Boas Prticas em

GESTO E PLANEJAMENTO
 Boas prticas
em GESTO E
PLANEJAMENTO

CRDITOS:
 SUMRIO

LISTA DE SIGLAS 10

PLANEJAMENTO E ORAMENTO 11

1. Elaborar um Plano Estratgico de Longo Prazo 11

2. Estabelecer planos estratgicos setoriais 11

3. Elaborar o Plano Pluarianual seguindo o Plano Estratgico 12

4. Estabelecer Programas Estratgicos 12

5. Estabelecer Projetos Estratgicos 12

6. Estabelecer Processos Estratgicos 13

7. Denir o oramento conforme metas e resultados a serem alcanados no

Plano Plurianual 13

8. Planejar as aes conforme a lgica de Redes de Ao Integrada 14

9. Realizar Reunies Gerenciais 14

10. Implantar um planejamento participativo 15

11. Estabelecer um planejamento de captao de recursos 15

Monitoramento de Aes e Contratualizao de Resultados 17

12. Criao de um Escritrio Central de Projetos 17

13. Criao de Escritrios Setoriais de Projetos 17

14. Estabelecer uma metodologia de monitoramento de Programas

Estratgicos 18

15. Estabelecer uma metodologia de monitoramento de Projetos Estratgicos

18
SUMRIO

16. Estabelecer uma metodologia de monitoramento de Processos Estratgicos

19

17. Realizar Comits de Resultados 19

18. Realizar monitoramento bimestral do Plano Plurianual 20

19. Realizar avaliao do Plano Plurianual (PPA) 21

20. Realizar a contratualizao de resultados de 1 Etapa 21

21. Realizar a contratualizao de resultados de 2 etapa 22

22. Implantar o prmio por produtividade 22

23. Implantar a gesto vista 23

Governo Eletrnico 24

24. Implantar um sistema integrado de Administrao Financeira e

Oramentria 24

25. Realizar a Integrao de sistemas existentes 25

26. Criar canais de relacionamento com a populao 25

27. Ampliar e melhorar as Redes Sociais 26

28. Aprimorar os sites dos rgos de governo 26

29. Criar um site de Transparncia 27

Gesto de Pessoas 28

30. Mapeamento da fora de trabalho 28

31. Criao da certicao ocupacional 29

32. Mapear e denir as competncias essenciais dos servidores 29

 SUMRIO

33. Mapear e denir as competncias tcnicas para cargos chave 30

34. Mapear e denir as competncias gerenciais 30

35. Programa de desenvolvimento de competncias (gaps) 31

36. Implantao de sistemtica de Avaliao de Desempenho 31

37. Criao de Planos de Desenvolvimento para os servidores 32

38. Implantao da lgica de Remunerao Varivel 33

39. Criao de um programa de treinamento para a Liderana 33

40. Criao de um banco de talentos 33

41. Criao de um programa de Mentoria 34

42. Implantao de treinamento introdutrio para novos servidores 34

43. Reviso dos Planos de carreira 34

44. Implantao de uma Escola de Governo 35

45. Estabelecimento de um programa de formao continuada 35

46. Criao de uma instncia de negociao permanente com sindicatos 36

47. Implantao de um sistema informatizado de gesto de pessoal 36

48. Criao de plano de previdncia complementar 36

Logstica e Compras 38

49. Criao de um catlogo de materiais e servios 38

50. Identicao e anlise dos grupos estratgicos de compras do municpio

38

51. Aprimorar a aquisio dos grupos estratgicos de compras 39

SUMRIO

52. Implantar critrios de sustentabilidade nas compras municipais 39

53. Criar mecanismos de incentivo participao de micro e Pequenas empresas

nos processos de compras municipais 40

Estabelecimento de Parcerias 42

54. Criao de um Marco Legal de Parcerias Pblico Privadas (PPPs) para o

municpio 42

55. Criao de Plano Municipal de PPPs 42

56. Criao de um fundo para as PPPs 42

57. Estruturar metodologia de seleo e acompanhamento de parcerias com

Organizaes Sociais 43

Desburocratizao 44

58. Identicao dos processos de governo: Estado Estado, Estado Empresa,

Estado Cidado 44

59. Priorizao e seleo de processos com maior nvel de burocracia para

trabalho 44

60. Reviso de processos 45

61. Reviso de atribuies dos rgos de governo 45

62. Reviso da estrutura de governo 45

63. Criao de um programa de Governo sem papel 46

64. Criao de um Centro de Servios Compartilhados 46

65. Criao um programa de incentivo inovao no governo 46

66. Premiao de boas prticas 47

LISTA DE SIGLAS
1. Centro de Servios Compartilhados (CSC)

2. Empresas de Pequeno Porte (EPP)

3. Microempresas (ME)

4. Parceria Pblico Privada (PPP)

5. Plano Estratgico de Longo Prazo (PELP)

6. Plano Plurianual (PPA)

7. Lei de Oramento Anual (LOA)

10
 PLANEJAMENTO E ORAMENTO

1. Elaborar um Plano Estratgico de Longo Prazo

O Plano Estratgico de Longo Prazo (PELP) um instrumento de
planejamento capaz de direcionar as prioridades de execuo no
momento atual, a partir de uma tica de desenvolvimento traduzida na
viso de futuro estabelecida para o municpio. Em outras palavras, o
PELP externaliza para os gestores e servidores pblicos um horizonte de
desenvolvimento de longo prazo, de forma que esse horizonte possa ser
internalizado nos instrumentos de planejamento e nas prticas de gesto
de curto prazo.

A partir da resposta s perguntas como Onde estamos?, Aonde

podemos chegar?, Aonde queremos chegar? e Como vamos chegar
l?, possvel construir a viso de futuro para o municpio, e estabelecer
os principais caminhos e estratgias para atingir esse futuro desejado.
A participao de representantes da populao, juntamente com atores
chave do governo, fundamental para o sucesso deste processo.

2. Estabelecer planos estratgicos setoriais

A partir da elaborao do Plano Estratgico de Longo Prazo (PELP),
importante elaborar planejamentos estratgicos para cada um dos rgos
e entidades que compem o governo municipal. A elaborao de planos
setoriais passo fundamental para permitir um melhor alinhamento,
garantindo que o trabalho de cada rgo ir contribuir ao atingimento da
viso de futuro global do municpio.

Os rgos devem pensar sua atuao de maneira conectada com os

demais, no que chamamos de Redes de Ao Integrada. Para a construo
do plano setorial, cada rgo deve fazer uma anlise do PELP e ver quais
objetivos e metas reetem a sua atuao. A partir da, cabe ao rgo
fazer uma anlise da sua atuao, contextualizando-a nas Redes de Ao
Integrada denidas, para ento denir os seus objetivos estratgicos, as
estratgias prioritrias e os indicadores e metas para mensurar a sua
atuao.

11
3. Elaborar o Plano Pluarianual seguindo o Plano
Estratgico
A elaborao do Plano Plurianual (PPA), que o plano de mdio prazo (4 A denio dos
anos) a ser feito por todos os entes da federao conforme determinao programas como
constitucional, deve se basear no Plano Estratgico de Longo Prazo
estratgicos
(PELP) traado para o municpio, a m de garantir que as aes sejam
selecionadas e priorizadas conforme seu potencial de contribuio para a
feita conforme
viso de futuro estabelecida. seu potencial de
contribuio para
a partir dos caminhos e estratgias denidos no PELP que devem ser
priorizados os projetos a serem executados pela prefeitura nos prximos
o atingimento
quatro anos. Como os recursos so escassos, a denio da alocao dos dos objetivos
mesmos conforme a contribuio potencial que cada programa pode denidos no PELP,
trazer para a consecuo da estratgia se mostra o melhor caminho para e esta classicao
se atingir resultados efetivos ao longo da gesto.
implica em
Da mesma forma, importante que as metas fsicas selecionadas sejam receber um uxo
um desdobramento das metas escolhidas no longo prazo. Desta forma, prioritrio de
possvel garantir um processo permanente de vericao do desempenho
recursos e uma
das aes necessrias para o atingimento dos objetivos de longo prazo
pretendidos. sistemtica de
monitoramento
diferenciado.
4. Estabelecer Programas Estratgicos
Os programas so aqui compreendidos como um conjunto de projetos
e processos relacionados e complementares. A denio de programas
estratgicos visa denir grandes grupos de aes e atividades
correlacionadas, sejam elas de durao limitada e m determinado
(projetos), ou recorrentes (processos), que quando gerenciadas de
maneira sinrgica, permitem a obteno de benefcios e resultados que
no seriam executados caso os mesmos fossem gerenciados de maneira
individualizada.

A denio dos programas como estratgicos feita conforme seu

potencial de contribuio para o atingimento dos objetivos denidos
no PELP, e esta classicao implica em receber um uxo prioritrio de
recursos e uma sistemtica de monitoramento diferenciado.

5. Estabelecer Projetos Estratgicos

Projetos so empreendimentos nicos, singulares, com incio e m
determinados, que mobilizam recursos e competncias para a entrega de
bens ou servios especcos. A denio de projetos estratgicos implica
na denio tambm de parmetros de prazo, custo e escopo para sua
realizao. Assim, a seleo de um projeto realizada conforme a escolha
dos produtos ou servios novos que se deseja criar, e a seleo do projeto
deve ser sucedida pelo planejamento do mesmo. Isso porque no existem
projetos que no possuam prazo, custo e escopo determinados, e esta

12
 determinao s pode ser feita a partir de um processo estruturado de
planejamento.

Assim como os programas, os projetos ditos estratgicos devero ter Os processos

uxo privilegiado de recursos, e devero ser objeto de monitoramento
estratgicos
diferenciado e intensivo.
podem ser
processos j
6. Estabelecer Processos Estratgicos existentes na
Processos so conjuntos de atividades recorrentes, estruturadas e administrao,
desenhadas para produzir um bem ou servio especco para a populao. mas que so
Trata-se, portanto, de um uxo contnuo de atividades executadas de considerados
maneira repetida ao longo do tempo. Os processos estratgicos podem
prioritrios
ser processos j existentes na administrao, mas que so considerados
prioritrios por contribuir diretamente no atingimento dos objetivos de
por contribuir
longo prazo denidos, e muitas vezes envolvem somas considerveis de diretamente no
recursos. Podem, ainda, ser processos novos, que resultam da consecuo atingimento dos
ou nalizao de projetos, e cujo desempenho pode ser crucial para que objetivos de longo
os objetivos atingidos pelo projeto possam perdurar no tempo.
prazo denidos,
Assim como os programas e projetos, os processos considerados e muitas vezes
estratgicos devem ser objeto de uxo prioritrio de recurso, e devem
envolvem somas
receber monitoramento e gerenciamento intensivos.
considerveis de
recursos.
7. Denir o oramento conforme metas e resultados
a serem alcanados no Plano Plurianual
O estabelecimento de um oramento anual de trabalho, no Brasil
consubstanciado na Lei de Oramento Anual (LOA), deve ser resultante
do desdobramento do PPA. Assim, temos o PELP como o planejamento
de longo prazo, que base para o PPA, planejamento de mdio prazo,
e este, por sua vez, deve ser reetido na LOA, planejamento de curto
prazo. Esta lgica, conhecida como duplo-planejamento, busca garantir
a convergncia entre as aes que o governo adota para o momento
presente (planejamento hoje para hoje) e para o momento futuro
(planejamento hoje para amanh), evitando que suas aes sejam
guiadas apenas pelo imediatismo e que seja possvel, com isso, obter
resultados efetivos em todos os horizontes temporais.

Portanto, a denio de oramento para cada ano deve considerar

as prioridades e as metas denidas no PPA. Aos programas, projetos
e processos selecionados como estratgicos deve ser garantido o
recurso para a execuo plena. Dada a limitao oramentria qual se
submetem todos os municpios, um planejamento cuidadoso, no qual
seja possvel aferir com critrio qual de fato a necessidade oramentria
para um ano de cada projeto e cada processo, de suma importncia
para a maximizao das atividades do governo. Este planejamento deve
ser realizado por equipes especializadas, os escritrios central e setoriais

13
 de projetos, que sero descritos frente, e deve sempre considerar a
necessidade de que a execuo fsica e a execuo nanceira ocorram de
maneira coordenada.
Ao se planejar
as aes, sejam
8. Planejar as aes conforme a lgica de Redes de elas projetos
Ao Integrada
ou processo, de
O planejamento de programas, projetos e processos no deve ser acordo com a
realizado apenas de maneira segmentada, isto , com cada rgo sendo
lgica de Redes de
entendido como uma estrutura isolada. Isso porque quando os rgos so
tratados desta forma, sem que se perceba e analise sua inter-relao com
Ao Integrada,
os demais, corre-se o risco de sobreposio de atividades e m alocao os objetivos
de recursos. bastante comum que os rgos tenham grande interface delineados no
de trabalho entre si, de forma que necessrio identicar estas interfaces PELP e no PPA
e correlaes, passando a entender os rgos como Redes de Ao
so pensados de
Integrada. Neste conceito de redes, os rgos no trabalham isoladamente
para consecuo dos prprios objetivos, e sim de maneira conectada para maneira conjunta.
atingimento de resultados para todo o municpio. No se deve
necessariamente
Ao se planejar as aes, sejam elas projetos ou processo, de acordo com
a lgica de Redes de Ao Integrada, os objetivos delineados no PELP e distribuir um
no PPA so pensados de maneira conjunta. No se deve necessariamente objetivo ou ao
distribuir um objetivo ou ao por rgo, e sim pensar quais rgos podem por rgo, e sim
contribuir para cada objetivo, e como os mesmos devem atuar de maneira
pensar quais
sinrgica para o mesmo. Exige-se, portanto, uma atuao matricial, e um
planejamento e monitoramento transversais, devendo ser abandonada a
rgos podem
lgica tradicional de hierarquizao forte. contribuir para
cada objetivo, e
como os mesmos
9. Realizar Reunies Gerenciais
devem atuar de
As reunies gerenciais so momentos em que o prefeito apresenta aos maneira sinrgica
servidores da prefeitura o planejamento para cada ano, denido em
para o mesmo.
termos de metas e entregas a serem realizadas por cada Rede de Ao
Integrada. Este planejamento, na verdade, no obra apenas do trabalho
do prefeito, e sua construo se d com a participao e envolvimento
dos servidores. De toda forma, de suma importncia este momento de
apresentao do planejamento, para que os servidores de cada um dos
rgos possam conhecer o planejamento desenvolvido pelos demais,
fortalecendo o trabalho cooperativo e a lgica de redes. Ademais,
trata-se de um momento em que devem ser rmados formalmente os
compromissos do Pacto por Resultados, que ser apresentado frente,
garantindo o comprometimento de toda a Administrao.

14
10. Implantar um planejamento participativo
importante que o planejamento no seja entendido como um processo
fechado e interno da Administrao, anal, o grande objetivo de todos os Sejam as
governos gerar resultados para a sociedade. O ideal que o envolvimento oportunidades
da populao se d em todos os momentos do planejamento, desde o
eventuais ou
desenha da viso de futuro de longo prazo trazida pelo PELP, denio
das prioridades de mdio prazo contidas no PPA, culminando com a
peridicas, o
alocao anual de recursos na LOA. importante
que o municpio
Um primeiro passo necessrio para garantir o envolvimento da populao
dar aos instrumentos de planejamento uma linguagem clara e direta.
possua um banco
Caso os documentos de planejamento sejam revestidos de linguagem de projetos bem
eminentemente tcnica e de difcil compreenso pela populao, estruturado para
dicilmente ser possvel uma maior participao. Um segundo passo apresentar queles
importante denir como se dar esta participao. Muito embora
que oferecem os
uma participao direta, aberta a todos os membros do municpio seja
entendido como o ideal, este pode ser um processo de difcil organizao, recursos.
sendo necessrio muitas vezes o uso de recursos tecnolgicos que podem
no estar plenamente disponveis. Portanto, uma possibilidade a ser
considerada executar a participao por meio de representantes da
sociedade civil organizada, ou seja, os representantes de cooperativas,
associaes, sindicatos, etc. Por m, importante delinear sob quais
aspectos se dar esta participao, vez que h aspectos eminentemente
tcnicos do planejamento que dicilmente se consegue denir de maneira
participativa. Assim, uma sugesto de que as discusses sejam focadas
no planejamento dos programas, projetos e processos considerados
estratgicos.

11. Estabelecer um planejamento de captao de

recursos
Hoje os municpios de forma geral trabalham em um contexto de grave
restrio de recursos, notadamente em virtude do desenho federativo
denido para o pas em nossa Constituio. Diante disso, necessrio que
os municpios trabalhem de maneira proativa na captao de recursos
externos que possam auxiliar na execuo das prioridades estabelecidas.
So diversas as fontes externas de recursos possveis: convnios estaduais
e federais, operaes de crdito, emendas parlamentares estaduais e
federais.

Para maximizar a entrada destes recursos, sugere-se que os municpios

trabalhem com um planejamento de captao de recursos, a ser realizado
preferencialmente por uma equipe dedicada a este m. Este planejamento
deve considerar que as captaes externas de recursos contam tanto
com janelas peridicas quanto com janelas eventuais de oportunidades.
Assim, as emendas parlamentares e algumas linhas de convnios se
caracterizam como janelas peridicas, isto , anualmente so abertas
para que os recursos possam ser pleiteados. J as operaes de crdito

15
e outras linhas de convnios so eventuais, isto , so abertas conforme
oportunidade e convenincia dos agentes externos prefeitura.

Sejam as oportunidades eventuais ou peridicas, o importante que o

municpio possua um banco de projetos bem estruturado para apresentar
queles que oferecem os recursos. No caso das janelas peridicas,
estes projetos devem compor portflios a serem apresentados quando
da abertura das janelas, demonstrando capacidade de planejamento
e organizao por parte do municpio. No caso das janelas eventuais,
necessrio que a equipe esteja atenta sua abertura e s suas exigncias,
formatando portflios especcos para cada oportunidade.

16
 MONITORAMENTO DE AES
E CONTRATUALIZAO DE
RESULTADOS

12. Criao de um Escritrio Central de Projetos

O Escritrio Central de Projetos uma equipe dedicada coordenao
das atividades de planejamento e monitoramento das prioridades da
prefeitura, sendo geralmente vinculado Secretaria de Planejamento.
este escritrio que dever conduzir e coordenar as atividades de
elaborao do PELP, planejamento e monitoramento dos programas,
projetos e processos estratgicos, e confeco, pactuao e avaliao
do Pacto para Resultados, alm de garantir o alinhamento metodolgico
entre todos os rgos.

O escritrio do projeto atua junto aos rgos da prefeitura, como um

representante do prefeito. o escritrio de projetos o responsvel por
organizar e selecionar as informaes de monitoramento da estratgica
governamental, levando-as ao conhecimento da alta administrao do
municpio para a tomada de deciso. Para tanto, dever ser denida uma
metodologia de monitoramento da estratgia, que dever contar tanto
com relatrios de situao como com reunies colegiadas de discusso da
estratgia (Comits de Resultados), permitindo aos lderes o conhecimento
da situao e a denio de aes para tratar dos entraves execuo dos
objetivos prioritrios.

13. Criao de Escritrios Setoriais de Projetos

Alm do Escritrios Centrais de Projetos, responsveis pelo planejamento
e monitoramento da estratgia do municpio como um todo, de forma
ampla, devem ser tambm criados Escritrios Setoriais de Projetos.
Estes escritrios servem como um suporte para que cada rgo possa
executar a estratgia denida nos planos setoriais. Sua atuao deve ser
coordenada com a do Escritrio Central, sendo basicamente um espelho
da atuao deste. Enquanto o Escritrio Central atua junto aos rgos
como um representante do prefeito, os escritrios setoriais atuam junto
s equipes de cada rgo, como representantes do secretrio municipal.

17
14. Estabelecer uma metodologia de monitoramento
de Programas Estratgicos
O monitoramento dos programas estratgicos deve seguir uma Valorizar as
lgica e um rito previamente denidos pelo municpio. Enquanto o pessoas signica
gerenciamento dos programas deve ser feito por um gerente especco,
estimular sua
que atua juntamente s reas nalsticas, e que seja reconhecido pela sua
capacidade de coordenao, o seu monitoramento dever ser exercido
capacidade
pelo Escritrio Central de Projetos. empreendedora,
sua criatividade,
Estabelecer uma lgica de monitoramento signica denir a periodicidade
do monitoramento, os seus processos e momentos formais, os seus
destacando
participantes, as atribuies de cada participante e seus produtos. A lgica sua misso e
de monitoramento deve ser compatvel com a cultura e com a estrutura comportamento
de cada prefeitura. tico, visando o
A sugesto de uma estrutura bsica, porm, seria: um monitoramento estabelecimento
mensal de indicadores e metas chave; a partir de uma reunio de de relaes
repasses de informao; com a participao dos gerentes de programa, prossionais de
projetos e processos, e dos escritrios central e setoriais envolvidos com
trabalho e o
o programa; na qual os gerentes de projetos e processos apresentam os
resultados obtidos e as diculdades encontradas, o gerente de programa alcance dos
orienta sobre como a integrao entre eles pode ser ampliada, os resultados
escritrios realizam o relatrio das informaes debatidas e conduzem organizacionais
a discusso para assegurar que todos os pontos sejam tratados, e todos
contribuem para a denio de passos para a soluo de gargalos; e os
produtos nais so um plano de ao para resoluo de problemas e um
relatrio de situao.

15. Estabelecer uma metodologia de monitoramento

de Projetos Estratgicos
De maneira anloga ao monitoramento dos programas, o monitoramento
dos projetos tambm deve ter uma lgica e um rito especcos, sendo
necessrio que cada projeto possua um gerente responsvel. Este
gerente responsvel pela gesto da equipe do projeto, cabendo a ele
tomar as principais decises sobre alocao de recursos. A execuo das
aes do projeto, porm, no necessariamente de responsabilidade do
gerente do projeto, j que diversas pessoas so envolvidas nas atividades
necessrias sua execuo.

A metodologia de monitoramento dos projetos deve seguir os mesmos

parmetros necessrios metodologia de monitoramento dos
programas. Uma sugesto de uma estrutura bsica, porm, seria: um
monitoramento mensal da execuo fsica e nanceira; a partir de uma
reunio de repasses de informao; com a participao do gerente de
projeto, das equipes de execuo, e dos escritrios central e setorial;
na qual responsveis pelas aes do projeto apresentam os resultados
obtidos e as diculdades encontradas, os escritrios realizam o relatrio

18
 das informaes debatidas e conduzem a discusso para assegurar que
todos os pontos sejam tratados, todos contribuem para a denio de
passos para a soluo de gargalos e o gerente de projeto decide sobre
as aes necessrias para que o projeto siga conforme o planejamento Governos
de prazos, custo e ecopo; e os produtos nais so um plano de ao para responsivos
resoluo de problemas e um relatrio de situao. so aqueles
que promovem
16. Estabelecer uma metodologia de monitoramento os interesses
de Processos Estratgicos dos cidados,
O monitoramento dos processos considerados estratgicos tambm deve
escolhendo
ter uma metodologia especca, de responsabilidade de um gerente. O polticas que
gerenciamento dos processos estratgico composto por dois grandes uma assembleia
grupos de atividades: o monitoramento dos indicadores de desempenho de cidados,
dos processos e o monitoramento dos planos de melhoria do processo. A
to informados
lgica, portanto, de se vericar constantemente se o processo est sendo
executado de acordo com parmetros considerados adequados e, ainda, quanto o Estado,
buscar sempre novas formas de melhorar o processo e seus resultados. escolheria
Ao gerente cabe a gesto da equipe do processo e a tomada de decises por votao
sobre alocao de recursos e caminhos para a melhoria dos processos.
majoritria,
A execuo das atividades do processo porm, no necessariamente
de responsabilidade do gerente do projeto, j que diversas pessoas so
sob os mesmos
envolvidas nestas atividades. constrangimentos
institucionais
A metodologia de monitoramento dos processos deve seguir os mesmos
parmetros necessrios metodologia de monitoramento dos programas
e dos projetos. Uma sugesto de uma estrutura bsica, porm, seria: um
monitoramento mensal dos indicadores e planos de melhoria; a partir
de uma reunio de repasses de informao; com a participao do
gerente de processo, das equipes de execuo, e dos escritrios central e
setorial; na qual os responsveis pelos indicadores e planos de melhorias
apresentam os resultados obtidos e as diculdades encontradas, os
escritrios realizam o relatrio das informaes debatidas e conduzem
a discusso para assegurar que todos os pontos sejam tratados, todos
contribuem para a denio de passos para a soluo de gargalos, e o
gerente de processos toma as decises sobre alocao de recursos e aes
prioritrias; e os produtos nais so um plano de ao para resoluo de
problemas e um relatrio de situao.

17. Realizar Comits de Resultados

Comits de Resultados so reunies temticas para discusso
ampla e intersetorial sobre o andamento das prioridades denidas e
acompanhadas nos programas estratgicos e nos Pactos por Resultados.
A reunio dever ser conduzida por um membro do governo central, que
pode ser um representante do prefeito ou o responsvel pela Secretaria de
Planejamento, e conta com a participao dos envolvidos nos programas
e metas da rea que objeto de debate. O objetivo dos Comits de

19
 Resultados buscar um alinhamento intra-governo para a melhor
execuo de prioridades e permitir a tomada de decises estratgicas

Os Comits so organizados por reas (sade, educao, segurana, etc),

e devem ter uma periodicidade bimestral. A organizao ca a cargo do
escritrio central de projetos, que dever selecionar os pontos crticos de
execuo das prioridades, e levantar as informaes mais importantes
sobre os mesmos. A inteno dos Comits tratar problemas e maximizar
resultados, de forma que o foco das reunies so os pontos negativos
da execuo, e no os positivos. Devem estar presentes os Secretrios
das pastas envolvidas, os gerentes de programas, projetos e processos
que tiverem pontos a serem tratados na reunio, os escritrios central e
setorial, e outras pessoas chave que possam contribuir para uma melhor
discusso do problema (p.ex. Caso haja diculdade com a construo
de um hospital, importante que participe um representante do
departamento de obras, alm do representante da rea de sade).

A reunio deve ser focada na resoluo dos problemas, e no na

delimitao de culpados. O intuito que a reunio resulte na construo
de um ou mais planos de ao para cada um dos problemas, de forma
que para cada ao elencada sejam tambm denidos um prazo e um
responsvel pela sua execuo.

18. Realizar monitoramento bimestral do Plano

Plurianual
O Plano Plurianual (PPA) traz a denio de metas fsicas e nanceiras
para o municpio para um horizonte de quatro anos, de forma a guiar as
escolhas dos oramentos anuais. Apesar de se tratar de um planejamento
de mdio prazo, de suma importncia que o mesmo no seja revisitado
apenas a cada quadrinio. A sugesto que se faa um monitoramento
constante do PPA, de periodicidade bimestral, a m de vericar o grau de
cumprimento das metas fsicas e nanceiras.

Para que um monitoramento de tal natureza possa ser realizado,

importante que seja feito um detalhamento da expectativa de
cumprimento das metas ao longo do ano. Trata-se de um planejamento
simples, mas que deve levar em conta os principais fatores que afetam
a execuo. Por exemplo, para atender meta ctcia de realizao de
1.000 visitas pelas equipes de Sade da Famlia com um oramento de
R$100.000,00 em um ano, devem ser considerados que nos meses de
janeiro e fevereiro as equipes esto sendo montadas e treinadas, de
forma que haver um menor percentual de execuo fsico, embora haja
um gasto nanceiro para recrutamento e treinamento, j os meses de
julho e dezembro contam com menor grau de atendimento, em virtude
das frias da equipe.

Assim, uma vez denidos os parmetros de gasto e de execuo fsica

mensal, possvel acompanhar a cada bimestre o desempenho do
municpio, permitindo averiguar se a programao feita em cada ao

20
 suciente, se devero ser feitos novos aportes de recurso ou se haver
sobra de recursos em determinada ao, se possvel atingir a meta
proposta ou se ser necessrio tomar providncias para correo de
rumos. O monitoramento bimestral do PPA permite uma viso conjunta
de planejamento e oramento que necessria em um contexto de
recursos restritos, permitindo ao municpio realizar com maior agilidade e
segurana os remanejamentos necessrios maximizao dos resultados.

O ideal que tal monitoramento seja ainda divulgado populao,

garantindo maior transparncia e ampliando o controle social.

19. Realizar avaliao do Plano Plurianual (PPA)

A avaliao do PPA deve ser realizada a cada exerccio, e tem como objetivo
evidenciar o grau de cumprimento das metas fsicas e nanceiras frente
ao programado, mas no se atendo apenas aos aspectos quantitativos de
execuo, mas tambm aos qualitativos: quais pontos foram cruciais para
o desempenho de cada ao, quais foram os principais resultados e quais
foram as principais diculdades.

O objetivo da avaliao anual do PPA de consolidar o conhecimento

sobre a execuo deste processo a partir de uma reexo estruturada, a
m de obter ganhos nos planejamentos futuros.

Assim como no monitoramento, ideal que a avaliao do PPA seja

disponibilizada populao, garantindo ganhos em transparncia e
controle social.

20. Realizar a contratualizao de resultados de 1

Etapa
A contratualizao de resultados, que denominamos de Pacto por
Resultados, um processo no qual o prefeito dene junto aos seus
secretrios e dirigentes mximos de rgos e entidades, os resultados a
prioritrios a serem perseguidos a cada ano. Estes resultados derivam do
desdobramento anual do Planejamento Estratgico de Longo Prazo (PELP),
devendo contribuir para que o municpio consiga atingir o futuro desejado.

importante que faam parte deste Pacto itens tais como desdobramentos
anuais dos principais indicadores do PELP para cada rea, os resultados
para o ano dos Programas e Projetos Estratgicos, bem como os indicadores
de desempenho dos Processos Estratgicos, e outras entregas que sejam
entendidas como relevantes. Trabalhando com o conceito de Redes de
Ao Integrada, interessante que rgos compartilhem resultados e
metas comuns em seus Pactos, de forma a garantir a cooperao entre
eles. Alm disso, o Pacto pode contar com uma seo voltada s melhorias
operacionais e de gesto interna, de forma a se consolidar nele tambm as
aes necessrias para um governo mais eciente.

21
 O Pacto por Resultados deve ser anualmente assinado entre o prefeito
e seus secretrios e dirigentes mximos de rgos e entidades,
devendo ainda ser acompanhado pelo dirigente mximo e monitorado
mensalmente e avaliado anualmente pelo escritrio central de projetos.

21. Realizar a contratualizao de resultados de 2

etapa
O Pacto por Resultados de 2 etapa consiste no desdobramento interno
em cada rgo ou entidade do Pacto de 1 etapa. Ou seja, trata-se de um
contrato rmado entre o secretrio ou dirigente mximo do rgo e suas
equipes, buscando alinhar o trabalho de cada equipe e de cada servidor s
prioridades estabelecidas para o municpio no Planejamento Estratgico
de Longo Prazo. O Pacto por Resultados de 2 etapa um importante fator
de motivao organizacional, ao tornar claro para os servidores o que se
espera de seu trabalho, e quais os resultados devem perseguir, alm de
permitir o reconhecimento de cada equipe pelos resultados alcanados.

importante que todas as equipes tenham seu trabalho reetido em

pelo menos uma meta do Pacto por Resultados, e que o seu desempenho
seja acompanhado mensalmente pelo dirigente mximo, e monitorado
mensalmente e avaliado anualmente pelo escritrio setorial de projetos.

22. Implantar o prmio por produtividade

Para que os Pactos por Resultados se tornem instrumentos ainda mais
poderosos de motivao, interessante vincul-los ao pagamento de um
prmio por produtividade anual, cuja graticao seja correspondente ao
grau de cumprimento das metas. Trata-se de um reforo positivo para
o cumprimento das metas, que pode ser de natureza pecuniria ou no
pecuniria.

Um exemplo de prmio de natureza pecuniria seria a concesso de

at um salrio anual extra para cada servidor cujo rgo atingir um
percentual mnimo de cumprimento do Pacto por Resultados. J prmios
no pecunirios podem ser desde cerimnias de reconhecimento pblico
pelo atingimento de resultados (entregas de placas e medalhas, por
exemplo), concesso de dias de folga remunerada, participao em cursos
e seminrio ou outros que se entenda serem interessantes e motivadores.

importante que as regras para recebimento do prmio sejam claras e

compreendidas por todos, garantindo que de fato todos entendam no
apenas a importncia de sua contribuio pessoal para o atingimento
dos resultados, mas que tambm tenham clareza e cincia de como
podem ser graticados pelo atingimento destes resultados, evitando
desconfortos e desconanas. tambm de grande importncia que o
governo se comprometa com a concesso das graticaes acordadas, de
forma a travar com seus servidores uma relao de conana em relao
contratualizao de resultados.

22
23. Implantar a gesto vista
A gesto vista uma tcnica de comunicao de metas e resultados, que
visa garantir um pleno alinhamento e comprometimento das pessoas e
equipes com os resultados pretendidos. Esta tcnica consiste basicamente
em construir painis de acompanhamento de resultados que sejam
visveis e de fcil compreenso, com as informaes dispostas em grcos
e tabelas que permitam a leitura e assimilao a todos os passantes.

A atualizao mensal destes resultados, feita a partir do monitoramento

dos Programas, Projetos e Processos Estratgicos, bem como dos Pactos
por Resultados, tem o intuito de permitir a todos os servidores acompanhar
o desempenho da instituio e de sua equipe, permitindo no apenas que
tenham cincia deste desempenho (que poder afetar sua premiao
por produtividade), mas tambm que possuam contribuir com ideias e
solues para os desaos vericados.

23
 GOVERNO ELETRNICO
24. Implantar um sistema integrado de
Administrao Financeira e Oramentria
O ideal que os governos trabalhem, cada vez mais, com a informatizao
de seus processos. Porm, se um processo deve ser priorizado para a
criao de um sistema informatizado prprio para sua execuo e controle,
este seria a Administrao Financeira e Oramentria do municpio.

Isso porque trata-se de um processo que envolve um grande volume de

dados, que so produzidos e utilizados por todos os rgos de governo,
e que devem ser trabalhados com extrema preciso, tanto para garantir
uma melhor tomada de deciso, como para permitir o melhor controle
das contas pblicas, seja pelo prprio governo, ou mesmo pelos cidados
e tribunais de contas.

Um bom sistema de Administrao Financeira e Oramentria deve

englobar toda as fases de execuo da despesa, isso , abarcar desde
a disponibilizao e liberao de oramento, passando pelo empenho,
liquidao, pagamento at o controle contbil. Assim, os rgos passam a
trabalhar com as despesas conforme autorizadas no sistema pelo rgo
central (seja a Secretaria de Planejamento, de Finanas ou de Fazenda)
por uma sistemtica de cotas, sendo os mesmos responsveis pelas
fases de empenho e liquidao dos pagamentos. Por se tratar de sistema
informatizado, cada usurio deve receber uma identicao, permitindo
controlar as permisses e autorizaes de cada um, bem como a
identicao do responsvel por cada ao no sistema. Os pagamentos
cam por conta do rgo central responsvel pelo controle das contas do
estado.

O ideal que este sistema tenha, ainda, um armazm de dados, que

permita agregar e tratar os dados de execuo, por meio da produo
de relatrios. Tais relatrios permitem uma viso global da execuo
oramentria e nanceira do estado, assegurando um melhor controle
da mesma a qualquer momento, garantindo a melhor tomada de deciso
pelos gestores municipais. Permitem, ainda, a sistematizao dos
dados para a produo dos relatrios contbeis a serem realizados por
determinao legal. Por m, podem ser disponibilizados populao para
consulta, assegurando transparncia e controle social.

24
25. Realizar a Integrao de sistemas existentes
possvel que o municpio trabalhe com diversos sistemas informatizados
para ns especcos: sistema de Administrao Financeira e Oramentria, As Redes tm
de Pagamento de Pessoal, de controle de Recursos Humanos, de
acompanhamento do Planejamento, etc. de grande importncia que
o objetivo de
tais sistemas sejam integrados entre eles, vez que todos os processos proporcionar um
do governo apresentam algum nvel de correlao. Por exemplo: os comportamento
valores para pagamento da folha de pessoal dependem da alimentao
cooperativo
da situao funcional de cada servidor ativo ou inativo, e devem ser
registrados tanto em termos oramentrios e nanceiros, podendo a e integrado
variao destes valores afetar diretamente o planejamento das aes entre agentes e
do municpio. A integrao de sistemas permite uma maior acurcia das instituies em
informaes e a reduo do trabalho de alimentao manual dos mesmos,
alm de garantir a produo de relatrios mais completos, garantindo
torno de grandes
ganhos tomada de deciso. escolhas para
o futuro
Assim, caso o municpio ainda no possua sistemas informatizados,
interessante que j contrate os sistemas pensando na construo de do municpio
um grande sistema integrado, ainda que a contratao seja feita por
mdulos. Possivelmente, esta contratao ser feita conforma e urgncia
e relevncia de cada processo, de forma que importante, por exemplo,
contratar um sistema de Administrao Financeira e Oramentria,
pensando que futuramente o mesmo ter um mdulo de Pagamento de
Pessoal totalmente integrado a ele, de forma que a soluo contratada
deva permitir a adio futura deste mdulo. Caso o municpio j possua
diversos sistemas, importante pensar na contratao de solues
integradoras para estes sistemas.

Cabe ressaltar que o primeiro passo para a integrao de sistemas a

integrao de processos. Assim, ainda que o municpio no v realizar de
maneira imediata a contratao ou a integrao de sistemas, um primeiro
passo fundamental que o mesmo analise, repense e reestruture seus
macroprocessos sustentadores, garantido de incio um trabalho mais
coerente e integrado.

26. Criar canais de relacionamento com a populao

A relao entre governo e populao deve ser ampliada a m de garantir
maior legitimidade ao governo, e maior efetividade s suas aes. Assim,
importante que o governo trabalhe com novas e diferentes formas de
relacionamento com os cidados, devendo se utilizar, para tanto, das
facilidades trazidas pelos canais eletrnicos de comunicao.

Um primeiro passo necessrio identicar as demandas de relacionamento

entre a populao e a prefeitura, que vo desde as demandas de
ouvidoria para a livre expresso pela populao (sugestes, crticas e
reclamaes), passando pelas demandas por informao (conforme
denido na Lei 12.527/2011, a Lei da Transparncia), e culminando com

25
 as demandas pela soluo de dvidas ou acesso servios. Uma vez
identicados as demandas, importante vericar os melhores canais
para o seu atendimento. A denio dos melhores canais depende tanto
da natureza do relacionamento quanto das caractersticas da populao
de cada municpio, passando, ainda, pela facilidade da prefeitura em
trabalhar com cada canal. Por exemplo, em um municpio em que apenas
metade da populao tenha acesso internet, ou que possua uma taxa
de analfabetismo elevada, dever priorizar o atendimento telefnico
ou presencial. Mas, medida que as caractersticas do municpio e da
prefeitura permitam, a internet costuma se congurar como um canal que
permite ampla acessibilidade, baixo custo e facilidade no tratamento de
um grande volume de informaes.

27. Ampliar e melhorar as Redes Sociais

Hoje as redes sociais so importantes canais de comunicao entre
a prefeitura e a populao. A ampla utilizao das redes e seu carter
mais informal permitem que as mesas sejam utilizadas para o repasse
de informaes importantes e at mesmo como um canal de ouvidoria,
sempre com linguagem direta e acessvel, com um baixo nvel de
formalismo.

Para a melhor utilizao das redes sociais, importante que a prefeitura

faa um planejamento desta utilizao, denindo qual rede deve ser
priorizada para melhor comunicao de cada tipo de ao ou evento,
qual a melhor linguagem a ser adotada em cada ocasio e qual a
periodicidade de postagem em cada uma das redes. importante que as
redes mantenham um bom nvel de movimentao e postagens, para que
sejam seguidas pela populao. Redes utilizadas com uma frequncia de
uma postagem por ms, por exemplo, dicilmente tero ampla adeso.
Alm disso, necessrio se estabelecer uma linguagem clara e direta, e
garantir a permanente gesto das redes, garantindo que todas as dvidas
e comentrios feitos por este meio sejam devidamente respondidos.

28. Aprimorar os sites dos rgos de governo

Os sites eletrnicos dos rgos de governo devem passar por um processo
de anlise, reformulao e aprimoramento, a m de tornar-se fontes de
consulta conveis e importantes canais dilogo com a populao.

importante que os diversos sites da prefeitura possuam uma lgica e

uma estrutura padronizadas, de forma que a populao consiga navegar
de maneira facilitada em qualquer site. Alm disso, importante analisar
quais so as informaes bsicas produzidas por cada rgo que so de
interesse da populao e devem estar disponveis para consulta. Deve
ser dada ainda especial ateno aos mecanismos de busca no site e aos
canais de relacionamento, a m de garantir maior usabilidade. Por m,
necessrio que os sites sejam constantemente atualizados, garantindo
que os mesmos sejam conveis.

26
 Alguns pontos bsicos que devem estar presentes nos sites:

Seo Institucional, com informaes bsicas sobre o rgo, sua

misso, seus objetivos, seus dirigentes e legislao pertinente.

Seo Notcias, atualizada constantemente com informaes sobre

as aes do rgo, mas tambm com notcias de interesse do campo
de atuao do mesmo.

Seo Servios, na qual os principais produtos e servios produzidos

pelo rgo populao devem estar disponveis ou ainda descritos e
com as informaes necessrias a quem quiser acess-los ou utiliz-
los.

Seo Contato, que permita populao enviar dvidas, sugestes,

crticas e elogios.

29. Criar um site de Transparncia

A Lei 12.527/2011 regula o acesso informao em mbito nacional,
de forma a garantir a transparncia e o controle social. A determinao
de disponibilizao das informaes em stios eletrnicos na internet
obrigatria a todos os municpios com mais de 10.000 habitantes, mas
deve ser entendida como uma prtica desejvel tambm aos demais.

Assim, devem ser organizados sites de fcil acesso e com as informaes

organizadas de maneira clara. Estes sites devem ser atualizados de
maneira constante, e permitir aos usurios a extrao de relatrios ou
planilhas para melhor compreenso da populao. Sua estrutura mnima,
conforme legislao, dever conter:

I - registro das competncias e estrutura organizacional, endereos e

telefones das respectivas unidades e horrios de atendimento ao
pblico;

II - registros de quaisquer repasses ou transferncias de recursos

nanceiros;

III - registros das despesas;

IV - informaes concernentes a procedimentos licitatrios, inclusive

os respectivos editais e resultados, bem como a todos os contratos
celebrados;

V - dados gerais para o acompanhamento de programas, aes,

projetos e obras de rgos e entidades; e

VI - respostas a perguntas mais frequentes da sociedade.

27
 GESTO DE PESSOAS
30. Mapeamento da fora de trabalho
O mapeamento da fora de trabalho um processo de grande
importncia para a compreenso da realidade dos recursos humanos
da prefeitura, bem como para a sua otimizao. A realizao deste
mapeamento compreende deste a compreenso das organizaes e
das atividades realizadas por elas, passando pela anlise dos recursos
humanos existentes em cada uma destas organizaes, e culminando
com a reestruturao destes recursos humanos na organizao. Trata-se
de um processo a ser realizado em cada um dos rgos de governo de
maneira separada, para que depois se possa construir uma viso global
da prefeitura.

Para realizao do mapeamento, um primeiro ponto a identicao

da misso e objetivos da organizao, o que pode ser apreendido do
planejamento estratgico do rgo. Em seguida, passa-se identicao
dos blocos de atividade de cada uma das reas, sejam elas meio ou
nalsticas, com a vericao dos principais produtos e metas de cada uma.
Nesta etapa, importante vericar, ainda, se h previso de mudanas
futuras ou de reestruturao de processos. Uma vez vericados os blocos
de atividades, deve ser realizado o levantamento do nmero de servidores
que atuam em cada um dele, bem como o levantamento do volume de
trabalho, jornada e regime de contratao de cada um deles. A partir de
metodologia a ser denida por cada organizao, deve ser calculado o
nmero de servidores necessrio para cada bloco de atividades, sendo
importante contar nesta etapa com indicadores que permitam uma
anlise direta e isenta. Identicado o nmero de servidores, deve ser
denido tambm o perl necessrio para a fora de trabalho em cada
bloco de atividade. Cabe, ento, um levantamento do perl dos servidores
que j atuam em cada bloco de atividades.

Com as informaes sobre cada bloco de atividades e sobre cada um dos

servidores alocados nos mesmos, possvel perceber as decincias na
alocao de servidores, que podem decorrer da alocao excessiva ou
deciente do numrico de servidores para realizao de determinado
bloco, ou ainda da alocao de servidores cujo perl no seja compatvel
com as atividades. Uma vez identicadas as decincias, cabe a denio
de um plano de ao, que pode contar tanto com a realocao interna de
servidores quanto com um planejamento de contrataes ou de reduo
de pessoal.

28
31. Criao da certicao ocupacional
A certicao ocupacional um processo que visa garantir a seleo de
pessoas tecnicamente preparadas para a ocupao de determinados
cargos pblicos. O intuito de garantir um processo impessoal para
seleo e acesso a cargos, garantindo que o provimento dos mesmos se
dar conforme a aptido para sua ocupao, denida conforme critrios
objetivos de acesso. Um primeiro passo para a criao da certicao
ocupacional, portanto, denir em quais casos, ou para quais cargos,
a mesma dever ser aplicada. A recomendao que a certicao seja
adotada no mximo de casos possveis em que a ocupao do cargo
prescinda de qualicao tcnica mnima para a melhor conduo das
atividades. Alguns exemplos seriam os cargos de Diretor de Escola, ou de
Diretor ou Superintendente de Planejamento e Oramento nos diversos
rgos.

Uma vez denidos os cargos que se tornaro exclusivos a pessoas

certicadas para sua ocupao, necessrio estruturar o processo
de certicao. Um primeiro passo denir quais as habilidades,
conhecimentos, experincias e nvel de formao so considerados ideais
para o acesso ao cargo. Em seguida, deve-se denir critrios objetivos e
formas de avaliao destes pontos, o que pode ser feito por anlise de
currculo e realizao de provas prticas e tericas. Por m, deve ser
realizado o processo estruturado de anlise dos critrios, cujo produto
nal no a contratao da pessoa, mas sim sua certicao como pessoa
apta a ocupar o cargo determinado. A contratao ou seleo processo
separado, que dever considerar alm do requisito mnimo de possuir
a certicao em questo, outros critrios como o de caractersticas de
perl, personalidade, etc.

32. Mapear e denir as competncias essenciais

dos servidores
As competncias dos servidores so as contribuies especcas de
cada um para o alcance dos resultados da organizao, e resultam da
combinao dos seus conhecimentos, habilidades e atitudes no ambiente
de trabalho. O conceito de competncias essenciais, por sua vez, diz
respeito ao conjunto de competncias comuns aos servidores que so
entendidas como relevantes pela Administrao para que se consiga
executar a estratgia governamental.

A denio das competncias essenciais de cada organizao ou de cada

municpio se d conforme um conjunto de valores que lhes prprio,
e depende da compreenso de como cada servidor deve contribuir
consecuo da estratgica municipal. Portanto, cabe a cada municpio
avaliar, em um processo em que so envolvidos os gestores de cada
pasta, as competncias que so consideradas mais relevantes. Estas
competncias essenciais serviro como uma guia para o planejamento do
desenvolvimento dos servidores, e ainda para a avaliao de desempenho
dos mesmos.
29
 A partir da denio das competncias essenciais, importante que
se dena seus atributos, ou seja, quais os conhecimentos, habilidades
e atitudes me permitem vericar o grau de desenvolvimento desta
O processo de
competncia em cada servidor. Alm disso, importante denir como
cada competncia se desdobra em contribuies efetivas para o trabalho. planejamento
a partir da denio de atributos e contribuies efetivas que se pode do Programa
avaliar o grau de desenvolvimento de cada competncia essencial em
Estratgico se
cada servidor.
inicia com a
Alguns exemplos de competncias essenciais seriam: trabalho em equipe,
identicao
foco em resultados, foco no cliente, inovao e comprometimento
prossional.
dos principais
beneciados
com a execuo
33. Mapear e denir as competncias tcnicas para
cargos chave do Programa
e quais os
Alm das competncias essenciais, que so aquelas comuns e desejveis
para todos os servidores de forma ampla, devem ser mapeadas as
resultados
competncias tcnicas especcas para o exerccio de determinados que ir trazer
cargos ou funes. Estas competncias so voltadas a conhecimentos, aos mesmos
habilidades e atitudes de cunho tcnico que so necessrios para o
desempenho destes cargos.

Seu mapeamento deve ser feito a partir de processo mais focado, com a
participao de especialistas na rea especca do cargo ou funo cujas
competncias esto sendo mapeadas. Assim como nas competncias
essenciais, importante que se dena seus atributos e contribuies
efetivas, permitindo a avaliao do desenvolvimento destas competncias
em cada servidor.

34. Mapear e denir as competncias gerenciais

As competncias gerenciais so competncias comuns a todos os
ocupantes de cargos de direo e chea. Elas independem da atuao
tcnica especca de cada rgo ou departamento, dizendo respeito,
portanto, natureza da funo de chea, e no sua especicidade
tcnica. Um excelente gestor, na verdade, seria aquele que agrega um
bom desenvolvimento tanto das competncias essenciais denidas para o
conjunto da Administrao, quanto das competncias tcnicas especcas
de seu cargo quanto das competncias gerenciais exigidas de todos os
ocupantes de cargo de direo e chea.

Exemplos de competncias gerenciais seriam: orientao para resultados,

viso sistmica, compartilhamento de informaes e conhecimentos,
liderana de equipes, gesto de pessoas, e comportamento inovador.

Assim como nas competncias essenciais e tcnicas, importante que se

dena seus atributos e contribuies efetivas, permitindo a avaliao do
desenvolvimento destas competncias em cada servidor.

30
35. Programa de desenvolvimento de competncias
(gaps)
Uma vez mapeadas as competncias essenciais e tcnicas consideradas
desejveis para o conjunto de servidores da prefeitura, recomenda-se
que seja criado um programa de desenvolvimento destas competncias
a partir das decincias (gaps) vericadas. Sendo as competncias o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes no ambiente de
trabalho, importante que o programa possua aes no sentido de
desenvolver cada um destes atributos. O ideal que o programa conte
com oportunidades de aprendizado aberta a todos, de forma que os
servidores possam buscar o conhecimento de forma constante, seja a
partir da percepo interna de necessidade de desenvolvimento, seja
em virtude de avaliao de desempenho que identicou uma decincia
em determinada competncia. Alm disso, o contedo do programa de
desenvolvimento tambm pode ser utilizado pelos gestores para incentiva
o desenvolvimento de competncias em suas equipes.

importante que o programa de desenvolvimento contemple

oportunidades de aprendizagem em diversos formatos, de forma
que se consiga atingir pessoas com diferentes pers, e que assimilam
melhor de diferentes formas. Deve-se evitar um momento esttico de
aprendizagem, como um curso realizado uma vez por ano, que alm de
ter maior custo, pode ter menor impacto, vez que o reconhecimento da
necessidade individual de desenvolvimento importante no processo de
aprendizagem. Assim, sugere-se a utilizao de diferentes meios e mdias
para o desenvolvimento de competncias, como a disponibilizao de
lmes, livros, artigos, crnicas, entrevistas e vdeos, em meio fsico ou
eletrnico, para serem consultados a qualquer momento pelos servidores
ou pelos gestores.

36. Implantao de sistemtica de Avaliao de

Desempenho
A Avaliao de Desempenho o instrumento por meio do qual se busca
conhecer e mensurar o desempenho de cada servidor da administrao.
Para uma avaliao objetiva e focada, necessrio ter critrios avaliatrios
pr-denidos e bem estruturados, de forma que a avaliao seja direcionada
aos pontos considerados relevantes pela Administrao e evitando, assim,
avaliaes de cunho estritamente pessoal. O ideal que estes critrios
sejam tambm amplamente conhecidos, para que cada indivduo possa
guiar sua atuao conforme o que sabe que dele esperado.

Existem inmeros critrios de avaliao possveis, e a sugesto de

que tais critrios sejam vinculados s competncias denidas para as
organizaes. Assim, os servidores podem ser avaliados conforme as
competncias essenciais, ou conforme as competncias essenciais e
tcnicas. J os gestores, podem ser avaliados por uma combinao das
competncias essenciais, tcnicas e gerenciais. Em ambos os casos, a

31
 avaliao utiliza os atributos e contribuies efetivas denidos.

Um ponto importante a denio de quem sero os avaliadores. A

avaliao mais tradicional, na qual apenas o lder avalia o liderado a
chamada avaliao de 90, mas esta avaliao no permite uma avaliao
do lder na perspectiva da equipe. Na avaliao de 180, os lderes avaliam
os liderados e so por ele avaliados, e na avaliao de 360 h ainda a
avaliao pelos pares. Recomenda-se que se inicie por uma avaliao do
tipo 180 para tentar, com o amadurecimento do processo, se evoluir
para uma avaliao de 360. Alm disso, pode ser interessante incluir
no processo tambm uma auto-avaliao, pois este um importante
momento de reexo de cada servidor sobre sua prpria avaliao.

Uma das diculdades mais comuns neste processo o de uma tentativa

de proteo exacerbada, na qual ningum capaz de dar uma avaliao
negativa ou menos positiva, com medo de prejudicar o seu colega. Assim,
importante que se tente conscientizar a todos da organizao sobre a
importncia de um processo de avaliao isento, para que possa haver o
crescimento contnuo da organizao. Ademais, o processo de avaliao
deve ser sempre acompanhado de um momento de feedback, para
que o avaliado possa compreender melhor as razes de sua avaliao e
esclarecer os pontos de melhoria.

37. Criao de Planos de Desenvolvimento para os

servidores
Os Planos de Desenvolvimento so traados a partir das avaliaes
de desempenho, e tm como objetivo planejar, negociar e acordar as
principais aes que o servidor precisar desenvolver durante o ciclo de
avaliao. Esta ferramenta, quando bem utilizada, auxiliar na melhoria
do trabalho e no desenvolvimento das competncias do servidor, facilitar
o alcance de metas da equipe e organizacionais, e denir com clareza as
responsabilidades de cada servidor promovendo uma gesto de pessoas
mais ativa e eciente.

Nestes planos, devem ser pactuadas metas ou entregas a serem realizadas

pelo servidor, sendo que para cada meta cabe destacar qual competncia
deve ser desenvolvida para alcanar os resultados esperados, e quais
caminhos ou aes podem ser trilhados para que o servidor consiga se
aprimorar e se qualicar para execuo da entrega selecionada. Este
plano deve ser objeto de acompanhamento peridico pelo gestor, que
dever aproveitar o momento avaliatrio para realizar o feedback aos
seus subordinados.

32
38. Implantao da lgica de Remunerao Varivel
A remunerao varivel consiste em atrelar parte dos vencimentos de
carreiras consideradas estratgicas ao desempenho das organizaes
e ao desempenho individual. Com isso, parte da remunerao dos
servidores ser de natureza xa (vencimento bsico), e parte ser varivel,
sendo o clculo da parte varivel calculado conforme o desempenho da
organizao na qual o servidor se insere, que dada pela nota obtida
no Pacto por Resultados, e parte pelo desempenho individual, calculado
conforme avaliao de desempenho.

A lgica de remunerao varivel permite um alinhamento ainda maior

entre a atuao dos servidores e os objetivos e estratgias da organizao.
necessrio, porm que se tenha um amadurecimento deste processo
para que o mesmo seja efetivo, evitando-se o protecionismo exacerbado
que pode criar uma falsa avaliao.

39. Criao de um programa de treinamento para a

Liderana
O exerccio da liderana no necessariamente algo fcil ou natural
para todos os lderes e gestores. Ademais, comum na Administrao
Pblica que os lderes sejam selecionados por atenderem a critrios tais
como o conhecimento tcnico profundo ou o tempo de servio, e no
necessariamente por sua habilidade de liderana.

Um programa de treinamento de lideranas pode ser criado, a m de

preparar melhor os lderes pblicos para o melhor exerccio da sua
funo. Em um bom programa de treinamento para lideranas, deve-se
tentar desenvolver o autoconhecimento nos lderes, e ainda desenvolver a
capacidade de estes conhecerem seus liderados, de forma a conseguirem
compreender como exercer a liderana de maneira situacional, isto ,
atuando de maneira especca sobre cada liderado, conforme o perl do
mesmo.

40. Criao de um banco de talentos

interessante que a Administrao mapeie os seus talentos, reconhecendo
no apenas quem so, mas quais so as suas habilidades, seus
conhecimentos, a sua experincia e seu perl. A partir de um mapeamento
dos talentos, a Administrao poder preencher cargos estratgicos com
pessoas que possuam o melhor perl para cada um deles, melhorando as
chances de sucesso em seus projetos e aes.

33
41. Criao de um programa de Mentoria
Os programas de mentoria consiste em um programa de desenvolvimento
de jovens talentos e jovens lideranas, a partir do contato com um
prossional reconhecido e experiente. Trata-se de um processo de
convvio e que ocorre de forma bastante natural.

Para a criao de um programa de mentoria, importante identicar as

pessoas na Administrao que possuem reconhecimento e experincia
para se tornarem mentoras, e tambm necessrio selecionar os jovens
talentos com alta capacidade de desenvolvimento, para que recebam a
orientao. A partir da seleo dos participantes, importante tambm
capacit-los para compreender o processo de mentoria, de forma a
maximizar seus resultados.

42. Implantao de treinamento introdutrio para

novos servidores
importante estabelecer um treinamento para os novos servidores
da prefeitura, sejam eles concursados ou de recrutamento amplo. Isso
porque o servio pblico, como qualquer organizao, tem caractersticas
e culturas peculiares, que no so naturais a todos os que nele ingressam.
A realizao de um treinamento introdutrio tem como objetivo permitir
uma melhor recepo para os novos servidores, permitindo que os
mesmos possam produzir resultados com maior facilidade e em um
espao de tempo mais curto.

Alguns pontos a serem abordados em um treinamento introdutrio so: a

estrutura da prefeitura, quais so os seus rgos e quais as atribuies de
cada um deles; o regime de trabalho dos servidores pblicos, quais seus
direitos, obrigaes e o cdigo de tica; quais as caractersticas especcas
do rgo no qual esto alocados; pessoas e locais de referncia a serem
consultados em caso de problemas ou dvidas; uma breve introduo
atividade a ser desempenhada; um giro pelas instalaes da prefeitura.

43. Reviso dos Planos de carreira

bastante comum que as carreiras do servio pblico tenham estruturas
antigas no que tange a critrios de promoo, progresso e remunerao.
A alterao da remunerao e a lgica de uma remunerao com parcela
varivel em geral vo depender das contas do municpio. Porm, muitas
vezes possvel fazer uma reviso e uma modernizao dos planos de
carreira com baixo custo, a partir da reviso dos critrios de promoo e
progresso.

34
 As carreiras mais antigas costumam atrelar o desenvolvimento dos
servidores apenas ao critrio de tempo de servio, o que pode representar
um desestmulo melhoria na formao dos mesmos, ou at mesmo
um melhor desempenho. Anal, para o servidor crescer na carreira,
basta esperar. O ideal que as carreiras passem a reconhecer e pontuar
o desenvolvimento e o desempenho dos servidores, de forma que o
desenvolvimento na carreira seja denido por questes como avaliaes
de desempenho satisfatrias, realizao de cursos de capacitao e de
cursos de formao (graduao, ps-graduao, mestrado, doutorado).

44. Implantao de uma Escola de Governo

Uma escola de governo um espao para a formao contnua dos
servidores pblicos. Esta formao pode se dar na seleo do servidor,
por meio de um curso de formao que seja complementar ao concurso
pblico, constituindo uma das etapas para ingresso em determinadas
carreiras, ou ainda ao longo de sua vida funcional.

As escolas de governo podem oferecer cursos de aprofundamento e

capacitao voltados especicamente s necessidades do municpio e
de seus servidores. Assim, a partir de uma anlise das decincias de
conhecimento ou dos pontos de aprimoramento, os cursos podem ser
estruturados de maneira customizada s necessidades da prefeitura,
garantindo o aperfeioamento constante dos servidores.

45. Estabelecimento de um programa de formao

continuada
importante que a prefeitura identique os pontos de melhoria dos
servidores que se apresentam de maneira constante e comum, a m de
estabelecer um programa de formao continuada para os mesmos. Estes
pontos de melhoria podem ser extrados das avaliaes de desempenho
ou ainda vericados conforme pesquisa junto aos servidores.

O programa de formao continuada busca oferecer cursos de interesse

dos servidores, que sejam realizados com alguma periodicidade e sejam
oferecidos gratuitamente ou com um baixo custo. Estes cursos podem ser
de natureza diversa: de informtica, de redao ocial, de planejamento,
de oramento, de avaliao de polticas pblicas, etc. A m de baratear os
custos, as prefeituras podem identicar servidores que sejam referncia
nas reas a serem desenvolvidas, de forma que tais servidores possam
trabalhar como multiplicadores de seus conhecimentos em cursos a
serem ofertados em dias teis.

35
46. Criao de uma instncia de negociao
permanente com sindicatos
As demandas do funcionalismo pblico so frequentemente
representadas por meio dos sindicatos, que so os responsveis por
conduzir negociaes com o governo. Como comum em qualquer
ambiente que opere sob restrio de recursos, os sindicatos costumam
pressionar constantemente os governos por melhorias nas carreiras,
notadamente as de cunho salarial.

A criao de uma instncia de negociao permanente com os sindicatos

tem por objetivo ampliar e melhorar o dilogo com os sindicatos, a partir
da formalizao de um ambiente de negociao. Isso permite tanto que os
sindicatos possam dialogar melhor entre eles, vericando seus pontos de
convergncia e demandas comuns, quanto que o governo possa melhor
expor suas possibilidades de negociao e suas restries.

47. Implantao de um sistema informatizado de

gesto de pessoal
importante que a prefeitura realize a implantao um sistema
informatizado de gesto de pessoal, que agregue todas as rotinas inerentes
esta atividade. Em um sistema de tal natureza, devem ser realizados
desde a computao do ponto dos funcionrios at os seus requisitos
para progresso e promoo, permitindo o clculo automatizado da folha
de pagamento, a contagem do tempo para a aposentadoria e o clculo de
benefcios.

Quanto maior a mquina administrativa do municpio, maior a chance de

erros nos clculos de pessoal, o que pode signicar um grande custo e um
enorme desperdcio de recursos para o municpio. No incomum, por
exemplo, encontrarmos ao longo dos governos pessoas que recebam em
duplicidade, que continuem a receber aps seu falecimento, que recebam
um salrio calculado errado, e outros tantos problemas. Um sistema que
permita a automatizao e a auditoria da folha de pessoal representa
maior segurana para os servidores, maior agilidade no atendimento aos
mesmos e, ainda, uma reduo de custos para a Administrao.

48. Criao de plano de previdncia complementar

Hoje, a previdncia pblica um problema em todas as esferas de
governo do pas. A m gesto dos regimes de previdncia ao longo de
diversos anos, aliada excessivos benefcios que j foram em muito
reduzidos e mudana na expectativa de vida da populao faz com que
a imensa maioria das previdncias pblicas trabalhe com dcit, devendo
os tesouros nacional, estaduais e municipais realizar a complementao

36
do pagamento das aposentadorias, onerando fortemente os oramentos.
Com isso, h um risco e que no futuro os entes pblicos sejam incapazes
de arcar com a previdncias de seus servidores como feita hoje,
notadamente com a garantia de aposentadoria com salrio integral.

Assim, necessrio que os municpios comecem a realizar a reviso dos

seus sistemas previdencirios, sendo a adoo de regimes de previdncia
complementar uma prtica considerada desejvel. Conforme denido
pelo Ministrio da Previdncia Social:

A previdncia complementar um benefcio opcional, que proporciona

ao trabalhador um seguro previdencirio adicional, conforme sua
necessidade e vontade. uma aposentadoria contratada para garantir
uma renda extra ao trabalhador ou a seu benecirio. Os valores dos
benefcios so aplicados pela entidade gestora, com base em clculos
atuariais. Alm da aposentadoria, o participante normalmente tem sua
disposio proteo contra riscos de morte, acidentes, doenas, invalidez
etc.

Assim, a previdncia complementar funciona como um fundo parte do

sistema tradicional de previdncia, sendo a adeso mesma de natureza
opcional. Seu intuito garantir uma segurana adicional ao servidor.

37
 LOGSTICA E COMPRAS
49. Criao de um catlogo de materiais e servios
O catlogo de materiais e servios consiste na sistematizao, classicao
e catalogao dos produtos e servios nos padres de qualidade e de
desempenho exigidos pelo municpio, permitindo a uniformidade e
padronizao das especicaes dos itens adquiridos pela Administrao,
am de agilizar os processos de compra, alm de torn-los mais
econmicos.

A criao e manuteno do catlogo deve ser de atribuio da Secretaria

responsvel pela gesto das compras governamentais. Para a realizao
do mesmo, necessrio que seja feito um levantamento exaustivo de
todos os itens de compras cuja aquisio recorrente pelos rgos do
municpio. Uma vez identicados os itens, dever ser feito o agrupamento
daqueles semelhantes, para anlise de especicaes e denio da
especicao mais adequada a cada uso, devendo ser considerados
os critrios de qualidade, durabilidade, adequao ao uso e preo. As
especicaes selecionadas comporo o catlogo de materiais e servios,
devendo servir como base para a aquisio de materiais e servios por
todos os rgos do governo. Caso seja necessria a aquisio de material
no constante no catlogo, necessrio solicitar ao rgo responsvel pela
gesto das compras governamentais a anlise do item e sua catalogao.

50. Identicao e anlise dos grupos estratgicos

de compras do municpio
Os grupos estratgicos de compras so denidos como aqueles com os
quais h um grande dispndio de recursos nanceiros e cuja melhoria
nos processos de aquisio pode signicar em economia substantiva ou
melhoria do desempenho das atividades prestadas.

A m de vericar quais so os grupos estratgicos de compras alguns

critrios devem ser selecionados, como, por exemplo: volume de recursos
gasto com a aquisio do bem ou servio, nmero de pessoas e rgos
envolvidos na aquisio, quantidade de fornecedores disponveis no
mercado, quantidade de processos de compras realizados pelo municpio
para itens desta categoria.

A anlise destes fatores permite perceber com clareza o potencial

38
 de economia representado por cada item, bem como a facilidade de
implementao de melhorias. Quanto mais forte for a combinao entre
potencial de economia e facilidade de implementao de melhorias, mais
estratgico ser o item para reviso de seu processo de compras. Os objetivos do
gerenciamento de
Programas so:
51. Aprimorar a aquisio dos grupos estratgicos
de compras identicar, sele-
cionar, nanciar,
Uma vez selecionado os itens considerados estratgicos para
aprimoramento do processo de aquisio, deve ser elaborada a estratgia
monitorar
de melhoria. A estratgia de melhoria mais adequada depender da e manter a
natureza de cada item. combinao
Aps denidos os grupos a serem trabalhados, os mesmos devem ser
apropriada de
analisados, a m de denir o foco de trabalho. Uma sugesto anlise projetos e proces-
do grau de complexidade do mercado fornecedor, e da criticidade do sos para atingir as
item para o desempenho das atividades da prefeitura. A complexidade metas e objetivos
do mercado denida por fatores como o nmero de fornecedores no
planejados, por
mercado, a existncia de barreiras aquisio (comerciais, jurdicas,
legais ou logsticas) e a representatividade do governo no volume total
meio de uma
de compras dos principais fornecedores. J a criticidade do item para o viso integrada
governo denida por fatores como o volume de compras, o impacto de
um possvel desabastecimento, e o impacto da qualidade do item sobre a
execuo das atividades.

Conforme demonstrado na matriz abaixo, a classicao de cada item

na matriz complexidade x criticidade permite a denio de uma dentre
quatro estratgias bsicas:

1. Baixa criticidade e baixa complexidade: gesto da compra, com

forco na padronizao do produto e otimizao de estoques;

2. Baixa criticidade e alta complexidade: gesto do abastecimento,

com foco na garantia de abastecimento e disponibilidade.

3. Alta criticidade e baixa complexidade: gesto de materiais, com a

explorao do poder de compras e oportunidades de substituio.

4. Alta criticidade e alta complexidade: gesto do fornecedor, com foco

em relaes de longo prazo.

Fonte: Accenture, 2006

52. Implantar critrios de sustentabilidade nas

compras municipais
O papel dos governos na promoo da sustentabilidade socioambiental
no pode ser descartado. Neste aspecto, de grande importncia que
as licitaes pblicas passem a adotar critrios de sustentabilidade para
a realizao das compras governamentais. A sustentabilidade deve ser
entendida de maneira ampla, considerando-se aqui o chamado trip de

39
 sustentabilidade: prosperidade econmica, responsabilidade social, e
administrao ambiental. Partindo deste trip, algumas premissas so
sugeridas, como:

Reduzir a presso sobre os recursos naturais, necessrios

ao atendimento das demandas da gerao atual, sem o
comprometimento das geraes futuras.

Fomentar pequenos negcios, para a criao de um ambiente de

negcios saudvel e desenvolvimento econmico local sustentvel.

Atuar como indutor de condutas sustentveis nos mercados

fornecedores, nos rgos e entidades de sua estrutura, e na
sociedade, como um todo.

A m de se adotar as compras sustentveis, a sugesto de que os critrios

de sustentabilidade sejam adotados de maneira padronizada nos itens do
Catlogo de Materiais e Servios. Assim, pode-se catalogar e priorizar itens
como o papel reciclado, eletroeletrnicos de baixo consumo energtico e
lmpadas econmicas. Alm disso, a compra conjunta de materiais pode
no s reduzir custos, mas tambm eliminar desperdcios. Por m, alguns
critrios podem ser adotados nos editais de licitao, como a exigncia de
comprovao da procedncia legal de madeira.

53. Criar mecanismos de incentivo participao

de micro e Pequenas empresas nos processos de
compras municipais
O incentivo participao de micro e pequenas empresas nos processos
de compras municipais pode ser um importante instrumento de
fortalecimento da economia local. O artigo 47 da Lei complementar 123
de 2006, conhecida como Lei Geral das Microempresas e Empresas de
Pequeno Porte estabelece de maneira clara que a Unio, os Estados e
os Municpios podero conceder tratamento diferenciado e simplicado
para as aas microempresas (ME) e empresas de pequeno porte (EPP).

As possibilidades para este tratamento diferenciado so dispostas na Lei

e esto resumidas abaixo:

a preferncia de contratao por ME e EPP se tornou um critrio de

desempate das licitaes;

a ME e EPP poder participar de licitaes mesmo que apresente

pendncias scais e comprovar a regularidade scal somente no
momento da assinatura do contrato;

a possibilidade de participao exclusiva de ME e EPP em processos

licitatrios que no tenham valor estimado superior a R$ 80.000,00;

exigir dos licitantes a subcontratao de ME ou de EPP, desde que o

percentual mximo do objeto a ser subcontratado no exceda a 30%
do total licitado;

40
 estabelecer cota de at 25% do objeto da licitao para a contratao
de ME e EPP, em certames para a aquisio de bens e servios de
natureza divisvel.

Cabe ressaltar que estas so prerrogativas permitidas pela lei, mas no

se classicam como itens obrigatrios. Assim, a sugesto de que os
municpios passem a adotar tais critrios, de forma a ajudar a impulsionar
a economia local.

41
 ESTABELECIMENTO DE
PARCERIAS
54. Criao de um Marco Legal de Parcerias Pblico
Privadas (PPPs) para o municpio
importante que o municpio crie o marco legal, composto por leis e
decretos, que permitam a ele a realizao de Parcerias Pblico-Privadas
(PPPs). Este marco legal deve ser coerente com a legislao federal (Lei
11.079/2004) e com a legislao estadual vigentes, e dever conter as
diretrizes para o estabelecimento das PPPs no municpio, os objetos de
parceria, a estrutura de gesto dos contratos e de gesto do modelo de
parcerias (Comit Gestor), questes especcas atinentes licitao dos
contratos e a estrutura de garantias para os contratos a serem rmados.

55. Criao de Plano Municipal de PPPs

O Plano Municipal de PPP tem por objetivo apresentar os objetivos e aes
da prefeitura para o desenvolvimento de projetos de PPP. Os projetos
inseridos no Plano Municipal de PPP devem ser aprovados pelo Conselho
Gestor a ser estabelecido, para que ento possam se tornar objeto de
consulta pblica. Este processo, guiado pela transparncia e debate, visa
garantir maior legitimidade s escolhas das parcerias a serem rmadas.

56. Criao de um fundo para as PPPs

importante que o municpio crie um fundo de PPPs, que dever atender
ao objetivo de ser um fundo garantidor das parcerias rmadas e, ainda,
servir ao pagamento de contraprestao para os contratos. Para tanto,
importante denir quais sero as receitas que iro compor o fundo,
a necessidade de abertura de uma conta especial para o mesmo, a
alocao de ativos municipais neste fundo, a destinao dos rendimentos
decorrentes do fundo, as condies para liberao e utilizao dos recursos
do fundo por parte dos benecirios e para a concesso de garantias, o
rgo gestor do fundo e seu agente nanceiro, as possibilidades e taxas
para remunerao do agente nanceiro, e as normas e critrios a serem
adotadas para prestao de contas do fundo.

42
57. Estruturar metodologia de seleo e
acompanhamento de parcerias com Organizaes
Sociais
A execuo de polticas pblicas em parceria com Organizaes Sociais
uma iniciativa que busca melhorar os produtos e servios oferecidos
sociedade, com uma maior ecincia na gesto dos recursos pblicos.
Para que o municpio possa rmar parcerias de sucesso, desejvel que
o mesmo possua um processo estruturado de seleo de entidades e
acompanhamento de parcerias rmadas.

Um primeiro passo o estabelecimento de um processo de qualicao

de entidades para que se tornem aptas a rmar parcerias com o poder
pblico municipal. Para tanto, cabe ao municpio estabelecer em
legislao os critrios necessrios para que as entidades se qualiquem
como parceiras, como, por exemplo: possurem estatuto registrado em
cartrio, no possurem em seu quadro de direo agentes pblicos
ativos pertencentes a qualquer um dos entes federados, no possurem
em seu quadro de direo pessoa que guarde relao de parentesco com
os agentes polticos municipais, possuir comprovada experincia em sua
rea de atuao, estar regular junto ao INSS, FGTS e s fazendas federal,
estadual e municipal, dentre outros.

A cada novo projeto de execuo de poltica pblica em parceria com

Organizao Social, recomenda-se que seja feito um concurso de projetos,
visando garantir a publicidade e a impessoalidade na seleo de entidades
parceiras. O primeiro passo para realizao do concurso de projetos a
anlise de viabilidade do modelo de parceria, a ser realizada por equipe
dedicada ao tema. Caso a parceria se mostre vivel, dever ser publicado
Edital contendo a descrio dos objetivos, os critrios de avaliao,
prazos para recebimento de propostas, entre outros. As propostas so,
assim, analisadas tecnicamente conforme critrios estabelecidos em
edital, devendo ser selecionada aquela que se mostre mais vantajosa ao
municpio.

Por m, importante que os Termos de Parceria rmados contem com

um plano de trabalho detalhado, no qual sejam estabelecidas metas
e indicadores de resultados, que permitam ao governo avaliar se a
prestao de servio pela entidade parceira est adequada. indicador
que o pagamento da entidade seja vinculado ao atingimento das metas,
garantindo, assim, maior ecincia no gasto pblico.

43
 DESBUROCRATIZAO
58. Identicao dos processos de governo: Estado
Estado, Estado Empresa, Estado Cidado
A burocracia prev a implantao de processo padronizados com o
intuito de garantir a impessoalidade na execuo das atividades da
Administrao Pblica. Porm, a existncia de processos inecientes pode
conduzir a Administrao s chamadas disfunes burocrticas, ponto
no qual os processos instalados sevem como um entrave execuo
dos servios pblicos. Desta maneira, para se executar um programa de
desburocratizao, o primeiro ponto necessrio identicar quais so os
processos burocrticos existentes no municpio. Estes processos podem
ser de natureza diversa, podendo ser internos Administrao Pblica ou
afetar os particulares que com ela se relacionam.

Os processos internos Administrao Pblica so os chamados Estado

Estado, e podem dizer respeito tanto as atividades internas do municpio,
ou seja, do relacionamento entre suas Secretarias e do relacionamento
de cada departamento, quanto relao entre o municpio e os demais
entes federativos. As relaes entre a Administrao e os particulares
podem ser do tipo Estado Empresa, dizendo respeito, portanto, aos
servios prestados pelo municpio s empresas que nele se localizam ou
que nele desejam se instalar (concesso de alvars, scalizao, etc), ou
do tipo Estado Cidado, dizendo respeito aos servios prestados pelo
municpio aos seus habitantes.

59. Priorizao e seleo de processos com maior

nvel de burocracia para trabalho
Uma vez identicados os processos do municpio, necessrio que os
mesmos sejam priorizados e selecionados para que seja feito um trabalho
de simplicao. Esta seleo dever obedecer a, pelo menos, dois
critrios bsicos: a capacidade de simplicao, e o impacto da mesma.
A capacidade de simplicao ser proporcional atuao do municpio
sobre o processo, de forma que um processo que o municpio seja
parte, mas cujas atuaes sejam prioritariamente do governo estadual
ou da Unio, por exemplo, representam uma menor capacidade de
simplicao. Isso no signica que o municpio deva evitar trabalhar com
processos que envolvam outros atores, mas h que se fazer uma anlise

44
 da real capacidade de atuao do municpio e da disposio dos demais
atores em colaborar para este trabalho. J o impacto da simplicao
deve ser analisado como a transformao trazida pela simplicao
do processo. Em geral, os processos do tipo Estado-Empresa e Estado-
Cidado possuem um maior impacto sobre a vida da sociedade, porm,
os processos de apoio, do tipo Estado-Estado, podem ser cruciais para
permitir a simplicao nos demais.

60. Reviso de processos

Uma vez priorizados e selecionados os processos para trabalho, deve-
se iniciar a reviso dos mesmos, visando sua simplicao. O primeiro
passo para a reviso dos processos o seu mapeamento, que consiste
na anlise e descrio de todas as etapas que os compem. A partir deste
detalhamento, possvel perceber os principais gargalos e entraves, que
devem ser o foco da ao de mudana. Muitas vezes, para conseguir
suplantar um gargalo, necessrio um esforo concentrado de melhoria,
que deve ser evidenciado em um Plano de Melhoria do processo, que
acompanhado como um projeto. ainda bastante importante que sejam
denidos e monitorados indicadores de desempenho do processo, que
permitam vericar como as simplicaes executadas de fato implicam
em maior ecincia no processo.

61. Reviso de atribuies dos rgos de governo

As estruturas de governo no Brasil trabalham tradicionalmente com
uma forte departamentalizao, denotada de grande especializao e
hierarquizao. Porm, as demandas atuais da populao exigem um
governo mais gil, moderno e que consiga atuar de maneira integrada.
Assim, necessrio que as atribuies de cada rgo de governo sejam
revisadas, de forma a permitir que trabalhem de forma integrada, evitando
desperdcio de recursos e sobreposio de funes. importante que os
governos passem a trabalhar com estruturas mais matriciais e menos
rgidas, devendo haver, neste contexto, um rgo que assuma o papel de
coordenao.

62. Reviso da estrutura de governo

importante que a estrutura de governo seja revista de forma a torna-la
mais enxuta, ocasionando maior agilidade nas decises e maior ecincia
na alocao dos recursos. Estruturas altamente especializadas e muito
inchadas trazem a necessidade de maior alocao de pessoal, alm de
trazerem maiores gastos em itens como alugueis, material de escritrio,
telefonia, combustvel, etc. Assim, o ideal que a estrutura governamental
seja convergente com a consecuo da estratgia escolhida e que seja
capaz de permitir o trabalho em uma lgica transversal. Sugere-se
evitar a criao de rgos focados em pblicos especcos, sendo mais

45
 interessante a criao de rgos que trabalhem com polticas amplas.
tambm importante que grandes grupos de atividades governamentais
correlatas, como planejamento e gesto, arrecadao e nanas, governo
e casa civil, sejam agrupadas, permitindo que um mesmo rgo consiga
otimizar a execuo de atividades que sejam intrinsicamente relacionadas.

63. Criao de um programa de Governo sem papel

A ampliao da comunicao eletrnica permite no apenas uma maior
agilidade s trocas de informao no mbito do governo e no atendimento
populao, mas tambm a reduo de custos internos ao governo e a
execuo de suas atividades de maneira mais sustentvel, com menor
impacto ambiental. Assim, recomenda-se a criao de um programa
de Governo sem Papel, no qual as comunicaes escritas (ofcios,
memorando, etc) passem a ser digitalizadas, os formulrios em meio fsico
sejam substitudos por formulrios eletrnicos, e haja uma diretriz interna
para que se priorize o uso de documentos em meio eletrnico, evitando
a impresso desnecessria de material. importante que a criao do
programa seja acompanhada por meio de indicadores de economia
de papel, a m de se mensurar se os resultados pretendidos tm sido
efetivamente alcanados.

64. Criao de um Centro de Servios Compartilhados

O Centro de Servios Compartilhados (CSC) agrega em uma s estrutura
pblica a operao de atividades administrativas e operacionais comuns de
reas-meio dos rgos de governo. Assim, a partir da implantao de um
CSC possvel conseguir uma melhoria no desempenho e execuo dos
processos de rea-meio, com maior economia, produtividade, qualidade e
otimizao da rotina de trabalho dirio, obtidas por meio da padronizao
e simplicao de processos, da melhoria do uxo de informaes e dos
ganhos de escala.

Algumas atividades que podem ser executadas de maneira centralizada

so a execuo de despesas, a realizao de compras, a gesto do
patrimnio e gesto de viagens a servio, dente outras

65. Criao um programa de incentivo inovao

no governo
importante que o governo incentive o desenvolvimento contnuo de
solues inovadoras para melhorar a prestao de servios pblicos
sociedade, e conferir ecincia administrao pblica, com participao
da sociedade e do servidor. Para tanto, a busca de solues inovadoras
deve se dar de forma ativa e constante, preferencialmente com uma
equipe responsvel por identicar nos rgos projetos de modernizao
que possam ser implementados e que tragam um grande impacto
transformador atividade governamental. Estes projetos necessitam ser

46
 avaliados quanto sua viabilidade tcnica e nanceira, e posteriormente
estruturados de forma a garantir sua execuo pelos rgos de governo.
Frequentemente, as solues inovadoras demandas uma atuao
transversal pelo governo, exigindo um esforo maior de coordenao.

66. Premiao de boas prticas

A criao de uma premiao de boas prticas em gesto pblica tem por
objetivo reconhecer projetos inovadores implantados pelos servidores
municipais e estimular novas ideias que contribuam para melhorar a
prestao de servios pblicos. A premiao, que pode ser pecuniria
ou apenas de reconhecimento pblico, deve ser dada a partir de uma
comisso isenta, formada por servidores pblicos de diferentes reas de
governo ou mesmo de fora dele, a partir de critrios tais como inovao,
relevncia do tema, qualidade tcnica, viabilidade de implantao
tcnica e nanceira, relevncia dos benefcios gerados e relao custo/
benefcio. Sugere-se que os prmios sejam divididos em duas categorias:
Experincias de Sucesso, para projetos inovadores que j tenham sido
postos em prtica e Ideias Inovadoras, para novas ideias que possam ser
executadas pela prefeitura.

47