8 - CONTROLE

O controle a ltima funo da administrao a ser analisada. Tem como objetivo

manter a organizao, no apenas no rumo planejado, mas tambm no rumo certo, consiste no
monitoramento e na avaliao do desempenho da organizao, na comparao deste com os
objetivos planejados e na correo dos possveis desvios.
8.1 - FUNDAMENTOS DE CONTROLE
O desempenho satisfatrio de uma organizao depende tambm de um sistema de
controle eficaz, que seja responsvel por detectar possveis desvios e corrigi-los o mais rpido,
no somente de um bom planejamento ou uma direo que lidere e motive os funcionrios. Um
exemplo a Brenco que teve um bom planejamento, mas uma pssima execuo e um dos
motivos foram a falta de sistema de controle.
O controle trata-se do processo que busca garantir o alcance eficaz e eficiente da misso
e dos objetivos organizacionais e responsvel pela gerao de informaes sobre a execuo
das atividades organizacionais de forma a garantir o cumprimento das metas planejadas. O
controle tem duas atribuies essenciais: o monitoramento das atividades, comparando o
desempenho real com o planejado e a correo de qualquer desvio, caso se note que as
atividades esto sendo executadas de tal forma que no levem ao alcance dos objetivos
definidos.
O controle e o planejamento esto totalmente relacionados, pois o planejamento
especifica os objetivos e o controle verifica se esses objetivos esto sendo realizados.
Outra importncia na funo controle monitorar as mudanas ambientais que afetam
a organizao e sugerir mudanas para alcanar as metas. Um sistema de controle eficaz garante
que todas as atividades da organizao sejam realizadas conforme o planejado, com isso o
administrador deve sempre estar atento para ver se o sistema est contribuindo para atingir os
objetivos da organizao.
Na organizao todos os gerentes dever se envolver na funo controle mesmo quando
os resultados so satisfatrios, e no somente quando haver um problema. Ento a funo
controle visa garantir a normalidade do sistema, identificando todo ou qualquer desvio e
fazendo sua rpida e efetiva correo.
Existem trs abordagens com relao orientao preferencial dos sistemas de controle
organizacional:
- Controle de mercado: Consiste na utilizao de critrios e mecanismos mercadolgicos como
preos, participao de mercado de lucros para controlar e avaliar a atividades e resultados
da organizao. Ele avalia o desempenho com base em fatores externos organizao e
utilizado em empresas com uma definio clara de produtos e/ou servios oferecidos e que
atuam em setores da indstria caracterizados por forte competio.

- Controle Burocrtico: Assegurado pela autoridade e responsabilidade hierrquicas, faz uso e

mecanismos administrativos e burocrticos como regras, normas, padres, polticas,
procedimentos e oramentos para avaliar e influenciar o desempenho. So as caractersticas
da burocracia que controlam e avaliam os funcionrios, incentivando-os a se portar
adequadamente. Mesmo que a organizao seja dividida em departamentos relativamente
autnomos, estes devem operar de acordo com as diretrizes centrais e com os limites
oramentrios estipulados.
- Controle de Cl: Assegurado pelo compartilhamento de valores, rituais, normas, crenas e
tradies, e outros aspectos referentes cultura organizacional; confia nos relacionamentos
informais e cultura incorporada para regular o comportamento do funcionrio. Depende do
grupo de trabalho para identificar os padres de desempenho adequados. tipicamente
utilizado em empresas que valorizam o trabalho em equipe, uma vez que se sustenta na cultura
organizacional.

A organizao se divide nos nveis estratgico, ttico e operacional, e, para cada um desses
nveis, existem atividades e processos que devem ser monitorados e avaliados que so:

Controle estratgico: Monitora o desempenho organizacional como um todo, acompanha as

tendncias externas, fazendo os ajustes necessrios na estratgia da organizao, avalia o grau
de realizao da misso, viso e de estratgias e objetivos e avalia o desempenho global da
organizao, medido por indicadores como, rentabilidade, competitividade, inovao, imagem
e etc.

Controle ttico: Uso de mecanismos especializados em subsistemas da organizao, tais como

divises ou ares funcionais, possibilita a tomada de decises especificas, visando resolver os
problemas de sua rea de atuao. Um exemplo o gerente de marketing, que considera as
variveis como: volume de vendas, participao de mercado e resultados de uma campanha
publicitria.

Controle Operacional: Utiliza mecanismos de controle ainda mais especficos, focalizando

atividades operacionais, na maioria das vezes, de produo ou de acompanhamento e controla
as variveis como taxa de rejeio dos produtos nos testes de qualidade, volume de devolues
e reclamaes de clientes, e tempo de realizao de um pedido.
 8.2 - TIPOS DE CONTROLE
Existem trs tipos de controle baseados no sincronismo temporal que so: o controle
preventivo, o controle simultneo e o controle posterior, esses controles de desempenho
podem ser feitos em diferentes momentos, como, antes que a atividade comece (controle
preventivo), durante a atividade (controle simultneo) ou depois que a atividade estiver
terminada (controle posterior).
Controle Preventivo: O controle preventivo consiste em detectar os problemas que
possam ocorrer antes que a atividade seja iniciada, ou seja, ele faz uma antecipao dos
problemas e assim j tomar as medidas necessrias, de forma a evitar problemas durante o
desempenho dessas atividades.
Alguns exemplos de controle preventivo so: regras, polticas e procedimentos dentro a
organizao, inspeo de matria primas, procedimentos para a avalio de pedidos de
emprstimos dos bancos comerciais, etc.
Esse tipo de controle o mais difcil para implementar, apesar de ser o mais desejvel,
nem sempre esto disponveis todas as informaes para a organizao.
Controle Simultneo: O controle simultneo enfatiza o processo e vai corrigindo os
problemas medida que vo ocorrendo, ele monitora todo o tempo as atividades de forma a
garantir que estejam sendo executadas conforme os padres de desempenhos definidos.
Um exemplo, a superviso direta, pois o supervisor observa as atividades dos
trabalhadores, e pode corrigir as situaes problemticas assim que aparecerem.
Controle Posterior: O controle posterior, conhecido tambm como controle por
feedback tem como objetivo sua avaliao aps a realizao do processo da atividade, ele
compara os padres de desempenho definido com os resultados obtidos, no corrigindo o
desempenho, mas sim identificando as causas dos desvios, prevenindo problemas futuros na
execuo da mesma atividade, mas um ponto negativo que podemos citar a identificao dos
problemas depois que os danos j foram causados.
Os demonstrativos financeiros, as estatsticas, auditorias e contabilidade, so exemplos
de controle posterior, j que so avaliados os processos organizacionais depois de terem sido
concludos.
Observando os trs tipos de controles, vemos que cada um tem sua importncia e
objetivo, mas para a organizao ter uma maior eficcia, recomendado a utilizao desses
tipos de controle em conjunto. Dessa forma, a organizao conseguir analisar o desempenho
do comeo ao fim, prevenindo variados tipos de falhas, tendo um resultado mais satisfatrio e
ainda constituir um histrico de desvios e correes que impeam a ocorrncia futura de erros
j conhecidos.
 8.3 PROCESSO DO CONTROLE
A funo controle vista em sua totalidade, pode ser conceituada como um processo, j
que se refere a uma srie de etapas que assegura a organizao para alcanar seus objetivos, ou
seja, ela coleta as informaes que ajuda os responsveis a tomar decises certas. O processo
controle pode ser dividido em quatro etapas:
1 Estabelecimento de parmetros de desempenho: Define as expectativas da
empresa, deixando claro o nvel de desempenho esperado para cada tarefa organizacional,
fornecem critrios de avaliao que permitem medir e comparar o desempenho real, sendo
assim, possibilita avaliar de maneira eficaz e fazer as correes necessrias caso se verifique
algum desvio.
Exemplos: Tarefas operacionais, financeiras, comerciais, legais e sociais.
2 Medio de desempenho real: Consiste no monitoramento e no acompanhamento
da execuo das atividades organizacionais, coleta informaes essenciais para avaliar o
progresso em direo aos objetivos. Para isso os administradores devem definir o foco de
controle, as fontes de informao e o timing do controle.
O foco no controle a escolha das atividades ou resultados que sero mensurados e dos
critrios que sero utilizados nessa medio, porm nem tudo pode ser controlado, pois isso
gera custo para organizao e o controle excessivo pode causar desperdcios de recursos. Alguns
critrios de controle que pode ser utilizado em qualquer organizao so: a taxa de rotatividade
de funcionrios ou a rentabilidade.
As fontes de informaes so meios de coleta sobre o desempenho de atividades ou
resultados organizacionais. Existem vrias fontes de informaes como, relatrios escritos ou
orais, estatsticas, planilhas, grficos, mapas, inspees visuais, questionrios ou at mesmo
conversas, todas tm seu lado positivo e negativo, sendo assim, para melhor resultado o
administrador precisa utilizar essas fontes de forma combinada.
O timing do controle o momento de obteno da informao que ser utilizada no
processo controle, ou seja, quando ser utilizada e com qual frequncia. A frequncia das
medies ser determinada pela atividade que se quer controlar. Alguns sistemas mais
avanados permite a medio de desempenho em tempo real, mas nem todas as atividades
demandaro. O certo que se estabelea uma rotinha muito confivel, nem com gastos
excessivos e nem permita que a organizao fique vulnervel para assim, conseguir garantir o
alcance dos objetivos.
3 Comparao do desempenho com os parmetros preestabelecidos: onde o
administrador avalia o desempenho real com os parmetros preestabelecidos, identificando os
fatores de origem e analisando se os desvios que acontecem so realmente significativos.
Existem um princpio nessa comparao, chamado de princpio da exceo, ou seja, o
administrador se dedica mais nas excees e nos desvios significativos em relao ao resultado
esperado, assim economizam tempo e recursos importantes.
4 Implementao de medidas corretivas: consiste na tomada de medidas corretivas
de forma a garantir o alcance dos objetivos. Essas medidas dificilmente sero previamente
definidas em funo dos imprevistos de desvios que podem ocorrer. As aes corretivas podem
ser classificadas como:
Aes corretivas imediatas: Possuindo carter emergencial, tem como objetivo corrigir
os desvios no momento de sua ocorrncia para manter o nvel desejado de desempenho.
Aes corretivas bsicas: tem como objetivo identificar a fonte do desvio de modo a
corrigir as causas em vez dos efeitos. Tm carter mais preventivo que corretivo.
O processo do controle no uma tarefa fcil para o administrador pois ele precisa saber
corretamente quais so os objetivos definidos para assim, acompanhar e monitorar a execuo
das atividades organizacionais, coletando muitas informaes e depois fazer a comparao do
real com o que foi estabelecido e aplicar uma medida corretiva nos desvios encontrados.
8.4 SISTEMAS DE CONTROLE
Os sistemas de controle um conjunto estruturado de regras, princpios e prticas que
interagem de forma regular e previsvel, buscando coletar informaes essenciais ao processo
controle, esses sistemas monitoram, avaliam e fornecem feedback acerca do desempenho
organizacional e ainda podem transmitir informaes referente a questes financeiras,
contbeis, gerenciais e etc.
O desenho de um sistema de controle define os procedimentos e ferramentas para a
coleta, processa e apresenta sobre o andamento das atividades organizacionais, mas para ser
eficazes eles devem apresentar algumas caractersticas, como:
- Preciso: necessrio ser preciso para que gere informaes vlidas e confiveis;
- Rapidez: o sistema de controle deve proporcionar informaes com rapidez, para que
permitam a tomada de medidas corretivas a tempo de evitar maiores desvios no desempenho;
- Economia: preciso que o sistema de controle gere benefcios que compensem custos
envolvidos em seu desenvolvimento e manuteno;
- Flexibilidade: ser capazes de ajustar os sistemas de controle as mudanas ambientais
organizacionais, de forma a corrigir com eficcia os problemas que surgem;
- Inteligibilidade: facilidade de compreenso que o sistema proporciona aos seus
usurios;
 - Aceitao: o sistema de controle deve ser aceito pelos controlados, diminuindo as
resistncias e as pessoas entendendo o porqu e qual a necessidade de estar sendo controlado;
- Critrios mltiplos e razoveis: os critrios mltiplos ampliam o foco da anlise,
possibilitando uma avaliao mais apurada e precisa j os razoveis baseiam em padres
alcanveis, mais desafiadores, assim os membros organizacionais buscam nveis desempenho
mais elevado;
- Foco estratgico: os dirigentes definem quais so as atividades, as operaes ou os
processos estratgicos que sero controlados, assim a organizao foca o controle no que
realmente importante para seu desempenho;
- nfase nas excees: garante que o administrador no perca tempo com informaes
desnecessrias e que receba apenas aquelas relativas a problemas ou desvios;
- Adoo de medidas corretivas: Os sistemas no devem apensa apontar os desvios em
relao aos parmetros estabelecidos, mas tambm especificar solues para os problemas.
Os sistemas de controles so meios de coletas de informaes para os administradores,
sendo assim de grande importncia saber fazer o uso correto desses sistemas para melhor
resultado. As organizaes gastam bastante dinheiro, tempo, esforos ao desenho e a
manuteno de sistemas de controle para conseguir cada vez mais identificar os problemas na
medida em que surgem tendo um resultado mais eficaz.
Apesar das caractersticas dos sistemas eficazes ser de grande importncia para
qualquer sistema de controle, os administradores devem tambm compreender os fatores
contingenciais que influenciam a eficcia dos sistemas. Alguns fatores se destacam entre as
principais contingencias como, dimenso de organizao, o nvel hierrquico, a estrutura
organizacional, a cultura organizacional, o estilo e liderana e a importncia da atividade
controlada.

8.5 INSTRUMENTOS DE CONTROLE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

Nenhum sistema de controle consegue abordar de forma integrada, todas as atividades
e operaes de uma organizao, algumas atividades so muito diversificadas em sua natureza
para que um nico sistema possa dar conta. Por isso, os administradores utilizam diferentes
tipos de instrumentos de controle para poder lidar com essa diversidade, so eles: instrumento
de controle financeiro, os sistemas de informao gerencial, a auditoria, o balanced scorecard e
o benchmarking.
O controle financeiro o mais tradicional, ele busca medir os impactos financeiros das
atividades econmicas de uma organizao, avaliando tambm a capacidade de gerao de
lucros, a disponibilidade de recursos para pagar as despesas e a eficincia e produtividade da
utilizao dos ativos organizacionais. Uns dos instrumentos mais utilizados no controle
financeiro a demonstrativos financeiros, registrando o valor monetrio da movimentao de
bens e servios na organizao. Com base neste demonstrativo possvel avaliar: a liquidez da
empresa (a capacidade de converso de ativos em dinheiro), a situao financeira da
organizao (seu equilbrio financeiro) e a rentabilidade da empresa (a capacidade de gerar
lucros).
Os sistemas de informao gerencial so sistemas computadorizados que processam os
dados e disponibilizam informaes aos gestores, de forma regular e contnua, ou seja, ele
transforma os dados em informao disponvel ao gestor, de formar regular e sempre que
necessria, monitorando a informao e selecionando apenas aquele com potencial para se
tornar uma informao gerencial.
A auditoria um exame cuidadoso, sistemtico e independente que tem como objetivo
avaliar a eficincia e a eficcia dos vrios sistemas de uma organizao. O termo est associado
investigao de fraudes contbeis nos demonstrativos e nos balanos financeiros das
empresas, mas tambm pode ser utilizada para controlar e avaliar qualquer atividade ou
processo organizacional. As auditorias podem se internas (realizada pela prpria empresa) ou
externas (realizada por uma entidade ou uma empresa externa organizao).
O Balanced Scorecard procura integrar vrias dimenses do controle, equilibrando as
tradicionais medidas de desempenho financeiro. Ao mesmo tempo que avalia os resultados
financeiros do negcio, acompanha o progresso na consolidao de competncia e
capacidades pelos quais a empresa se tornar sustentvel a longo prazo. O balanced scorecard
procura alinhar a estratgia e as atividades operacionais de forma a garantir que objetivos
estratgicos sejam alcanados. Para isso, desenvolve-se um conjunto de medidas de
desempenho que possuem quatro dimenses do negcio, como, o desempenho financeiro, o
relacionamento com clientes, os processos internos e a capacidade de aprendizado e
crescimento que devero ser controladas pela organizao.
O Benchmarking um sistema de controle via comparao com as melhores prticas.
Tem como propsito promover o aperfeioamento dos processos, por meio de
comparao de desempenho com outras organizaes consideradas excelentes em suas
atividades. No um processo de cpia ou imitao, mas de aprendizado continuo. Existem trs
modalidades de benchmarking:
- Benchmarking organizacional: compara uma organizao com outras parecidas,
buscando identificar as melhores prticas gerenciais.
- Benchmarking de desempenho: compara o desempenho da organizao com outras
similares, utilizando parmetros e indicadores de desempenho.
 - Benchmarking de processo: compara processos e atividades organizacionais, interna
ou externamente, utilizando indicadores qualitativos e quantitativos.
O Benchmarking pode servir tanto como tcnica de diagnstico. Como uma ferramenta
de aperfeioamento contnuos de produtos, servios ou processos organizacionais.

8.6 O FATOR HUMANO NO PROCESSO DE CONTROLE

O processo controle tem sido analisado at o momento com a viso de uma forma
instrumental e mecnica, porm as organizaes so compostas por pessoas e quando so
controladas geram problemas, resistncias e controvrsias.
As organizaes investem bastante em desenho e na manuteno dos sistemas de
controle, nem sempre os mais sofisticados sistemas garantem o controle eficaz do desempenho
organizacional, mas sim o fator humano que garantir, a eficcia ou a ineficincia de um sistema
de controle. Os resultados de desempenho podem ser de melhoria ou podem ocorrer um
comportamento disfuncional em relao aos funcionrios. Essas consequncias disfuncionais
incluem:
- Comportamento burocrtico: consiste no direcionamento dos esforos individuais
apenas nas realizaes das atividades medidas pelo sistema de controle, focando
exclusivamente nos critrios de avaliao definidos e comportando-se de forma rgida e
inflexvel. Quando isso acontece o controlado apresenta bom desempenho diante dos
parmetros, mas no se envolve na resoluo de problemas e nem procura realizar outras
atividades que possam melhorar o desempenho da organizao como um todo.
- Comportamento ttico: Trata-se na tentativa de burlar o sistema de controle.
Parmetros de desempenho irrealistas ou excessivos podem fazer com que os gerentes ou
funcionrios busquem manipular as informaes e os resultados alcanados, assim, os sistemas
sero utilizados da maneira mais conveniente para as pessoas cujas atividades esto sendo
avaliadas.
- Resistncia ao controle: Comportamento defensivo natural em reao perda de
autonomia e estabilidade (pois so revelados erros e problemas de desempenho) impostas pelo
sistema de controle. O controle tambm provoca um aumento de competio entre os
membros, o que pode reduzir a satisfao das necessidades scias e de integrao. Tudo isso
faz com que as pessoas tendam a ignorar ou manipular os sistemas de controle.
Tendo em vista lidar com a aceitao do fator humano, onde as pessoas podem decidir
se vo ou no respeitar os procedimentos de controle, a fim de garantir um bom desempenho
organizacional existem estratgicas de controle comportamental onde os gestores podem optar
por dois tipos de abordagem: a imposio externa e a motivao interna. A estratgia de
controle mediante imposio externa pressupe que os funcionrios sejam motivados pela
recompensa e punio externa que recebero com consequncia de seu desempenho. Por
outro lado a estratgia de motivao interna pressupe que os colaboradores so
motivados pelo seu comprometimento com os objetivos organizacionais, tais como:
reconhecimento, sentimento de realizao e autoestima.
Os administradores fazem o uso de diversas tcnicas de controle comportamental
buscando verificar se os funcionrios esto realizando aquilo que a organizao espera deles,
algumas dessas tcnicas so:
- Superviso direta: Consiste na observao direta do desempenho dos funcionrios,
visando correo dos problemas a medidas que estes ocorrem.
- Avaliao de desempenho: Processo sistemtico de avaliao dos resultados obtidos
por um funcionrio de forma a estimar a qualidade da contribuio prestada por ele
organizao.
- Disciplina: Aes disciplinares so adotadas para forar o cumprimento dos
regulamentos e normas organizacionais, quando o trabalhador as ignora deliberadamente ou o
seu desempenho consistentemente insuficiente.
Alm da organizao investir em sistemas de controles sofisticados, ela tambm
preciso dar ateno ao comportamento dos funcionrios na organizao, j que eles que vo
operar esses sistemas e precisam que haja uma aceitao para o bom funcionamento e um
resultado de qualidade, assim os administradores utilizam vrias tcnicas, estratgias e
abordagens de controle comportamental.

8.7 TENDNCIAS CONTEMPORNEAS DE CONTROLE

No contexto atual, se fazem cada vez mais necessrias a desburocratizao, a
flexibilidades e a agilidade das empresas para que possam sobreviver num mundo dinmico,
globalizado e competitivo. Como, no entanto, atender tais demandas, incentivar a inovao e a
criatividade, sem deixar de exercer o controle organizacional? Da se pode chegar ao dilema
enfrentando pelas empresas atuais: Como garantir o controle sem engessar na organizao?
Visando responder a essa questo, alguns autores afirmam que, alm dos sistemas tradicionais
de controle (que foram apresentados anteriormente), as organizaes necessitam de mais trs
sistemas:
- Sistema de crena: direcionam as atenes dos funcionrios para os princpios-chave
do negcio, inspirando e promovendo o comprometimento com os valores organizacionais,
podendo ainda motivar os funcionrios a buscar novas formas de criar valor.
 - Sistema delimitadores: esclarecem os limites a que se pode chegar, mostrando, de
forma clara e objetiva, o que no se pode fazer.
- Sistemas interativos de controle: monitoram as mudanas e incerteza ambientais,
fornecendo aos gestores informaes estratgicas para a organizao.
O controle do desempenho socioambiental configura-se como um conjunto
diversificado de mtricas e indicadores no financeiros que buscam averiguar se a empresa est
criando, de fato, valor social. O objetivo principal desses indicadores o alinhamento da criao
de valor social com a criao de valor econmico para os acionistas. A ameaa do aquecimento
global, a explorao de mo de obra e outras prticas abusivas adotadas pelas empresas tm
influenciado a opinio pblica de forma a promover uma presso de diversos stakeholders sobre
as empresas acerca da responsabilidade socioambiental.
 CONCLUSO
O controle a ltima funo da administrao, e de muita importncia, pois ele detecta
os possveis desvios da empresa aplicando as aes corretivas em tempo hbil e colocando a
organizao no rumo certo para conseguir atingir seus objetivos. Existem trs tipos de controles,
e eles so feitos em diferentes momentos, mas o administrador precisa utilizar elas em
conjuntos para melhores resultados.
A funo controle um processo, pois divido em 4 etapas: estabelecimento de
parmetros de desempenho, medio de desempenho real, comparao do desempenho com
os parmetros preestabelecidos e implementao de medidas corretivas. Alm desse processo
do controle, utilizado nas organizaes os sistemas de controles, que busca coletar
informaes essenciais, avaliar, monitorar, fazer feedback e depois transmiti-las. Nos desenhos
do sistema de controle preciso que ele possua algumas caractersticas para poder ser efetivo.
Como so muito diversificadas as atividades e operaes, existem vrios tipos de instrumentos
de controle, e cada um tem seu objetivo, assim o administrador consegue abordar de forma
integrada.
O fator humano no processo controle de grande importncia, j que as empresas so
compostas por pessoas e so elas que vo operar nesses sistemas, para isso existem vrias
tcnicas e estratgicas para ser utilizadas para o controle comportamental, j que lidar com
pessoas requer um certo cuidado. As tendncias contemporneas no controle destacam-se
duas: o controle do desempenho em um contexto que exige flexibilidade e agilidade s
organizaes e como responder s presses para controlar o desempenho socioambiental das
organizaes.