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Manual de Oslo
DIRETRIZES PARA COLETA E INTERPRETAO
DE DADOS SOBRE INOVAO
Terceira edio
Copyright OECD, 1997 . A OECD no responsvel pela qualidade
da traduo em portugus e sua conformidade com o texto original.
Presidente da FINEP
Odilon Marcuzzo do Canto
Diretores
Carlos Alberto Arago Carvalho
Eliane de Britto Bahruth
Fernando de Nielander Ribeiro
Produo: A R TI / FINEP
Manual de Oslo
DIRETRIZES PARA COLETA E INTERPRETAO
Terceira edio
Os membros da OECD so: Austrlia, ustria, Blgica, Canad, Repblica Tcheca, Dinamarca,
Finlndia, Frana, Alemanha, Grcia, Hungria, Islndia, Irlanda, Itlia, Japo, Coria,
Luxemburgo, Mxico, Pases Baixos, Nova Zelndia, Noruega, Polnia, Portugal, Repblica
Eslovaca, Espanha, Sucia, Sua, Turquia, Reino Unido e Estados Unidos. A Comisso das
Comunidades Europias participa do trabalho da OECD.
APRESENTAO
PREFCIO
1. Introduo
3. Escopo do Manual
3.1. Amplitude setorial
3.2. Inovao no mbito da empresa
3.3. Tipos de inovao
3.4. Difuso e grau de novidade
7. Observao final
1. Introduo
2. Economia da Inovao
3. Uma estrutura de mensurao
1. Introduo
2. Inovao
7. A empresa inovadora
1. A abordagem
2. As unidades
2.1. A unidade estatstica primria
2.2. A unidade estatstica secundria
5. Outras classificaes
5.1. Tipo de instituio
5.2. Outros
1. Introduo
2. Difuso intra-fronteiras
2.1. Tipos de interaes
2.2. Coleta de dados sobre as interaes no processo de inovao
2.3. Outros indicadores de interao
3. Difuso extra-fronteiras
4. Gesto do conhecimento
1. Introduo
2. Os componentes e a cobertura das atividades de inovao
2.1. Pesquisa e desenvolvimento experimental
2.2. Atividades para as inovaes de produto e processo
2.3. Atividades para as inovaes de marketing e organizacionais
2.4. Design
2.5. O limite entre as atividades de inovao baseadas e no baseadas na P&D
2.6. O desenvolvimento e o uso de softwares em atividades de inovao
3. A coleta de dados sobre as atividades de inovao
3.1. Dados qualitativos sobre a atividade de inovao
3.2. Dados quantitativos sobre a atividade de inovao
3.3. Outras questes de mensurao
3.4. Classificao por tipo de gasto
3.5. Classificao por fontes de financiamento
3.6. A abordagem sujeito versus a abordagem objeto
C APTULO 7 OBJETIVOS, OBSTCULOS E RESULTADOS DA INOVAO
1. Introduo
1. Introduo
2. Populaes
2.1. A populao-alvo
2.2. A populao de inferncia
3. Mtodos de pesquisas
3.1. Pesquisa obrigatria ou voluntria
3.2. Censo ou Pesquisa por amostragem
3.3. Domnios
3.4. Tcnicas de amostragem
3.5. Pesquisas de dados em painel
3.6. Os mtodos da pesquisa e os respondentes apropriados
3.7. O questionrio
3.8. Pesquisas sobre inovao e P&D
5. Apresentao de resultados
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ACRNIMOS
NDICE REMISSIVO
APRESENTAO
do Manual de Oslo, apostando na utilidade de seu contedo para que as em-
presas e instituies brasileiras possam usufruir seus conceitos, adot-los, dis-
cuti-los ou utiliz-los como referncia para suas iniciativas de inovao
tecnolgica em prol do desenvolvimento do Pas.
tambm uma novidade desta edio o esforo em tratar a dimenso
sistmica da inovao, em um captulo centrado nas interaes relativas ino-
vao. Lies retiradas de outras pesquisas tambm foram incorporadas com o
objetivo de refinar conceitos existentes e questes metodolgicas, tais como a
mensurao dos insumos e resultados da inovao, e tambm a melhoria dos
mtodos de coleta de dados.
A inovao ocorre tambm em pases fora da regio da OCDE : um nmero
crescente de pases na Amrica Latina, leste da Europa, sia e frica iniciaram
a realizao de pesquisas baseadas no Manual de Oslo. Embora o desenho des-
sas pesquisas tenha visado normalmente estar de acordo com os padres do
Manual de Oslo, muitas delas adaptaram sua metodologia para considerar as
necessidades especficas dos usurios e as caractersticas dos sistemas estatsti-
cos nesses pases com diferentes cenrios econmicos e sociais. Adaptaes na-
cionais foram desenvolvidas por pas e seguiram diferentes abordagens. Por
exemplo, aceita-se amplamente que a difuso e as mudanas incrementais da
inovao respondem por grande parcela da inovao em pases fora da OCDE .
Utilizando essas experincias ricas e diversas, adicionou-se um anexo a esta
edio do Manual de Oslo, que incorpora algumas lies aprendidas e oferece
um guia para novas pesquisas sobre inovao em pases fora da OCDE .
O Manual de Oslo, desenvolvido conjuntamente pelo Eurostat e a OCDE ,
constitui parte de uma famlia de manuais dedicada mensurao e interpreta-
o de dados relacionados a cincia, tecnologia e inovao. Esse material com-
preende manuais, diretrizes e guias sobre P&D (Manual Frascati), indicadores
de globalizao, patentes, a sociedade da informao, recursos humanos em
C&T (Manual Canberra) e estatsticas de biotecnologia.
Preparada com o patrocnio da OCDE e da Comisso Europia (Eurostat),
esta terceira edio do Manual de Oslo o resultado de um processo
colaborativo de trs anos que envolveu o Grupo de Trabalho de Especialistas
Nacionais da OCDE em Indicadores de Cincia e Tecnologia (OECD Working
Party of National Experts on Science and Technology Indicators NESTI) e o
Grupo de Trabalho do Eurostat em Estatsticas de Cincia e Tecnologia
(Eurostat Working Party on Science, Technology and Innovation Statistics
WPSTI ) assim como vrios outros especialistas externos. Este Manual oferece
diretrizes para a coleta e a interpretao de dados sobre inovao de maneira
internacionalmente comparvel. Chegar a um consenso significou algumas vezes
Manual de Oslo
assumir compromissos e concordar com convenes. Assim como outras
diretrizes do tipo, h limitaes conhecidas, mas cada edio do Manual de
Oslo constitui um passo a mais em direo a nosso entendimento sobre o pro-
cesso de inovao. Ainda que esse aprendizado contnuo e incremental incor-
pore as lies de estudos anteriores, o Manual tambm uma ferramenta am-
biciosa na qual experimentos e testes so usados para desafiar as fronteiras do
que entendido por inovao.
Muitas pessoas merecem um agradecimento pela valiosa contribuio. Um
agradecimento especial dedicado aos especialistas do Canad, Frana, Ale-
manha, Itlia, Japo, Pases Baixos, Noruega e Reino Unido, que realizaram o
trabalho em seis ncleos principais que examinaram uma grande variedade de
tpicos e expressaram recomendaes importantes para a reviso. A reviso
do Manual de Oslo foi assumida por Peter Mortensen e Carter Bloch do Centro
Dinamarqus para Estudos em Pesquisa e Polticas de Pesquisa, sob o comando
da OCDE e do Eurostat. O anexo sobre pesquisas de inovao em pases desen-
volvidos foi realizado pelo Instituto para Estatsticas da UNESCO, baseado em
uma proposta e um documento da Rede Iberoamericana de Indicadores de
Cincia e Tecnologia (Red Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y
Tecnologia RICYT ) e seguiu um amplo processo de consulta a vrios especia-
listas nacionais.
Nobuo Tanaka
Diretor para Cincia, Tecnologia e Indstria, OCDE
Michel Glaude
Diretor, Diretrio F (Estatsticas Sociais e Sociedade da Informao), Eurostat
Fred Gault
Presidente do NESTI ; Diretor, Diviso de Cincia, Tecnologia,
Inovao e Informao Eletrnica, Estatsticas Canad
14 Manual de Oslo
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OBJETIVOS E ESCOPO DO MANUAL
1
1. Introduo
do processo de inovao, assim como para cobrir um conjunto maior de indstrias. A
publicao aprimorou as diretrizes para desenvolver indicadores de inovao internaci-
onalmente comparveis para os pases da OCDE e discutiu os problemas analticos e de
polticas para os quais os indicadores so relevantes.
6 Desde 1992, o nmero de pases que realizaram pesquisas sobre inovao cres-
ceu muito: pases da UE , outros pases da OCDE como Canad, Austrlia, Nova
Zelndia e Japo, e um grande nmero de economias fora da OCDE , entre as quais
vrios pases latino-americanos, Rssia e frica do Sul.
7 Esta terceira edio do Manual conta com uma vasta quantidade de dados e
com a experincia resultante dessas pesquisas. Ela expande a estrutura de
mensurao da inovao em trs importantes sentidos. Primeiro, h uma maior
nfase no papel das interaes com outras empresas e instituies no processo de
inovao. Alm disso, a importncia de inovao reconhecida em indstrias me-
nos intensivas em P&D, como os servios e a indstria de transformao de baixa
tecnologia. Esta edio modifica alguns aspectos da estrutura (tais como definies
e atividades relevantes) para melhor acomodar o setor de servios. Finalmente, a
definio de inovao expandida para incluir dois outros tipos de inovaes: inova-
o organizacional e inovao de marketing. Outra novidade do Manual um anexo
sobre as pesquisas de inovao em pases fora da OCDE e reflete o fato de que um
nmero crescente desses pases conduz atualmente pesquisas sobre inovao.
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9 Ainda que a segunda edio do Manual tenha includo os servios, seu foco
principal foram as indstrias de transformao. Todavia, a inovao em setores
voltados para servios difere substancialmente da inovao em muitos setores de
transformao. A inovao em servios organizada de forma menos formal, possui
natureza mais incremental e menos tecnolgica. Para o estabelecimento de uma
estrutura que acomoda melhor esse amplo conjunto de indstrias, esta edio modi-
fica diversas definies, termos e conceitos.
1
Esses estudos incluem discusses sobre mudanas de marketing (a pesquisa CIS3, o Japanese National Innovation Survey 2003,
entre outros). Ademais, o Intangible Assests Survey 2004 na Frana incluiu todos os quatros tipos de inovao (isto , de marketing,
organizacional, de produto e de processo) assim como vrias outras discusses em prticas de marketing. A pesquisa CIS4, em
curso no momento de publicao do Manual, tambm incluiu todos os quatro tipos de inovao.
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17 Os objetivos e o escopo das pesquisas sobre inovao podem diferir no que diz
respeito aos aspectos da inovao a serem tratados e ao nvel de detalhe. Alm
disso, no tratamento expandido da inovao de produto e de processo, incluindo as
inovaes organizacionais e de marketing, as pesquisas podem adotar uma entre
vrias abordagens. Por exemplo, eles podem tratar todos os tipos de inovao, compre-
endendo as inovaes organizacionais e de marketing em alguma medida, mas ainda
mantendo as inovaes de produto e processo como os elementos centrais, ou podem
focar exclusivamente nas inovaes de produto e de processo. O Manual oferece dire-
trizes que podem ser utilizadas para todos os tipos de abordagens. Ademais, pode-se
tratar um ou mais tipos de inovao com maior detalhe em pesquisas especiais.
O Manual comea com uma discusso geral dos pontos que provavelmente tm
algum efeito na escolha de indicadores (Captulo 2):
uma compreenso conceitual adequada da estrutura e das caractersticas do
processo de inovao e suas implicaes para a formulao de polticas;
os problemas-chave no resolvidos que dados adicionais poderiam esclarecer.
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2.1. O que mensurvel?
2
Earl (2003) um exemplo de trabalho pioneiro nessa rea.
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afetar os resultados, pois as subsidirias das corporaes multinacionais podem estar
organizadas de maneiras diferentes, ou uma multinacional pode introduzir certa
inovao pas por pas, mercado por mercado ou simultaneamente no grupo todo.
35 Uma mudana a remoo da palavra tecnolgica das definies, visto que a
palavra evoca a possibilidade de que muitas empresas do setor de servios inter-
pretem tecnolgica como usuria de plantas e equipamentos de alta tecnologia, e
assim no seja aplicvel a muitas de suas inovaes de produtos e processos.
38 H duas razes principais para o uso do termo nova para a firma como o
requisito mnimo de uma inovao. Inicialmente, a adoo de inovaes
importante para o sistema de inovao em seu conjunto. Ela envolve um fluxo de
conhecimentos por parte das firmas que adotam a inovao. Alis, o processo de
aprendizado na adoo de uma inovao pode levar a desenvolvimentos posteriores
na inovao e ao desenvolvimento de novos produtos, processos e outras inova-
es. Ressalte-se ainda que o principal impacto da inovao na atividade econmica
provm da difuso de inovaes iniciais por outras empresas. A difuso apreendida
pelo tratamento das inovaes que so originais para a empresa.
39 Note-se que o Manual no cobre a difuso de uma nova tecnologia para outras
divises ou partes da empresa aps sua adoo inicial ou comercializao.5 Por
5
Uma exceo seria uma pesquisa no mbito dos estabelecimentos*, que poderia coletar dados da primeira introduo de uma
inovao em cada estabelecimento.
* O estabelecimento definido como uma unidade produtiva de uma empresa. Uma planta industrial pode ter um ou mais
estabelecimentos. (N.T.)
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exemplo, a primeira implementao de uma nova tecnologia de produo em
uma de cinco fbricas pertencentes a uma mesma empresa contada como inova-
o, mas a implementao da mesma tecnologia nas demais quatro fbricas daquela
empresa no .
dados essenciais para os propsitos econmicos e de anlises de polticas. Espera-
se que, com exerccios sucessivos, as empresas interpretem isso como de seu inte-
resse para orar suas atividades de inovao.
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elas podem ter implementado um novo produto ou processo, ou um novo mtodo
de marketing, ou ainda uma mudana organizacional.
5. Algumas questes de pesquisa
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de inovao nas unidades menores, a populao-alvo deve inserir, no mnimo, todas as
unidades estatsticas com pelo menos dez empregados. No caso de pesquisas com
amostras, a composio da amostra deve se aproximar ao mximo da populao-alvo.
Ao mesmo tempo, ela revela os detalhes da inveno como um meio de permitir seu
uso social mais amplo. Estatsticas de patentes so cada vez mais utilizadas como
indicadores do resultado das atividades de pesquisa. O nmero de patentes concedi-
das a uma dada empresa ou pas pode refletir seu dinamismo tecnolgico; exames
sobre o crescimento das classes de patentes podem fornecer alguma indicao acerca
da direo da mudana tecnolgica. Em contrapartida, os problemas referentes ao
uso de patentes como indicadores de inovao so bem conhecidos. Muitas inova-
es no so patenteadas, enquanto algumas so protegidas por patentes mltiplas;
muitas patentes no possuem valor tecnolgico ou econmico, e outras possuem
valores muito elevados (ver o Patent Manual, OCDE , 1994).
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Box 1.2 Manuais e outras diretrizes para a mensurao
das atividades cientficas e tecnolgicas
66 Tecnologias da informao e da comunicao abarcam tanto hardware como
software. Acredita-se que seu desenvolvimento e difuso tiveram grande im-
pacto sobre o padro de produo e o emprego em um amplo conjunto de indstrias.
No caso de hardware pode ser interessante saber no apenas quando uma empresa
introduziu um equipamento de TIC novo ou melhorado, mas tambm a proporo
de TIC em seu estoque total de equipamentos, inclusive compras subseqentes de
mquinas do mesmo modelo. Mapear o desenvolvimento, a produo, a adaptao e
o uso de softwares uma tarefa ainda mais complexa, uma vez que essas atividades
so executadas por toda a economia. As pesquisas dedicam-se aos usos da TIC e s
atividades de P&D realizadas pelas empresas que desenvolvem produtos de TIC.
6
Ver Foray e Gault (2003). Ademais, uma pesquisa piloto do Eurostat sobre gerenciamento do conhecimento ser realizada
em 2006 .
7
Por exemplo, a pesquisa CIS3 na Frana, o J-NIS 2003 no Japo e o 2003 Innovation Survey na Austrlia.
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7. Observao final
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TEORIAS DA INOVAO E
NECESSIDADES DE MENSURAO
2
1. Introduo
anlise emprica dos dados refina nosso entendimento sobre a inovao, as avalia-
es de polticas e a formao de novas iniciativas de polticas.
2. Economia da Inovao
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mercadolgica para o inovador. No caso de inovaes de processo que aumentam a
produtividade, a empresa adquire uma vantagem de custo sobre seus competidores
permitindo uma margem sobre custos mais elevado para o preo de mercado preva-
lecente ou, dependendo da elasticidade da demanda, o uso de uma combinao de
preo menor e margem sobre custos maior em relao a seus competidores, para
ganhar fatias de mercado e aumentar os lucros. No caso da inovao de produto, a
empresa pode ganhar uma vantagem competitiva por meio da introduo de um
novo produto, o que lhe confere a possibilidade de maior demanda e maiores mar-
gem sobre custos.
todos os benefcios gerados pela inovao realizada, o que diminui o incentivo a
investir nesse tipo de atividade. Assim, a capacidade de proteger inovaes ter uma
importante influncia na atividade inovadora.
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integrao organizacional pode funcionar particularmente bem em indstrias ca-
racterizadas por mudanas incrementais em conhecimentos e em tecnologias. Uma
forma de organizao mais livre e flexvel, que permite aos trabalhadores maior
autonomia para tomar decises e definir suas responsabilidades, pode ser mais efe-
tiva na gerao de inovaes mais radicais.
conhecimento e de tecnologia, pois as empresas adotantes aprendem e constrem
novos conhecimentos e tecnologias. Teorias da difuso (por exemplo, Hall, 2005)
esto centradas nos fatores que afetam as decises das empresas sobre a adoo de
novas tecnologias, no acesso das empresas a novos conhecimentos e na sua capaci-
dade de absoro.
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exemplo, a demanda de mercado e as oportunidades de comercializao influenciam
quais produtos devem ser desenvolvidos e quais so as tecnologias bem-sucedidas.
100 A figura 2.1 apresenta essa estrutura da perspectiva da empresa, o alvo das pes-
quisas sobre inovao. Outros modelos sobre o processo de inovao, como o
modelo chain-link de Kline e Rosemberg (Kline & Rosemberg, 1986) ou o dnamo da
inovao (OCDE /Eurostat, 1997), oferecem uma viso terica til para os processos
de inovao mas so menos adaptados para guiar o delineamento de pesquisas de
inovao. A estrutura utilizada no Manual representa, pois, uma integrao de vises
de vrias teorias da inovao baseadas na empresa com as abordagens que assumem
a inovao como um sistema. As principais caractersticas dessa estrutura so:
a inovao na empresa;
as interaes com outras empresas e instituies de pesquisa;
a estrutura institucional nas quais as empresas operam;
o papel da demanda.
A empresa
Inovaes Inovaes
de produto de processo
Inovaes de Inovaes
marketing organizacionais
Polticas de
inovao
Educao e sistema
Outras empresas pblico de pesquisa
Demanda
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101 As inovaes nas empresas referem-se a mudanas planejadas nas suas atividades
com o intuito de melhorar seu desempenho. A partir da discusso da teoria da
inovao acima, o conceito de inovao utilizado no Manual refere-se a mudanas
caracterizadas pelos seguintes aspectos:
a) a inovao est associada incerteza sobre os resultados das atividades inovado-
ras. No se sabe de antemo qual ser o resultado das atividades de inovao,
por exemplo se a P&D vai resultar no desenvolvimento bem-sucedido de um
produto comercializvel ou qual a quantidade necessria de tempo e de re-
cursos para implementar um novo processo de produo, marketing ou mto-
do de produo, ou o quo bem-sucedidas essas atividades sero;
b) a inovao envolve investimento. O investimento relevante pode incluir a aqui-
sio de ativos fixos ou intangveis assim como outras atividades (tais como o
pagamento de salrios ou as compras de materiais ou de servios) que podem
render retornos potenciais no futuro;
c) a inovao o substrato dos transbordamentos. Os benefcios da inovao cria-
dora so raramente apropriados por completo pela empresa inventora. As em-
presas que inovam por meio da adoo de uma inovao podem beneficiar-se
dos transbordamentos de conhecimentos ou do uso da inovao original. Para
algumas atividades de inovao os custos da imitao so substancialmente
menores que os custos de desenvolvimento, por isso deve-se exigir um meca-
nismo efetivo de apropriao, que oferea um incentivo a inovar;
d) a inovao requer a utilizao de conhecimento novo ou um novo uso ou combina-
o para o conhecimento existente. O conhecimento novo pode ser gerado pela
empresa inovadora no curso de suas atividades (isto , pela P&D intramuros)
ou adquirido externamente de vrios canais (por exemplo, pela compra de
uma nova tecnologia). O uso de conhecimento novo ou a combinao do co-
nhecimento existente requer esforos inovadores que podem ser distinguidos
das rotinas padronizadas;
e) a inovao visa melhorar o desempenho de uma empresa com o ganho de uma
vantagem competitiva (ou simplesmente a manuteno da competitividade)
por meio da mudana da curva de demanda de seus produtos (por exemplo,
aumentando a qualidade dos produtos, oferecendo novos produtos ou con-
quistando novos mercados ou grupos de consumidores), ou de sua curva de
custos (por exemplo, reduzindo custos unitrios de produo, compras, distri-
buio ou transao), ou pelo aprimoramento da capacidade de inovao da
empresa (por exemplo, aumentando sua capacidade para desenvolver novos
produtos ou processos ou para ganhar e criar novos conhecimentos);
102 H duas opes principais para a empresa que deseja mudar seus produtos,
capacitaes ou sistemas de produo, marketing e organizao. A empresa
pode investir em atividades de criao para desenvolver inovaes internamente
sozinha ou em parceria com outras empresas ou pode adotar inovaes desenvol-
vidas por outras empresas ou instituies como parte de um processo de difuso.
Essas duas possibilidades oferecem incontveis combinaes, como a empresa ado-
tar uma inovao organizacional desenvolvida por outra e ajust-la para operar de
acordo com suas prprias rotinas, ou a empresa adaptar uma nova tecnologia de
fabricao para sua linha de produo, ou mesmo introduzir um novo componente,
obtido de um fornecedor, em um produto de consumo. Ambas, criao e adoo de
inovaes, podem envolver o aprendizado intensivo, a interao com outros atores
ou interaes externas mnimas.
Manual de Oslo
iv) a empresa pode comprar informaes tcnicas, pagando taxas ou royalties por
invenes patenteadas (que normalmente exigem trabalho de pesquisa e de-
senvolvimento para adaptar e modificar a inveno de acordo com suas prpri-
as necessidades), ou comprar experincia e know-how por meio de engenharia,
design ou outros servios de consultoria;
v) as habilidades humanas podem ser desenvolvidas (por meio de treinamento
interno) ou compradas (pela contratao); o aprendizado tcito e informal
learning by doing pode tambm estar includo;
vi) a empresa pode investir em equipamentos, softwares ou insumos interme-
dirios que incorporam o trabalho inovador de outros;
vii) ela pode reorganizar os sistemas de gerenciamento e todas as suas atividades
de negcios;
viii) ela pode desenvolver novos mtodos de marketing e vender seus produtos e
servios.
104 Todas essas atividades de inovao tm como objetivo final a melhoria do de-
sempenho da empresa. Elas podem ter o objetivo de desenvolver e implementar
novos produtos e processos, novos mtodos de promoo e vendas dos produtos e/ou
mudanas nas prticas e na estrutura organizacional da empresa.
de relaes prximas com os consumidores, assim como assuntos como o
tamanho e a facilidade de acesso;
estrutura industrial e ambiente competitivo, incluindo a existncia de empresas
fornecedoras em setores complementares.
106 Processos de inovao diferem muito de setor para setor em termos de desenvol-
vimento, taxa de mudana tecnolgica, interaes e acesso ao conhecimento,
assim como em termos de estruturas organizacionais e fatores institucionais (por
exemplo, Malerba, 2005). Alguns setores so caracterizados por rpidas mudanas e
inovaes radicais, outros por mudanas menores e incrementais.
107 Em setores de alta tecnologia, a atividade de P&D possui um papel central entre
as atividades de inovao, enquanto outros setores fiam-se em maior grau na
adoo de conhecimento e de tecnologia. Diferenas na atividade de inovao entre
setores (por exemplo, se as inovaes so principalmente incrementais ou radicais)
tambm posicionam diferentes demandas na estrutura organizacional das empre-
sas, e fatores institucionais como regulaes e direitos de propriedade intelectual
podem variar bastante no tocante a seu papel e importncia. essencial considerar
essas diferenas para o delineamento de polticas. Elas so tambm importantes para
a mensurao, quando so coletados dados que permitem a anlise entre setores e
regies e quando se assegura que uma estrutura de mensurao aplicvel a um
amplo conjunto de indstrias.
Manual de Oslo
110 Um elemento fundamental acerca dos servios o fato de que a distino entre
produtos e processos com freqncia obscura, com produo e consumo
ocorrendo simultaneamente. O desenvolvimento de processos pode ser mais infor-
mal para servios do que para bens, com uma fase inicial consistindo de pesquisa,
unio de idias e de avaliao comercial, seguida pela implementao.
112 A inovao nas indstrias de baixa e mdia tecnologia (BMT s) recebem freqen-
temente menos ateno do que a inovao em indstrias de alta tecnologia.
Entretanto, a inovao em BMT s pode ter um impacto substancial no crescimento
econmico, devido ao peso desses setores na economia.
115 O financiamento pode ser um fator determinante para a inovao em PME s,
que no raro carecem de fundos prprios para conduzir projetos de inovao e
enfrentam muito mais dificuldades para obter financiamento externo do que as
empresas maiores. As pesquisas podem fornecer mais dados sobre o grau em que as
restries financeiras afetam a capacidade de inovar das PME s.
116 A noo de que fatores regionais podem influenciar a capacidade inovadora das
empresas levou a um interesse crescente na anlise da inovao no mbito
regional. Diferenas regionais nos nveis de atividade de inovao podem ser subs-
tanciais, e identificar as principais caractersticas e fatores que promovem a ativi-
dade de inovao e o desenvolvimento de setores especficos no mbito regional
pode auxiliar o entendimento dos processos de inovao e ser vlido para a elabo-
rao de polticas.
4.5. Globalizao
Manual de Oslo
120 O processo de globalizao tambm uma fora poderosa para a inovao. A
competio internacional fora as empresas a aumentar sua eficincia e desen-
volver novos produtos. A globalizao pode tambm mudar a estrutura industrial
das economias, impelindo-as a desenvolver novas indstrias e a adaptar suas estru-
turas institucionais.
123 H tambm uma srie de limitaes para os tipos de dados que podem ser
obtidos por pesquisas sobre inovao. Primeiro, as anlises geralmente vo
exigir dados econmicos adicionais sobre a empresa, de modo que os dados de pes-
quisas sobre inovao precisem freqentemente ser combinados com outras fontes
de informao.
124 Ademais, a inovao um processo contnuo, e portanto difcil de ser mensurado,
particularmente para empresas cujas atividades de inovao so caracterizadas
sobretudo por mudanas pequenas e incrementais em oposio a projetos isolados e
bem definidos para a implementao de mudanas significativas. As inovaes so
definidas no Manual como mudanas significativas, com o intuito de distingui-las de
rotinas e mudanas menores. Todavia, importante reconhecer que uma inovao
pode tambm consistir em uma srie de pequenas mudanas incrementais.
125 Outra limitao reside no fato de que a informao sobre os gastos com inova-
o no est normalmente especificada na contabilidade das empresas, tornan-
do difcil seu clculo. Ainda que isso no impea a mensurao das despesas com
inovao, tais dificuldades devem ser consideradas tanto no delineamento de uma
pesquisa quanto na sua anlise subseqente.
126 Ressalte-se ainda que difcil para as pesquisas a captura do tempo das atividades
de inovao, sua implementao e seu impacto. As despesas com atividades de
inovao devem render retornos potenciais no futuro. Os resultados dessas atividades,
do desenvolvimento e da implementao das inovaes aos melhoramentos na
capacidade inovadora e aos impactos sobre o desempenho, so pouco observveis
durante o perodo de anlise.
Manual de Oslo
de inovao na empresa. A empresa aprende com o desenvolvimento e a implemen-
tao de inovaes, com a conquista de insumos valiosos a partir das interaes e da
atividade de marketing, e com a melhoria de sua capacidade inovadora atravs de
mudanas organizacionais.
131 As pesquisas sobre inovao podem fornecer dados para serem usados em an-
lises de mudana tecnolgica e de crescimento da produtividade, baseados no
rastreamento dos fluxos de conhecimentos novos e de tecnologias de uma indstria
para outra. Um exemplo o uso das TCI s em uma ampla variedade de produtos.
Como as empresas incorporam conhecimentos novos e inovaes que foram desen-
volvidas em outro lugar? E qual o peso relativo da difuso, comparada com a
inovao criadora?
que esto disponveis para as empresas. Esses mecanismos abrangem dados sobre
fontes de informao, fluxos de conhecimento e de tecnologia, parcerias colaborativas
e sobre barreiras inovao decorrentes da falta de informao, por exemplo a res-
peito de tecnologias ou mercados.
137 Vrias polticas de apoio inovao seriam beneficiadas pela identificao das
principais foras que orientam a atividade de inovao nas empresas. Essas
foras podem estar relacionadas com mercados, voltadas para a crescente qualidade
e eficincia, ou podem envolver a adaptao da organizao das empresas para me-
lhor ajuste a suas necessidades. Informaes sobre os objetivos da inovao so pron-
tamente obtidas por meio de pesquisas sobre inovao.
5.6. Demanda
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processos de produo e abastecimento com o objetivo de reduzir custos e preos.
Em muitos casos, eles so tambm o principal condutor da inovao. As empresas
muitas vezes despendem recursos substanciais para pesquisar a demanda e podem
adotar medidas de marketing para influenciar ou criar a demanda para seus produ-
tos. Fatores de mercado determinam o sucesso comercial de tecnologias e produ-
tos especficos e afetam a trajetria de mudana tecnolgica. Eles tambm deter-
minam se as empresas inovam ou no. Se as empresas no acreditam que haja
demanda suficiente para novos produtos em seu mercado, elas podem decidir no
inovar ou adiar suas atividades de inovao.
5.7. Outros
5.7.2. Leis e regulaes
143 Por exemplo, polticas que reduzem barreiras administrativas para PME s po-
dem ter um efeito significativo na atividade de inovao em empresas menores.
Direitos de propriedade claros so tambm vitais para a melhoria dos incentivos a
inovar em algumas indstrias. As pesquisas sobre inovao podem oferecer dados
sobre esses temas por meio de questes a respeito dos obstculos inovao e dos
mtodos de apropriao usados pelas empresas inovadoras.
Manual de Oslo
DEFINIES BSICAS
3
1. Introduo
144 Com base nos conceitos apresentados no Captulo 2, este captulo visa fornecer
definies concisas para os tipos de inovao, atividades de inovao e empresas
inovadoras.8 Dada a complexidade do processo de inovao e as variaes com que a
inovao ocorre nas empresas, foi necessrio adotar convenes com o objetivo de
fornecer definies operacionais que pudessem ser usadas em pesquisas padroniza-
das sobre empresas.
2. Inovao
147 Essa definio abrangente de uma inovao compreende um amplo conjunto
de inovaes possveis. Uma inovao pode ser mais estreitamente categorizada
em virtude da implementao de um ou mais tipos de inovao, por exemplo inova-
es de produto e de processo. Essa definio mais estreita de inovaes de produto
e de processo pode ser relacionada definio de inovao de produto e de processo
usada na segunda edio do Manual de Oslo.
148 O requisito mnimo para se definir uma inovao que o produto, o processo,
o mtodo de marketing ou organizacional sejam novos (ou significativamente
melhorados) para a empresa. Isso inclui produtos, processos e mtodos que as empre-
sas so as pioneiras a desenvolver e aqueles que foram adotados de outras empresas
ou organizaes.
150 Um aspecto geral de uma inovao que ela deve ter sido implementada. Um
produto novo ou melhorado implementado quando introduzido no mercado.
Novos processos, mtodos de marketing e mtodos organizacionais so implementados
quando eles so efetivamente utilizados nas operaes das empresas.
151 A natureza das atividades de inovao varia muito de empresa para empresa.
Algumas empresas inserem-se em projetos de inovao bem definidos, como o
desenvolvimento e a introduo de um novo produto, enquanto outras realizam pri-
mordialmente melhoramentos contnuos em seus produtos, processos e operaes.
Empresas de ambos os tipos podem ser inovadoras: uma inovao pode consistir na
implementao de uma nica mudana significativa, ou em uma srie de pequenas
mudanas incrementais que podem, juntas, constituir uma mudana significativa.
152 Uma empresa inovadora aquela que implementou uma inovao durante o
perodo de anlise.
153 A definio geral de uma empresa inovadora pode no ser apropriada para todas
as necessidades de polticas e de pesquisa. Definies mais estreitas podem ser
Manual de Oslo
teis em vrios casos (ver sees 7 e 8 deste captulo), particularmente para comparar
a inovao entre setores, tamanhos das empresas ou pases. Um exemplo de uma
definio mais estreita a de um inovador de produto ou processo.
159 O desenvolvimento de um novo uso para um produto com apenas algumas
pequenas modificaes para suas especificaes tcnicas uma inovao de
produto. Um exemplo a introduo de um novo detergente com uma composio
qumica que j tinha sido previamente utilizada como um insumo apenas para a
produo de revestimentos.
160 Melhoramentos significativos para produtos existentes podem ocorrer por meio
de mudanas em materiais, componentes e outras caractersticas que aprimo-
ram seu desempenho. A introduo dos freios ABS , dos sistemas de navegao GPS
(Global Positioning System), ou outras melhorias em subsistemas de automveis so
exemplos de inovaes de produto baseadas em mudanas parciais ou na adio de
um subsistema em vrios subsistemas tcnicos integrados. O uso de tecidos respirveis
em vesturio um exemplo de uma inovao de produto que utiliza novos materi-
ais, capazes de melhorar o desempenho do produto.
9
Uma atualizao de rotina envolve mudanas em um bem ou servio menores do que as esperadas e planejadas inicialmente.
O desenvolvimento da atualizao tambm baseado em atividades de rotinas bem-estabelecidas. Por exemplo, adquire-se um
software antivrus com a expectativa de que se faam freqentes atualizaes para cobrir o aparecimento novos vrus. Uma cadeia
de hotis constri novos hotis com a expectativa de que o mobilirio, as lmpadas e os acessrios de banheiro sejam renovados
regularmente, mesmo que isso ocorra em ciclos de dez ou vinte anos.
Manual de Oslo
164 As inovaes de processo podem visar reduzir custos de produo ou de distri-
buio, melhorar a qualidade, ou ainda produzir ou distribuir produtos novos ou
significativamente melhorados.
171 A caracterstica distintiva de uma inovao de marketing comparada com ou-
tras mudanas nos instrumentos de marketing de uma empresa a imple-
mentao de um mtodo de marketing que no tenha sido utilizado previamente
pela empresa. Isso deve fazer parte de um novo conceito ou estratgia de marketing
que representa um distanciamento substancial dos mtodos de marketing existentes
na empresa. O novo mtodo de marketing pode ser desenvolvido pela empresa inova-
dora ou adotado de outras empresas ou organizaes. Novos mtodos de marketing
podem ser implementados para produtos novos ou j existentes.
Manual de Oslo
novos conceitos para promover produtos ou servios de uma empresa. Por exemplo,
o primeiro uso de um meio de comunicao ou de uma tcnica substancialmente
diferente como o posicionamento de produtos em filmes ou programas de televi-
so, ou o uso de endossos de celebridades uma inovao de marketing. Outro
exemplo refere-se ao estabelecimento da marca, como o desenvolvimento e a intro-
duo de um smbolo fundamentalmente novo para uma marca (diferente de atua-
lizaes regulares na aparncia da marca) que visa posicionar o produto de uma
empresa em um novo mercado ou dar-lhe uma nova imagem. Pode tambm ser
considerada uma inovao de marketing a introduo de um sistema de informao
personalizado, obtido por exemplo com cartes de fidelidade, para adaptar a apre-
sentao dos produtos s necessidades especficas dos consumidores individuais.
estimulando a satisfao no local de trabalho (e assim a produtividade do trabalho),
ganhando acesso a ativos no transacionveis (como o conhecimento externo no
codificado) ou reduzindo os custos de suprimentos.
Manual de Oslo
a introduo de sistemas de produo build-to-order (vendas integradas produo)
ou a integrao da engenharia e do desenvolvimento com a produo.
182 Novos mtodos organizacionais nas relaes externas de uma empresa compre-
endem a implementao de novos meios para organizar as relaes com outras
firmas ou instituies pblicas, tais como o estabelecimento de novos tipos de cola-
boraes com organizaes de pesquisa ou consumidores, novos mtodos de
integrao com fornecedores e o uso de outsourcing ou a introduo da subcontratao
das atividades de negcios na produo, no aprovisionamento, na distribuio, no
recrutamento e em servios auxiliares.
186 A coleta de dados sobre diferentes caractersticas encontradas em vrios tipos de
inovao raramente ir criar problemas para interpretao e, de fato, melhorar
normalmente a qualidade dos resultados. Por exemplo, uma empresa que introduz
um novo produto que tambm requer o desenvolvimento de um novo processo
claramente uma inovadora tanto de produto como de processo. O mesmo vlido
para uma empresa que introduz um novo mtodo de marketing para comercializar
um novo produto, ou uma empresa que adota pela primeira vez um novo mtodo
organizacional no curso da introduo de uma nova tecnologia de processo.
187 Com relao aos bens, a distino entre produtos e processos clara. Para os
servios, porm, ela pode ser menos evidente pois a produo, a distribuio e o
consumo de muitos servios podem ocorrer ao mesmo tempo. Algumas diretrizes
diferenciadoras so:
se a inovao envolve caractersticas novas ou substancialmente melhoradas
do servio oferecido aos consumidores, trate-se de uma inovao de produto;
se a inovao envolve mtodos, equipamentos e/ou habilidades para o desem-
penho do servio novos ou substancialmente melhorados, ento uma inova-
o de processo;
se a inovao envolve melhorias substanciais nas caractersticas do servio ofe-
recido e nos mtodos, equipamentos e/ou habilidades usados para seu desem-
penho, ela uma inovao tanto de produto como de processo.
Em muitos casos, uma inovao de servio pode ser apenas de um tipo. Por exemplo,
as empresas podem oferecer um novo servio ou novas caractersticas de um servio
sem mudar substancialmente o mtodo pelo qual ele oferecido. Do mesmo modo,
melhoramentos significativos em processos, por exemplo a reduo de custos de
distribuio, podem no fazer qualquer diferena para as caractersticas do servio
vendido aos consumidores.
Manual de Oslo
no design de um produto existente uma inovao de marketing mas no uma
inovao de produto, medida que as caractersticas funcionais ou de uso do produto
no mudaram significativamente. Roupas produzidas com novos tecidos e melhor
desempenho (respirveis, a prova dgua, etc.), por exemplo, so inovaes de pro-
duto, mas a introduo de um novo formato para roupas voltadas para um novo
grupo de consumidores ou para dar ao produto um alto grau de exclusividade (e assim
permitir um maior mark-up comparado verso prvia do produto), uma inovao
de marketing.
191 Essa distino pode depender da natureza dos negcios da empresa. Um exem-
plo a inovao referente a vendas pela internet. Para uma empresa que produz
e vende bens, a primeira introduo do comrcio eletrnico uma inovao de
marketing no posicionamento do produto. As empresas que esto em negcios de
comrcio eletrnico (por exemplo, empresas de leilo, provedores de web sites que
permitem que outras empresas anunciem ou vendam seus produtos, empresas que
organizam a venda de bilhetes de viagem etc.) esto oferecendo servios de vendas.
Para essas empresas, uma mudana significativa nas caractersticas ou nas capacida-
des de seu web site uma inovao de produto (servio).
4.4. A distino entre inovaes de processo e de marketing
Manual de Oslo
significativamente melhorados que visam reduzir custos unitrios ou au-
mentar a qualidade do produto, trata-se de uma inovao de processo;
se a inovao compreende o primeiro uso de novos mtodos organizacionais
nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes
externas da empresa, ela uma inovao organizacional;
se a inovao implica em mtodos de produo ou de abastecimento novos
ou significativamente melhorados, tem-se uma inovao de processo e
organizacional.
197 Casos de fronteira podem surgir para inovaes que envolvem a introduo de
mtodos de marketing e organizacionais. Como se observou anteriormente, se
uma inovao possui caractersticas dos dois tipos, ela uma inovao tanto de marketing
quanto organizacional. Contudo, inovaes organizacionais que envolvem ativida-
des de vendas (por exemplo, a integrao dos departamentos de vendas com outros
departamentos), mas no envolvem a introduo de novos mtodos de marketing,
no so inovaes de marketing.
5.3. Mudanas resultantes puramente de alteraes de preos
5.4. Personalizao
201 As empresas que produzem sob encomenda fazem itens nicos e freqente-
mente complexos, de acordo com os pedidos dos consumidores. A menos
que esse item exclusivo apresente atributos significativamente diferentes em relao
aos produtos que a empresa produzia anteriormente, no se trata de uma inovao
de produto.
202 Vale notar que isso diz respeito a mudanas nos produtos resultantes da
personalizao e no implementao da produo personalizada em si. Por
exemplo, a integrao das operaes de produo, vendas e distribuio uma
inovao organizacional.
Manual de Oslo
transporte e de armazenamento). A comercializao de produtos novos ou melho-
rados no em geral uma inovao de produto para o atacadista, o varejista ou a
empresa de transporte e de armazenamento. Porm, se essa empresa comea a lidar
com uma nova linha de bens (isto , tipos de bens que a empresa no vendia anteri-
ormente) ento essa atividade considerada uma inovao de produto, pois a em-
presa passa a oferecer um novo servio.
205 Por definio, todas as inovaes devem conter algum grau de novidade. Trs
conceitos para a novidade das inovaes so discutidos abaixo: nova para a
empresa, nova para o mercado, e nova para o mundo.
207 Como j foi observado, o requisito mnimo para se considerar uma inovao
que a mudana introduzida tenha sido nova para a empresa. Um mtodo de
produo, processamento e marketing ou um mtodo organizacional pode j ter sido
implementado por outras empresas, mas se ele novo para a empresa (ou se o caso
de produtos e processos significativamente melhorados), ento trata-se de uma ino-
vao para essa empresa.10
208 Os conceitos de nova para o mercado e nova para o mundo dizem respeito ao fato
de determinada inovao ter sido ou no implementada por outras empresas,
ou de a empresa ter sido a primeira no mercado ou na indstria ou no mundo a
implementar tal inovao. As empresas pioneiras na implementao de inovaes
podem ser consideradas condutoras do processo de inovao. Muitas idias novas e
conhecimentos originam-se dessas empresas, mas o impacto econmico das inova-
es vai depender da adoo das inovaes por outras empresas. Informaes sobre o
grau de novidade podem ser usadas para identificar os agentes que desenvolvem e
adotam as inovaes, para examinar padres de difuso, e para identificar lderes de
mercados e seguidores.
10
A empresa aqui referida a unidade estatstica na qual os dados so coletados, que em geral o grupo empresarial. Novo para
a empresa significa, portanto, novo para a unidade estatstica em anlise.
209 As inovaes so novas para o mercado quando a empresa a primeira a intro-
duzir a inovao em seu mercado. O mercado definido como a empresa e seus
concorrentes e ele pode incluir uma regio geogrfica ou uma linha de produto. O
escopo geogrfico para o que novo para o mercado est sujeito, pois, prpria viso
da empresa sobre seu mercado de operao e pode incluir empresas domsticas ou
internacionais.
210 Uma inovao nova para o mundo quando a empresa a primeira a introduzir
a inovao em todos os mercados e indstrias, domsticos ou internacionais.
Assim, uma inovao nova para o mundo implica em um grau de novidade qualita-
tivamente maior do que uma inovao nova somente para o mercado. Embora vrias
pesquisas possam afirmar que questes sobre a novidade para o mercado sejam
suficientes para examinar o grau de novidade das inovaes, considerar o fato de a
inovao ser nova para o mundo oferece uma opo para as pesquisas que desejam
examinar o grau de novidade com maior detalhe.
7. A empresa inovadora
212 A condio de inovadora de uma empresa pode ser definida de vrias formas. A
definio bsica de uma empresa inovadora (ver Seo 2) a empresa que
implementou ao menos uma inovao. Uma empresa inovadora de produto ou de
processo definida como uma empresa que implementou uma inovao de produto
ou de processo.
Manual de Oslo
que implementaram combinaes de inovaes, tais como inovaes de produto e
de marketing ou inovaes de processo e organizacionais. A classificao por con-
dio inovadora pode tambm incluir outras informaes como, por exemplo,
sobre a entidade que desenvolve a inovao, que podem ser usadas para identificar
empresas que apenas adotam inovaes de produto e de processo desenvolvidas por
outras empresas.
215 Uma empresa ativamente inovadora aquela que realizou atividades de inova-
o durante o perodo de anlise, incluindo as atividades em processo e abandona-
das. Em outras palavras, empresas que tiveram atividades de inovao no perodo
analisado, independentemente de sua atividade ter resultado na implementao de
uma inovao, so empresas ativamente inovadoras.
218 As diretrizes apresentadas aqui e nos captulos subseqentes sumarizam vrias
opes para a coleta de dados. Evidentemente, no possvel abordar todos os
tpicos e subtpicos em uma pesquisa sobre inovao, e as pesquisas devem selecionar
as questes consideradas mais relevantes. Um conjunto limitado de tpicos eleitos
como particularmente importantes para pesquisas sobre inovao recomendado
em negrito.
219 Dados sobre cada tipo de inovao podem ser coletados por meio de uma
nica questo ou por meio de uma srie de subquestes em subgrupos separa-
dos para cada tipo de inovao. Esta ltima sugesto resultar em informaes mais
detalhadas sobre as inovaes de cada empresa. Maiores detalhes sobre os tipos de
inovao implementados pelas empresas seriam muito teis para a anlise e inter-
pretao de dados.
221 Restries de tamanho tornam as questes separadas sobre cada fator suple-
mentar para cada tipo de inovao algo problemtico. Assim, os Captulos 6 e 7
apresentam opes para as questes suplementares: referindo-se aos quatro tipos
de inovao combinados, centrando-se nas inovaes de produto e processo, ou
direcionando as questes para tipos individuais de inovao. O Captulo 5 oferece
diretrizes para conduzir as questes sobre as interaes em direo aos quatro
tipos (sejam combinados ou separados) ou a um subconjunto de tipos, tais como
as inovaes de produto e de processo. O Captulo 6 separa as atividades de inova-
o de produto e de processo das atividades de marketing e organizacionais. O
Captulo 7 lista os objetivos, os fatores impeditivos e outros indicadores para cada
tipo de inovao individualmente. Essas listas podem ser igualmente teis para as
questes que focalizam apenas um subconjunto de inovaes, ou os subconjuntos
que cobrem todos os tipos de inovao, ou ainda os que cobrem tipos de inovao de
forma individual.
Manual de Oslo
222 As inovaes que abrangem mais de um tipo, tais com as que incluem um
componente de processo e um organizacional, podem exercer um papel crescen-
temente importante na competitividade da empresa em seus ganhos de produtivida-
de. Por exemplo, uma reestruturao das operaes de produo poderia envolver
inovaes de processo, organizacionais e de marketing; inovaes de marketing e
organizacionais poderiam ser implementadas visando tirar melhor proveito de uma
inovao de produto.
223 Uma opo incluir questes sobre a conexo entre os diferentes tipos de
inovao. Especialmente interessante a ligao entre as inovaes organiza-
cionais e de processo, ainda que as conexes entre os outros tipos, como inovaes
de produto e de marketing ou as inovaes de produto e de processo, tambm possam
ser de grande interesse.
226 Recomenda-se que as pesquisas sobre inovao investiguem se alguma ino-
vao de produto introduzida durante o perodo de observao foi nova
para o mercado. As pesquisas sobre inovao podem tambm coletar dados sobre
as inovaes de processo que foram novas para o mercado. Uma outra opo
perguntar se essas inovaes foram novas para o mundo.
Manual de Oslo
CLASSIFICAES INSTITUCIONAIS
4
1. A abordagem
2. As unidades
11
Elas no so as mesmas se, por exemplo, um questionrio enviado para uma empresa (unidade investigada), mas os dados
referem-se individualmente a cada diviso da empresa (unidades de observao).
230 A unidade estatstica deve ser a mais uniforme possvel para todos os pases.
Esse objetivo pode, porm, ser de difcil alcance na prtica. Isso porque as estru-
turas legais diferem de pas para pas. As definies para as unidades, como a empresa,
podem tambm variar entre os pases. Outra razo a interao da unidade estatstica
com a unidade de observao ou com a unidade investigada. Se a unidade investigada
ou de observao maior que a unidade estatstica, pode haver problemas de distri-
buio dos dados no interior das unidades estatsticas apropriadas.
232 Embora as duas definies sejam muito similares, uma diferena central o
fato de que um grupo de empresas no considerado uma empresa pela defini-
o da UE (visto que esse grupo no configura a menor combinao de unidades
legais constituintes de uma unidade organizacional), ao passo que um grupo de
empresas ainda se ajusta definio de empresa da ISIC. As caractersticas comuns
so a presena de um certo grau de autonomia na tomada de decises e o fato de a
empresa ter contas financeiras completas.
12
Regulao do Conselho (CEE ) N o 696/93 de maro de 1993 sobre as unidades estatsticas para a observao e anlise
do sistema de produo na Comunidade, OJ No L 76, p.1, seo III/A do anexo.
Manual de Oslo
2.1. A unidade estatstica primria
235 Alguns casos requerem maiores esclarecimentos. Esses casos incluem: i) gru-
pos de empresas; ii) grandes empresas que podem ter vrias reas de atividade e
iii) empresas e grupos multinacionais.
236 Um grupo de empresas a associao de empresas unidas por laos legais e/ou
financeiros. Para os grupos de empresas, a questo de se os dados sobre inova-
o devem ser compilados no mbito do grupo ou para cada empresa individual-
mente depende da esfera em que as decises sobre as atividades de inovao so
tomadas. Se cada unidade empresarial possui autonomia de decises sobre a inova-
o, prefervel coletar e compilar dados no mbito da empresa e no do grupo.
13
Isto , ...a menor combinao de unidades legais que constitui uma unidade organizacional.... ISIC Rev 3.1 49: Nesses
casos, para propsitos estatsticos no apropriado nem necessrio considerar cada entidade legal como uma unidade
institucional separada.
237 As grandes empresas podem realizar vrias atividades produtivas diferentes.
Para as empresas maiores, a tomada de decises sobre a atividade de inovao
provavelmente no ser realizada no mais alto nvel da organizao, mas em cada
atividade produtiva ou diviso. Nesse caso, pode ser prefervel, quando possvel, coletar
e compilar os dados para a unidade por tipo de atividade (UTA), definida como uma
empresa ou parte de uma empresa engajada em um tipo de atividade econmica sem
que ela esteja restrita a uma rea geogrfica em que essa atividade realizada.14 Isso
significa que a UTA pode consistir em uma ou mais unidades legais, ou em uma
parte de uma unidade legal.
238 As empresas multinacionais (EMs) colocam vrios desafios pois muitas ativi-
dades podem ocorrer atravs das fronteiras nacionais. Por exemplo, as atividades
de inovao em EM s podem ser realizadas conjuntamente por unidades de mais de
um pas, e muitas atividades podem ser segmentadas, com o desenvolvimento de
atividades em um pas e a produo e as vendas em outro. Visto que as pesquisas
sobre inovaes so pesquisas nacionais, os dados sero restritos (s) unidade(s)
domstica(s) da EM . Todavia, pode ser muito til a obteno da maior quantidade
possvel de informaes sobre as conexes entre as atividades de inovao das unida-
des domsticas e as de unidades estrangeiras. Sugerem-se as seguintes diretrizes para
o tratamento das EM s:
a parcela domstica da EM representa a unidade estatstica a ser includa, inde-
pendentemente da localizao da matriz. Pode-se coletar dados que informem
se as unidades de observao so parte de EM s (ver abaixo);
as unidades estrangeiras de uma EM devem ser observadas como entidades
separadas (e no como parte da unidade estatstica, embora pertencentes ao
mesmo grupo de empresas):
as atividades conjuntas de inovao entre as unidades domsticas e as unida-
des estrangeiras da EM devem ser consideradas como inovao cooperativa
entre duas empresas de um mesmo grupo. As trocas de informaes ou
compras de conhecimento e tecnologia devem tambm ser tratadas como
transferncias entre duas empresas separadas;
as atividades de P&D conduzidas no exterior ou outros conhecimentos no-
vos e tecnologias adquiridos do mercado externo (e includos na contabili-
dade da unidade domstica da EM ) devem ser classificados como P&D
Extramuros e Aquisio de conhecimento externo, respectivamente (ver
Captulo 6);
14
Regulao do Conselho ( CEE ) No 696/93 de 15 de maro de 1993, OJ No L76 de 3 de maro e ISIC Rev. 3 91.
Manual de Oslo
Para as questes acerca das entidades que desenvolvem uma inovao, a
categoria outras empresas pode ser segmentada para aquelas que so parte
de uma EM ou de um grupo de empresas, e para todas as outras empresas.
As inovaes desenvolvidas por unidades estrangeiras de uma EM e adotadas
pelas unidades domsticas so inovaes consideradas novas para a empresa.
As inovaes desenvolvidas por unidades estrangeiras mas no adotadas pe-
las unidades domsticas de uma EM no devem ser includas.
240 Com base nas discusses acima, recomenda-se que sejam coletados dados
sobre a condio institucional da unidade de observao:
se a unidade de observao parte de uma empresa ou grupo de empresas e,
neste caso, sua funo: por exemplo, matriz, centro de pesquisa, centro admi-
nistrativo, marketing;
se a unidade de observao parte de uma empresa multinacional e, neste caso,
sua funo e onde se localiza a matriz.
241 Em algumas instncias, pode ser interessante a coleta de dados em uma esfera
organizacional menor do que a empresa. Isso pode dar-se, por exemplo, para a
compilao de estatsticas regionais ou para empregar uma abordagem em dois n-
veis na coleta de dados.
242 Nesses casos, uma unidade estatstica secundria apropriada a unidade esta-
belecimento, que pode ser definida (segundo a ISIC Rev. 3.1) como: uma
empresa ou parte de uma empresa, situada em apenas um local, e na qual somente
uma atividade produtiva (no auxiliar) desenvolvida ou na qual a atividade produ-
tiva principal responde pela maior parte do valor adicionado. Uma alternativa a
unidade local definida pela UE.15 A unidade estatstica secundria pode ser til para
empresas maiores que possuem operaes em mais de uma regio.
245 Deve-se tomar cuidado na agregao dos resultados dos estabelecimentos para
a esfera empresarial. Por exemplo, a introduo de uma tecnologia nova pode
ser uma inovao para um estabelecimento mas no para a empresa se ela j tiver
sido usada em outra parte da empresa.
15 Segundo a definio da UE : A unidade local uma empresa ou parte de uma empresa (por exemplo, uma oficina, uma fbrica,
um armazm, um escritrio, um centro ou um depsito) situada em determinado local da empresa. Nesse local, ou a partir dele,
a atividade econmica realizada salvo em algumas excees por um ou mais trabalhadores (ainda que em jornadas parciais)
para a prpria empresa. (Regulao do Conselho [CEE ]No 696/93 de 15 de maro de 1993, OJ No L76 de 3 de maro de 1993).
16Para uma discusso detalhada do problema da unidade local como unidade estatstica em pesquisas sobre inovao, ver
Eurostat (1996), particularmente a parte B.
Manual de Oslo
3. Classificao por atividade econmica principal
246 As unidades estatsticas das pesquisas sobre inovao podem ser categorizadas
segundo diferentes classificaes. A classificao mais importante a atividade
econmica principal da unidade estatstica (indstria). A Classificao Industrial
Internacional Padro (ISIC Rev. 3.1) e a classificao estatstica das atividades econ-
micas na Comunidade Europia (NACE Rev. 1.1)17 so classificaes internacionais
apropriadas para esse propsito. Os pases que utilizam um sistema nacional de
classificao industrial em vez da ISIC Rev. 3.1 devem usar tabelas de compatibilizao
para converter seus dados classificados por indstria para a ISIC Rev. 3.1.
247 O critrio de classificao das unidades estatsticas por atividade principal deve
ser determinado pela classe ISIC (NACE) em que se inclui a atividade princi-
pal, ou o conjunto de atividades, da unidade (UN, 2002, ISIC Rev. 3.1, 79). A
atividade principal a classe ISIC que responde pela maior parte do valor adicionado
da empresa proveniente de seus bens e servios. No sendo possvel proceder dessa
forma, a atividade principal pode ser determinada seja sobre a base do resultado
bruto dos bens vendidos ou dos servios oferecidos em cada classe ISIC, pelo valor
das vendas, seja pelo emprego (NU, 2002, ISIC Rev. 3.1, 80).
249 Para as pesquisas sobre inovao, o tamanho orienta outra classificao essencial
das unidades estatsticas. Embora diferentes unidades possam ser usadas para
definir o tamanho de uma unidade estatstica em pesquisas sobre inovao, reco-
menda-se que o tamanho seja medido com base no nmero de empregados. Essa
recomendao est de acordo com propostas similares de outros manuais da famlia
Frascati. Dados os requisitos de estratificao em pesquisas amostrais (ver Captulo 8),
e dado que outras atividades alm da P&D so amplamente desempenhadas por
unidades pequenas e mdias, recomenda-se que as classes de tamanho incluam
17
As revises da Classificao Industrial Internacional Padro (ISIC Rev. 4) e da Classificao Estatstica de Atividades Econ-
micas na Comunidade Europia (NACE Rev. 2) devero ser completadas em 2007. As classificaes industriais devem ser modi-
ficadas de acordo com a implementao dessas revises.
Tabela 4.1 Classificao industrial proposta para pesquisas sobre inovao
no setor privado, baseada na ISIC Rev 3.1 e na NACE Rev. 1.1
INDSTRIA DE TRANSFORMAO 15 a 37 15 a 37
Alimentos e bebidas 15 15
Tabaco 16 16
Txteis 17 17
Vesturio e confeces com peles 18 18
Couro e calados 19 19
Madeira e cortia (no mobilirio) 20 20
Pasta de papel, papel e produtos de papel 21 21
Edio, impresso e reproduo de gravaes 22 22
Coque, refino de petrleo e combustvel nuclear 23 23
Fabricao de produtos qumicos 24 24
Produtos qumicos exceto farmacuticos 24, exceto 2423 24, exceto 24.4
Farmacuticos 2423 24.4
Produtos de borracha e plstico 25 25
Minerais no-metlicos 26 26
Metais bsicos 27 27
Metais bsicos, ferrosos 271 + 2731 27.1 a 27.3 + 27+51/52
Metais bsicos no ferrosos 272 + 2732 27.4 + 27.53/54
Fabricao de produtos de metal (exceto mquinas
e equipamentos) 28 28
18
Mquinas n.e.c. 29 29
Fabricao de mquinas para escritrio e
equipamentos de informtica 30 30
Mquinas eltricas 31 31
Equipamentos eletrnicos (rdio, TV e comunicaes) 32 32
Componentes eletrnicos (inclusive semicondutores) 321 32.1
Equipamentos de televiso, rdio e comunicao 32, exceto 321 32, exceto 32.1
Instrumentos mdicos, de preciso e ticos, equipamentos
para automao industrial, cronmetros e relgios 33 33
Veculos automotores 34 34
18
n.e.c = no especificados ou classificados.
Manual de Oslo
Tabela 4.1 Classificao industrial proposta para pesquisas sobre inovao
no setor privado, baseada na ISIC Rev 3.1 e na NACE Rev. 1.1 (cont.)
* Apenas empresas no setor privado devem ser includas, segundo o Manual Frascati, 163 168. Para esse grupo NACE/ISIC (73), dados sobre
o campo de produtos devem tambm ser coletados, de acordo com o Manual Frascati, 272.
empresas menores. Para se manter a comparabilidade internacional e ao mesmo
tempo flexibilizar o nmero das classes de tamanho, recomendam-se as seguintes
classes de tamanho, no mnimo:
Classificao das unidades estatsticas para pesquisas sobre inovao por tamanho
Nmero de empregados:
10 49
50 249
250 e mais
Segmentaes mais detalhadas por classe de tamanho podem tambm ser usadas, como
por exemplo uma classe de tamanho para empresas com menos de dez empregados.
importante que as classes de tamanho mais detalhadas sejam consistentes com os
grupos acima. Uma proposta seria:
Classificao das unidades estatsticas para pesquisas sobre inovao por tamanho
detalhada:
0
1-9
10-49
50-99
100-249
250-499
500-999
1.000-4.999
5.000 e mais.
5. Outras classificaes
250 Uma classificao adicional das unidades estatsticas para pesquisas sobre inova-
o tem como critrio o tipo de instituio. Essa segmentao parece particular-
mente importante quando a unidades estatstica a empresa e em virtude do aumento
da internacionalizao das atividades de inovao. Considerando-se esses pontos, e
propostas similares do Manual Frascati e do Handbook on Economic Globalisation
Indicators, recomenda-se que quando a empresa a unidade estatstica em pesqui-
sas sobre inovao, a classificao deve ser a seguinte:
Manual de Oslo
Classificao das unidades estatsticas para pesquisas sobre inovao por tipos de ins-
tituio
Empresa privada:
a) nacional (sem filiais controladas 19 (FC ) no exterior);
b) multinacional, que pode ser de trs tipos:
filiais controladas pelo exterior 20 (FC s) (a filial no controla nenhuma outra
filial no exterior);
filiais controladas pelo exterior com FC s (matrizes domsticas sob controle
estrangeiro);
matrizes com FC s no exterior (matrizes no submetidas a controle externo);
empresa pblica (Manual Frascati, 180), corporaes e quase corporaes
no financeiras residentes que so alvo de controle de unidades governa-
mentais, sendo o controle sobre a corporao definido como a capacidade de
determinar polticas corporativas gerais pela escolha dos diretores apropria-
dos, se necessrio.
5.2. Outros
251 Muitos outros tipos de classificaes de unidades estatsticas podem ser usados
em pesquisas sobre inovao para propsitos analticos. Eles incluem:
Caractersticas gerais da empresa:
forma das atividades, com as categorias: capital-intensiva/ trabalho-intensiva/
conhecimento-intensiva;
tipos de bens produzidos, com as categorias: bens de consumo/ bens interme-
dirios/ bens de investimento;
intensidade exportadora: as exportaes da empresa como uma razo da receita
de vendas/faturamento; 21
localizao geogrfica.
Indicadores de inovao:
intensidade de inovao ou de P&D: a razo entre as despesas com inovao (ou
com P&D) e o faturamento;
cooperao com outras empresas/instituies pblicas.
19
Uma empresa controlada aquela que direta ou indiretamente controlada pela empresa matriz. Ver OCDE (2005).
20
O controle definido pela OCDE (2005) como a posse de mais de 50% da propriedade ou o controle de mais de 50% das aes
votantes.
21
O faturamento ou receita de vendas a quantidade total de dinheiro que a empresa ganhou a partir das vendas de todos os
seus produtos durante um certo perodo de tempo.
Manual de Oslo
INTERAES NO PROCESSO DE INOVAO
5
1. Introduo
22
Doravante, o termo empresa deve ser entendido como a unidade estatstica primria.
254 As interaes podem depender da natureza da empresa e de seu mercado
(Dierkes, 2003). Por exemplo, as atividades de inovao de uma empresa que
opera em um setor estvel e maduro sero conduzidas pelo valor de suas vendas e
pelo custo de seus insumos. Sob tais circunstncias, a empresa pode centrar-se na
inovao incremental e suas principais interaes podem ocorrer com fornecedores
e com os sinais de mercado dos consumidores. Em um ambiente mais voltil, a
empresa pode precisar introduzir rapidamente novos produtos, buscar novos merca-
dos, e introduzir novas tecnologias, mtodos de produo e mtodos organizacionais.
A empresa pode desenvolver mltiplas interaes para obter novas informaes, co-
nhecimentos, tecnologias, prticas de produo e recursos humanos e financeiros. Em
qualquer caso, as informaes sobre as interaes mostram como a empresa responde
a seu ambiente de negcios.
256 Uma interao pode ser interna ou externa a uma unidade, dependendo de como
a unidade definida (ver Captulo 4). Mesmo que as unidades de negcios sejam
formalmente organizadas como empresas separadas, elas podem pertencer a um mes-
mo grupo de empresas. As unidades podem fazer parte de empresas multinacionais
de tal modo que as interaes dentro da empresa ultrapassem as fronteiras nacionais.
As empresas que pertencem a cadeias de marketing (por exemplo, em vesturio) ou a
cadeias de valor altamente integradas podem considerar as interaes com as outras
empresas da cadeia como sendo mais internas do que externas.
Manual de Oslo
257 O influxo de conhecimentos e de tecnologias um aspecto do que se denomina
freqentemente como difuso. A difuso tambm envolve efluxos da empresa
inovadora. A difuso extrafronteiras relevante para identificar os efeitos econmicos
da inovao e para estabelecer os contornos de uma rede de comunicao de empre-
sas. Com interaes muito intensas, a difuso extrafronteiras influenciada pelos
transbordamentos de conhecimento e pelos mtodos usados pelas empresas para
proteger sua propriedade intelectual.
2. Difuso intrafronteiras
no, a partir de sua primeira implementao em direo a outros pases e regies, e
a outros mercados e empresas. O processo de difuso em geral envolve mais do que
a mera adoo de conhecimentos e de tecnologias, pois as empresas que adotam a
inovao aprendem e desenvolvem o conhecimento e a tecnologia novos. Por meio
do processo de difuso, as inovaes podem mudar e fornecer respostas para o inova-
dor original.
266 O conhecimento codificado pode assumir vrias formas, tais como artigos pu-
blicados, padres, metrologia (mtodos de mensurao de itens como fluxos
Manual de Oslo
de lquidos ou gs, tempo, poluentes qumicos, etc.), conhecimentos adquiridos de
redes, relacionamento de mercado com fornecedores, ou feiras de comrcio.
no considerada cooperao. A cooperao difere das fontes de informao abertas e
da aquisio de conhecimentos e de tecnologia no sentido de que todos os intervenientes
assumem um papel ativo no trabalho.
273 Pode haver inovao cooperativa ao longo das cadeias de fornecimento, com o
envolvimento de consumidores e de fornecedores no desenvolvimento con-
junto de novos produtos, processos ou outras inovaes. O nvel de interao nas
cadeias de fornecimento (isto , se as interaes envolvem cooperao, ou trocas de
informao a distncia ou compras de tecnologia) pode depender do tipo de conhe-
cimento e de tecnologia. Por exemplo, no desenvolvimento de produto, se a tecnologia
no modular, a inovao ao longo da cadeia de fornecimento deve ser coordenada
de perto, pois mudanas na configurao tecnolgica de uma parte do produto
devem considerar mudanas em outras partes. Se as tecnologias envolvidas so com-
pletamente modulares, os montadores do produto final podem lidar com os forne-
cedores de componentes de materiais, etc. em uma base distncia, na qual a interao
consista sobretudo em compras de equipamentos ou de servios que incorporam o
novo conhecimento. As trocas de informaes tecnolgicas e de negcios acompa-
nham naturalmente o comrcio de bens e servios. As informaes sobre as necessi-
dades dos consumidores e suas experincias sobre os produtos de um fornecedor
assumem um papel-chave na inovao.
Manual de Oslo
275 Embora o foco deste captulo repouse sobre as interaes externas, o forneci-
mento interno de informao tambm importante. A identificao de quais
partes da empresa (por exemplo, P&D, marketing, distribuio) so fontes importan-
tes de informao para as atividades de inovao, oferece esclarecimentos sobre como
se d o fluxo de conhecimentos dentro da empresa.
276 As fontes potenciais para os trs tipos de interaes so similares, ainda que
algumas sejam relevantes somente como fontes abertas de conhecimento e de
tecnologia. A Tabela 5.1 mostra as fontes para os trs tipos de interaes e indica para
quais tipos cada fonte relevante. Incluem-se fontes internas, outras empresas, ins-
tituies de pesquisa pblicas e sem fins lucrativos, e diversas fontes de informaes
gerais. A definio de vrias fontes deve ser adaptada para a terminologia especfica
de cada pas para se identificar claramente os laboratrios comerciais, os institutos
de pesquisa governamentais e os institutos privados sem fins lucrativos.
278 Recomenda-se que os dados sejam coletados para os trs tipos de interaes,
conforme a lista de fontes apresentada. Para o uso em pesquisas sobre inova-
o, esses tipos de interaes podem ser definidos como:
fontes abertas de informao: informaes disponveis que no exigem a compra
de tecnologia ou de direitos de propriedade intelectual, ou interao com a fonte;
aquisio de conhecimentos e tecnologia: compras de conhecimento externo e/ou
conhecimentos e tecnologias incorporados em bens de capital (mquinas, equipa-
mentos, softwares) e servios, que no envolvem interao com a fonte;
inovao cooperativa: cooperao ativa com outras empresas ou instituies p-
blicas de pesquisa para atividades de inovao (que podem incluir compras de
conhecimento e de tecnologia).
Tabela 5.1 Fontes para transferncias de conhecimento e tecnologia
Manual de Oslo
e onerosas e, dada a similaridade das questes, podem ser muito cansativas para as
empresas que as respondem. Os pargrafos abaixo discutem diversos aspectos relevan-
tes e algumas opes para a cobertura desses tpicos em pesquisas sobre inovao.
282 As questes sobre as interaes podem usar uma escala binria (isto , sim/
no) ou uma escala ordinal, perguntar s empresas se elas usaram a fonte e,
nesse caso, qual sua importncia. Uma escala ordinal til para identificar as
fontes mais importantes (ver a discusso de escalas binrias e ordinais no Captulo
8). Entretanto, o uso da escala ordinal pode tambm limitar as opes para formu-
lao das questes sobre as interaes.
285 Para melhor interpretar os resultados sobre as interaes, pode haver questes
sobre a condio da empresa como parte de um grupo empresarial e sobre sua
posio na cadeia de valor.
287 Uma opo quando se formulam questes sobre as interaes para pesquisas
sobre inovao incluir uma questo combinada que indaga se as fontes so
relevantes como provedoras de informao, de compras de conhecimentos e
tecnologia, ou como parceiras cooperativas. Isso permite incluir trs tipos de
interao e elimina a repetio. Para tal opo, praticvel apenas a utilizao de
uma escala binria (sim/no). A questo poderia referir-se inovao de produto
e processo ou a todos os tipos de inovao. Entretanto, restringir a questo para
inovaes de produto e processo (em oposio a combinar todos os tipos de inova-
o) ajudaria no momento de interpretar os dados. Questes suplementares poderiam
investigar se as empresas tiveram interaes (por exemplo, parcerias cooperativas
ou fontes de informao sem especificao de tipos) em cada tipo de inovao.
Uma questo adicional pode indagar sobre a localizao geogrfica das interaes
da empresa.
288 Uma segunda opo, que tem sido usada em diversas pesquisas sobre inovao,
incluir duas questes separadas sobre as interaes, uma sobre as fontes de
informao e sua importncia relativa, outra sobre os parceiros de cooperao, sua
importncia relativa e sua localizao. Ao utilizar essa opo, importante distin-
guir as fontes de informao, de um lado, e os parceiros de cooperao, de outro lado
(por exemplo, na ausncia de diretrizes, qualquer parceiro de cooperao ser tam-
bm considerado uma fonte aberta de informao). As vantagens dessa abordagem
incluem a possibilidade de indagar sobre a importncia relativa da cada fonte e sobre
a localizao geogrfica dos parceiros cooperativos. As desvantagens incluem o fato
de que a aquisio de conhecimentos e de tecnologia no coberta (alm das informa-
es obtidas de questes sobre a atividade de inovao) bem como uma considervel
Manual de Oslo
repetio nas duas questes. Como na opo anterior, as questes podem referir-se
inovao de produto e de processo ou a todos os tipos de inovao, e as mesmas ques-
tes suplementares podem ser feitas.
289 Uma terceira opo seria incluir duas questes separadas sobre as interaes, uma
sobre as fontes de informao e outra sobre os parceiros de cooperao, tal como
sugerido acima. Porm, ao invs de se perguntar sobre a importncia relativa das interaes,
as questes poderiam explorar (utilizando uma escala binria) quais so os tipos de
inovao (isto , de produto, de processo, de marketing ou organizacional) envolvidos em
cada interao. A principal vantagem dessa opo que ela permite a obteno de infor-
maes mais detalhadas sobre o tipo de inovao referente a cada interao.
290 Informaes adicionais sobre a difuso podem ser obtidas pela coleta de dados
acerca da instituio que desenvolve as inovaes das empresas. Essas questes
foram includas em vrias pesquisas e podem oferecer uma indicao sobre o quo
ativa a empresa no desenvolvimento de suas inovaes, se ela interage com outras
empresas no seu desenvolvimento, ou se o desenvolvimento de suas inovaes foi
primordialmente conduzido fora da empresa.
pesquisa, ou de acordo com o fato de outras empresas fazerem (ou no) parte de uma
mesma empresa multinacional ou grupo empresarial. Tal como nas questes sobre o
grau de novidade, as questes sobre a instituio que desenvolve as inovaes podem
ser colocadas para os quatro tipos de inovao ou para um subconjunto deles.
293 Esta subseo examina opes para a coleta de dados adicionais sobre as
interaes que so mais relevantes para pesquisas especializadas.
294 Alm da identificao dos tipos de interao e suas fontes, pode tambm ser til
a coleta informaes mais detalhadas sobre caractersticas importantes das
interaes, como os tipos de conhecimentos transferidos e o mtodo de transferncia.
Questes desse tipo podem requerer uma pesquisa especializada, capaz de ligar-se
aos resultados de pesquisas sobre a inovao em geral. Como alternativa, questes
suplementares podem ser includas em pesquisas sobre a inovao em geral, por
exemplo acerca da interao externa mais importante.23
295 As questes sobre os tipos de conhecimentos obtidos por meio de uma interao
podem investigar se o conhecimento era incorporado ou desincorporado, tcito
ou codificado, pblico ou privado, baseado em P&D, especfico ou genrico, e qual
o seu grau de novidade. Questes sobre como a transferncia efetiva ocorre podem
indagar sobre o uso de relatrios, projetos, compras de maquinrio, componentes e
softwares, contatos informais, trabalhos conjuntos, treinamentos e apresentaes.
296 O capital social ou de rede refere-se aos estoques de confiana social, valores e
normas das empresas. Dele decorrem importantes impactos sobre a circulao
da informao dentro de uma empresa e sobre o compartilhamento de conhecimentos
em atividades colaborativas com outras organizaes. As empresas podem imple-
mentar novas estruturas organizacionais ou novas prticas para introduzir uma nova
cultura de negcios, normas e valores, com o objetivo de melhorar a capacidade de
inovar da empresa. O estabelecimento da confiana tambm um fator-chave para a
23
Ver, por exemplo, os DISKO -surveys sobre inovao na Dinamarca e na Noruega, e OECD ( 2001 ).
Manual de Oslo
manuteno e a melhoria dos relacionamentos, dentro e fora da empresa. Os relaci-
onamentos de longo prazo que podem construir a confiana mtua podem oferecer
benefcios a todos os participantes.
299 Outra opo perguntar o nmero de parceiros diferentes para cada categoria.
Isso tornaria possvel a distino entre os maiores e os menores agentes das
redes. So tambm importantes o nmero e a durao dos relacionamentos.
Idealmente, isso poderia contribuir para a identificao da importncia dos diferentes
relacionamentos que constituem as redes em torno das empresas.
3. Difuso extrafronteiras
300 O valor das inovaes vai muito alm do impacto sobre o desenvolvimento da
empresa em si. interessante, portanto, examinar os efeitos e os benefcios das
inovaes para outras empresas, consumidores e para o pblico em geral. A difuso
extrafronteiras pode ocorrer por meio da venda de um novo bem ou servio aos
consumidores ou pela venda de um novo produto ou processo para outra empresa.
Todavia, a difuso extrafronteiras muito mais abrangente do que isso, e pode tam-
bm incluir o compartilhamento de informaes e a difuso de inovaes orga-
nizacionais e de marketing. Algumas partes desse processo tm sido discutidas em
conexo com a colaborao, que por definio envolve a participao ativa e a
transferncia de conhecimentos ou de tecnologia para todos os parceiros.
301 Embora seja difcil para as empresas estimar o impacto de suas inovaes fora dos
seus limites ou rastrear o uso de algum tipo de conhecimento novo, possvel
obter informaes sobre os usurios das inovaes de uma empresa. Isso pode ser
realizado com a identificao dos principais usurios de suas inovaes para as se-
guintes classificaes:
mercados consumidores:
domsticos
estrangeiros
insumos para outras empresas:
domsticos (dentro/fora do grupo)
estrangeiros (dentro/fora do grupo)
Essas informaes podem tambm ser teis para identificar a estrutura da de-
manda para as inovaes das empresas. As atividades inovadoras, estratgias e proble-
mas das empresas que vendem para usurios intermedirios, como outras empresas,
podem diferir das atividades de empresas que vendem para consumidores finais.
4. Gesto do conhecimento
Manual de Oslo
e o uso dos conhecimentos, incluindo a implantao de sistemas de valores para o
compartilhamento do conhecimento e prticas para a codificao de rotinas.
24
Por exemplo, a pesquisa CIS na Frana, a pesquisa J-NIS 2003 no Japo, e o Australian Innovation Survey 2003 .
Manual de Oslo
A MENSURAO DAS ATIVIDADES DE INOVAO
6
1. Introduo
307 As informaes sobre a atividade de inovao so teis por vrias razes. Elas
podem nos fornecer dados sobre os tipos de inovaes implementadas pelas
empresas, por exemplo: se as empresas inovadoras realizam P&D; se elas compram
conhecimentos e tecnologia na forma de P&D extramuros, mquinas e equipamentos,
ou outros conhecimentos externos; se o desenvolvimento e a implementao de
inovaes tambm envolve o treinamento de empregados; e se as empresas so
engajadas em atividades para mudar parte de sua organizao.
309 As medidas quantitativas das despesas para cada atividade de inovao ofere-
cem uma medida importante do nvel da atividade de inovao na esfera da
empresa, da indstria e do pas. Essas medidas podem tambm ser usadas, junta-
mente com as medidas de resultados, para calcular os retornos para as atividades de
inovao.
310 Como afirma o Manual Frascati, a P&D apenas uma etapa no processo de
inovao. A inovao envolve vrias atividades no includas na P&D , tais como
as fases finais de desenvolvimento para a pr-produo, a produo e a distribuio,
as atividades de desenvolvimento com um menor grau de novidade, as atividades de
suporte como o treinamento e a preparao de mercado para inovaes de produto,
o desenvolvimento e a implementao de atividades para novos mtodos de marketing
ou novos mtodos organizacionais. Ademais, muitas empresas podem possuir ativi-
dades de inovao que no envolvem a P&D.
311 Alm das atividades de inovao, vrios outros fatores podem afetar a capaci-
dade de absoro dos novos conhecimentos e tecnologias e a capacidade de
inovao. Entre esses fatores destacam-se as bases de conhecimentos das empresas,
as capacidades e a experincia acadmica dos trabalhadores, a implementao de
TICs, e a proximidade de instituies pblicas de pesquisa e de regies com alta
densidade de empresas inovadoras. Identificar os principais fatores que permitem a
inovao nas empresas bem como os fatores que aprimoram sua capacidade de ino-
var de grande importncia para as polticas.
Manual de Oslo
316 Com o intuito de manter a continuidade com as medidas mais antigas das
atividades de inovao de produto e de processo bem como expandir a cobertura
para incluir as atividades relacionadas a todos os tipos de inovao, adotam-se as
seguintes convenes:
embora a maior parcela da P&D esteja relacionada a inovaes de produto e de
processo, algumas inovaes podem relacionar-se a inovaes de marketing ou
organizacionais. A pesquisa bsica, por definio, no se relaciona a uma ino-
vao especfica. Toda a P&D considerada atividade de inovao. Ademais, a
P&D definida como uma categoria parte que inclui atividades relevantes
para as inovaes de produto, de processo, de marketing e organizacionais,
juntamente com a pesquisa bsica;
todas as atividades de inovao afora a P&D que so especificamente relacio-
nadas a inovaes de marketing e organizacionais e no relacionadas a inovaes
de produto ou processo incluem-se nas categorias preparao para inovaes
de marketing e preparao para inovaes organizacionais, respectivamente.
Isso inclui a aquisio de outros conhecimentos externos ou de bens de capital
e treinamento especificamente relacionados a inovaes de marketing ou
organizacionais.
como P&D caso resulte em um novo conhecimento ou caso envolva o uso de novos
conhecimentos para antever novas aplicaes.
Manual de Oslo
325 A aquisio de conhecimentos externos pode tambm incluir os servios compu-
tacionais e outros servios cientficos e tcnicos para as atividades de inovao
de produto e de processo.
26
Prev-se que a reviso corrente do 1993 SNA mudar o tratamento dos gastos em P&D, de consumo para formao de capital.
2.2.3. Outras preparaes para inovaes de produto e de processo
331 O desenvolvimento das inovaes das empresas pode abarcar diversas ativida-
des no includas na P&D tal como definida no Manual Frascati. Incluem-se as
fases finais das atividades de desenvolvimento e, fundamentalmente, a introduo
de inovaes de produto e de processo que so novas para a empresa, mas no para o
mercado (ou, em termos da definio de P&D, que no aumentam o estoque de
conhecimentos nem contm um elemento considervel de novidade). As atividades
de desenvolvimento e implementao para a adoo de novos bens, servios e pro-
cessos podem representar uma importante parcela da atividade de inovao.
334 O design pode abarcar um amplo conjunto de atividades voltadas para o planeja-
mento e o desenho de procedimentos, as especificaes tcnicas e outras caracte-
rsticas funcionais e de uso para novos produtos e processos. Entre elas esto as prepa-
raes iniciais para o planejamento de novos produtos e processos, e o trabalho em sua
concepo e implementao, incluindo ajustes e mudanas posteriores. Inclui-se
tambm o desenho industrial, tal como definido no Manual Frascati, que envolve o
planejamento das especificaes tcnicas para novos produtos e processos. Alguns
elementos do desenho industrial devem ser includos na P&D (ver Manual Frascati,
124-125) caso eles sejam requeridos para execut-la.
Manual de Oslo
significativamente melhorados, embora os testes de prottipos faam parte da P&D e
estejam, portanto, excludos dessa rubrica. No que diz respeito indstria de trans-
formao, incluem-se nessa categoria a produo para ensaios e as plantas piloto,
caso j no tenham sido inseridas em P&D . A produo experimental insere-se na
P&D se ela implicar em testes de escala mxima e em concepes e tcnicas de
engenharia subseqentes, enquanto as plantas piloto so consideradas P&D caso
seja a P&D seu objetivo principal. Incluem-se tambm as atividades de ensaios e
testes para a proviso de servios, como os testes sobre o funcionamento da proviso
de servios com o uso de novas tecnologias ou os ensaios para examinar o desempe-
nho de melhorias substanciais nos servios existentes.
337 Preparao de mercado para as inovaes de produto pode incluir uma pesquisa
de mercado preliminar, testes de mercado e o lanamento de anncios para
bens ou servios novos ou significativamente melhorados.
2.2.5. Treinamento
quando ele no est orientado a uma inovao especfica de produto ou de processo
na empresa. Por exemplo, no so atividades de inovao: o treinamento em mto-
dos existentes de produo para novos empregados, o treinamento para atualizao
geral dos indivduos (supervisores, gerentes, etc.), o treinamento computacional
regular, e os cursos de idiomas. Os treinamentos sobre novos mtodos de marketing
ou organizacionais introduzidos pela primeira vez fazem parte das atividades para as
inovaes de marketing e organizacionais.
Manual de Oslo
assim como as atividades de treinamento especificamente relacionadas s inovaes
organizacionais.
343 A preparao para as inovaes organizacionais pode ser caracterizada por no-
vos mtodos nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho e na
organizao das relaes externas.
2.4. Design
348 A distino entre P&D e outras atividades de inovao particularmente difcil
para os servios (ver Manual Frascati, 145-151), em parte devido ao fato de
que as atividades de inovao em servios tendem a ser menos formalmente organi-
zadas, mas tambm porque a P&D menos bem definida para os servios do que
para a indstria de transformao.
351 Para resumir a seo anterior, as atividades de inovao podem ser divididas da
seguinte maneira:
Manual de Oslo
adquiridas de instituies de pesquisa pblicas ou privadas ou de outras em-
presas (inclusive outras empresas no interior do grupo).
custos correntes. As despesas de capital para as inovaes so compostas de despesas
brutas com terras e instalaes, instrumentos e equipamentos, e softwares para com-
putadores. Os gastos de capital que fazem parte da P&D esto includos em P&D
intramuros, enquanto as despesas de capital no baseadas em P&D ligadas s inovaes
de produto e de processo incluem-se em aquisio de mquinas, equipamentos e outros
bens de capital. As despesas de capital no baseadas em P&D especialmente ligadas ao
marketing ou a inovaes organizacionais so includas em preparaes para as inova-
es de marketing e preparaes para inovaes organizacionais, respectivamente. As
demais categorias das atividades de inovao consistem apenas em despesas correntes.
355 A dificuldade em informar as despesas com inovao levanta duas questes que
podem ser consideradas pelas pesquisas ao elaborarem as questes quantitati-
vas sobre as atividades de inovao. A primeira o custo da resposta. Embora as
atividades como a P&D possam ser confinadas a um departamento, a atividade de
inovao pode ocorrer em toda a empresa. Ademais, as despesas com diversas ativi-
dades podem no estar disponveis diretamente nos sistemas contbeis das empre-
sas. Assim, as questes acerca das despesas so as que provavelmente consomem
mais tempo para serem respondidas, e podem, portanto, ter um impacto negativo
sobre as taxas de resposta por unidade e por item quanto mais detalhadas elas forem.
Isso particularmente interessante para as pesquisas no-obrigatrias.
356 Um segundo ponto relacionado a qualidade dos dados. A qualidade dos dados
provavelmente a melhor para as despesas que podem ser extradas das infor-
maes contbeis; outras despesas podem ser estimaes imprecisas, se que so
possveis. A formulao do questionrio, o nmero de categorias de gastos e a forma
de redao podem ser muito importantes para a qualidade dos dados coletados sobre
as despesas com inovao.
Manual de Oslo
3.1. Dados qualitativos sobre a atividade de inovao
358 Podem tambm ser coletadas informaes adicionais sobre os tipos individuais
de atividades de inovao. So exemplos as informaes referentes ao fato de a
atividade de P&D ser contnua ou ocasional, quais so os tipos de conhecimentos
externos adquiridos pela empresa, ou ainda uma questo separada sobre as despesas
com softwares.
359 As pesquisas sobre inovao podem tambm coletar informaes sobre as ca-
ractersticas dos empregados, como o nvel educacional e o nmero de funcio-
nrios tcnicos. Por exemplo, a parcela de empregados com um certificado ou diplo-
ma de ensino superior (ISCED 5-6)27 e a parcela do pessoal envolvida em atividades
de inovao ou P&D podem ser usadas como medidas suplementares da capacidade
de inovao do estoque de conhecimentos da empresa e de seus empregados. Alm
disso, a maioria das empresas deve ter informaes sobre o nvel educacional de seus
empregados. Um outro indicador qualitativo obtido com questes sobre a partici-
pao das empresas em programas nacionais ou supranacionais que oferecem su-
porte financeiro para a educao e o treinamento dos empregados ou para o emprego
de pesquisadores.
360 Para a coleta de dados quantitativos sobre as despesas com inovao, recomen-
da-se a utilizao de uma classificao por tipo de atividade (ver Seo 3 deste
27
ISCED International Standard Classification of Education ( ISCED97) a Classificao Internacional Normalizada da
Educao, um instrumento de referncia da UNESCO que permite a harmonizao e comparabilidade das estatsticas educativas.
Distinguem-se sete nveis educativos: ISCED 0 ensino pr-escolar; ISCED 1 ensino bsico (1o e 2 o ciclo); ISCED 2 ensino
bsico (3 o ciclo); ISCED 3 ensino secundrio; ISCED 4 ensino ps-secundrio; ISCED 5 ensino superior (bacharelado e
licenciatura) e ISCED 6 ensino superior (mestrado, doutoramento e ps-doutoramento).(N . T. )
captulo). As pesquisas podem desejar coletar dados quantitativos sobre todas as
categorias das atividades de inovao ou, como difcil mensurar as despesas com
inovao, as pesquisas podem optar pela coleta de dados de um subconjunto dessas
categorias.
361 As despesas com inovao podem tambm ser classificadas por tipo de gastos
(gastos correntes com inovaes versus gastos de capital para inovaes) e por
fontes de financiamento. Esses temas so discutidos nas Sees 3.4 e 3.5.
362 Embora seja possvel a coleta de dados sobre as atividades de inovao para
um perodo plurianual no que concerne s questes qualitativas sobre as
atividades de inovao, a disponibilidade restrita de dados nas empresas um
obstculo srio para a abordagem plurianual para dados quantitativos. Por essa
razo, recomenda-se que as questes quantitativas sobre as despesas com inovao
refiram-se apenas ao ltimo ano do perodo de observao, o ano de referncia.
363 No que diz respeito s compras de capital, as despesas para a categoria aquisio
de mquinas, equipamentos e outros bens de capital devem excluir as com-
pras de bens de capital que j estiverem includos em P&D intramuros. As aquisi-
es de bens de capital devem ser totalmente includas para o perodo em que elas
ocorreram. Todas as provises de depreciao para construo, plantas e equipa-
mentos, sejam efetivas ou imputadas, devem ser excludas da mensurao dos
gastos internos.
Manual de Oslo
3.3. Outras questes de mensurao
366 Ainda que as atividades de inovao estejam classificadas de acordo com o tipo
de despesa, intramuros e extramuros, a separao total entre os dois tipos pode
no ser factvel para a maioria das empresas e no recomendada.
367 A incluso das despesas extramuros importante no plano micro para medir as
despesas das empresas individualmente. Porm, deve-se tomar um cuidado
especial ao agregar as quantidades individuais das empresas para as esferas industrial
ou nacional, devido dupla contagem. A dupla contagem tende a ocorrer mais
freqentemente para a P&D extramuros e para a aquisio de outros conhecimentos
externos.
seguridade social e encargos da folha de pagamentos. Os custos do trabalho de
pessoas no envolvidas nas atividades de inovao (como o pessoal de segurana
e os funcionrios da manuteno) devem ser excludos dessa rubrica e includos
em outros custos correntes;
os outros custos correntes compreendem as compras de materiais que no
configuram bens de capital, suprimentos, servios e equipamentos de suporte
s atividades de inovao desenvolvidas pela empresa em um dado ano.
374 importante saber como as despesas com inovao so financiadas, por exem-
plo para avaliar o papel das polticas pblicas e da internacionalizao no pro-
cesso de inovao. A seguinte classificao por fontes de financiamento pode ser
utilizada:
Manual de Oslo
financiamento prprio;
financiamento originrio de empresas relacionadas (subsidirias ou associadas);
financiamento de outras empresas (no-financeiras);
financiamento de empresas financeiras (emprstimos bancrios, capitais de
risco, etc.);
financiamento do governo (emprstimos, subvenes, etc.);
financiamento de organizaes supranacionais ou internacionais (UE etc.);
outras fontes.
Alm disso, as fontes externas de financiamento podem ser separadas em fon-
tes de financiamento domsticas e internacionais.
376 Para avaliar o papel das compras governamentais nos processos de inovao,
til saber se uma empresa participa ou no das compras governamentais de
produtos e de processos inovadores nas esferas regional, nacional e internacional.
377 As questes das pesquisas sobre as despesas com inovao podem ser formuladas
de duas formas:
as despesas totais da empresa com atividades de inovao em um dado ano ou
perodo (= a abordagem sujeito);
as despesas totais com inovaes especficas implementadas em um dado ano
ou durante um dado perodo independentemente do ano em que as despesas
ocorreram (= a abordagem objeto).
379 A abordagem sujeito cobre as despesas com as atividades de inovao
implementadas, potenciais e abandonadas, como se definiu anteriormente. A
esse respeito, trata-se de uma extenso direta da mensurao tradicional da P&D .
380 Na abordagem objeto o teor relatado compreende as despesas totais com inova-
es definidas, ou com as principais inovaes, implementadas durante um
dado perodo. Excluem-se as despesas com projetos de inovao que foram abando-
nados ou que estejam em curso, e a P&D geral, no ligada a uma aplicao especfica.
Essa abordagem parece particularmente desejvel para as pesquisas sobre inovao
que partem de um conjunto de inovaes identificadas, mas ela pode tambm ser
usada em pesquisas sobre as atividades de inovao das empresas em geral.
Manual de Oslo
OBJETIVOS , OBSTCULOS E RESULTADOS DA INOVAO
7
1. Introduo
383 O impacto das inovaes no desempenho da empresa varia dos efeitos sobre o
faturamento e a parcela de mercado detida s mudanas na produtividade e na
eficincia. Entre os impactos significativos nas esferas industrial e nacional esto as
mudanas na competitividade internacional e na produtividade total dos fatores, os
transbordamentos de conhecimento das inovaes realizadas nas empresas, e um
aumento no montante de conhecimentos que circulam nas redes.
384 Os objetivos e barreiras variam por tipo de inovao. Por exemplo, os objetivos
das inovaes de produto ou de marketing relacionam-se primordialmente
demanda (por exemplo, melhorando a qualidade do produto, aumentando a parcela
de mercado detida pela empresa, entrando em novos mercados), enquanto as inova-
es de processo ou organizacionais tendem a relacionar-se com a oferta (por exem-
plo, reduzindo custos, melhorando as competncias de produo). Algumas barreiras
relacionam-se a todos os tipos de inovao (por exemplo, o custo de fatores) en-
quanto outras referem-se a um subconjunto dos tipos de inovao.
385 Este captulo descreve diversos indicadores para as pesquisas sobre inovao e
discute outras medidas que, embora relevantes, podem ser de difcil incluso
em pesquisas sobre inovao em geral mas aparecer em pesquisas especializadas.
possvel que as pesquisas abordem as questes sobre os objetivos, barreiras e outros
indicadores para todos os tipos de inovao, para subconjuntos tais como as inova-
es de produto e de processo, ou para tipos individuais de inovao. Este captulo
formulado para oferecer diretrizes para todas essas abordagens.
386 As empresas podem engajar-se nas atividades de inovao por inmeras razes.
Seus objetivos podem relacionar-se a produtos, mercados, eficincia, qualidade
ou capacidade de aprendizado e de implementao de mudanas. A identificao
dos motivos das empresas para inovar e sua importncia auxilia no exame das foras
que conduzem a atividade de inovao, como a competio e as oportunidades de
entrada em novos mercados. Os dados sobre os objetivos podem tambm fornecer
informaes adicionais sobre as caractersticas dos tipos de inovao.
388 Os fatores listados visam esclarecer diversas foras que orientam as atividades
de inovao nas empresas. Competio, demanda e mercados referem-se aos
principais incentivos para as inovaes de produto e em alguns casos para as inovaes
de marketing. O objetivo das questes sobre esses fatores determinar a importncia
dos motivos para as inovaes de produto, como: o curto ciclo de vida do produto
que exige o desenvolvimento de novos produtos; a necessidade de diversificao dos
portfolios de produtos; ou os esforos para aumentar ou evitar um declnio da parcela
de mercado detida pela empresa.
389 Ademais, vrios fatores tm por objetivo identificar os principais motivos para
Manual de Oslo
as mudanas na produo e distribuio, isto , se seu principal intento melhorar a
qualidade, a flexibilidade ou a eficincia/reduo de custos. Em particular, os fatores
relacionados reduo de custos so especificados para possibilitar uma melhor
interpretao dos resultados. Os fatores relativos organizao do local de trabalho
identificam as foras essenciais por trs das mudanas organizacionais: se elas so
orientadas para as relaes com os consumidores, a eficincia operacional ou a
melhoria da captura e do compartilhamento dos conhecimentos.
391 As questes sobre os objetivos e efeitos podem referir-se a todos os tipos de inova-
o ou a um subconjunto deles, como as inovaes de produto e de processo. Ao
limitar os tipos de inovao essas questes podem facilitar a interpretao dos dados
(uma vez que a maioria dos fatores relevante para pelo menos dois tipos, por exem-
plo, inovaes de produto e de marketing ou inovaes de processo e organizacionais).
Um outra opo incluir questes para cada tipo de inovao (ou subconjuntos de
tipos) separadamente.
393 O sucesso de uma inovao pode depender de diversos fatores. Ele certamente
depender da qualidade da inovao. O impacto das inovaes pode tambm
variar muito de setor para setor ou de regio para regio. Ademais, tal impacto pode
depender de outras mudanas na empresa que favorecem as inovaes. Por exemplo,
o sucesso das inovaes de produto pode depender em grande medida das iniciativas
Tabela 7.1 Fatores relacionados aos objetivos e efeitos da inovao
Manual de Oslo
de marketing para lanar o produto. Da mesma forma, o impacto das inovaes de
processo pode depender de mudanas organizacionais para tirar vantagem desses
novos processos. Um exemplo bem documentado a importncia das mudanas
organizacionais para o impacto dos investimentos em tecnologia da informao e da
comunicao (TIC ) sobre a produtividade (Brynjolfsson & Jitt, 2000; OECD , 2004).
394 Geralmente difcil solicitar medidas quantitativas sobre os efeitos das inovaes
em pesquisas, mesmo para estimativas muito grosseiras, pois os clculos mui-
tas vezes requerem anlises substanciais por parte da empresa. Esta seo discute
alguns indicadores de resultado que podem ser usados em pesquisas sobre inovao.
396 Para ajudar a criar uma viso de como a inovao afeta o desempenho geral da
empresa, pode-se coletar alguns dados gerais das empresas para o incio e o
final do perodo de observao, tais como dados sobre o faturamento, as exportaes,
os empregados e as margens operacionais. Esses dados podem ser usados em anlises
subseqentes para examinar o efeito de vrios indicadores sobre essas variveis. Os
dados podem ser coletados em pesquisas sobre inovao ou obtidos de outras fontes
disponveis.
398 As questes sobre a proporo do faturamento devida s inovaes de produto
devem referir-se ao impacto da inovao de produto durante o perodo de ob-
servao sobre o faturamento no ano de referncia (isto , o ltimo ano do perodo
de observao). Recomenda-se pedir s empresas que estimem o percentual do
faturamento total no ano de referncia que decorrem de:
bens e servios novos ou significativamente melhorados introduzidos durante
o perodo de observao que foram novos para o mercado (como definido no
Captulo 3);
bens e servios novos ou significativamente melhorados introduzidos durante
o perodo de observao que foram novos para a empresa, ainda que no te-
nham sido novos para o mercado;
produtos que no foram modificados ou que sofreram apenas modificaes
marginais durante o perodo de observao.
400 As empresas respondentes devem fornecer suas melhores estimativas das per-
centagens reais. Ao se apresentarem os resultados por indstria, tamanho da
empresa, regio ou pas, os percentuais devem ser calculados como a razo do
faturamento total decorrente de novos produtos sobre o faturamento total da in-
dstria etc.
402 Para se considerar os efeitos dos ciclos de vida dos produtos, uma opo pedir
s empresas que estimem a dimenso mdia dos ciclos de vida de seus produ-
tos. Essa informao pode ser usada para ponderar os indicadores de resultado com
as parcelas de faturamento. Uma alternativa para a formulao dessa questo per-
guntar com que freqncia a empresa geralmente introduz inovaes.
Manual de Oslo
3.1.2. As inovaes de processo
403 As pesquisas sobre inovao podem tambm pedir s empresas para estimar o
percentual do faturamento afetado pelas inovaes de processo. Isso pode for-
necer uma indicao da extenso das inovaes de processo em termos das opera-
es totais das empresas.
405 Como descreve a Seo 2, as pesquisas sobre inovao podem incluir questes
sobre os efeitos das inovaes e sua importncia relativa. Uma opo para a
obteno de informaes adicionais sobre as inovaes de processo a incluso de
questes referentes a seus impactos sobre os custos e o emprego.
processo implementadas durante o perodo de observao conduziram ao aumento,
reduo ou a nenhuma mudana nos custos. Uma resposta sim para a reduo ou o
aumento pode ser seguida de outras questes para quantificar a dimenso da mudana.
407 Essas questes podem referir-se aos custos mdios ou a custos especficos, como
por exemplo as mudanas no custo dos materiais, da energia ou dos insumos
de trabalho. As questes quantitativas podem requerer uma estimativa de intervalo
da mudana percentual nos custos, ou pedir que as empresas escolham a partir de
um conjunto de categorias pr-definidas (por exemplo, um aumento ou uma redu-
o de menos de 5%, 5% a 25%, mais de 25%). A experincia a partir de pesquisas
mais antigas indica que as empresas julgam o ltimo mtodo mais fcil de respon-
der e o resultado so taxas de resposta por item mais elevadas. As mesmas tcnicas
podem tambm ser usadas para perguntar sobre o efeitos das inovaes de processo
sobre o emprego, isto , se o emprego aumentou ou diminuiu, e em que medida.
408 Essa abordagem pode tambm ser empregada para as inovaes organizacionais.
Nesse caso, as questes devem repousar sobre os custos mdios e no sobre
custos especficos.
409 No que diz respeito aos impactos sobre a produtividade, vrias questes so de
grande interesse, por exemplo se as inovaes de processo ou as inovaes
organizacionais conduzem melhoria da eficincia. Um exame detalhado desses
temas exigiria anlises separadas com dados sobre inovao e outros dados econ-
micos sobre o desempenho da empresa. Em muitos casos, os dados em painel sobre
a inovao seriam necessrios, embora algumas anlises possam ser desenvolvidas
usando-se dados sobre inovao de uma nica pesquisa combinados com dados
econmicos para mais de um ano. Um exemplo so as anlises empricas dos inves-
timentos em TCI e das inovaes organizacionais, que geralmente demonstram que
os efeitos dos investimentos em TCI sobre a produtividade dependem em grande
parte das inovaes organizacionais (Brynjolfsson & Hitt, 2000).
410 A atividade de inovao pode ser obstruda por diversos fatores. Pode haver
razes para no se dar incio s atividades de inovao, ou fatores que refreiam
a atividade de inovao ou que tm um efeito negativo sobre os resultados esperados.
Manual de Oslo
Incluem-se fatores econmicos, como os custos altos ou a ausncia de demanda,
fatores empresariais, como a carncia de pessoal qualificado ou de conhecimentos,
e fatores legais, como as regulaes e as regras tributrias.
Tabela 7.2 Os fatores que dificultam as atividades de inovao
Manual de Oslo
concorrentes, elas tero menos incentivo para inovar. Por outro lado, se uma indstria
funciona bem sem os mtodos formais de proteo, a promoo desses mtodos pode
refrear o fluxo de conhecimentos e tecnologias e conduzir a preos maiores para os
bens e servios.
415 As polticas atuam de forma central na concepo dos mtodos legais de proteo
s inovaes. Os dados sobre quais tipos de mtodos so usados e sua importncia
relativa podem ajudar a instruir as empresas para a maximizao dos benefcios eco-
nmicos e sociais provenientes dos direitos de propriedade intelectual.
418 O registro de design o principal mtodo de proteo do desenho esttico dos
produtos, para impedir que outras empresas o utilizem. As empresas podem
tambm registrar marcas relativas empresa em seu conjunto ou a uma linha de
produto, protegendo assim a imagem da empresa e a associao dos produtos com a
empresa. Os direitos autorais relacionam-se ao uso final de alguns tipos de produtos e
de direitos estabelecidos para reclamar o pagamento pelo uso de produtos protegidos
por direitos autorais.
420 Recomenda-se a coleta de dados sobre a utilizao ou no, pela empresa, dos
vrios mtodos de proteo para suas inovaes durante o perodo de observa-
o. As questes podem utilizar uma escala binria ou ordinal. Os mtodos de pro-
teo podem ser relevantes para todos os tipos de inovao, embora as questes para
todos os tipos de inovao combinados possam tornar mais difcil a interpretao dos
dados (isto , para relacionar os mtodos de proteo a tipos especficos de inovaes).
Manual de Oslo
PROCEDIMENTOS DAS PESQUISAS
8
1. Introduo
2. Populaes
2.1. A populao-alvo
no inovadoras, realizadoras de P&D e realizadoras de atividades no includas em
P&D) no setor empresarial. Esse setor inclui as indstrias de bens e servios. Uma
lista das classificaes industriais para ser includa na populao-alvo de pesquisas
sobre inovao apresentada no Captulo 4.
Manual de Oslo
estatsticas em termos de pesquisas sobre inovao, como define o Captulo 4. As
diretrizes para verificar a validade da unidade estatstica respondente devem ser
fornecidas no questionrio.
430 Se o registro forma a base para vrias pesquisas, como a pesquisa sobre inova-
o, a pesquisa sobre P&D e a pesquisa de estatsticas gerais de empresas, as
informaes coletadas em pesquisas sobre inovao podem restringir-se aos pontos
especficos inovao. Outras informaes, por exemplo, sobre a P&D ou sobre as
variveis econmicas gerais como o emprego, o faturamento, as exportaes ou os
investimentos, podem ser obtidas diretamente de outras pesquisas baseadas no ca-
dastro. Conseqentemente, desejvel basear os diferentes tipos de pesquisas em
um nico cadastro de empresas compilado para os propsitos estatsticos.
3. Mtodos de pesquisas
431 As pesquisas sobre inovao podem ser obrigatrias ou voluntrias. Caso elas
sejam voluntrias, espera-se uma taxa maior de no-resposta. Baixas taxas de
resposta significam uma amostra menor do que a esperada e, portanto, maior
varincia. Isso pode ser compensado em alguma medida, no caso das pesquisas
amostrais, por fraes de amostra maiores. Entretanto, aumentar as fraes de amos-
tra no resolve o problema bsico nas estimativas para a populao-alvo, que decorre
de uma alta taxa de no-resposta e torna as anlises posteriores menos representativas.
432 Os dados sobre inovao podem ser coletados por meio de censos ou de pesquisas
por amostragem. As limitaes de recursos e o custo das respostas em muitos
casos descartam uma pesquisa de toda a populao (censo). Se so utilizados as
pesquisas por amostragem, as unidades devem ser selecionadas com base em um
procedimento aleatrio (pesquisas por amostragem aleatria com probabilidades de
seleo conhecidas). As pesquisas por amostragem devem ser representativas das
caractersticas bsicas da populao-alvo, como a indstria, o tamanho e a regio,
sendo ento necessria uma amostra estratificada.
433 Um censo pode ser inevitvel em alguns casos. Pode ser um requisito legal que
todas as pesquisas sobre negcios sejam censos. Ademais, quando a populao de
inferncia realmente pequena (por exemplo, em pases pequenos), uma amostragem
apropriada pode produzir tamanhos de amostras para alguns estratos relativamente
prximos ao tamanho da populao de inferncia dos estratos. Nesses casos pode
valer a pena considerar a realizao de censos. Finalmente, pode-se decidir que todas
as unidades da populao de inferncia com nmero de empregados maior do que
determinado valor sejam includas.
434 Para as pesquisas por amostragem a amostra de empresas deve ser grande o
suficiente para fornecer resultados confiveis para as unidades na populao-
alvo, como os setores especficos. Estimativas de coeficientes aceitveis de variao
podem ser usadas para estimar o nmero necessrio de respostas para que os resul-
tados sejam confiveis. A frao total da amostra ir variar conforme o tamanho da
populao total de inferncia, enquanto as fraes da amostra de cada estrato depen-
dero do nmero de unidades, do tamanho das unidades e da variabilidade dos
principais indicadores. Em geral, a frao da amostra necessria ir decrescer com o
nmero de unidades na populao e aumentar com o tamanho das unidades e da
variabilidade da amostra.
3.3. Domnios
Manual de Oslo
os desvios no tratamento dos dados ou as diferenas na qualidade dos resultados
dos domnios devem ser documentados.
439 O tamanho das unidades deve ser medido pelo nmero de empregados. O Ca-
ptulo 4 apresenta as classes de tamanho recomendadas. Algumas recomenda-
es para os propsitos analticos, que podem tambm ser usadas para a estratificao,
so fornecidas abaixo.
440 A estratificao das unidades de acordo com suas atividades principais deve
basear-se nas classificaes ISIC Rev. 3.1/NACE Rev. 1.1. O nvel de classifica-
o depende em grande parte das circunstncias nacionais. Tome-se o exemplo de
uma economia especializada na produo de madeira (Diviso 20 da ISIC Rev. 3.1/
NACE Rev. 1.1). Para esse pas, pode ser til uma subdiviso adicional em um grupo
ou mesmo uma classe, mas no seria til em outra economia onde a produo de
madeira no importante. Entretanto, os estratos no devem ser agregados acima do
nvel da diviso (dois dgitos da ISIC Rev. 3.1/NACE Rev. 1.1).
28
Amostragem pps = As unidades so includas com Probabilidades Proporcionais a seu Tamanho (Probabilities Proportional to
their Size), muitas vezes medido pelo nmero de empregados no setor empresarial.
441 Se os aspectos regionais forem importantes, a estratificao deve tambm incluir
uma dimenso regional. Deve-se usar uma classificao regional apropriada. A
discusso das anlises regionais encontra-se no Captulo 4.
Manual de Oslo
os painis devem ser construdos de tal forma que eles no afetem a pesquisa de
corte transversal principal;
se possvel, as informaes de outras pesquisas sobre o emprego, as vendas, o
valor adicionado e o investimento devem ser relacionadas pesquisa em painel
assim como pesquisa de cortes transversais maiores para as anlises empricas.
446 Vrios mtodos podem ser usados para conduzir pesquisas sobre inovao,
incluindo-se as pesquisas postais e as entrevistas pessoais. Cada mtodo possui
diferentes pontos fortes e fracos. As pesquisas postais so bem estabelecidas e compa-
rativamente menos custosas, mas podem apresentar problemas. Geralmente so
necessrios vrios lembretes, incluindo os telefnicos, para aumentar as taxas de
resposta para nveis aceitveis. As aes que podem ser realizadas para aumentar as
taxas de resposta futuras incluem: contatar os respondentes previamente condu-
o da pesquisa, enviar uma carta de apresentao do ministro, enviar os resultados
bsicos de pesquisas anteriores, fornecer a possibilidade de acesso a um question-
rio inteligente via internet ou prometer enviar aos respondentes os principais acha-
dos da pesquisa em andamento.29
447 Muitos dos problemas com pesquisas postais podem ser evitados quando se
coletam os dados por meio de entrevistas pessoais usando-se, por exemplo, as
tcnicas de entrevistas telefnicas ou presenciais auxiliadas por computador, deno-
minadas respectivamente CATI (computer-assisted personal interviews) ou CAPI
(computer-assisted telephone interviews). As entrevistas podem fornecer diretrizes para
a resposta do questionrio. Espera-se que a qualidade dos resultados para as tcnicas
CAPI seja maior e que as taxas de no-resposta por item sejam menores. Porm, os
mtodos CAPI so particularmente mais custosos que as pesquisas postais.
29
Encontram-se diretrizes adicionais para melhorar as taxas de resposta para as pesquisas postais em Dillman (1978) e em Moore
e Baxter (1993).
449 Uma abordagem alternativa consiste no uso de tecnologias on-line ou auto-
matizadas para a coleta e troca de dados. Essas tecnologias apresentam uma
diferena no tocante ao uso das questes de filtro. Em um questionrio em papel os
respondentes vem todas as questes e podem modificar suas respostas para uma
questo de filtro. Um questionrio eletrnico pode ser formulado de tal forma que os
respondentes no vejam todas as questes e no possam, portanto, alterar suas res-
postas aps terem visto outras informaes (o mesmo pode ser feito para os formatos
CATI e CAPI ). Uma opo seria permitir a todos os respondentes ver o questionrio
inteiro, inclusive as questes que eles no precisam responder. Essa abordagem tam-
bm levanta discusses sobre a confidencialidade e a continuidade (por exemplo,
retornar ao questionrio diversas vezes antes que ele seja concludo).
3.7. O questionrio
451 Algumas regras bsicas devem ser seguidas quando da formulao do questio-
nrio para uma pesquisa sobre inovao. Cada questionrio deve ser testado
antes de ser usado em campo (pr-teste). O pr-teste pode incluir entrevistas com
um grupo de gerentes ou especialistas a respeito de seu entendimento do projeto do
questionrio e o envio do questionrio a uma pequena amostra de unidades. Essas
duas etapas podem ser valiosas para o melhoramento da qualidade do questionrio.
452 O questionrio deve ser o mais simples possvel, logicamente estruturado, e ter
definies e instrues claras. Geralmente, quanto mais longo o questio-
nrio, menores so as taxas de resposta por unidade e por item. Esse efeito pode ser
minimizado dando-se especial ateno concepo e ao desenho do questionrio e
fornecendo-se notas explicativas e exemplos claros e suficientes. particularmente
importante a formulao do questionrio de maneira que as unidades que no rea-
lizaram atividades de inovao respondam apesar disso as questes que para elas so
relevantes.
Manual de Oslo
453 O entendimento do questionrio por parte dos respondentes pode aumentar
medida que eles passam de uma questo para outra. Isso significa que suas
respostas podem depender da ordem das questes. Adicionar ou excluir uma questo
pode influenciar as respostas subseqentes.
454 As questes sobre diversos indicadores quantitativos podem usar uma escala
binria (sim ou no), ou uma escala ordinal, por exemplo quando se pergunta
s empresas se determinado fator relevante e, sendo o caso, qual sua importncia.
A escala binria possui a vantagem de ser simples e confivel mas ela fornece
apenas informaes limitadas sobre os fatores considerados. No obstante, ela pode
introduzir um alto grau de subjetividade se a resposta no pode basear-se em fatos,
devido a diferenas na interpretao da questo. Uma escala ordinal permite a
ordenao dos fatores de acordo com sua importncia, embora isso tambm intro-
duza algum grau de subjetividade. Porm, esto disponveis mtodos analticos
para minimizar esses problemas com as escalas ordinais de respostas.
455 No caso das pesquisas internacionais sobre inovao, deve-se dar especial ateno
traduo e estrutura do questionrio. Mesmo pequenas diferenas entre os
questionrios nacionais podem restringir a comparabilidade dos resultados. Tais
diferenas podem derivar, por exemplo, da traduo, de mudanas na ordem das
questes, ou da adio ou eliminao de categorias. Uma traduo pertinente, que
considera circunstncias locais particulares (como o sistema legal de um pas),
ajudar a evitar equvocos em conceitos e definies.
3.8. Pesquisas sobre inovao e P&D
457 Uma vez que P&D e inovao so fenmenos relacionados, alguns pases po-
dem considerar a combinao de pesquisas sobre P&D e inovao. H vrios
argumentos a favor e contra:
com uma pesquisa combinada, o custo total das respostas das unidades sob
anlise ser reduzido (apenas um questionrio, em vez de duas pesquisas sepa-
radas que apresentam questes iguais);
se o tamanho do questionrio para pesquisas combinadas for muito maior do
que para uma pesquisa separada, as taxas de resposta podem diminuir;
uma pesquisa combinada permite a anlise das relaes entre a P&D e as ativi-
dades de inovao na esfera da unidade. H menos flexibilidade para isso em
pesquisas separadas, especialmente quando elas so conduzidas por institui-
es diferentes;
h um risco de que as unidades no familiarizadas com os conceitos de P&D e
inovao confundam esses conceitos em uma pesquisa combinada;
as pesquisas combinadas oferecem um mtodo eficiente para aumentar a fre-
qncia das pesquisas sobre inovao;
as experincias de alguns pases (por exemplo, Dinamarca, Finlndia, Pases
Baixos, Noruega e Espanha) indicam que possvel obter resultados confiveis
para as despesas com P&D em pesquisas combinadas;
as estruturas para as duas pesquisas so geralmente diferentes. Por exemplo, a
populao de inferncia para as pesquisas sobre inovao pode cobrir as classi-
ficaes industriais (e as unidades pequenas) que no esto includas em pes-
quisas sobre P&D. Combinar os dois tipos de pesquisa pode envolver enviar
questes sobre P&D para um grande nmero de insituies que no desenvol-
vem P&D e que esto includas na populao de inferncia para a pesquisa
sobre inovao. Isso aumentaria o custo da pesquisa conjunta.
458 Em princpio, as pesquisas sobre empresas afora aquelas sobre P&D podem
tambm combinar-se com pesquisas sobre inovao. Realizaram-se algumas
experincias na combinao de pesquisas sobre inovao com pesquisas estruturais
sobre empresas (por exemplo, na Bulgria, Itlia e Pases Baixos). Ademais, as pes-
quisas sobre inovao podem integrar-se s pesquisas de atividades econmicas pri-
vadas sobre a difuso das TIC s, e sobre a adoo de prticas de gesto do conhecimento.
Manual de Oslo
a freqncia da coleta de dados. Algumas diretrizes para a conduo de pesquisas
combinadas so:
para reduzir o risco de uma confuso conceitual entre P&D e inovao, o ques-
tionrio deve ter duas sees distintas. Sees separadas devem tambm ser
usadas quando se combinam pesquisas sobre inovao com outros tipos de
pesquisas;
para evitar redues nas taxas de resposta, as sees individuais para P&D e
inovao devem ser menores do que em pesquisas separadas, para que o tama-
nho da pesquisa combinada seja comparvel ao de uma pesquisa sobre um
nico tema;
as comparaes dos resultados de pesquisas combinadas com os de pesquisas
separadas sobre inovao devem ser feitas com cuidado, e deve-se descrever os
mtodos de avaliao;
as amostras dessas pesquisas devem ser extradas de um cadastro comum de
empresas com o intuito de evitar inconsistncias nas populaes de inferncia.
460 Os resultados das pesquisas por amostragem precisam ser ponderados para se
obter informaes que sejam representativas para a populao-alvo. Existem
vrios mtodos para ponderar os resultados amostrais. O mais simples consiste na
ponderao pelo inverso das fraes amostrais das unidades da amostra, corrigida
pelas unidades que no responderam. Se usada uma tcnica de amostragem
estratificada com fraes amostrais diferentes, os pesos devem ser calculados indivi-
dualmente para cada estrato.
nmero de empregados ou pelo faturamento. Em comparaes internacionais e
em outras comparaes importante assegurar que usado o mesmo mtodo de
ponderao.
4.2. No-resposta
466 Diversos mtodos podem ser usados para minimizar os problemas da no-res-
posta. Como diferentes mtodos podem conduzir a diferentes resultados, algu-
mas diretrizes gerais devem ser seguidas. Uma primeira etapa apropriada para lidar
com os valores ausentes contatar o respondente para coletar a informao faltante.
467 Por razes prticas e tericas, uma forma de minimizar o problema da no-
resposta por item usar mtodos de imputao de valores para estimar os
Manual de Oslo
valores ausentes com base em informaes adicionais. A idia que o uso da infor-
mao adicional permitir estimativas mais acuradas dos valores ausentes em vez de
simplesmente usar o valor mdio observado e minimizar o vis da no-resposta.
470 Por outro lado, se a taxa de no-resposta por unidade for muito alta, nenhum
mtodo pode ser recomendado para resolver o problema. Nesse caso os resul-
tados da pesquisa sobre inovao podem apenas ser usados como estudos de caso.
No se deve tirar nenhuma concluso sobre a populao-alvo, pois o vis pode ser
grande demais.
471 Em todos os outros casos, isto , quando a taxa de no-resposta por unidade
estiver acima de um limite inferior mas abaixo de um limite superior, algumas
tcnicas um pouco mais complicadas e em alguma medida mais dispendiosas po-
dem ser usadas. Uma delas selecionar as unidades que responderam aleatoriamen-
te at que a taxa de resposta seja de 100%, isto , usar os resultados de unidades
aleatoriamente selecionadas duas ou mais vezes.
30
difcil, se no impossvel, definir quando uma taxa de no-resposta por unidade considerada alta ou baixa. Entretanto, sabe-
se que quanto maior for a taxa de no-resposta, mais baixa ser a comparabilidade dos resultados das pesquisas sobre inovao.
472 Outros mtodos baseiam-se nos resultados de uma anlise de no-respostas. O
objetivo das anlises de no-respostas obter informaes sobre por que as
unidades participantes no responderam. As unidades no-respondentes devem ser
contatadas por telefone ou por correio eletrnico (usando-se um questionrio muito
simples, que no exceda uma pgina) para que forneam informaes gerais como o
setor de atividades em que atuam e seu tamanho (se no estiverem disponveis em
outras fontes), o motivo pelo qual elas no responderam. Deve-se pedir s empresas
para responder algumas questes-chave na pesquisa original para verificar se os re-
sultados esto viesados. Essas informaes podem ento ser usadas para ajustar os
pesos. Os resultados das anlises de no-resposta devem ser usados apenas se a taxa
de resposta for muito alta.
5. Apresentao de resultados
473 Os resultados das pesquisas sobre inovao podem ser usados para anlises
descritivas ou inferenciais. O objetivo das anlises descritivas descrever as uni-
dades estatsticas em termos de suas atividades inovadoras e no inovadoras sem
retirar qualquer concluso sobre a pesquisa bsica ou sobre a populao-alvo (se no
for um censo). Nesse tipo de anlise os resultados no so posteriormente pondera-
dos, como se observa para as unidades individuais. No possvel a generalizao dos
resultados no mbito da pesquisa ou da populao-alvo porque os valores referem-se
apenas s unidades participantes. Para esse tipo de anlise, a taxa de resposta por
unidade menos importante.
474 Por sua vez, o objetivo da anlise inferencial retirar concluses sobre a popula-
o-alvo. Nesse caso as unidades devem fornecer uma estimativa que represen-
te a situao das unidades estatsticas observadas e no observadas consideradas de
forma conjunta. A anlise inferencial requer resultados ponderados. Para esse tipo
de anlise, a taxa de no-resposta por unidade muito importante: se a taxa de no-
resposta por unidade ultrapassar um certo limite, o vis potencial pode ser to grande
que a anlise inferencial se torna intil.
Manual de Oslo
de variao e/ou intervalos de confiana. Esses intervalos incluem os valores reais
porm desconhecidos na populao da pesquisa com uma probabilidade muito alta,
considerando-se a inexistncia de vis. Os erros padro fornecem um limite inferior
para o erro total desconhecido dos indicadores em anlise.
relao entre a freqncia da coleta e o perodo de observao. Um perodo de obser-
vao maior do que a freqncia da coleta (criando sobreposio na cobertura das
pesquisas sobre inovao) coloca alguns problemas. A sobreposio na cobertura
das pesquisas pode dificultar a atribuio da inovao para o perodo de tempo desde
a pesquisa precedente. Isso pode tambm afetar a comparao dos resultados ao
longo do tempo, visto que pode no ser claro se as mudanas nos resultados se devem
principalmente s atividades de inovao no perodo a partir da ltima pesquisa ou
no ano que tambm foi coberto pela pesquisa anterior. Como afirma o Captulo 3,
Seo 8, recomenda-se que a dimenso do perodo de observao para as pesquisas
sobre inovao no exceda trs anos e no seja menor que um ano.
Manual de Oslo
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Manual de Oslo
ANEXO A
1. Introduo
480 Este anexo apresenta diretrizes para a implementao de pesquisas sobre ino-
vao em pases em desenvolvimento. O termo pases em desenvolvimento
usado aqui supondo-se que no se trata de um conjunto homogneo de pases, e que
o anexo deve refletir as diferentes caractersticas das economias e das sociedades em
um mundo em desenvolvimento que evolui rapidamente.
481 Aps a publicao da segunda edio do Manual de Oslo, muitos pases em desen-
volvimento em vrias regies do mundo conduziram pesquisas sobre inovao.
O desenho dessas pesquisas foi concebido em concordncia com os padres do Manual
de Oslo. Porm, quase todos esses exerccios de medidas de inovao resultaram em
adaptaes das metodologias propostas, com o objetivo de capturar as caractersticas
particulares dos processos de inovao em pases com estruturas econmicas e sociais
diferentes daquelas dos pases mais desenvolvidos da OCDE. Essas adaptaes foram
preparadas por pas e foram adotadas diferentes abordagens. Fora da OCDE e da UE , o
primeiro esforo para compilar essas particularidades e guiar a concepo de pesquisas
nacionais sobre inovao comparveis foi realizado na Amrica Latina pela RICYT
(Rede Iberoamericana de Indicadores de Cincia e Tecnologia Red Iberoamericana de
Indicadores de Ciencia y Tecnologa) e resultou na publicao do Manual de Bogot, que
foi posteriormente usado pela maioria das pesquisas sobre inovao conduzidas na
Amrica Latina e estendido para outras regies. A importncia e o impacto desse traba-
lho de estabelecimento de um padro inspirou a produo deste anexo.
em pesquisas sobre inovao em pases em desenvolvimento.32 Este anexo baseia-se
nas concluses desse exerccio. As propostas e recomendaes podem ser mais ou
menos aplicveis dependendo das caractersticas da regio e dos pases considerados.
Manual de Oslo
486 Falhas de mercado importantes relacionadas s economias de escala e s
externalidades colocam altas barreiras inovao. Por exemplo, os processos
produtivos e, mais especificamente, as atividades de inovao esto sujeitos a
indivisibilidades e falta de economias de escala, e isso influencia a viabilidade
dos projetos de P&D.
487 Vrios fatores sistmicos exgenos conformam o cenrio da inovao nos pa-
ses em desenvolvimento, tais como: incerteza macroeconmica; instabilidade;
infra-estrutura fsica (falta de servios bsicos como eletricidade ou tecnologias de
comunicao velhas); fragilidade institucional; ausncia de conscincia social so-
bre a inovao; natureza empresarial de averso ao risco; falta de empreendedores;
existncia de barreiras aos negcios nascentes; ausncia de instrumentos de polti-
cas pblicas para dar suporte aos negcios e para o treinamento gerencial.
2.2.1. Instabilidade
488 A instabilidade nos negcios pequenos e mdios pode significar que alguns
possuem um bom potencial para aperfeioar o desempenho inovador nacional
e funcionam como bero dos inovadores, enquanto outros carecem de recursos e de
suporte para qualquer inovao. A incerteza na esfera macroeconmica limita qual-
quer atividade de inovao de longo prazo.
2.2.2. Informalidade
estados rabes), onde a ausncia de competio s vezes desencoraja as inovaes ou
drena o potencial inovador dos mercados locais. Todavia, as grandes empresas estatais
(por exemplo, em setores como petrleo, aeroespacial ou telecomunicaes) s vezes
se tornam lderes tecnolgicas por meio de investimentos importantes no trabalho
de desenvolvimento experimental (como em alguns pases da Amrica Latina). Ade-
mais, em pases com sistemas econmicos menos desenvolvidos, as principais pol-
ticas e programas governamentais de C&T podem ter mais impacto sobre a inovao
do que as atividades e as estratgias das empresas privadas.
Manual de Oslo
496 Os fluxos de informaes no interior dos sistemas nacionais de inovao so
fragmentados, e em alguns casos faltam interaes entre a cincia e as empresas.
As interaes fracas ou ausentes desafiam as capacidades das empresas para superar
os problemas (relativos tecnologia) e levam as empresas a solues que, na maioria
das vezes, contam com a aquisio de tecnologia incorporada.
razo, as definies de inovao, de seus subtipos (inovao de produto, de processo,
de marketing e organizacional), das atividades de inovao e da empresa inovadora,
como apresentadas no Captulo 3, devem ser aplicadas em pesquisas sobre inovao
em pases em desenvolvimento.
502 Embora a maioria das questes apresentadas na Seo 2 seja tratada abaixo, algu-
mas ainda apresentam problemas do ponto de vista da mensurao. Isso se deve
principalmente dificuldade de aplicao das definies existentes. Uma das defini-
es fundamentais, tambm mencionada na Seo 5, o problema da mensurao
das mudanas incrementais, que podem no resultar em produtos ou processos
novos ou significativamente melhorados. Outra questo pendente diz respeito ao
alcance das inovaes, dado que conceitos como nova para o mercado podem ter
interpretaes diferentes em ambientes com infra-estruturas menos desenvolvidas.
Manual de Oslo
so um subconjunto dessas, as que realizaram esforos de inovao (isto , conduzi-
ram atividades de inovao) mas no atingiram resultados (inovaes) durante o
perodo de anlise.
509 Essa abordagem requer uma ligao entre as anlises nas esferas micro, meso e
macroeconmicas; relacionando os dados sobre inovao aos contedos
tecnolgicos das exportaes; estudando os pontos fortes e fracos de indstrias par-
ticulares ou de sistemas de inovao em geral; estimando a capacidade de absoro
dos sistemas de inovao; identificando redes; explorando o relacionamento entre o
sistema de educao formal e o emprego; e obtendo indicaes sobre a efetividade
dos diferentes instrumentos pblicos para dar suporte e para promover a inovao.
510 Para construir os indicadores das empresas potencialmente inovadoras, os instru-
mentos de mensurao devem considerar todas as empresas (isto , as inovadoras
e as no inovadoras), particularmente quando abordam as principais questes relacio-
nadas s estratgias de inovao, como as atividades de inovao, os obstculos, as
capacitaes, as interaes e os resultados.
Manual de Oslo
recursos humanos;
interaes;
tecnologias da informao e da comunicao (TCI s), sua incorporao e uso.
518 Para obter informaes adicionais sobre as capacitaes inovadoras das empre-
sas em pases em desenvolvimento, as questes sobre a implementao das
inovaes organizacionais podem ser suplementadas por questes sobre os recursos
34
No caso particular de muitos pases latino-americanos, a necessidade permanente que as empresas tm de adaptar-se e
ajustar-se s alteraes correntes no contexto econmico refora a idia de que a mudana organizacional seja uma dimenso
essencial da competitividade das empresas.
humanos, treinamento e a incorporao de TCI s. Os dois tipos de questes ajudariam
a oferecer uma indicao das capacitaes inovadoras das empresas.
4. As adaptaes principais
519 Trs tpicos fundamentais podem ser considerados em pesquisas sobre inova-
o adaptadas aos pases em desenvolvimento: as TCI s, as interaes e as ativi-
dades de inovao.
520 O papel das TCIs na inovao relaciona-se com as aplicaes front-office e back-
office (sistemas de interface com os usurios e clientes e sistemas de suporte e
retaguarda ver Box A.1). Em pases em desenvolvimento, a incorporao de TCI s
nas empresas tem sido freqentemente limitada s aplicaes front-office (como
pginas na internet, call center, e-mail ou publicidade digital e catlogos). Entretanto,
considera-se que o principal impacto sobre o desempenho da empresa pode ser obtido
pela implementao de TCI s para dar suporte ou automatizar as atividades ou proces-
sos crticos (back-office). Assim, as pesquisas sobre inovao em pases em desenvol-
vimento devem centrar-se no uso das TCI s, uma ferramenta poderosa para situaes
diferenciadas, visto que mesmo as empresas mdias e grandes muitas vezes no possu-
em um sistema de gerenciamento consolidado, o que constitui um srio obstculo
para um melhor desempenho nas vrias reas de uma empresa.
Manual de Oslo
521 Essa anlise das dimenses mais profundas da implementao das TCIs nas
empresas ajudaria a expor as diferenas entre as caractersticas das empresas em
pases em desenvolvimento e em pases industrializados, especialmente nos pases
em desenvolvimento com renda mdia onde a diferena pode no ser evidente quando
se analisam apenas as TCIs front-office mais superficiais. Ainda no possvel realizar
uma anlise estatstica definitiva da relao entre a integrao mais profunda e com-
plexa das TCIs e o desempenho das empresas em pases em desenvolvimento. Porm, as
evidncias parciais e os estudos de caso mostraram o potencial para pesquisas futuras,
particularmente por meio de pesquisas sobre inovao. As evidncias adicionais aju-
daro a esclarecer o relacionamento entre as TCIs e a inovao, complementando a
literatura mais prontamente disponvel sobre TCI e produtividade.
522 Considerando-se que os questionrios devem ser tanto mais curtos e simples
quanto possvel, nos casos em que nenhuma pesquisa especfica sobre TCI s
nas empresas esteja disponvel, as pesquisas sobre inovao devem investigar a
infra-estrutura existente; o uso das TCI s (separando as atividades front e back-
office) e o seu propsito ltimo; a existncia de gerenciamento interno da TCI e de
capacitaes de desenvolvimento; as despesas com TCI e seu relacionamento com
a inovao organizacional.
4.2. As interaes
524 O sucesso da inovao nos pases desenvolvidos est relacionado com o fato de
que esses pases oferecem ambientes regionais em que as empresas podem ter
acesso s fontes de conhecimento de que precisam, alm do acesso amplo s principais
bases globais de conhecimento. As empresas em pases em desenvolvimento na maio-
ria das vezes no tm acesso ao conhecimento de ponta, e assim o ambiente local
muito importante para elas. Conseqentemente, recomenda-se a incluso de ques-
tes sobre a localizao geogrfica das interaes. Uma possvel estratificao so as
suas posies locais, regionais, nacionais e internacionais.
Manual de Oslo
As interaes entre as pesquisas e os conjuntos de dados tendem a ser frgeis ou
inexistentes, impedindo o uso das informaes de outras pesquisas na concepo do
exerccio e na anlise de seus resultados. A fragilidade, ou s vezes a ausncia, de
cadastros oficiais de empresas, que so normalmente usados como modelos de es-
truturas, outro exemplo desse tipo de problema.
530 Recomendam-se as entrevistas pessoais (em vez das pesquisas por e-mail ou
por telefone) e realizadas por uma equipe adequadamente treinada (por exem-
plo, estudantes de graduao ou ps-graduao), uma vez que elas provaram ter
um impacto positivo sobre a taxa de resposta e sobre a qualidade dos resultados
obtidos.35 Isso particularmente importante em contextos de pases em desenvolvi-
mento onde os servios postais podem no ser confiveis. Alm disso, as entrevistas
conduzidas por uma equipe qualificada fornecem ao respondente uma assistncia
imediata e relevante para completar o questionrio, melhorando assim a qualidade
dos resultados.
531 O questionrio pode ser concebido de tal forma que as sees possam ser sepa-
radas para permitir que diferentes pessoas na empresa respondam a diferentes
sees. Isso particularmente vlido para as questes relativas aos dados econmicos
gerais das empresas, que podem ser fornecidos pela diviso financeira ou as questes
especficas sobre o processo de inovao, que podem ser completadas pelo gerente de
produto ou pelo gerente da unidade. Isso pode resultar em informaes mais
confiveis.36 No obstante, importante evitar atrasos na pesquisa ou a perda de um
questionrio parcialmente completo por causa dessa estratgia.
Manual de Oslo
sries do Community Innovation Survey (CIS ) na Europa, com o intuito de obter
dados comparveis para perodos similares. tambm conveniente atualizar um con-
junto mnimo de variveis todo ano (as principais variveis quantitativas, por exem-
plo), se os recursos permitirem. Uma estratgia menos custosa anexar um question-
rio significativamente reduzido a uma pesquisa de atividades econmicas existente.
535 Os resultados das pesquisas sobre inovao devem ser amplamente publicados
e distribudos para encorajar a participao futura das empresas em rodadas
posteriores e para aumentar a conscincia e o uso por parte dos pesquisadores e dos
formuladores de polticas. Os mecanismos de difuso devem ser includos no ora-
mento antes do exerccio.
6. Pensando o futuro
538 A aplicao das sugestes feitas aqui pode conduzir a uma experincia mais
abrangente com pesquisas sobre inovao em pases em desenvolvimento. Es-
pera-se que alguns pases com mais experincia em estatsticas de C&T rapidamente
vo mais longe na conduo de pesquisas sobre P&D e incluam pesquisas sobre
inovao em seus programas estatsticos. A consolidao dos padres, conceitos,
formatos e outros aspectos mais bem ajustados aos pases em desenvolvimento, como
aqueles propostos neste anexo, deve ajudar a construir a conscientizao e novas
capacidades. Os esforos adicionais no direcionamento da capacidade de estruturao
para pesquisas sobre inovao sero fundamentais para o sucesso deste esforo.
Manual de Oslo
ANEXO B
EXEMPLOS DE INOVAES
1. Introduo
539 Este anexo fornece uma lista de exemplos para cada tipo de inovao. Essas
listas foram elaboradas como ilustraes e no devem ser consideradas exaus-
tivas. Elas visam dar queles que desenvolvem as pesquisas um entendimento me-
lhor de cada tipo de inovao, mas no so concebidas para ser mostradas s empre-
sas como exemplos de inovaes. H duas razes para isso. Primeiro, a incluso das
listas pode conduzir as empresas a descartar as inovaes no listadas. Segundo, a
lista datada, sendo muitas inovaes imprevisveis. Vale a pena ressaltar que os dois
critrios centrais para identificar as inovaes so a introduo de mudanas signifi-
cativas e o fato de serem novas para a empresa. Assim, uma mudana pode representar
uma inovao para uma empresa e no para outra. Muitas vezes so necessrias descri-
es mais detalhadas para determinar se uma mudana deve ser classificada como
uma inovao e de qual tipo.
2. Exemplos de inovaes
mudanas no desenho que no alteram a funo, o uso previsto ou as caracte-
rsticas tcnicas do bem ou servio;
a simples revenda de novos bens e servios adquiridos de outras empresas.
Servios
Novos servios que melhoram muito o acesso dos consumidores a bens ou
servios, como o servio de entrega e retirada em casa para aluguel de autom-
veis.
Servio de assinatura de DVD em que, por uma taxa mensal, os consumidores
podem pedir um nmero predefinido de DVDs via internet com entrega postal
em casa e retorno via envelope pr-endereado.
Vdeo contra apresentao via internet banda larga.
Servios de internet como bancos ou sistemas de pagamentos de contas.
Novas formas de garantia, como a garantia estendida para bens novos ou usados,
Manual de Oslo
ou garantias em pacotes com outros servios, como cartes de crdito, contas
bancrias ou cartes de fidelidade para os consumidores.
Novos tipos de emprstimos, por exemplo emprstimos a taxas variveis com
um teto fixo para o valor da taxa.
Criao de sites na internet, onde novos servios como a oferta gratuita de
informaes sobre produtos e vrias funes de suporte ao cliente.
A introduo de cartes inteligentes e de cartes plsticos de vrias funes.
Um novo escritrio bancrio de auto-atendimento.
A oferta aos clientes de um novo sistema de controle de fornecimento que
possibilite aos clientes checar se as entregas dos contratantes atendem s
especificaes.
Entrega e operaes
Scanners/computadores portteis para registrar bens e estoques.
Introduo de cdigos de barras ou de chips de identificao por freqncia de
rdio passiva (RFID) para rastrear materiais ao longo da cadeia de fornecimento
Sistemas de rastreamento GPS para equipamentos de transporte.
Introduo de softwares para identificar rotas de distribuio ideais.
Softwares ou rotinas novos ou melhorados para sistemas de compra, contabili-
dade ou manuteno.
Introduo de sistemas eletrnicos de liquidao.
Introduo de um sistema automatizado de resposta por voz.
Introduo de um sistema eletrnico de fornecimento de tickets.
Novas ferramentas de softwares desenhadas para melhorar os fluxos de oferta.
Redes de computadores novas ou significativamente melhoradas.
Concepo e embalagem
Implementao de uma mudana significativa na concepo de uma linha de
mveis para dar-lhe nova aparncia e ampliar seu apelo.
Implementao de uma concepo fundamentalmente nova para frascos de
loo para o corpo visando dar ao produto uma aparncia exclusiva.
Manual de Oslo
sales de vendas para mveis desenhados de acordo com temas, permitindo aos
consumidores visualizar os produtos em salas totalmente decoradas.
Implementao de um sistema de informao personalizado, obtido por exem-
plo a partir de cartes de fidelidade para adequar a apresentao de produtos s
necessidades especficas dos consumidores individuais.
Formao de preos
Introduo de um novo mtodo que possibilite aos consumidores escolher as
especificaes do produto desejado no site da empresa e ento ver o preo para
o produto especificado.
O uso pela primeira vez de um mtodo para variar o preo de um bem ou
servio segundo sua demanda.
O uso pela primeira vez de ofertas especiais reservadas, acessveis apenas aos
possuidores de carto de crdito da loja ou carto de recompensas.
Promoo
O uso pela primeira vez de marcas registradas.
O uso pela primeira vez de posicionamento de produto em filmes ou em pro-
gramas de televiso.
Introduo de um smbolo de marca fundamentalmente novo visando
posicionar o produto da empresa em um novo mercado.
O uso pela primeira vez do lanamento de um produto por meio de lderes de
opinio, celebridades ou grupos particulares que estejam na moda ou que esta-
beleam tendncias de produtos.
nas prticas de negcios da empresa, na organizao do local de trabalho ou nas
relaes externas desde que tenham sido usadas pela primeira vez na empresa.
Prticas de negcios
Estabelecimento de uma nova base de dados das melhores prticas, lies e
outros conhecimentos mais facilmente acessveis a outros.
Introduo pela primeira vez de um sistema de monitoramento integrado para
as atividades da empresa (produo, financiamento, estratgia, marketing).
Introduo pela primeira vez de sistemas de gerenciamento para a produo
geral ou para operaes de fornecimento, como gerenciamento da cadeia de
fornecimento, reengenharia de negcios, produo enxuta, sistema de geren-
ciamento de qualidade.
Introduo pela primeira vez de programas de treinamento para criar equipes
eficientes e funcionais que integram funcionrios de diferentes setores ou reas
de responsabilidade.
Relaes externas
Introduo pela primeira vez de padres de controle de qualidade para fornece-
dores e subcontratados.
Uso pela primeira vez do fornecimento externo (outsourcing) de pesquisa e de
produo.
Ingresso pela primeira vez na colaborao de pesquisas com universidades ou
outras organizaes de pesquisa.
Manual de Oslo
ACRNIMOS
EM Empresa Multinacional
FC Filial Controlada
ISIC International Standard Industrial Classification of Economic Activities
Padro Internacional de Classificao Industrial
NU Naes Unidas
UE Unio Europia
Manual de Oslo
NDICE REMISSIVO
amostra 55, 427, 431, 432-442, 443, 451, 459-461, 475, 528
aquisio
de conhecimento e tecnologia 51, 238, 264, 269, 278, 283, 313, 323-325
de conhecimento externo 41, 238, 269, 313, 316, 323-325, 340, 342, 351, 367
atividades de inovao
bens de capital 41, 51, 278, 316, 321, 326-330, 342, 351, 352,
363, 368, 525
classificao 63, 64, Box 1.2, 213, Captulo 4, 301, 374, 440-441
industrial 64, 246-248, Tabela 4.1, 425, 440
cooperao 47, 51, 206, 258, 263, 258, 263-264, 271-274, 278,
284, 287-289, 292, 298-299
custos 20, 43, 45, 77-78, 80-81, 91, 101, 139, 164, 178, 187,
193-196, 352, 369, 384, Tabela 7.1, 405-408, 410,
485, 491
definio
demanda 12, 45, 77-78, 83, 88, 95, 100, 101, 133, 139-140,
175, 301, 384, Tabela 7.1, 388, 410-411, 548
design/desenho/concepo 162, 169, 172, 176, 188, 203, 334, 344-346, 418, 548
design/desenho/concepo de produto 33, 89, 103, 162, 165, 169, 172, 176, 188, 203,
225, 280, 324, 334, 344-346, 404, 412, 416,
418, 525, 541, 546-548
Manual de Oslo
despesas/gastos 43, 69, 125, 308-309, 352-356, 360-373,
377-381, 516
intrafronteiras 262-299
economia baseada em
conhecimento (EBC) 71
empresas multinacionais (EM s) 62, 119, 235, 238-239, 256, 277, 322-323, 326
estabelecimento 241-245
estratgias 52, 68, 86, 175, 183, 260, 301, 305, 417, 490,
503-506, 508, 510, 512, 516
fatores que obstruem/refreiam 45-46, 138, 141, 261, 410-413, Tabela 7.2
fontes abertas de informao 51, 264-267, 271, Tabela 5.1, 278, 284
formao de preos 33, 88-89, 169, 175, 200, 341, 404, 546-548
freqncia da coleta de dados 477-479, 534
fronteira
gerenciamento/gesto do
conhecimento (GC) 68, 259, 302-306, 458
inovao
Manual de Oslo
despesas/gastos com Ver despesas/gastos
economia da 74-97
exemplos de Anexo B
organizacional 7, 11, 13, 17, 33, 85, 145, 177-184, 195-197, 225,
306, 316, 342-343, 351, Tabela 7.1, 408,
Tabela 7.2, 517-518, 549-551
regional 106-107
indicadores de 278-299
tipos de 265-277
ISCED 359
Manual Frascati 59, 63, 103, Tabela 4.1, 250, 310, 317-322,
331, 333-335, 348-349
nova para o mercado 37-38, 205, 208-210, 226, 398, 417, 492, 502
organizao do local de trabalho 33, 177, 179, 181, 183, 196, 343, Tabela 7.1,
389, 551, 549-551
padro 58-64, Box 1.2, 93, 142, 266, 336, 481, 528
patente 58, 60, Box 1.2, 103, 255, 265, 269, 324,
332, 347, 351, 416-419, 421
P&D 58-59, 103, 107, 128, 149, 234, 238, 251, 310, 316-322,
334-335, 345, 347-349, 351-352, 457-459
pequenas e mdias empresas (PME s) 55, 114-115, 143, 249, 411, 426, 485
Manual de Oslo
perodo de observao 224, 357, 362, 395-396, 398, 428, 479
censo 432-434
obrigatrias 431
voluntrias 431
posicionamento 33, 88-89, 169, 173-174, 191, 225, 341, 404, 546-548
preparaes
produtividade 1, 31, 48, 59, Box 1.2, 65, 77, 93, 131, 135, 178,
200, 222, 383, 393, 409, 444
questionrio 56, 356, 429, 446-456, 457, 459, 464, 472, 522,
530, 531-533, 534, 536
redes 48, 98, 133, 257, 260, 263, 266-268, Tabela 5.1,
284, 296-299
relaes externas 33, 146, 177, 179, 182-183, 196, 260, 343, 549-551
software 66, 156, 163, 319, 327, 330, 336, 350-351, 336, 525, 545
tecnologia da informao e
comunicao (TIC ) 65-66, 113, 131, 168, 195, 311, 393, 409, 519-522
tecnolgico 5, 9-10, 34-35, 40, 63, 66, 99, 106, 131, 149, 155, 273,
319, 326, 349
treinamento 41, 68-69, 103, 105, 141, 180, 304, 316, 338-339,
340, 342, 351, 359, 487, 526, 551
primria 233-240
secundria 241-245
Manual de Oslo