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DAVID A. GARVIN1
ALISON BERKLEY WAGONFELD
LIZ KIND
1
O professor David A. Garvin, a Professora Alison Berkley Wagonfeld, Diretora executiva do Centro de
Pesquisa HBS Califrnia e a Pesquisadora Snior Liz Kind prepararam este caso. Ele foi revisado e
aprovado antes da publicao por um representante da empresa. O financiamento para o
desenvolvimento deste estudo foi providenciado pela Harvard Business School, e no pela empresa.
Casos HBS so desenvolvidos apenas para discusso em sala. Os casos no tm o objetivo de servir
como endosso, fontes ou dados primrios, ou ilustraes de gerenciamento eficiente ou ineficiente.
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similares sem permisso da Harvard Business School. Este documento autorizado para uso apenas na
Nova Ps Estacio da Universidade Estcio de S
313-110 Projeto Oxignio do Google: Os gerentes So Importantes?
Histrico da Empresa
O Google foi fundado em 1998 por Sergey Brin e Larry Page, dois
estudantes do doutorado de cincias da computao na Universidade de
Stanford, que desenvolveram um algoritmo que classificava os resultados de
busca da Internet com base em quais pginas possuam a maior quantidade de
links direcionados. Em um ano, Page e Brin levantaram $26 milhes de
investidores para transformar a ideia em uma empresa e, no final de 1999, o
Google se mudou para sua nova sede em Mountain View, Califrnia, apelidado
de Googleplex. Page e Brin estabeleceram uma cultura informal desde o incio
bolas de exerccios eram colocadas como cadeiras de escritrio; as mesas
eram feitas de portas de madeira e eram permitidos cachorros no trabalho.
Alm disso, os fundadores contrataram grande chefs de cozinha para preparar
refeies para os funcionrios. A cultura foi projetada para encorajar o
coleguismoe quebrar as barreiras para um desenvolvimento rpido de ideias.
Organizao e cultura
recursos substanciais para garantir que cada pessoa contratada fosse de alto
nvel. Pesquisavam-se nos currculos indicadores que o Google havia
identificado como fatores fundamentais de sucesso para ir bem na empresa,
incluindo altos nveis de capacidade cognitiva. Os candidatos aprovados eram
avaliados por seus atributos, como iniciativa, flexibilidade, esprito colaborativo
e provas de serem bem completos todos os componentes que tornavam o
candidato selecionvel.
Os executivos acreditavam que o filtro de contrataes do Google era um
componente crtico para o sucesso da empresa, ajudando a criar uma legio de
pessoas bem sucedidas. Kurkoski descreveu seu grupo, somos pessoas
ambiciosas e trabalhadoras. Somo perfeccionistas implacveis. Ns gostamos
de trabalhar juntos e no queremos decepcionar o outro. O Google tinha uma
cultura em que boas ideias eram celebradas, e a autoridade era derivada do
respeito ao prximo. Chris Loux, chefe de renovaes empresariais global,
observou, Os gerentes aqui somente fracassam se confiarem apenas na
autoridade de seu cargo. O Google possui muitos jovens, realizadores que
desejam autonomia.
O Google tinha uma estrutura organizacional relativamente fluida, em
que grupos eram criados e modificados de acordo com a inovao do produto e
necessidades de marcado. Sebastien Marotte, vice-presidente, da EMEA,
comentou, tudo no Google muito rpido. um ambiente muito disruptivo,
imprevisvel. A dinmica levou a mudanas frequentes em relacionamentos de
relatrios. Michele Donovan, Diretora de desenvolvimento de pessoal
observou, as pessoas se movem o tempo todo no Google. No incomum ter
trs gerentes diferentes em um perodo de dois anos.
O Google ofereceu generosos pacotes de remunerao, incluindo base
salarial, bnus, opes de aes e uma grande lista de benefcios e regalias.
Alm de oferecer caf da manha, almoo e jantar gratuitos, a empresa oferece
o uso gratuito de salas de ginstica. Nos corredores dos escritrios foram
colocados vdeo-games e futebol de mesa, alm de cursos gratuitos oferecidos
para todos os funcionrios. Muitos funcionrios relacionaram o ambiente da
empresa com o de um campus de faculdade. nibus confortveis com WiFi
foram disponibilizados para ajudar os funcionrios a sarem da cidade de So
Francisco para a sede do Google. Os pacotes de remunerao do Google,
regalias e nveis de reteno so considerados os mais altos no Vale do Silcio.
Page comentou:
Meu trabalho como lder garantir que todos na empresa tenham timas
oportunidades e sintam que esto tendo um impacto significativo e esto
contribuindo para o bem da sociedade... No acredito que seja nenhum das [as
regalias do estilo de vida individual]. importante que a empresa seja uma
famlia... Ns vamos continuar a inovar nosso relacionamento com nossos
funcionrios e descobrir o melhor que podemos fazer para eles 3.
Operaes de pessoal
Page e Brin viam uma funo de recursos humanos para o Google que
iria alm dos benefcios e de revises de superviso de desempenho. Bock foi
contratado para dirigir a comandar em 2006, e a nomeou de operaes de
pessoal. Um reprter observou, No corao da [operaes de pessoal] h um
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Projeto Oxignio
Pesquisa
Plano de ao
Pesquisas
Relatrios de feedback
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Treinamento
de seu treinamento do Projeto Oxignio eram o motivo pelo qual ele tinha
sidoindicado. Ele observou, Foi incrvel passar uma semana no Hava com
pessoas fantsticas. Desde ento, tenho passado tempo instruindo outros
gerentes. esperado que os recebedores do prmio deem retorno.
Reflexes
O grupo de operaes de pessoal acreditava que quase todos os
gerentes viam o verdadeiro valor no Projeto Oxignio; entretanto, alguns
questionavam os aspectos da iniciativa. Uma das questes decorrentes era se
o gerenciamento estaria se tornando uma frmula Alguns gerentes estavam
usando o Oxignio 8 como lista de verificao, utilizando os comportamentos
recomendados sem interesse genuno de melhorar suas habilidades de
gerenciamento? Davis observou, Eu ouvi pessoas perguntarem se nossas
avaliaes haviam melhorado porque utilizvamos o teste. Eles imaginam se o
gerenciamento se torna menos autntico com o tempo. Bock refletiu sobre tal
questo, Ns no estamos tentando mudar a natureza das pessoas que
trabalham no Google. Isso seria presunoso e perigoso. Em vez disso,ns
dizemos, Aqui esto algumas coisas que fazem com que seja percebido como
um bom gerente. Nossos gerentes podem no acreditar completamente nas
sugestes, mas se eles agem com base nelas e obtm melhores classificaes
UFS, eles podem at acabar internalizando tal comportamento.
Por fim, Setty acreditava que era importante continuar buscando novas
mudanas e melhorias no fronte do gerenciamento. Ele explicou:
Rendimento total 86.4 439.5 1,465.9 3,189.2 6,138.6 10,604.9 16,594.0 21,796.0 23,651.0 29,321.0 37,905.0 50,175.0
Custo de mercadoria vendida 15.1 132.6 634.4 1,469.0 2,577.1 4,225.0 6,649.1 8,622.0 8,844.0 10,417.0 13,188.0 20,505.0
Lucro bruto 71.3 306.9 831.5 1,720.3 3,561.5 6,379.9 9,944.9 13,174.0 14,807.0 18,904.0 24,717.0 29,670.0
Desp. Venda geral e Admin. 39.4 80.0 259.5 483.9 854.7 1,601.3 2,740.5 3,749.0 3,652.0 4,761.0 7,313.0 9,691.0
Desp R & D. 20.9 40.5 218.0 383.8 599.5 1,228.6 2,120.0 2,793.0 2,843.0 3,762.0 5,162.0 6,593.0
Outra Desp. Operacional, total 60.4 120.5 477.4 867.7 1,454.2 2,829.9 4,860.5 6,542.0 6,495.0 8,523.0 12,475.0 16,284.0
Receita operacional 11.0 186.5 354.1 852.5 2,107.3 3,550.0 5,084.4 6,632.0 8,312.0 10,381.0 12,242.0 13,386.0
Despesa de juros (1.8) (2.6) (1.9) (0.9) (0.8) - - - - (5.0) (58.0) (84.0)
Resultado de juros e invest. 0.9 1.2 2.7 16.0 121.0 412.1 559.2 390.0 230.0 579.0 812.0 713.0
Desp. Liquida de Juros (0.9) (1.4) 0.7 15.1 120.3 412.1 559.2 390.0 230.0 574.0 754.0 629.0
Receita antes dos impostos 10.1 184.9 346.7 650.2 2,141.7 4,011.0 5,674.0 5,853.0 8,381.0 10,796.0 12,326.0 13,386.0
Receita liquida 7.0 99.7 105.6 399.1 1,465.4 3,077.4 4,203.7 4,227.0 6,520.0 8,505.0 9,737.0 10,737.0
Receita liquida como % de vencimentos 8.1% 22.7% 7.2% 12.5% 23.9% 29.0% 25.3% 19.4% 27.6% 29.0% 25.7% 21.4%
Por item de ao
EPS bsico $0.07 $0.86 $0.77 $2.07 $5.31 $10.21 $13.53 $13.46 $20.62 $26.69 $30.17 $32.81
Itens e despesas operacionais suplementares
Desp. publicidade 5.3 5.6 20.9 37.7 104.3 188.4 236.7 266.0 353.0 772.0 1,544.0 2,332.0
Desp. vendas e marketing 21.7 48.8 164.9 295.7 468.2 849.5 1,461.3 1,946.0 1,984.0 2,799.0 4,589.0 6,012.0
Desp. Geral e administrativa 17.7 31.2 94.5 188.2 386.5 751.8 1,279.3 1,803.0 1,668.0 1,962.0 2,724.0 3,679.0
Desp. R&D Exp 20.9 40.5 229.6 395.2 599.5 1,228.6 2,120.0 2,793.0 2,843.0 3,762.0 5,162.0 6,793.0
Rendimentos internacionais Google como % dos rendimentos 18% 22% 29% 34% 39% 43% 48% 51% 53% 52% 54% 54%
Google
Funcionrios permanentes de fim de ano (Apenas do Google 284 682 1,628 3,021 5,680 10,674 16,805 20,222 19,835 24,400 32,467 37,544
Funcionrios Google Motorola 16,317
Fonte: dados financeiros fornecidos por S&P Capital IQ, dados de funcionrios do website Google.
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Ele tem um estilo de deixar rolar, mas muito capaz de obter esse efeito de modo que voc sabe que ele est sempre
disponvel para discutir qualquer assunto, ou a advogar por sua causa se for necessrio.
Ela encoraja pessoas a gerar ideias, mas sabe quando intervir e oferecer conselhos para no perseguir uma questo que v
falhar
Deixa claro que confia Eu gosto da confiana que meu gerente d para a equipe no gerenciamento e em ao construir nossa semana conforme
em ns adequado. De modo que nos permita a operar do modo que acredite ser timo para o trabalho. No h
microgerenciamento... Ns sabemos que ele est l para responder nossas dvidas ou nos guiar caso necessrio.
Tenho o melhor gerente da minha carreira... ele valoriza as pessoas e nos desafia a inovar. Ele cultiva uma cultura de
responsabilidade, e no perde de vista o fato de ns podermos aproveitar o trabalho. Ele sabe que contratou uma equipe
excelente, e ele compartilha que confia em ns. Esta cultura de confiana e responsabilidade nos permite gerar bons
desempenhos.
Meu gerente e meu diretor so ambos incrveis... ns confiamos uns nos outros e eles advogam por mim nos recursos
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humanos e nos processos de compensao. Eles no exageram no gerenciamento, mas so sempre prestativos quando
necessrio.
Advoga pela equipe Ele um grande advogado de mim e da minha equipe. Ele sempre nos fala bem de mim e do trabalho que fao. Por
com outras equipes de exemplo, quando projetei uma nova caracterstica ele me encorajou a apresent-la em uma reunio com todo o
departamento.
fora
Melhores prticas: atribuir trabalhos desafiantes para encorajar sua equipe a atacar grandes problemas.
Minha gerente era capaz de ver meu potencial, e me deu oportunidades de brilhar e crescer. Por exemplo, cedo em minha funo, ela me pediu para reunir
uma equipe de multi-funo para desenvolver um processo de definio de objetivos. Eu era nova na funo, ento ela imaginou que seria um timo modo
para que eu conhecesse a equipe e para criar responsabilidade e transparncia. Uma vez desenvolvido, ela me mandou para um dos escritrios na Europa
por conta prpria - para treinar os gerentes de pessoal.
Fonte: Google internal Presentation, investigando por que gerentes importam e o que os melhores fazem, janeiro de 2010
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Fonte: Google
Anexo 6 Calendrio de Feedback de gerente Google, 2012
Fonte: Google
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Notas de fim
1
Divulgao para imprensa do Google: Googles Targeted Key Word Ad
Program Shows Strong Momentum with Advertisers, 16 de Agosto de 2000.
2
http://investor.google.com/fin_data_html, acessado em 31 de janeiro de 2008.
3
Adam Lashinsky, Larry Page: Google Should be Like a Family, Fortune, 6 de
fevereiro de 2012, disponvel em <HTTP:/tech.fortune.cnn.com/2012/01/19best-
companies-google-larry-page/?lod+F_F500M>, acessado em 22 de maro de
2013.
4
Farhad Manjoo, How Google Became Such a Great Place to Work,
Slate.com, 21 de janeiro de 2013, disponvel em
<http://www.slate.com/articles/technology/technology/2013/01/google_people_o Cdigo de campo alterado
perations_the_secrets_of_t Cdigo de campo alterado
he_world_s_most_scientific_human.html>, acessado em 22 de maro de 2013
5
Baseado em dados da pgina 4 da apresentao Manages Matter.
6
Baseado em dados da pgina 5 da apresentao Manages MAtter.
7
Apresentao Google, Project Oxygen: Investigating Why Managers MAtter &
What our Best Managers Do, Anlise de pessoal/Laboratrio de Pessoal e
Inovao, janeiro de 2010, pgina 4.
8
Ibid. Pgina 8.