O Estudo de Fuses de Empresas

De uma forma geral o enfoque terico em aquisies se d em escala e

sinergia, em que a juno de duas empresas pode oferecer vantagens
estratgicas significativas devido complementaridade de pontos fortes,
competncias, posies de mercado, produtos e tecnologia (Nadler e Limpert,
1994). Segundo os autores h duas perspectivas correntes sobre aquisio, as
quais eles chamam de perspectiva estratgica e perspectiva de recursos
humanos. A perspectiva estratgica est na deciso de adquirir e a escolha do
que adquirir, considerando que uma aquisio eficiente, que atenda s
expectativas da empresa que a faz, seja composta de uma finalidade
estratgica certa, da escolha certa da aquisio e das condies financeiras
certas. A perspectiva de recursos humanos refere-se ao ps-aquisio,
concentrando-se no impacto causado nas pessoas, nas possveis reaes, no
casamento de culturas distintas e, possivelmente incompatveis.
Uma das dificuldades cruciais na implementao das fuses e aquisies est
em que as duas perspectivas anteriormente citadas (estratgica e de recursos
humanos) freqentemente no esto acopladas e isso acarreta em uma lacuna
terica e prtica. Essa lacuna aparece quando os que escrevem sobre
questes estratgicas pouco se detm sobre os problemas da integrao e os
que escrevem sobre as questes de recursos humanos muitas vezes o fazem
num vazio estratgico.
Como soluo, Nadler e Limpert (1994) sugerem uma terceira perspectiva: a
perspectiva da dinmica organizacional. Esta se ocupa da ligao entre as
preocupaes estratgicas e os reflexos em recursos humanos. Concentra-se
no intervalo entre a concretizao da transao de aquisio e o processo de
integrao, visando determinar o tipo de integrao necessrio e
adequado ao contexto estratgico da aquisio. O estado de transio visto
como o fator crucial ao sucesso da aquisio.
Napier (1989) prope uma tipologia classificando os processos de fuses e
aquisio no tocante ao tipo do processo e de prticas, s polticas de recursos
humanos, e resultados do processo. Nos tipos de fuso e aquisio, Napier
(1989) identificou trs possibilidades: extenso, colaborativa e redesenho. Na
extenso, a adquirente procura diversificar sua atuao ou procura o
crescimento organizacional. Para tanto, adquire uma organizao que,
freqentemente, no possui relao com o seu ramo de atuao. Nesse caso a
empresa adquirente deixa a adquirida prosseguir, independente, aps a
aquisio e pouca ou nenhuma mudana ocorre no gerenciamento. A
colaborativa apresenta-se sob duas formas: sinergia e troca. Na sinergia duas
organizaes juntam-se, combinando benefcios operacionais ou financeiros
que beneficiar ambas. Na troca, uma das duas organizaes levar vantagem
em termos de resultados ou ganhos financeiros. As aquisies do tipo
colaborativa geralmente apresentam mudanas em relao ao gerenciamento
em ambas as organizaes, bem como transferncias, remanejamento e
dispensa de funcionrios. Por fim, o redesenho implica na supremacia de uma
organizao sobre a outra. Isso ocorre devido aos problemas que a empresa
adquirida possa estar passando ou a uma supremacia tecnolgica ou gerencial
da adquirente. Conseqentemente, as polticas e prticas da adquirida mudam
drasticamente e h troca total ou de grande parte do grupo dirigente.
Para Moraes (1986) muitas fuses ou aquisies tornam-se desastrosas
porque as organizaes supem que empresas do mesmo ramo de negcio
apresentam os mesmos tipos de problemas. Considerando que cada empresa
possui uma identidade especfica, Morgan (1996) sustenta que algumas
identidades so mais resistentes e duradouras do que outras, e refora que as
identidades das organizaes precisam estar sedimentadas para iniciarem
transformaes mais amplas. Podem, inclusive, estabelecer as bases para a
prpria destruio. Ou, ento, podem criar as condies que lhes permitiro
evoluir junto com o ambiente.
Estas posies so compartilhadas por Tortato (1999) que acredita que a
aquisio pode ser uma alternativa vivel para muitas organizaes, entretanto,
pode ser tambm, o incio de uma prolongada experincia mal sucedida. Para
Tortato (1999), a possibilidade de integrao cultural entre adquirente e
adquirida parece ser o critrio que deveria ser levado em maior considerao.

Anlise
Alm da parte financeira para aquisio de empresas, uma segunda etapa
extremamente importante junto equipe de recursos humanos, que a cultura
de ambas as partes, normalmente pode dar muito certo como tambm pode
ser totalmente incompativel.
Os pontos que normalmente so observados:
- Competencias;
- Posio no mercado;
- Produtos e tecnologias.
Para poder fazer dar certo uma fuso de empresas foi identificado 3
possibilidades:
- Extenso;
- Colaborativa;
- Redesenho.
Para isso a organizao deve ter muita sinergia e troca de valores.
Um dos grandes problemas das organizaes que elas acham que todas
apresentam as mesmas dificuldades.

MORAES, Lucio F. R. Cultura Organizacional: implicaes para a fuso e

aquisio de empresas. Anlise & Conjuntura., Belo Horizonte, v. 1, n.3,
set/dez., 1986. p. 107-127.
NADLER, David A; LIMPET, Terry.. Administrao da dinmica das
aquisies: como passar com sucesso da deciso integrao. IN
NADLER, David; GERSTEIN, Marc; SHAW, Robert et alii (ed) Arquitetura
Organizacional. Rio de Janeiro: Campus: 1994.
NAPIER, Nancy K. Mergers and acquisitions, human resource issues and
outcomes: a review and suggested typology. Journal of Management
Studies, V. 26, n. 3, p. 271-289, 1989.
TORTATO, Ubiratan. Implementao de Fuses e Aquisies e Valores do
Grupo Dirigente. (1999: Foz do Iguau). Anais, 23 ENANPAD, Foz do Iguau,
1999.