“Churn”: Como reduzir o abandono de clientes.

Estratégias para Prevenir

a fuga e Planos de Retenção
16/10/2005, By Rafael Mombiedro at The Marketing Intelligence Review

Resumo:

• A desistência dispara. O abandono já não é um fenómeno que afecta só certos sectores e empresas.
• Estratégias inviáveis. As empresas não devem resignar-se a uma desistência elevada. Esta estratégia é tão ilógica
como inadmissível.
• Reter, mais rentável do que captar. É mais fácil e rentável reter um cliente do que captar um novo. No entanto, as
empresas apostam mais em captar.
• Analisar e comprender. Mapas e trilhos de abandono são básicos para criar sistemas de alarmes que alertem
sobre o risco de fuga. Não obstante, não só é necessário analisar que clientes se vão e quando, mas saber porquê.
• O preço não é o inimigo. O preço já não é o maior driver de abandono. A chave encontra-se no serviço.
• O valor do cliente é chave. Os planos de retenção devem basear-se nas causas de abandono e no valor do cliente
para serem rentáveis e adequados às necessidades de cada cliente.
• Facilitar a saída. Quando um cliente abandona, as empresas devem tratar de o recuperar, se o seu valor for
estratégico, e se tudo está perdido, não dificultar a sua saída.

As taxas de abandono disparam

Desistência passou de ser um termo familiar só no ambiente do Marketing, para ser uma palavra presente nas estratégias de
qualquer empresa. O motivo é tão simples como preocupante: as taxas de abandono dispararam a níveis alarmantes em todos
os países industrializados, em todos os sectores e em todas as empresas. Já não importa a actividade, o perfil ou o tamanho.
A desistência afecta todas as empresas, sem que estas saibam ainda como actuar perante um fenómeno que se alastra às
suas contas de resultados.

Se falarmos de telecomunicações - talvez o sector mais mencionado ao falar de abandono de clientes, mas de forma alguma o
único - as taxas de desistência superam, em alguns casos, 30%. Se falarmos de banca e seguros, oscila entre 7% e 18%; se
nos referirmos ao retalho, distribuição ou turismo e ócio, situam-se entre os 5% e os 15%. Nada está a salvo e, pior, poucos
reagem correctamente.

Numerosas empresas optam por assumir taxas de abandono de forma natural, redobrando os seus esforços de captação. Esta
postura é tão inadmissível como absurda. Inadmissível, porque com uma concorrência agravada dar como ponto assente que
uma percentagam anual de clientes se vai embora sem solução não é tolerável. Absurdo, porque não é segredo que a
captação de clientes novos é muito mais difícil e, sobretudo, dispendiosa do que a retenção dos clientes da carteira viva.
Estudos da Daemon Quest demonstram que reter um cliente custa entre cinco a quinze vezes menos do que captar um
novo[i].

Pensemos, por exemplo, numa entidade seguradora com cerca de dois milhões de clientes em carteira e uma taxa de
abandono anual de 18% - valores médios do sector segurador europeu. [ii] Esta taxa significa a saída de 1.500 clientes a cada
dia laboral. Perder 1.500 clientes diários pode assumir-se como mais um gasto extraordinário? Tem algum sentido redobrar os
custosos esforços de captação sem aplicar o mesmo empenho em reter os clientes em carteira? A resposta é um “não”
redondo.

Reter é mais rentável do que captar

As valores falam por si só. No Reino Unido, onde o fenómeno da desistência alcança níveis realmente alarmantes, as
operadoras de telecomunicações gastam cerca de 122 milhões de euros por ano em “substituir” os clientes perdidos por
clientes novos [iii]. Segundo um inquérito da firma norte americana CRMGuru, 80% dos directores gerais considera a lealdade
de clientes como um assunto de “alta ou extrema importância”. No entanto... algo deve falhar quando 40% assegura dar
prioridade à captação de clientes novos e só 22% prioriza a retenção de clientes em carteira.

A aposta pela captação em detrimento da retenção é um claro erro. Não é que a retenção seja mais importante do que a
procura de novos clientes, mas está claro que ambos os processos devem ir em paralelo e que a retenção é mais fácil, lógica e
rentável em termos económicos.

Mapas de fuga e segmentação de abandono

Se está claro que as estratégias de retenção devem ser tão críticas como as de captação... Como evitar que os clientes
migrem para a concorrência? Como saber quando estão dispostos a abandonar-nos para evitar a sua ida?
A primeira coisa que uma empresa deve fazer é um retrato claro da situação. Deve traçar um mapa de abandono que detalhe
que tipo de clientes estão a sair, que canais de venda são os mais propensos à fuga, que estabelecimentos falham, que zonas
geográficas são as mais afectadas... O mapa de abandono é um relatóriode situação descritivo útil para um diagnóstico em
profundidade.

Este primeiro relatório serve para dar um dos passos mais críticos de qualquer estratégia de prevenção da desistência: a
segmentação de clientes desistentes para estabelecer perfis que nos indiquem quem sai e em que segmentos vale a pena
realizar o esforço de retenção. Em todo este processo há um factor que deve prevalecer de forma clara: o valor do cliente. Não
só é necessário saber quem sai, mas quanto perdemos se sair. É básico que qualquer empresa saiba com exactidão quanto
valem os seus desistentes para saber, em consequência, quanto deve investir em cada segmento para evitar a fuga.

Um estudo levado a cabo no sector europeu de seguros demonstra que perder 10% dos clientes mais rentáveis diminui em
40% os lucros das seguradoras. No entanto, se 10% dos abandonos se produz no segmento dos não rentáveis, os lucros
podem ser aumentados até 25% [iv]. Nem todos os desistentes devem ser, pois, retidos. As estratégias de prevenção da
desistência jamais devem perder de vista o factor valor, como elemento crítico.

Trilhos de abandono e sistemas de alarme

A segmentação e perfil de abandonistas permitirá estabelecer os trilhos de abandono e sistemas de alarme que alertem a
empresa sobre os “momentos de perigo” em clientes propensos à desistência. Utilizando técnicas analíticas, é possível saber
quando um cliente dá sinais de esgotamento. Cada sector terá os seus próprios alarmes em função dos hábitos e momentos
de consumo do cliente. No entanto, factores como a transaccionalidade, a frequência de compra ou as queixas são
denominadores comuns a quase todas as actividades.

Se tomarmos o exemplo do sector bancário, analisando o comportamento que mostraram no passado clientes que saíram,
averiguaremos que a primeira coisa que um cliente com vontade de abandonar faz é cancelar várias domiciliações, reduzir a
frequência de receitas, e se se dispõe a retirar a sua hipoteca ou a sua folha de pagamentos, a decisão da saída é quase
irreversível.

Reconstruindo o trilho de abandono de clientes que deixaram uma empresa é perfeitamente possível, pois, criar sistemas de
alarmes, sejam estes isolados ou encadeados, que nos alertem sobre situações similares e actuar antes que seja demasiado
tarde.

“Drivers” de abandono: o preço não é crítico

Ainda que o saber quando um cliente começa a dar sinais de cansaço seja necessário, não é suficiente. A vertente analítica é
imperativa (quem e quando vão embora), mas a vertente explicativa não o é menos. É obrigatório em qualquer estratégia de
prevenção de desistência saber porque que é que os clientes se vão embora. Quais são esses drivers de abandono que
desencadeiam o processo de fuga. Só conhecendo porquê os clientes vão embora será possível evitar a sua partida actuando
exactamente como o cliente pede, com planos de retenção adequados.

É necessário deter-se num ponto de vital importância, que mantém desviada a atenção de muitas empresas na sua guerra
contra a desistência. O preço não é o que despoleta a partida de clientes na maioria dos casos. Está na altura das empresas
compreenderem que no seu serviço ao cliente, e não nos preços, se esconde quase sempre a explicação da fuga. Alguns
dados que avalam esta teoria: um estudo realizado no “top 10” das empresas europeias de assistência em viagem revela que
variações de até 40% nas tarifas de uns e outros não influem na sua quota de mercado: existem mais caras com mais clientes,
e mais acessíveis com menos quota de mercado.

Mais dados: uma subida de 15% nas primeiras três destas empresas não alterou de modo algum as suas taxas de desistência.
E o que é pior, uma das empresas viu como a sua taxa de abandono crescia, apesar de ter adoptado uma redução de
tarifas [v].

O empenho no factor preço como detonante da fuga e medida de retenção explica muitos dos fracassos na luta contra a
desistência. Um inquérito multi sectorial realizado entre clientes e directores de relevantes empresas com altos níveis de
desistência produz resultados surpreendentes. Consultados sobre o motivo de abandono, 73% dos consumidores aludiu o
“serviço ao cliente” como principal causa, perante 21% dos directores. No entanto, quase 50% dos directores atribuiu ao factor
preço a fuga de clientes, enquanto que só 24% dos abandonistas aludiu aos preços como detonante [vi]. Esta disparidade fala
por si só sobre o esforço de compreensão que as empresas estão obrigadas a fazer se quiserem parar a sangria de clientes e
saber exactamente como os reter.

Planos e estratégias de retenção

Para estabelecer planos e estratégias de retenção não é só necessário saber quando o cliente está a ponto de se ir embora,
mas também porquê, já que só conhecendo os motivos saberemos como os reter. Aqui é onde joga o elemento “causa” e onde
os responsáveis Comerciais e de Marketing devem saber responder adequadamente. Se sabe, por exemplo, que geralmente
os clientes mais antigos têm menor propensão a desistirem do que os recém captados; que os de maior idade normalmente
levantam menos problemas que os mais jovens... combinando as possíveis causas com perfis claramente definidos, que
compaginem o factor valor actual e potencial, qualquer empresa poderá determinar que acções de retenção levar a cabo.

Com os clientes de baixo valor, talvez um mero telefonema seja suficiente. Se o cliente é claramente irrentável, nenhuma
acção é aconselhável, mas o desafio surge quando o valor do cliente é alto ou muito alto. Neste último caso, os esforços
deveram ser intensos não em quantidade – frequentemente contra producente - mas em qualidade. De nada servem
chamadas impessoais ou ofertas indiscriminadas. O contacto deve ser pessoal e sempre com propostas de valor adequadas
às necessidades do cliente. Estes processos podem, inclusivé, sistematizar-se. A experiência da Daemon Quest em vários
projectos de retenção em contact centers, prova que se podem segmentar não só os clientes, mas também as chamadas. Em
função destas, determinam-se com total exactidão as acções a seguir.

Por outro lado, é imperativo que nestes processos estejam clara e inteligentemente implicadas as forças de vendas porque,
sem a participação da rede comercial, nada é possível. Uma iniciativa a considerar-se, neste sentido, é penalizar a perca de
clientes, do mesmo modo que se recompensa a captação. As empresas devem considerar seriamente esta opção, desviando
novos modelos retributivos baseados na clientela.

Activação dos clientes adormecidos

Um último ponto a tratar é o caso desses clientes que não se vão embora, mas tão pouco reagem. Que fazer com os inactivos?
Como despertar essa massa de clientes adormecidos que não diminuem, mas também não acrescentam? Qualquer estratégia
deve ter em conta esta percentagem não desdenhável de clientes “em letargia” que nem avançam nem retrocedem.
Frequentemente, um bom plano de activação evita investimentos desnecessários na prevenção da desistência e retenção.
Bancos, seguradoras, farmacêuticas, empresas de distribuição ou grande consumo, grupos hoteleiros... quase todas as
empresas contam com um grande número de clientes que não romperam as suas relações, mas também não as potenciam. É
obrigação do fornecedor averiguar quem se esconde nestes perfis, qual é o seu valor actual e potencial e actuar
adequadamente com planos de activação e fidelização.

Recuperar os fugitivos vs. facilitar a saída

E se o cliente foi embora definitivamente? Basicamente, impõem-se duas estratégias, considerando sempre que o cliente seja
rentável. Ou tratar de o repescar com estratégias de recuperação (Service Recovery Strategies), como recompensas em
produtos e serviços, diminuição de tarifas, ofertas à medida... Ou, simplesmente, facilitar a saída. Muitas empresas boicotam o
cliente desistente. Erro crasso. Se a relação chegou ao seu termo por culpa do fornecedor, ou ao menos assim o percebe o
cliente, o mais inteligente será deixá-lo ir com a maior desportivismo, porque não há que esquecer que o cliente, além de
comprar, referencía. Segundo a Daemon Quest, um cliente defraudado contamina com as suas más experiências uma média
de nove pessoas...

As empresas devem decidir, pois, se deixam partir os seus clientes quando já é inevitável, ou se torpedeiam a sua partida não
só perdendo-o para sempre, mas apagando da sua lista um bom número de clientes potenciais. Se o cliente decide ir-se
embora irreversivelmente, a única opção é não colocar obstáculos à sua partida. O remédio pode ser pior que a doença.
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[i] Churn Prevention and Retention Strategies Report. Daemon Quest. Maio 2004.

[ii] Limiting Churn in Insurance. G. Giuliani, P. Moretti, A. Piancastelli. Novembro 2004.

[iii] The Loyalty Connection. Secrets to Customer Retention and Increased Profits. B. Thompson. CRMGuru.com
[iv] Limiting Churn in Insurance. G. Giuliani, P. Moretti, A. Piancastelli.. Novembro 2004.

[v] Limiting Churn in Insurance. G. Giuliani, P. Moretti, A. Piancastelli. Novembro 2004.

[vi] The Loyalty Connection. Secrets to Customer Retention and Increased Profits. B. Thompson. CRMGuru.com