-
realizao, praticidade, design, a atmosfera do PDV, marca, servios agregados,
instalao, garantias,.
- Servios - o ambiente e a atmosfera do local, o prprio profissional prestador
dos servios, status gerado, resultados esperados.

P de Produto
Ciclo de vida

P de Produto
Novos ciclos de vida
Fonte: Blume, 2009

Distino entre Bens e Servios
Caracterstica Servios Bens
Relao com os Geralmente envolvem uma Geralmente envolvem uma

clientes relao contnua com os relao impessoal e breve,
clientes embora a fora e a durao das
relaes estejam crescendo.
Perecibilidade Servios s podem ser usados Bens podem ser colocados em

no momento em que so estoque e usados num momento
oferecidos. posterior.
Intangibilidade O cliente possui apenas O cliente possui objetos que

lembranas ou resultados, como podem ser usados, revendidos
um cabelo bem cortado ou um ou dados para outros.
maior conhecimento.

Slide
11-1a Distino entre
Tabela
11.1
Bens e Servios (cont.)
Caracterstica Servios Bens
Inseparabilidade Servios geralmente no Bens normalmente so produzidos

podem ser separados da por determinadas pessoas e
pessoa que os fornece. vendidos por outras
Esforo do cliente O cliente pode estar a par da O envolvimento do cliente pode

produo dos servios. ser limitado a comprar o produto
final e us-lo.
Uniformidade Devido inseparabilidade e ao As variaes na qualidade e as

alto envolvimento, cada servio diferenas em relao a padres
pode ser nico, com uma podem ser corrigidas antes que
possvel variao de qualidade. os clientes comprem os produtos.

Distino entre Bens e Servios
Slide
11-1a
1. Servios no podem ser medidos,

testados ou verificados antes da entrega
2. Servios refletem o comportamento

do fornecedor
3. Uma vez que uma oportunidade perdida

no h segunda chance
(continuao)
Slide
11-1a Distino entre
Tabela
11.1
Bens e Servios (cont.)
4. O cliente parte do processo
5. No possvel devolver um servio
6. Quanto mais pessoas interagem com o cliente,

menor a possibilidade dele ficar satisfeito

Como estruturar o preo do ponto
de vista mercadolgico, no seu
projeto?
Poderia ser melhor?
Como o preo pode influenciar no seu

projeto?

Preo no Composto mercadolgico
Produto Preo
Mercado
Alvo
Quanto, quando, como e
Praa Promoo
o qu precisa ser dado
em troca de um bem,
servio ou ideia.

Produto
Preo /Custo
Mercado
- Quantidade de dinheiro que precisa ser
Alvo dada em troca do produto.
Praa Promoo - Valor percebido pelo cliente.

- Pode ser maior ou menor do que o
preo estabelecido pelo ofertante.
- Custo para ser cliente ( varivel de acordo com cada cliente,
dependendo daquilo que ele precisa abrir mo para obter o benefcio
oferecido).
- Descontos vista, liquidaes, prazos, parcelamentos, dinheiro,
cheque, cartes aceitos, boleto, desconto em folha, dbito em conta,
consrcio, financiamentos, incentivos financeiros...

Estabelecendo o Preo
- Deve ser suficientemente alto, para proporcionar lucro a quem o
est produzindo ou comercializando;
- No pode ser to alto que desestimule a compra;
- Deve ser suficientemente baixo, a fim de que seja atrativo aos
clientes;
- No pode ser demasiadamente baixo, para no depreciar o produto
aos olhos dos clientes, que podem pensar que h algo de errado
nele;
- Deve ser planejado levando em considerao o custo para o
cliente, o valor para o cliente, os prazos, as condies, a marca, o
status, enfim, todo o composto mercadolgico.
Fonte: Blume, 2009

Estratgias de Preo
Preo Alto Mdio Baixo
Qualidade
Alta Estratgia Estratgia de Estratgia de
Premium alto valor valor supremo
Mdia Estratgia de Estratgia de Estratgia de
alto preo preo mdio valor mdio
Baixa Estratgia de Estratgia de Estratgia de
desconto falsa economia economia
Fonte: Blume, 2009

Como a dimenso mercadolgica
Preo impacta no seu projeto?
Poderia receber mais ateno?
Quais as principais melhorias que

poderiam ser propostas por voc?

Gesto estratgica dos
pontos de contato com
clientes e associados.

Praa no Composto mercadolgico
Produto Preo
Mercado
Praa Alvo
Promoo
So os canais de
distribuio usados para
levar bens, servios ou
idias ao mercado-alvo.

- Todas as muitas formas de fazer o Produto Preo
produto chegar mais facilmente aos
clientes
Mercado
- Distribuir diretamente para o varejo,
ou para um atacadista, ou ainda para Alvo
um macro-atacadista, etc. Praa - Promoo
- Estabelecer franquias,
representaes comerciais, Convenincia
concessionrios, site de e-comerce,
tele-entrega, tele-vendas, venda de
porta em porta.
- A rea geogrfica de captao de pblicos, logstica, o perfil e a localizao dos
pontos-de-venda,
- Os ambientes de atendimento, a atmosfera do PDV, fachada, iluminao, vitrine,
lay-out interno, organizao, limpeza, aromas, sonorizao do PDV.

Pontos de Contato com o cliente
(PDV ou Distribuio)
Disponibilizao dos bens e/ou servios aos clientes da

forma mais fcil e conveniente para ser adquirido.
O produto desejado, com um preo justo, deve estar
acessvel ao cliente, isto , num local onde ele possa
compr-lo no momento em que desejar.
Convenincia atualmente um dos pontos mais fortes
desta dimenso do marketing.
O cliente contemporneo quer o melhor, quer agora, pelo
melhor preo, onde ele estiver.
Fonte: Blume, 2009

Pontos de contato com o cliente
Distribuio e convenincia
Um local conveniente significa perto. Mas perto do qu? Perto
de empresas similares, perto do emprego ou perto de casa?
Para a compra de vesturio, mais de 40% dos consumidores

consideram a convenincia como a proximidade das outras
lojas onde gostariam de fazer compras. J, para comida, dois
teros dos consumidores a medem em termos de
proximidade de suas casas (LEVY; WEITZ, 2000).

Elementos de
Ambiente que
Influenciam os
clientes

Elementos de Ambiente que Influenciam os clientes
(continuao)

Consideraes quanto a comunicao
visual do PDV
1. Coordenar sinais (letreiros) e artes grficas (grafismos) com a imagem da
loja os sinais e artes grficas devem atuar como uma ponte entre a mercadoria
e os mercados-alvo.
2. Informar o cliente os sinais informativos e as artes grficas tornam a

mercadoria mais desejvel. Por exemplo, um sinal pode explicar como um
processador de alimentos funciona. Grandes painis de fotografias mostrando a
mercadoria em uso real ou em uma casa ajudam o cliente a visualizar como ela
funcionar em sua vida. Os clientes no esto preocupados apenas em comprar o
produto em si. Eles esto preocupados com a soluo de um problema ou com a
gratificao que o produto oferece.
3. Usar sinais e artes grficas como suporte usar sinais ou artes grficas
como suporte uma tima maneira de unificar o tema e a mercadoria para a
atratividade de uma apresentao geral. Por exemplo, imagens de fatias de frutas
como tomates, laranjas, limes ou kiwis colorem os sinais que esto ligados a
todos os tipos de vendas e promoes de vero. (continuao)

Consideraes quanto a
comunicao visual do PDV (continuao)
4. Manter os sinais e as artes grficas frescos os sinais e as artes grficas devem ser
pertinentes aos itens expostos e no devem permanecer na loja ou nas vitrines depois das
exposies serem removidas. Esquecidos, gastos e manchados com gua, esses sinais
prejudicam a imagem da loja que vendem as mercadorias. Alm disso, sinais novos implicam
novas mercadorias.
5. Limitar o material escrito dos sinais como o propsito principal de um sinal

chamar a ateno e informar os clientes, o material escrito importante para o sucesso
global. Como regra geral, os sinais com muito material escrito no sero lidos. Os clientes
devem ser capazes de compreender a informao dos sinais rapidamente conforme andam
pela loja.
6. Usar tipos de escrita apropriados nos sinais usar o tipo de escrita apropriado
importante para o sucesso de um sinal. Os diferentes tipos de escrita comunicam tipos
diferentes de mensagens e de humor.
7. Criar efeitos teatrais parte de qualquer pea teatral so os efeitos especiais que
transcendem, mas coordenam outros elementos. Para aumentar a agitao da loja e
aprimorar sua imagem, os varejistas tm novamente adotado semelhanas com o teatro. Os
efeitos teatrais podem ser simples, extenses de elementos mais funcionais, como sinais que
usam tecidos coloridos para identificar um departamento.

Praa
PDV
Aspectos a
serem
considerados
para localizao
de unidades
Fonte: baseado em
Morgado; Gonalves
(1997)

Praa - PDV
Som ambiente
De maneira afetiva, a msica pode, por exemplo, aumentar o prazer
durante as compras e deixar os clientes de bom humor.
Cognitivamente, a adoo de msicas em ambientes comerciais pode
reforar a imagem da loja e mostrar seu posicionamento perante os
clientes e, dessa forma, influenciar o consumo. A msica pode ainda agir
sobre o comportamento dos consumidores. O ritmo da msica pode
influenciar o tempo de permanncia dos clientes no ambiente. Ritmos
mais acelerados tendem a tambm acelerar o consumo, ao passo que
msicas mais calmas podem prolongar o tempo gasto em compras. A
msica difundida nos ambientes de consumo deve estar em harmonia
com a proposta do empreendimento, de modo que os clientes se
identifiquem com o que est sendo tocado.
Fonte: Blume (2009)

Praa - PDV
Uso dos Aromas no varejo
- Uma pesquisa comportamental realizada na Alemanha
confirma essa relevncia, revelando que o uso de fragrncias
personalizadas aumenta em 15,9% o tempo de permanncia do
cliente no ponto-de-venda, em 14,8% a probabilidade de compra
e em 6% as vendas reais.
- Nos Estados Unidos, a estratgia venda pelo cheiro (sell with
smell) uma realidade.
- Apesar de este tipo de experincia ser recente no Brasil, o
Point of Purchase Advertising International (Popai), entidade que
investiga tudo o que se refere a ponto-de-venda, alerta que
aes de marketing olfativo contribuem para elevar o
faturamento do varejo em torno de 20%.

Praa impacta no seu projeto?

poderiam ser propostas pelo seu grupo?

Composto promocional:
propaganda, publicidade,
venda pessoal, merchandising,
relaes pblicas.

So os meios pessoais e
impessoais usados para
Produto Preo
informar, convencer e
lembrar os clientes sobre
Mercado produtos e marcas.
Alvo
Distribuio Promoo

Produto Preo
Mercado
Alvo
Distribuio
Promoo/Comunicao
-Tudo aquilo que promove o produto e a marca.
- Comunicao com os stakholders, pelos meios mais adequados a
cada um.
- Propaganda, publicidade, merchandising no ponto-de-venda,
merchandising editorial, venda pessoal, promoo de vendas e
relaes pblicas.

P de Promoo
Fonte: Blume (2009)

Composto promocional
Diferenas e semelhanas
entre propaganda e publicidade
Detalhes Propaganda Publicidade
Forma Massificada e impessoal Massificada e impessoal
Perodo Curto, mdio ou longo Curto
Credibilidade Mdia, dependendo do Normalmente alta, dependendo

veculo e da forma do veculo
Emissor Identificado No identificado
Custos de veiculao Do anunciante Do veculo
Fonte: Blume (2009)

Os apelos nas Moral Racional

mensagens
promocionais
Humorstico Emocional
Sexual Medo
Fonte: Blume (2009)

Tipos de Propaganda
Termo Definio
Propaganda de Propaganda que tenta criar demanda para bens, servios,
produto locais, pessoas ou eventos.
Propaganda Propaganda que promove o nome, imagem, pessoal ou

institucional reputao de uma companhia, organizao ou setor de
atividades.
Propaganda Propaganda que tenta desenvolver demanda inicial para

pioneira ou uma categoria de produto.
informativa
Propaganda Propaganda que tenta desenvolver demanda seletiva

persuasiva para determinadas marcas de produtos.
Fonte: Blume (2009)
(Continua)
Tipos de Propaganda (continuao)

Termo Definio
Propaganda Propaganda que compara uma marca com marcas

comparativa de concorrentes ou com frmulas anteriores.
Propaganda Propaganda institucional que defende determinadas

de proteo posies, atividades ou causas.
Propaganda Propaganda envolvendo uma companhia que

corretiva veicula novos anncios corrigindo uma mensagem
enganosa ou incorreta anteriormente veiculada.
Fonte: Blume (2009)

Promoo de vendas
Promoo de vendas a presso de marketing

feita dentro e fora da mdia e aplicada durante um
perodo determinado e limitado ao mbito do
consumidor, do varejista ou do atacadista, a fim
de estimular a experincia com um produto e
aumentar a demanda ou a disponibilidade.
Fonte: Blume (2009)

Publicidade
Aes de comunicao vistas como
no pagas, de informaes sobre
a organizao, o produto, ou a
marca, na maioria das vezes
atravs de algum tipo de mdia,
num espao no comercial.
Fonte: Blume (2009)

Gerao de Publicidade
Press Entrevistas
Releases Coletivas
Eventos e
outras
Fonte: Blume (2009)

Preparando releases
Releases peridicos (dirios, semanais, mensais);
Cadastro de relaes com stakholders;
Ttulos atrativos;
Textos que atraiam entrevistas e reportagens;
Insero de imagem (com crditos);
Identificao clara de quem pode prestar mais
esclarecimentos a respeito do assunto;
Inserir dados quantitativos e fontes da informao.
Fonte: Blume (2009)

Fatores que transformam um fato em notcia
Fator Motivo
Atualidade Interessa mais, o que mais recente.
Universalidade Importa mais, o que afeta e comum maioria dos
receptores da informao/mensagem.
Proximidade Chama mais a ateno o que ocorre ao seu redor e
pode ter relao direta ou indireta com o receptor da
informao.
Proeminncia Vale mais o ocorre com pessoas consideradas
importantes.
Fonte: Blume (2009)

Merchandising
O Merchandising
deve provocar o
Olhou, comprou!
Fonte: Blume (2009)

Merchandising
editorial
Nesta modalidade, a compra por impulso ocorre quando o
consumidor atingido por algum estmulo suficientemente
forte, que o leva compra em funo de uma imagem de TV,
internet, evento, som do rdio, estmulo visual em filmes,
novelas, ou outras atraes.
Fonte: Blume (2009)

Exemplos de merchandising editorial

Aes da Fiat, Niele Gold, Dafra, Super Bonder, Ponto
Frio, dentre outros, no Programa Big Brother;
Automveis, bancos, lojas, cosmticos, bebidas, locais

tursticos, cuja marca e/ou modelo identificvel em
fotografias, novelas, filmes, ou programas de auditrio;
Comentrio ou citao de apresentador ou entrevistado a

respeito de um produto ou marca.

Merchandising
no ponto-de-venda
A compra por impulso ocorre quando o consumidor atingido
por algum estmulo suficientemente forte, que o leva
compra no momento em que se depara com algo que ele
passa em frente exposio
do produto.
Fonte: Blume (2009)

Merchandising no PDV
O merchandising toda tcnica, ao ou material
promocional usados no ponto-devenda que proporcione
informao e maior visibilidade a produtos, marcas ou
servios, com o propsito de motivar e influenciar as
decises de compra dos consumidores. o conjunto de
atividades de marketing e comunicao destinadas a
identificar, controlar, ambientar e promover marcas,
produtos e servios nos pontos-de-venda. responsvel
pela apresentao destacada de produtos na loja, criando
espao e visibilidade, de maneira tal que acelere sua
rotatividade (Blessa, 2003).

Merchandising no PDV (cont.)
Ferracci (1997) define o merchandising como uma

atividade Mercadolgica que se destina a facilitar a
comercializao de mercadorias por meio dos canais de
marketing. definido como o marketing sem palavras,
executando fisicamente no ponto-de-venda sua tarefa de
ao. a operao de planejamento necessria para se
colocar no mercado o produto ou o servio certo, no lugar
certo, no tempo certo, em quantidades certas e a preo
certo.

Tabela de legibilidade das cores
Fonte: adaptado de Favre; November (1979, p.48).

Peso aparente atribudo no teste das cores
Fonte: Farina; Peres; Bastos (2006, p. 108).

Resultados do teste de sensao de
peso das cores
Fonte: Baseado em Farina; Peres; Bastos (2006, p. 108).

Faixa etria e preferncia por cor
Fonte: baseado em Farina; Peres; Bastos (2006, p. 89).

COMUNICAO
... o processo de
transmisso de uma
informao de uma
pessoa para outra,
sendo ento
compartilhada por
ambas.

O Modelo AIDA
A efetividade da
comunicao
Ateno Interesse Desejo Ao
Fonte: Belch & Belch (2008, p.146)

Modelos hierrquicos do processo de resposta na comunicao
Estgios Modelo AIDA Modelo de Modelo de Modelo de

hierarquia de adoo de processamento de
efeitos inovao informaes
Estgio Ateno Conscincia Conscincia Exposio
Cognitivo Conhecimento Ateno
Compreenso
Estgio Interesse Afeto Interesse Aceitao
afetivo Desejo Preferncia Avaliao Reteno
Convico
Estgio Ao Compra Adoo Comportamento
comporta-
mental
Fonte: Belch & Belch (2008, p.146)

O que necessrio para que
haja comunicao?
EMISSOR DESTINATRIO
compreenso
emissor destinatrio

Percepo pelos
cinco sentidos
Aprendemos:
1% pelo PALADAR
1,5% pelo TATO
3,5% pelo OLFATO
11% pelo AUDIO
83% pela VISO
Fonte: Veronis, Shler & Assoc.

A COMUNICAO
...est relacionada
SMBOLOS
a um campo
muito amplo da
AO HUMANA
COMUNICAO
PALAVRAS LETRAS

COMUNICAO
PENSAMENTOS
INTERCMBIO
INFORMAES OPINIES

Objetivo da comunicao
Compreenso por parte de quem

RECEBE!
A informao a substncia do sistema de

comunicao.

O sistema de comunicao
Sinal enviado Sinal recebido
Fonte Transmissor Canal Receptor Destino
Rudo
Chiavenato (2005)

A comunicao um processo altamente
subjetivo nas relaes humanas
Envolve:
rgos sensoriais percepes dos
fenmenos ambientais;
rgos efetores transmissores de

informao para o ambiente;
Centro de comunicao local de

origem e destino das mensagens.

Crebro e
o Sistema
Nervoso
A comunicao humana
contingencial, pois est submetida ao
padro de referncia de cada pessoa.
O padro de referncia funciona
como um filtro constitudo pela
personalidade, pelo sistema cognitivo
e sistema emocional.
Transformaes ao longo
do processo de comunicao
Omisso: supresso de algum aspecto da

mensagem, mas com manuteno do sentido
original.
Omisso no intencional: quando o receptor no
tem capacidade para captar o contedo inteiro.
Omisso intencional: quando tem capacidade mas
pretende passar apenas uma parte da informao.
frequente nas comunicaes ascendentes (Ex.:
do subordinado ao superior).

Distoro: alterao no sentido da mensagem.
Distoro por percepo seletiva que a seleo consciente

ou inconsciente das informaes.
Distoro por diferenas de interesse e ponto de vista.
Ocorre tanto nas comunicaes horizontais como nas

verticais.

Sobrecarga: volume de informaes

maior do que a capacidade de
process-las.
Contribui para as anteriores.

Barreiras
comunicao
Sistema cognitivo Clima organizacional
Idias preconcebidas Emoes e estado de
Percepo e nimo
interpretao Expectativas e
Significados pessoais necessidades
Motivao e interesse Pressa ou falta de
Habilidades de tempo
comunicao

Porque tantos problemas na
comunicao?
Complexidade e
diferenciao do
mundo real.
X
Capacidade finita e
relativamente simples do
sistema humano de
processamento da
informao

Porque tantos problemas na
comunicao?
O sistema humano de registro de
informaes capaz de reter
apenas alguns smbolos e
significados de cada vez.
Os smbolos e significados
armazenados na memria podem
mudar medida que novas
informaes so agregadas,
trazendo mudanas para o
sistema cognitivo.

As habilidades mais
importantes para melhorar a
eficcia da comunicao
Saber ouvir
Captar a mensagem
Decodificar
Interpretar
adequadamente
Saber transmitir

Os dez passos simples para
uma boa audio:
1) PARE DE 2) PONHA A 3) MOSTRE SUA
FALAR PESSOA VONTADE DE
VONTADE OUVIR
4) REMOVA 5) CRIE EMPATIA 6) SEJA 7) N O SEJA

TODAS AS COM A OUTRA PACIENTE: NO PRECIPITADO:
DISTRAES PESSOA RESPONDA TO SEGURE SEU
POTENCIAIS RAPIDAMENTE TEMPERAMENTO
8) V DEVAGAR 9) RESPONDA 10) PARE DE

NOS CLARAMENTE S FALAR
ARGUMENTOS E QUESTES
NAS CRTICAS
Fonte: Chiavenato (2005)

Promoo impacta no seu projeto?

Como a comunicao da organizao e
do seu projeto poderia ser melhorada?

A grande estratgia de mercado
de muitas organizaes
atualmente est no
RELACIONAMENTO

Como aproximar-se
de seus stakholders?

O Quociente de Propriedade
Um cliente proprietrio aquele que

experimenta um produto e
fica to satisfeito que volta para
comprar mais, mostra-se disposto a
contar para outros suas experincias,
efetivamente os convence a comprar, faz
crticas construtivas das ofertas existentes e
at sugere ou ajuda a testar
novos produtos ou ideias.

O Quociente de Propriedade
Empregados proprietrios demonstram seu

senso de propriedade por meio da
lealdade, de indicaes de outros
funcionrios de alto potencial e de
sugestes para melhorar a qualidade dos
processos, da vida de trabalho e da eficcia
geral da organizao em atender os clientes.
O quociente de propriedade de uma
empresa a proporo de todos os clientes
e empregados que se enquadram nessa
descrio.
Quanto maior o quociente de propriedade,
melhor o desempenho da empresa e
maiores os lucros.

Quanto a sua organizao, o seu projeto
realmente dos clientes?
Quanto a sua organizao, o seu projeto

realmente da sua equipe?

A Era da
PARTICIPAO E COLABORAO
Expressivas Colaborativas
INTERNET DE
COMPUTADOR BAIXO PREO
Smart
phones MDIAS SOCIAIS
COMUNICAR
TUDO ISSO TORNOU POSSVEL S PESSOAS

COLABORAR

A sociedade uma
rede de relacionamentos
- e os NEGCIOS TAMBM!

A teoria dos seis nveis de relacionamento
A teoria foi criada em 1967 pelo psiclogo Stanley Milgram e estuda
as conexes entre as pessoas. Ela levanta a hiptese de que todas os
indivduos no mundo se relacionam com qualquer outro com o intermdio de no
mximo seis pessoas.
Na poca o experimento consistiu em escolher algum que deseja
contatar e escrever uma carta solicitando este contato para um de seus
conhecidos mais influentes e se este no conseguisse, solicitar a gentileza ao
seu conhecido mais influente em condies de fazer o contato.
Em setembro de 2011 o experimento foi refeito por profissionais do
Facebook em parceria com o Yahoo, que obviamente, conseguiram bem mais
rapidamente os contatos e puseram um ponto final nas discusses sobre a
Teoria.

Como a sua rede de
relacionamentos?
E da sua equipe?
Para construir
relacionamentos, torna-se
imperioso conhecer
profundamente quem
queremos conquistar...
para sempre.
(Ian Gordon, 2002)

A ordem :
tratar diferente,
clientes diferentes!
a QUALIDADE
dos clientes que faz o futuro
da empresa e no a
quantidade!

Os clientes fiis
tambm
so os mais
rentveis!

Se fideliza o cliente por vrios motivos...
...mas
especialmente
para que haja um
relacionamento
mais saudvel,
honesto e
duradouro!

Clientes
altamente
satisfeitos
podem ser
extremamente
fiis, SE
(e apenas SE)
no aparecer
nada melhor!

Relacionamentos precisam ser renovados
constantemente!
Pois...
relacionamentos
novos so
incomparavelmente
mais
emocionantes!

So os
BONS clientes
que garantem
o crescimento
e a sobrevivncia
da empresa!

O consumidor
conservador
e tende a escolher
o que j conhece!
(Roberto Duailibi)

Companhias incapazes de
escutar o Cliente despendem
milhes em marketing e
vendas, simplesmente para
substituir o Cliente que est
perdendo.
(Richard Whiteley)

Quanto vale
um cliente do seu
projeto?

Life time value
- Considerar para os clculos:

- faixa etria e nmero de anos que ainda pode seguir
como cliente ativo;
- potencial movimentao;
- nmero de produtos potenciais;
- possibilidade de rentabilidade dos produtos
potenciais para este cliente;
- grau de fidelizao;
- potencial para atrair novos clientes com a sua
influncia positiva;
- tamanho da famlia;
- ...

Pirmide de Clientes 80/20
Fonte: BROWN (2001, p. 190)

ndice de Reteno de Clientes
Fonte: BROWN (2001, p. 60)

Estratificao dos clientes
Conserve estes clientes
Valor Real
Desenvolva estes clientes Valor Estratgico
Custo Operacional
Manter ?
Clientes Clientes maior

maior valor potencial No rentveis

4 Cs do Marketing
de Relacionamento
Cliente/Associado (Produto)
Custo (Preo)
Convenincia (Praa)
Comunicao (Promoo)

As relaes de troca
no marketing de relacionamento
Fonte: Morgan e Hunt (1994, p.21) Marketing Jornal Haward Business Review

Os 11 Cs
do Marketing de Relacionamento
Fonte: Gordon (2004, p. 89)

Os 30 Rs
do Marketing de Relacionamento
RELAES RELAES
CLSSICAS ESPECIAIS
DE MARKETING DE MARKETING
30 Rs
MEGA RELAES
RELAES INTERNAS
DE MARKETING DE MARKETING
Fonte: Richard Gummenson (2005)

Como o relacionamento com
stakholders pode contribuir com seu
projeto?
Quais as aes podem ser melhoradas?

Como desenvolver seu projeto atravs
dos relacionamentos com os stakholders?

Anlise mercadolgica nas
esferas cultural, espiritual e
colaborativa

Evoluo do pensamento gerencial
Gesto de Gesto de Gesto de Gesto de
produtos clientes marcas valores
Anos Anos Anos Anos

1950 a 1960 1970 a 1980 1990 a 2010 2010 a 2020

Comparando Marketing 1.0, 2.0 e 3.0
MARKETING 1.0 MARKETING 2.0 MARKETING 3.0
Centrado no PRODUTO Voltado para o CLIENTE Movido por VALORES
Objetivo Satisfazer e reter Tornar o mundo

Vender produtos
os consumidores um lugar melhor
Foras Tecnologia da Nova onda de

propulsoras Revoluo Industrial
informao tecnologia
Como as Consumidor
empresas Compradores de massa, Ser humano pleno, com
veem o com necessidades fsicas inteligente, dotado corao, mente e esprito
mercado de mente e corao
Principal Desenvolvimento
conceito de Diferenciao Valores
marketing de produtos
Diretrizes de Especificao Posicionamento do Viso e valores

marketing da
empresa do produto produto e da empresa da empresa
Proposies
de valor Funcionais Funcionais e Funcional, emocionais
emocionais e espirituais
Interao com Transao do tipo Relacionamento Colaborao

consumidores um para muitos One to One muitos para muitos

Modelo matricial baseado em valores
INDIVDUO
EMPRESA
Mente Corao Esprito

(Por qu)
MISSO
Proporcionar Realizar Praticar

SATISFAO ASPIRAO COMPAIXO
(O que)
VISO
RentABILIDADE RetornABILIDADE SustentABILIDADE

VALORES
(Como)
Fazer a
Ser MELHOR DIFERENCIAR
diferena

As mais queridas
Os pesquisadores verificaram
que essas empresas mais
queridas so altamente
lucrativas.
Tambm descobriram oito

caractersticas comuns a
todas elas.

Caractersticas das Empresas mais
queridas
Alinham os interesses de todos os grupos de stakeholders.
Os salrios de seus executivos so relativamente modestos.
Adotam uma poltica de portas abertas de acesso alta gerncia.
A remunerao e os benefcios de seus empregados so elevados para

a Categoria.
O treinamento de seus empregados mais longo e a rotatividade da

mo de obra menor.
(continua)

Caractersticas das Empresas mais
queridas (continuao)
Contratam pessoas que tm entusiasmo pelos clientes.
Consideram os fornecedores parceiros legtimos, que colaboram para

melhorar a produtividade e a qualidade e para reduzir os custos.
Acreditam que a cultura corporativa seu maior ativo e sua principal

fonte de vantagem competitiva.
Seus investimentos em marketing so maiores em aes de

relacionamento e menores em mdia, do que suas concorrentes e, ao
mesmo tempo, a satisfao e a reteno de clientes so muito maiores.

Quais so algumas das principais
causas sociais que algumas das empresas mais queridas
adotam?
Avon Cncer de mama

General Mills Melhorar a nutrio
General Motors Segurana no trnsito
Home Depot Habitat para a humanidade
Kraft Reduzir obesidade
Levi Strauss Prevenir AIDS
Motorola Reduzir detritos slidos
Pepsi Cola Combater sedentarismo
Shell Limpeza do litoral
PetSmart Adoo de animais
Aleve Artrite
British Airways Crianas carentes
Starbucks Florestas tropicais
Best Buy Reciclagem de produtos eletrnicos
Fonte: KOTLER, Philip; LEE, Nancy. Corporate social responsibility: doing

the most good for your company and your cause. Wiley, 2005.

Como o seu projeto pode tornar
a sua marca mais querida?
O que pode ser considerado no seu projeto
para contribuir com este resultado para a
marca da sua organizao?

Qual a relao entre
empresas e sociedade?
Toda empresa deve descobrir como

melhorar no s sua produo, mas tambm
seus resultados.
- Uma empresa de alimentos deve melhorar a nutrio;

- Uma empresa de energia deve melhorar a energia;
- Um banco deve melhorar o nvel de poupana;
Fonte: PORTER, Michael; KRAMER, Michael. The big idea: creating shared value,
Harvard Business Review, jan.-fev. 2011.

A sua organizao a caminho do
Marketing 3.0
Marketing Marketing Marketing
1.0 2.0 3.0
MENTE CORAO ESPRITO
CENTRADO NO VOLTADO PARA MOVIDO POR
PRODUTO O CLIENTE VALORES
VALOR VALOR SOCIAL VALOR AMBIENTAL
ECONMICO
LUCROS PROGRESSO FELICIDADE
SOCIAL HUMANA

Anlise das foras competitivas
O entendimento das foras

competitivas de um ramo de
negcios fundamental
para o desenvolvimento da
estratgia.
Fonte: MAXIMIANO, A. C. A. Introduo
administrao. 6.ed. So Paulo: Atlas (2006)

Anlise das foras competitivas
A anlise do ambiente externo pode ser

realizada por meio do modelo de cinco
foras da competitividade, desenvolvido
por Michael Porter na dcada de 70.
Fonte: SERRA, Fernando A.; TORRES, Alezandre Pavan; TORRES, Maria Cndida S.
Administrao Estratgica: conceito, roteiros prticos e casos. Rio de Janeiro:
Reichmann & Affonso Editores, 2004.

O modelo de Porter
O modelo possibilita analisar o grau de

atratividade de um setor da economia. Este
modelo identifica um conjunto de cinco
foras que afetam a competitividade, dentre
os quais uma das foras est dentro do
prprio setor e os demais so externos. A
atratividade de um segmento ou mercado,
medida pelo retorno de longo prazo sobre o
investimento de uma empresa mdia,
depende, em grande parte, dos cinco
fatores que influenciam a lucratividade.
Fonte: AAKER, David A. Administrao estratgica de mercado. 7.ed. So Paulo:
Bookman (2007)

O MODELO DE PORTER
ENTRANTES GOVERNO
Distribuidores (poder de regulao)
(poder de barganha) POTENCIAIS
AMEAAS DE
NOVOS ENTRANTES
PODER DE NEGOCIAO
DOS FORNECEDORES
CONCORRENTES NO
SETOR
FORNECEDORES CLIENTES
INTENSIDADE DA
RIVALIDADE PODER DE NEGOCIAO
AMEAA DE
DOS CLIENTES
SUBSTITUTOS
COMUNIDADE SINDICATOS
(poder de influncia) PRODUTOS (poder de presso)
SUBSTITUTOS

O modelo de Porter
Rivalidade entre concorrentes:
Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que a rivalidade

entre concorrentes pode ser considerada a mais
significativa das cinco foras. Nesta dimenso, deve-se
considerar a atividade e agressividade dos concorrentes
diretos. Quando diz-se concorrente direto, refere-se a
empresas que vendem o mesmo produto, num mesmo
mercado que a organizao em questo.

O modelo de Porter
Barreiras entrada de concorrentes:
Alm de ser necessrio observar as atividades das

empresas concorrentes, a ameaa da entrada de novos
participantes depende das barreiras existentes contra
sua entrada, alm do poder de reao das organizaes
j estabelecidas (SERRA; TORRES; TORRES, 2004).
Estas barreiras seriam fatores que dificultam o
surgimento de novas empresas para concorrerem em
determinado setor.

O modelo de Porter
Poder de barganha dos compradores:
O poder de barganha dos compradores pode ser traduzido

como a capacidade de barganha dos clientes para com
as empresas do setor. Esta fora competitiva tem a ver
com o poder de deciso dos compradores sobre os
atributos do produto, principalmente quanto a preo e
qualidade (AAKER, 2007).

O modelo de Porter
Poder de barganha dos fornecedores:
J quando abordado o poder de barganha dos

fornecedores, ser uma tica semelhante barganha
dos compradores, mas agora voltada ao fornecimento
de insumos e servios para a empresa (SERRA;
TORRES; TORRES, 2004).

O modelo de Porter
Produtos Substitutos:
Os produtos substitutos representam aqueles que no so os mesmos

produtos que o seu, mas atendem mesma necessidade. Segundo
Aaker (2007), no competem com a mesma intensidade que os
concorrentes primrios (mesmos produtos, mesmos mercados),
mas ainda so relevantes. Aaker (2007) apresenta os sistemas de
alarme eletrnico como substitutos para o mercado de vigilncia, ou
o e-mail como substituto dos Correios. Substitutos que mostram
uma melhoria na relao custo/benefcio, e quando os custos de
substituio para o cliente so mnimos, devem ser observados com
ateno especial.

Como est a Matriz de Concorrncia
da sua organizao focando no seu
projeto?
Como a concorrncia impacta no seu projeto?
O que pode ser feito para fortalecer

mercadologicamente o projeto e a organizao?

Matriz BCG
O Boston Consulting Group (BCG), empresa de consultoria norte-

americana, desenvolveu uma forma de analisar o fluxo de caixa
gerado por produtos. Examinando o portflio de produtos de
uma empresa, o planejador poder decidir quais produtos
crescero em determinado perodo, quais sero eliminados e
quais iro financiar certas atividades de marketing (LAS
CASAS, 2007). A anlise BCG procura identificar a situao de
crescimento e participao de mercado, comparando a empresa
analisada com seus principais concorrentes.

ESTRATGIA DE INVESTIMENTO:
Anlise de investimento pela Matriz BCG
15
Atratividade do Setor
(3) Investir para aumentar

ganhos, capacidade de
(2) Investir para aumentar
Produo e de faturamento,
mercado em reas em que tem
melhorar a qualidade e
potencial para dominar
desencorajar novos ou antigos
competidores
(4) Colher resultados dos (1) Desinvestir
produtos bem sucedidos e ou Liquidar
manter investimentos mnimos
15 0
Posio Competitiva
Matriz BCG
Produtos pontos de interrogao:
So negcios que operam em mercados de alto
crescimento, mas que tm baixas participaes
relativas no mercado e na composio do mix da
empresa. Sendo assim, um produto ponto de
interrogao exige alto investimento para ganhar
mais market share e passar para a categoria
estrelas.
BOONE, Louis E.; KURTZ, David L. Marketing contemporneo. So Paulo:
Centage Learning, 2009.

Matriz BCG
Produtos Estrelas:
Se o produto do tipo ponto de interrogao for
bem sucedido, ele se torna uma estrela. Um
produto estrela lder em mercado de alto
crescimento, porm, ainda no produz um fluxo
de caixa positivo, devido a necessidade de
investimentos
(BOONE e KURTZ, 2009).

Matriz BCG
Produtos Vaca leiteira
Produtos com participaes de mercado elevada e

crescimento lento so chamadas vacas leiteiras, e suas
caracterstica gerar excedentes de caixa, que vo alm dos
reinvestimentos necessrios para manter o market share
(MAGALHES, SAMPAIO, 2007).
Vacas leiteiras lideram as participaes no mercado em

mercados de baixo crescimento (BOONE e KURTZ, 2009).

Matriz BCG
Produtos Pets ou abacaxis:
So produtos com pequenas participaes em mercados

de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou at
prejuzos. Eventualmente, todos os produtos se tornam
vacas leiteiras ou pets, e sua importncia tanto maior
quanto ele consiga alcanar a liderana de mercado
antes que o volume total de mercado diminua
(MAGALHES, SAMPAIO, 2007).

Como est a Matriz BCG
da sua organizao?
Como a matriz de desenvolvimento de

produtos impacta no seu projeto?
Como contribuir com o desenvolvimento

de produtos?

Definio do
Foco e Posicionamento
Estratgico de mercado

Posicionamento no mercado
1. Definio da posio da empresa em relao aos

competidores, conforme percebida pelos clientes.
2. Visa estreitar a vinculao com os esforos de
segmentao de mercado.
3. Busca a construo e o estabelecimento de share of
mind.
4. ativada atravs dos processos de comunicao.
5. Posicionamento exige consistncia de todos os
elementos do composto de marketing.

Estratgias de Competio
1. Os TIPOS de posicionamento
mercadolgico so:
Lder no mercado
Desafiador no mercado
Seguidor no mercado
Criador de nicho no mercado
2. A ESTRATGIA correspondente ao TIPO

de posicionamento, que semelhante s
operaes de guerra:
Defensiva
Ofensiva
Flanqueamento
Guerrilha

Regras para o Marketing Estratgico
1. A principal considerao a firmeza da posio

do lder.
2. A estratgia deve estar centrada em um
Segmento de Mercado.
3. A melhor defesa uma boa ofensiva.
4. Fortes movimentos dos competidores devem ser
sempre bloqueados.
5. Segmentos no identificados existem na maioria
dos mercados.
6. Os lderes com frequencia se tornam letrgicos.
7. Deve existir uma vantagem competitiva
sustentvel.
Posicionamento o ato de
desenvolver a oferta e a
imagem da organizao para
ocupar um lugar destacado
na mente dos clientes-alvo.

O Posicionamento
Define a posio da organizao em relao
aos competidores, conforme a percepo
dos clientes.
Estreita a vinculao com os esforos

de segmentao de mercado.
Constri e estabelece o share of mind.

O Posicionamento
ativado atravs do composto promocional
do marketing com propaganda, publicidade,
merchandising, venda pessoal e relaes
pblicas, considerando todos os processos
de comunicao.
Exige consistncia de todos os elementos do

composto de marketing.

O POSICIONAMENTO DA OFERTA
Posicionamento o ato de projetar a oferta

da organizao de forma que ocupe um lugar
distinto nas mentes dos clientes-alvo.

O POSICIONAMENTO DA OFERTA (cont.)
A posio de um produto ou servio a

maneira como ele definido pelos
consumidores no que diz respeito aos
atributos importantes, ou seja,
o local que o produto ocupa nas mentes dos
consumidores em relao aos produtos
concorrentes.

Uma proposta de Posicionamento deve
considerar o ambiente em potencial como um
todo, com seus componentes
e em seu devido momento.
O ambiente deve ser analisado

profundamente, detectando o espao vago, o
ponto certo para localizar o bem, servio ou a
idia que se pretende vender.

Ao procurar posicionar ou
reposicionar um bem, servio, ou
idia, deve-se ter presente, em que
posio nos encontramos, em que
posio queremos estar, a quem
teremos que enfrentar, se temos
recursos suficientes para tal, se
seremos persistentes e se nos
adequaremos nossa posio.

Posicionar na mente do cliente
exige que olhemos como quem
est de fora, para que vejamos
o que o cliente j conhece do
produto ou dos produtos da
concorrncia, e como
poderemos fazer para que este
venha escolher o nosso
produto.
De outro lado, devemos ser
geis e hbeis o suficiente para
no entrar em choque com
posies j enraizadas, com
produtos que se encontram no
topo.

O posicionamento de uma marca, bem, servio, ou
ideia a ser promovida, deve buscar estabelecer
uma relao entre o que o cliente detm de
informaes, o que ele j possui posicionado em
sua mente, e o que queremos que ele assimile.
Devemos procurar o caminho mais curto, achar

um espao vazio, ao lado de tudo o que j habita a
mente de nosso cliente.

Para posicionar seu produto no
mercado, as organizaes devem fixar
um pblico especfico como alvo, ao
invs de querer ser tudo para todos.
Deve-se encontrar os alvos certos,

descobrindo os segmentos do mercado
que outras empresas ignoraram e assim
acertar no ponto vazio.

Desenvolvendo Estratgias de
Posicionamento
a) Definir atributos e caractersticas no mercado-alvo
b) Identificar quais e quantas diferenas promover
c) Comunicar o posicionamento

Como est o posicionamento de
mercado da sua organizao e como se
posicionar o seu projeto?
Como o posicionamento de mercado

impacta o seu projeto?
Poderia ser mais evidenciado, mais

desenvolvido?

Estratgias genricas de Porter
Porter (1980, 1985) props uma tipologia composta por trs estratgias
genricas: liderana no custo total; diferenciao e enfoque.

Estratgias Genricas - PORTER
Liderana no custo total

O negcio faz de tudo para conseguir os menores custos de
produo e distribuio, a fim de vender a um preo mais baixo
que os concorrentes e ganhar maior participao de mercado.
Para isso, as organizaes tm que ser fortes em engenharia,
compras, produo e distribuio fsica, e apenas razoveis em
marketing.
(PORTER, 1980)
Liderana
no custo total
O ponto central da estratgia de liderana no custo total

a empresa fazer com que seu custo total seja menor do
que o de seus concorrentes. O custo mais baixo funciona
como mecanismo de defesa da empresa contra a
rivalidade de seus concorrentes, especialmente no tocante
guerra de preos.
(CARNEIRO; CAVALCANTI; SILVA, 1997)

ENFOQUE
Consiste em abordar um ou mais segmentos
menores de mercado, ao invs de abordar o
mercado todo, procurando identificar as
necessidades desses segmentos e buscar,
como estratgia, liderana em custos, ou
algum tipo de diferenciao dentro do
mercado-alvo.
(PORTER, 1980)

ENFOQUE
A estratgia de enfoque se baseia no fato de que a empresa ser capaz de
atender melhor ao seu alvo estratgico do que aqueles concorrentes que
buscam atender a toda o mercado (ou a um grande nmero de segmentos).
O alvo, ou escopo estratgico deve ser suficientemente estreito, de forma a
permitir que a empresa o atenda mais eficientemente ou mais eficazmente, e
pode ser definido sob diversas dimenses: tipo de clientes, linha de
produtos, variedade do canal de distribuio, rea geogrfica. O alvo estreito
pode ser atendido atravs de uma posio de custo mais baixo ou de uma
posio de diferenciao, mesmo que a empresa no seja capaz de manter
uma destas posies em relao indstria como um todo.
(CARNEIRO; CAVALCANTI; SILVA, 1997)

Diferenciao
A estratgia de diferenciao pressupe que a organizao oferea, no
mbito de todo o setor, um produto que seja considerado nico pelos
clientes, ou seja, cujas caractersticas o distingam daqueles oferecidos pela
concorrncia. Hunt e Morgan (1995) comentam que a heterogeneidade dos
gostos e necessidades dos clientes torna difcil falar-se em um mercado
que atinja todo o mercado, quando, na realidade, existem segmentos de
mercado. Contudo o conceito de um produto que atenda a toda o mercado
assenta-se no fato de que podem existir caractersticas gerais que so
valorizadas, em maior ou menor grau, pela maioria dos segmentos de
mercado.
HUNT, S. D.; MORGAN, R. M. The comparative advantage theory of competition. Journal of

Marketing, v.59, p.1-15, abril 1995.

POSICIONAMENTO PELA
DIFERENCIAO
COMO VANTAGEM COMPETITIVA
Desenvolvimento de atividades
econmicas e tecnolgicas de
tal forma que gerem uma oferta de
benefcios diferenciados,
viabilizando um valor superior.
Esta situao pressupe que o custo de
obteno seja percebido como menor
do que o valor monetrio obtido.

COMO OBTER ESTA VANTAGEM
COMPETITIVA
A vantagem de Diferenciao pode ser
expressada de diversas formas, em funo do
nmero de atributos valorizados pelo cliente.
a oferta que se ressalta na maioria das

vezes, via o trabalho da comunicao de
marketing.

Ferramentas para Posicionamento na
Diferenciao da Oferta:
a) Diferenciao pelo Produto:

Caractersticas
Desempenho
Durao
Durabilidade
Confiabilidade
Facilidade de Conserto
Estilo
Design

b) Diferenciao pelo Servio:
Entrega.
Instalao.
Treinamento do Cliente.
Servios de Consultoria.
Consertos.
Servios diversos ao cliente na pr-transao,
na transao e na ps-transao.

c) Diferenciao atravs da Imagem (atingir a

emoo corao/mente)
Smbolos
Mdia
Atmosfera
Eventos

d) Diferenciao pelas Pessoas

Competncia
Cortesia
Credibilidade
Confiabilidade
Responsabilidade
Comunicao
Equipe orientada ao mercado e qualificada

Escolhas estratgias
para expanso e
desenvolvimento

Matriz de Igor ANSOFF
Penetrao Desenvolvimento
de Mercado de Produto
ESCOLHA
ESTRATGICA
Desenvolvimento
Diversificao
de Mercado

Matriz produto X mercado
Para melhor entender a matriz produto-mercado, Ansoff (1984) relata
que a Estratgia de Penetrao de Mercado refere-se a
investimentos que a empresa realiza em produtos existentes no
mercado em que j atua, com o objetivo de encontrar formas de
aumentar a penetrao dos atuais produtos no mercado. J a
Estratgia de Desenvolvimento de Mercado engloba a distribuio
do produto existente em mercados nos quais a empresa ainda no
atua, ou seja, consiste em descobrir novos mercados que podem
ser atendidos atravs dos produtos atuais comercializados. A
Estratgia de Desenvolvimento de Produtos envolve o lanamento
de um novo produto no mercado em que a empresa j atua e, por
fim, a Estratgia de Diversificao, que se refere ao lanamento de
novos produtos em mercados em que a empresa no atua.
ANSOFF, I. H. Estratgia empresarial. So Paulo: Makron Books, 1984.

Segmentao de clientes e
mercados

Mercado-Alvo
Mercado
Alvo
Pblicos (prospects e suspects) que a organizao se

esfora para atender com o composto de marketing

Marketing de Massa
O Mercado
Produto Preo
Todo o
Mercado
Distribuio Promoo
Fonte: Churchill & Peter (2002)

Marketing de nicho
O Mercado
Produto Preo
Segmento do
mercado
Distribuio Promoo

Marketing diferenciado
O Mercado
Produto Preo
Segmento
Distribuio Promoo
do
Mercado
Produto Preo
Segmento
do
Mercado
Distribuio Promoo

Marketing individual
O Mercado
Produto Preo
Cliente
Distribuio
Promoo
Produto Preo
Cliente
Distribuio
Promoo
Produto Preo
Cliente
Distribuio
Promoo
Produto Preo
Cliente
Distribuio
Promoo

Principais variveis para
segmentao de mercados consumidores
Bases para segmentao Variveis consideradas
Geogrfica Regio, tamanho do municpio, concentrao,
clima
Demogrfica Idade, sexo, tamanho da famlia, ciclo de vida da

famlia, renda, ocupao, educao, religio,
raa, nacionalidade
Psicogrfica Classe social, estilo de vida, personalidade

Comportamental Ocasies, benefcios, condio do usurio, taxa
de uso, grau de lealdade, estgio de aptido,
atitude relativa ao produto
Fonte: baseado em Kotler (1995, p.327)

Principais variveis para
segmentao de mercados industriais
Bases para segmentao Variveis consideradas
Demogrficas Setores e localizao
Operacionais Tecnologia, condio do usurio, capacidade do

cliente
Abordagens de compra Organizao da funo de compra, estrutura de
poder, natureza das relaes existentes,
polticas gerais de compra, critrios de compra.
Fatores situacionais Urgncia, aplicao especfica, tamanho do
pedido
Caractersticas pessoais Similaridade de comprador-vendedor, atitudes
em relao a riscos, lealdade.
Fonte: baseado em Kotler (1995, p.337)

Anlise de segmentos de mercado
- O(s) segmento(s) a serem atendidos

representa(m) o mercado-alvo;
- A multi-segmentao est cada vez mais
presente nos diferentes setores;
- Em muitos setores, a customizao e a
personalizao j fazem bons diferenciais
competitivos.

Marketing uma guerra mental. So as ideias
que esto na cabea das pessoas que
determinam se o produto ter sucesso ou
no.
Fonte: A REVOLUO DAS MDIAS SOCIAIS, Talles Andr (2010 p.37).

Uma marca on-line deve ter carter,
personalidade, identidade e objetivos claros. Um perfil
psicogrfico planejando e bem posicionado da sua marca
no ambiente on-line, preparando para respostas rpidas e
bem elaboradas. Voc leva anos para ter credibilidade no
ambiente on-line e segundos para perd-la.
Fonte: A REVOLUO DAS MDIAS SOCIAIS, Talles Andr(2010 p.45).

Aristteles disse que a alma no consegue
pensar sem uma imagem, ento d a sua marca
a imagem correta e atrativa que seu cliente deve
usar para pensar sobre ela.
Fonte: A REVOLUO DAS MDIAS SOCIAIS, Talles Andr (2010 p.140).

Marcelo Blume - contatos
marcelo@fahor.com.br
marcelo.blume@referenda.com.br
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