Capacidade de Produo

O que Capacidade ?
O termo capacidade, mencionado isoladamente, esta associado idia de
c c x q x g c
Que significa capacidade de produo?
O termo capacidade, conforme visto, considera o volume ou a quantidade mxima
em condies fixas dos ativos ou instalaes. Embora estas medidas possam ser teis, e
freqentemente utilizadas pelos gestores de produo, necessrio tambm se conhecer a
capacidade sob seu aspecto dinmico. Para isto, deve ser adicionada a dimenso tempo a
esta medida.

EXEMPLO

O cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada seo de cinema dura cerca de
duas horas, se for considerado o intervalo entre uma sesso e outra, verificar-se que o
c c 1 c h z
sesses).

Definio por alguns autores:

Moreira(1998) chama de capacidade a quantidade mxima de produtos e servios
que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.
Stevenson(2001) considera que a capacidade se refere a um limite superior ou teto de
carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma
fbrica, um departamento, uma loja ou um funcionrio.
Slack etal (2002) definem capacidade de produo como sendo o mximo nvel de
atividade de valor adicionado em determinado perodo de tempo que o processo pode
realizar sob condies normais de operao.
Os pontos mximos convergentes das definies so representados: pela
quantidade mxima que pode ser produzida por unidade produtiva (que pode ser a
empresa toda ou uma nica mquina ou funcionrio) em um intervalo de tempo fixo.
Tipos de capacidade
O conceito de capacidade deve ser estratificado em outras definies mais
especficas e de maior grau de utilidade para seu planejamento.

Capacidade instalada
a capacidade mxima que uma unidade produtora pode produzir se trabalhar
ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda. Em outras palavras, a
produo que poderia ser obtida em uma unidade fabril trabalhando 24 horas por dia,
todos os dias da semana e todos os dias do ms, sem necessidade de parada, de
manutenes, sem perdas por dificuldades de programao, falta de material ou outros
motivos que so comuns em uma unidade produtiva.
EXEMPLO
Uma empresa do ramo alimentcio tem capacidade de produzir, em um forno contnuo,
duas toneladas de biscoito por hora. Qual a capacidade mensal desta empresa ?
Resposta: Capacidade instalada = 30 dias x 24 horas x 2 toneladas por hora = 1.440
toneladas de biscoitos por ms.
Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser em tempo horas de forno
disponveis) ou em quantidade (toneladas de biscoito produzidas).

Capacidade disponvel ou de projeto

a quantidade mxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a
jornada de trabalho disponvel, sem levar em considerao qualquer tipo de perda. A
capacidade disponvel, via de regra, considerada em funo da jornada de trabalho que
a empresa adota.

EXEMPLO
O fabricante de biscoitos do exemplo anterior, com 720 horas mensais de capacidade
instalada, pode trabalhar:
-Um turno: um turno dirio, com oito horas de durao, cinco dias por semana. Neste
caso, a capacidade disponvel ser de 8 x 5 x 4 = 160 horas mensais;
-Dois turnos: dois turnos dirios, com oito horas de durao cada um, cinco dias por
semana. Neste caso, a capacidade disponvel ser de 2 x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensais;
-Trs turnos: trs turnos dirios, com oito horas de durao cada um, cinco dias por
semana. Neste caso, a capacidade disponvel ser de 3 x (8 x 5 x 4) = 480 horas mensais;

Aumento da capacidade
Aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantidade de
mquinas, adquirir mquinas com maior capacidade de produo, enfim, na expanso da
planta industrial. Desta forma, com a mesma jornada de trabalho, a empresa pode
produzir mais. O custo da mo-de-obra, em apenas um turno de trabalho, menor, porm
investimentos na planta industrial representam custos fixos geralmente elevados;
Aumento da capacidade disponvel: aumento de turnos de trabalho: o custo da
mo-de-obra aumenta quando se aumentam os turnos de trabalho em funo da
c g c c
madrugada para os funcionrios, necessidade de mo-de-obra indireta para a superviso
dos turnos e assim por diante. Porm, trata-se de um custo varivel.
O aumento da capacidade instalada pela expanso do parque instalado
recomendado quando houver demanda de mercado a continuar em crescimento e no
haver ociosidade deste investimento, o aumento de capacidade por meio da adoo de
mais jornadas de trabalho pode ser mais interessante quando os investimentos em
equipamentos forem elevados e no houver certeza do comportamento da demanda.
Capacidade efetiva
A capacidade efetiva representa a capacidade disponvel subtraindo-se as perdas
planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva no pode exceder a capacidade
disponvel, isto seria o mesmo que programar uma carga de mquina por um tempo
superior ao disponvel. As perdas planejadas so aquelas perdas que se sabe de antemo
que iro acontecer, por exemplo:
-Necessidade de set-ups para alteraes no mix de produtos
-Manutenes preventivas peridicas;
-Tempos perdidos em trocas de turnos;
-Amostragens da qualidade, etc.

A Capacidade disponvel e a capacidade efetiva permitem a formao de um

ndice, denominado grau de utilizao. Que representa, em forma percentual, quanto
uma unidade produtiva est utilizando sua capacidade disponvel, conforme a frmula
abaixo:

Capacidade realizada

A capacidade realizada obtida subtraindo-se as perdas no planejadas da capacidade

efetiva, em outras palavras, a capacidade que realmente aconteceu em determinado
perodo.
Perdas de capacidade no planejadas: so perdas que no se consegue antever, como por
exemplo:

-Falta de matria-prima;
-Falta de energia eltrica;
-Falta de funcionrios;
-Paradas para manuteno corretiva;
-Investigaes de problemas da qualidade, etc.

ndice de eficincia

A capacidade realizada, quando comparada capacidade efetiva, fornece a

porcentagem de eficincia da unidade produtora em realizar o trabalho programado,
conforme a formula abaixo:

ndice de eficincia= Capacidade realizada x 100

Capacidade efetiva
EXEMPLO

g c g c g
equipamento para tingir tecidos atravs de um processo de imerso em substncia
corante) com capacidade de 300 quilos de determinado tecido por hora. O setor trabalha
em dois turnos de oito horas, cinco dias por semana. Durante a ltima semana, os
registros de produo apresentaram os seguintes apontamentos de tempos perdidos:

Calcular a capacidade instalada, a capacidade disponvel, a capacidade efetiva, a

capacidade realizada e o ndice de eficincia do setor de tingimento da empresa de
tecelagem na semana.

Resoluo

-Capacidade instalada: 7 dias por semana x 24 horas por dia = 168 horas por semana ou
168 x 300 = 50.400 quilos de tecido tingido por semana.

-Capacidade disponvel: 16 horas por dia x 5 dias por semana = 80 horas por semana ou
80 x 300 = 24.000 quilos de tecido tingido por semana.

-Capacidade efetiva: perdas planejadas (ocorrncias: 1,2,4,6 e 7)14,33 horas, portanto a

capacidade efetiva ser : 80 -14,33 = 65,67 horas ou 65,67 x 300 = 19.700 quilos de
tecido tingido por semana.

-Capacidade realizada: perdas no planejadas (ocorrncias: 3,5,8,9 e 10) = 9,23 horas,

portanto a capacidade realizada foi d 65,67 9,23 = 56,44 horas ou 56,44 x 300 = 16.932
quilos tingidos por semana.

-ndice de eficincia = 16932/19700 = 85,95%

 Tecnologia de processo
INTRODUO

Nenhuma empresa planeja e controla a produo hoje em dia sem considerar os

elementos tecnolgicos. A tecnologia est cada vez mais presente na vida de cada
indivduo, na gesto da produo e na estratgia da empresa. O ambiente competitivo
muitas vezes obriga a empresa a adotar ou desenvolver novas tecnologias. A sobrevivncia
e o crescimento da organizao dependem da fidelizao e da satisfao dos clientes que,
por sua vez, dependem do desem-penho da mesma nos objetivos de qualidade, rapidez,
confiabilidade, flexibilidade e custos. Voc vai perceber como a tecnologia pode ser
utilizada para melhorar o desempenho em cada um desses objetivos.
A tecnologia pode ser incorporada no projeto de um processo quando se planeja o
nvel de automao da fbrica, a programao das mquinas, os equipamentos de
movimentao ou o gerenciamento do fluxo de informaes.A tecnologia tambm tem
feito com que o ciclo de vida de alguns produtos torne-se menor. Afinal, se uma empresa
no produz um celular com cmera ou um automvel bicombustvel, ela pode ser
considerada defasada e ficar fora do mercado. Os produtos mais modernos
tecnologicamente tendem a levar vantagem nos mercados em que esse atributo
valorizado pelo cliente.Nossa abordagem ir focar a tecnologia de processo, ou seja,
aquela que se refere a como os produtos so fabricados. Como pode ser visto no Quadro
12.1, as tecnologias em gesto de operaes podem ser utilizadas em trs tipos de tarefas:
processamento de materiais (operaes de manufatura e armazns), processamento de
informaes (servios financeiros, por exemplo) ou tecnologias de processamento de
consumidores (operaes como varejo,mdico, hotel, transporte, entre outros). Tambm
podem existir tecnologias integradoras, que processam combinaes de materiais, pessoas
e informaes (embarque areo de passageiros numa companhia area).
Os gerentes de produo devem participar da escolha, planeja-mento, instalao,
monitoramento e atualizao da tecnologia de processo, com o objetivo de manter a
organizao em sintonia com as exigncias tecnolgicas do mercado.

TECNOLOGIA DE PROCESSAMENTO DE MATERIAIS

Imagine um processo produtivo de transformao de materiais. Esses materiais

podem ser plsticos, metais, tecidos, alimentos, entre outros. Ao longo dos anos, as
tecnologias de processo tm se desenvolvido, mudando a forma como os produtos so
fabricados.
As tecnologias de processo mais conhecidas so: mquinas-ferramentas de controle
numrico computadorizadas, robtica, veculos uiados automaticamente, sistemas flexveis
de manufatura e manufatura integrada por computador.

1. Mquinas de controle numrico No ambiente fabril, verifica-se a existncia de

dispositivos automticos em vrias funes. As mquinas tornaram-se automticas
mediante a aplicao do conceito de controle numrico (CN) e, posteriormente, de
controle numrico por computador (CNC). O Comando Numrico Computadorizado
(CNC) considerado o primeiro passo da microeletrnica na automao industrial.
Atravs dele, mquinas-ferramentas tradicionais, como tornos, fresadoras,madriladoras e
outras, ganham controles eletrnicos que garantem maior rapidez e preciso no processo
produtivo. A alma do CNC um microprocessador, que lhe d capacidade de memorizar
informaes, fazer clculos e transmiti-los mquina para efetuar a operao produtiva.

2. Robtica A robtica se ocupa da concepo, construo e utilizao dos robs.

Segundo Gaither e Frazier (2002, p.144), o Robotic Institute of America define um rob
da seguinte maneira:
Um rob industrial um manipulador reprogramvel, multi-funcional, para movimentar
materiais, peas, ferramentas ou dispositivos especializados por meio de movimentos
programados variveis para o desempenho de uma variedade de tarefas.
A idia de construir robs comeou a tomar fora no incio do sculo XX com a
necessidade de aumentar a produtividade e melhorar a qualidade dos produtos. nessa
poca que o rob industrial encontrou suas primeiras aplicaes.

Os robs podem ser usados para realizao ou apoio em diferentes tarefas, tais
como: carga e descarga de centros de trabalho, soldagem, pintura, embalagem, entre
outras. Nas tarefas de manufatura, os robs apresentam como benefcio o fato de poderem
desempenhar tarefas repetitivas, montonas e, algumas vezes, perigosas por longos
perodos, sem variao e sem reclamao. Alm disso, o uso de robs pode reduzir erros e
aumentar a produtividade e a flexibilidade da fbrica.
 3. Veculos guiados automaticamente So veculos pequenos e autnomos, que
movem materiais entre as operaes responsveis pela transformao fsica do produto em
processo. Tambm podem ser usados como estaes de trabalho mveis (em que o produto
transformado em movimento) ou em algumas operaes de servio, como, por exemplo,
na armazenagem e separao de materiais em depsitos e centros de distribuio
automatizados.

IMPLANTAO DE TECNOLOGIAS DE PROCESSAMENTO DE MATERIAIS

Se a soluo comprar um equipamento automtico, necessrio estar preparado
para algumas particularidades que os sistemas automticos exigem na sua instalao. Por
exemplo:
c c f x g z
T q x
P z -prima que alimentar o equipa-mento.
E f c q
T g q g f c
P c
P c q h f q g es.
E c g c h c z h
atendimento da assistncia tcnica do fabricante.

A avaliao dos graus de rudo produzido pelo equipamento e dos tipos de poluentes
e resduos gerados de suma importncia, pois faz parte da modernizao preservar o
meio ambiente. Cada vez mais, primordial estar consciente para no tornar o ambiente
insalubre, e no futuro no precisar pagar por algo que poderia ser prevenido na compra ou
na automao de um processo.
importante estar atento tambm para os dispositivos de segurana e o custo em
caso de acionamento. Quando se tem um equipamento de alta produtividade, sabemos que
uma parada inesperada significa grandes prejuzos, por isso deve-se ter um plano de
manuteno estruturado e uma assistncia tcnica confivel, que permita rapidez na
restaurao da produo e tenha o mnimo de perda no fluxo da produo, caso o sistema
automtico temporariamente pare de funcionar.
Apenas a utilizao de modernas tecnologias de processo no suficiente para
garantir o bom desempenho de uma organizao. As decises tecnolgicas devem propor
solues alinhadas com os objetivos estratgicos da empresa. Em alguns casos, as
empresas investem em tecnologia, mas no observam a necessidade de atualizao dos
seus processos e reformulao de sua estratgia. Acontece, at mesmo, de os funcionrios
no serem treinados para utilizar as novas tecnologias em todas as suas potencialidades.
Por isso, a implantao dessas novas tecnologias deve ser bem gerenciada, a fim de evitar
traumas para as empresas e seus recursos humanos.

TECNOLOGIA DE PROCESSAMENTO DE INFORMAES

As tecnologias de processamento de informao incluem qualquer dispositivo que

colete, manipule, armazene ou distribua informao. Atualmente, a tecnologia da
informao est presente em todos os tipos de operaes, apresentando um ritmo acelerado
de desenvolvimento.
Uma tendncia dos equipamentos que processam informao o aumento da
capacidade, velocidade e praticidade. Tanto os equipamentos (hardware) como os sistemas
de gerenciamento (softwares) propiciam um controle dos fluxos de materiais cada vez
mais acurado e um atendimento aos clientes cada vez mais gil.
O advento dos microcomputadores propiciou a descentralizao do processamento
da informao. Como consequncia, as organizaes tiveram que buscar formas de
interligar esses equipamentos para poderem trocar informaes entre eles. A LAN (local
area network) uma rede de comunicaes que opera at uma distncia limitada. O tipo
mais comum de LAN conecta os computadores pessoais (PCs) em grupo de trabalho e
permite a todo o pessoal compartilhar acesso a arquivos de dados, impressoras e redes
externas como a internet. A internet capaz de estabelecer conexes entre diferentes redes
de computador, de diferentes lugares do planeta. Segundo Slack et al. (2002, p. 253), ela
tornou-se a tecnologia mais signifi cativa nos ltimos tempos, e causadora dos maiores
impactos na gesto de produo.

A tecnologia de internet pode ser usada para estabelecer trocas de informao entre
clientes e fornecedores, que podem ser muito teis para a gesto da cadeia de suprimentos.
O uso de redes para esse fi m normalmente chamado de intercmbio eletrnico de dados
(EDI eletronic data interchange). As novas tendncias no uso das redes incluem
capacidade crescente de troca de dados e possibilidade de comunicao sem fio. Um
grande desafio para as empresas tem sido garantir a segurana na troca de dados. Os
consumidores no costumam prestar muita ateno nos cdigos de barras existentes nas
embalagens dos produtos. Porm, as geraes anteriores sabem que o atendimento nas
lojas de supermercados mudou bastante com a automao dos pontos de venda. Nas
ltimas dcadas do sculo passado, os supermercados brasileiros adotaram,
gradativamente, sistemas de leitura de cdigo de barras para registrar as vendas quando o
cliente est sendo atendido pela operadora do caixa. Ento, hoje temos acesso a um cupom
fiscal onde se l por extenso tudo que foi comprado. Especialistas afi rmam que, no futuro,
os produtos no precisaro ter seus cdigos lidos um de cada vez. Cada produto possuir
uma etiqueta eletrnica. Quando o carrinho passar entre duas antenas na sada da loja, o
registro das compras ser automtico. Essa tecnologia tambm conhecida como Radio
Frequency IDentification RFID, ou simplesmente, identificao por rdio-freqncia. O
controle de estoques propiciado pela utilizao de cdigo de barras permite que as
empresas acompanhem as entradas e sadas de produtos na empresa. Isso propicia decises
mais precisas durante o planejamento de compras e produo, reduzindo custos com
estoques desnecessrios, por exemplo. No s nas lojas, mas tambm nos armazns e nas
fbricas ficou muito mais fcil controlar a entrada e sada de mercadorias. Assim, as
empresas puderam monitorar melhor o nvel dos estoques.

TECNOLOGIA DE PROCESSAMENTO DE CLIENTES

Voc percebeu que as mquinas de controle numrico, robs, veculos e sistemas

flexveis so importantes em muitas operaes de processamento de materiais. Porm,
seria um equvoco pensar que as operaes de servio no utilizam ferramentas
tecnolgicas.
Numa empresa de transporte areo de passageiros, por exemplo, a tecnologia de
reserva de passagens areas, a tecnologia de embarque e a tecnologia da aeronave
desempenham papel vital para o fornecimento do servio.
A relao entre o consumidor e a tecnologia em operaes de servio pode ser por
interao direta ou mediante intermedirio. Compras pela internet e caixas automticos de
bancos so exemplos de tecnologia em que o consumidor interage diretamente.
Em outros exemplos, o consumidor pode ter papel mais passivo, como ser apenas
passageiro numa aeronave. Essa tecnologia direciona o consumidor, que no possui
controle sobre a mesma.
Se as tecnologias de manufatura possuem operrios devidamente treinados, as
tecnologias de operaes de servio podero necessitar de uma preparao do usurio, que
pode ser o prprio consumidor. Muitos bancos mantm funcionrios prximos aos caixas
eletrnicos para tirar dvidas dos consumidores. comum termos alguma dificuldade em
lidar com tecnologias novas, mas a repetio do servio e a baixa variedade tendem a
simplificar o processo.
Como voc percebeu, a tecnologia de processo apresenta-se sob diferentes formas.
Vamos analisar duas dimenses do uso das tecnologias nas organizaes:
O grau de automao da tecnologia.
A escala da tecnologia.

GRAU DE AUTOMAO DA TECNOLOGIA

Quanto menor a interveno humana no processo, maior o grau de automao.

Nenhuma tecnologia opera totalmente sem a interveno humana. Essa interveno pode
ser mnima, como a manuteno preventiva efetuada por um operador numa refinaria
petroqumica. J um torno mecnico de preciso necessita da interveno constante do ser
humano para ser operado.
 Dois benefcios do grau crescente de automao em tecnologia de processo so
usualmente citados:
Reduo dos custos de mo de obra direta.
Reduo da variabilidade da operao.
Em algumas operaes, porm, pode haver efeitos negativos pela adoo de maior
grau de automao. Os sistemas de automao que limitam a flexibilidade no sero boas
ferramentas para processos que necessitam de baixo volume e alta variedade.
Podemos citar exemplos de companhias muito bem-sucedidas que utilizam as mais
antigas tecnologias manuais conhecidas. Tambm podemos citar exemplos de companhias
que esto fracassando apesar de possurem a tecnologia avanada mais moderna. Gaither e
Frazier (2002, p. 156) apresentam uma reflexo que leva s seguintes concluses:
Nem todos os projetos de automao so bem-sucedidos. Algumas empresas
erram na implementao da maquinaria automatizada adquirida, o que pode resultar num
desempenho pior depois da automao.
A automao no pode compensar uma m administrao. Mesmo que a
implementao seja bem-sucedida, a administrao da empresa tem um papel fundamental
para o alcance do sucesso.
A automao de algumas operaes pode no ser a opo mais econmica. Se o
custo de mo-de-obra for muito baixo e o equipamento automatizado for muito caro, o
custo extra para automatizar pode no ser suficientemente compensado pela qualidade de
produto e outras possveis melhorias.
No tecnicamente vivel automatizar algumas operaes. Na indstria de
vesturio, por exemplo, a roupa que deve ser processada to elstica, flexvel e frgil que
certas operaes de produo, como corte, montagem e costura, ainda no so
automatizadas.
A empresa pode preferir esperar o amadurecimento do negcio para implementar
o projeto de automao. Devido escassez de capital e habilidades tcnicas, parte da
produo e distribuio de produto pode ser contratada junto a empresas fornecedoras de
bens e servios. Nesses casos, os processos de produo podem ser automatizados
medida que os produtos amadurecem e as empresas adquirem capacidades tecnolgicas
para projetar, instalar e integrar projetos de automao.

ESCALA DA TECNOLOGIA

Pense na implantao de um servio de cpias e encadernao. O projeto de

processo pode se deparar com uma deciso de escala da tecnologia. Isso se d quando o
proprietrio precisa decidir entre adquirir uma mquina copiadora de alta performance
(alternativa 1) ou trs mquinas cuja capacidade somada se iguala primeira mquina
(alternativa 2). Qual voc escolheria?
Se voc respondeu depende, voc est no caminho certo. Afinal, as duas alternativas
tm vantagens e desvantagens.
 Alternativa 1: Uma mquina de alta performance ocuparia menos espao, facilitando
o arranjo fsico; tenderia tambm a reduzir o nmero de operadores e manter um padro de
qualidade. Contudo, uma quebra nessa mquina paralisaria todo o processo. Alm disso, se
a demanda diminuir, haver ociosidade.
Alternativa 2: A aquisio de trs equipamentos menores garantiria a
disponibilidade de 2/3 da capacidade em caso de quebra de uma das mquinas. Nesse caso,
no haveria interrupo total das atividades. Se a demanda diminuir ao longo do tempo, a
empresa pode se desfazer de uma das mquinas para ajustar a capacidade. Em
contrapartida, as trs mquinas, embora menores, ocupariam mais espao e necessitariam
de mais operadores de que a mquina de alta performance.
 Mtodos e organizao do trabalho
Segundo Proena (1993), no incio do sculo XX, o engenheiro americano F. W.
Taylor, foi um dos primeiros a utilizar um mtodo de organizao objetiva do trabalho,
conhecido no Brasil, a partir dos anos 30, por Organizao Cientfica do Trabalho (OCT),
T y

Projeto do Trabalho

De uma forma mais restrita, entendemos como trabalho o conjunto especfico de

tarefas de cada empregado. Qualquer organizao tem, portanto, um conjunto de trabalhos
espalhados pelas vrias unidades funcionais. O projeto de trabalho diz respeito exatamente
especificao dos contedos e dos mtodos associados a cada um desses trabalhos

Objetivos do projeto do trabalho

1- Qualidade
2- Rapidez
3- Confiabilidade
4- Flexibilidade
5- Custo
6- Sade e Segurana
7- Qualidade de vida no trabalho

Diviso do Trabalho

A diviso do trabalho torna-se uma questo no projeto do trabalho logo que a operao
atinja porte grande o bastante para necessitar o emprego de mais do que uma pessoa.

Vantagens da Diviso do Trabalho:

1-Proporciona aprendizado mais rpido;

2-A automao torna-se mais fcil;
3-Trabalho no produtivo reduzido.

Desvantagens da Diviso do Trabalho

1-Monotonia;
2-Dano Fsico;
3-Baixa Flexibilidade;
4-Baixa Robustez.

Organizao do Trabalho

A organizao do trabalho pode ser definida como a "especificao do contedo,

mtodos e inter-relaes entre os cargos, de modo a satisfazer os requisitos
organizacionais e tecnolgicos, assim como os requisitos sociais e individuais do ocupante
do cargo" (Davis, apud Bresciani, 1991).
Na realidade o verdadeiro motivo da organizao do trabalho para que tudo funcione
como um relgio de preciso. Se prestarmos ateno no funcionamento de um relgio,
todas as peas unidas do uma informao preciosa que resulta naquilo que precisamos
para guiar-nos no tempo. Cada pea tem sua funo a desenvolver-se. E depois de tudo o
que realmente nos d a indicao final so peas que esto em perfeito funcionamento
interligadas entre si: os ponteiros.
Porm, a organizao do trabalho depende da unio de todas as peas. Os ponteiros no
podem funcionar sem uma mquina precisa e esta, por sua vez, no se move sem uma
fonte de energia. Isso se chama organizao do trabalho; cada pea funcionando em
conformidade com as demais, formando um grupo organizado e conseguindo o objetivo ao
qual nos referimos: organizao do trabalho.
Se um trabalho organizado, possivelmente todos os objetivos propostos obtero aquilo o
que se propuseram o objetivo final que nada mais nada menos que cumprir todas as
metas propostas por uma empresa, associao, organizao, etc.
Ter organizao do trabalho leva borda da perfeio gerando confiana a todas as
pessoas que fazem parte de uma organizao. Organizao do trabalho simplesmente o
fator preciso pelo qual uma empresa consegue todos os seus objetivos, no caso contrrio,
sem organizao do trabalho, os objetivos longe de serem cumpridos, vagariam num limbo
desorganizado e causariam todos os tipos de problemas que, na realidade, so o terror de
uma organizao.
Como dissemos no princpio, a organizao do trabalho uma engrenagem perfeita para
realizar todos os tipos de tarefas as quais nos propomos com uma realizao final mais
satisfatria. A organizao no trabalho uma janela aberta para o sucesso daquilo que se
dispe a fazer. A verdadeira via, sem a qual no se realiza plenamente bem um trabalho.
Quem organiza, rentabiliza; quem organiza, tem resultados satisfatrios.

Ergonomia

uma cincia multidisciplinar que envolve aspectos ligados a anatomia, fisiologia,

biomecnica, antropometria, psicologia, engenharia, desenho industrial, informtica e
administrao de maneira a proporcionar ao homem mais conforto, segurana e eficincia
em qualquer atividade. Foi na revoluo industrial que a ergonomia comeou a surgir.
Nas grandes guerras ela teve uma importncia fundamental no desenvolvimento de armas
e equipamentos blicos que deveriam ser precisos e habilitados a serem usados por
soldados de vrios pases com medidas antropomtricas diferentes.

Projeto ergonmico do local de trabalho

Entender como os locais de trabalho afetam o desemprenho, a fadiga, o desgaste e os

danos fsicos parte da abordagem ergonmica do projeto do trabalho. O ambiente
imediato na qual o trabalho acontece pode influenciar a forma como ele executado.
A definio pela ergonomia, de critrios em matria de organizao do trabalho no
assim to simples:
Os critrios exclusivos de eficcia do sistema de produo, colocados pela organizao do
trabalho, no so aceitveis em ergonomia, porque certas formas de organizao do
h g fc z z f
desfavorveis sade do trabalhador;
 Qualidade/Melhoria da Produo

1. CONCEITOS BSICOS E PRINCPIOS DA QUALIDADE

A Gesto da Qualidade, assim como a prpria Qualidade possui diversos conceitos,

muitos autores e pensadores estabeleceram suas definies e correntes, de acordo com
pontos de vista observados. Os conceitos aqui apresentados no so nicos, nem se
esgotam aqui. So antes de tudo referncias bsicas e introdutrias. Vamos a eles:

1.1. Conceitos bsicos e definies

O que Gesto?
Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao.

O que um Sistema de Gesto?

Sistema para estabelecer polticas e objetivos e para atingir estes objetivos.

O que Poltica da Qualidade?

Intenes e diretrizes globais de uma organizao, relativas qualidade,
formalmente expressas pela Alta Direo.

Qual o Objetivo da Qualidade?

Aquilo que buscado, almejado, no que diz respeito qualidade.
O que Qualidade?
Diante da multiplicidade de critrios empregados para definir qualidade, David
Garvin, um estudioso revendo a literatura identificou 5 abordagens principais para
definir qualidade. Vamos a elas:

1.2. As 5 Abordagens da Qualidade (Garvin)

1 Transcendente
Segundo este enfoque qualidade seria sinnimo de beleza, atratividade e
excelncia nata.
Ex: relgio suo.

2 Baseada no produto
Esta abordagem v a qualidade como uma varivel precisa e mensurvel e tambm
na diversidade de algumas caractersticas adicionais que agregam valor ao
produto.
 Ex.: quantidade de recheio.
Qualidade a adequao ao uso.

3 Baseada na produo
Se o produto est dentro das normas e especificaes do projeto do
produto/servio na sua fase de produo, o produto tem qualidade.
Ex. produto sob encomenda.
Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes. (CROSBY, 1979)

4 Baseada no consumidor
o reflexo das preferncias do consumidor, se ele estiver satisfeito ento o
produto tem qualidade.
Ex. Novo sabor de Coca-cola Zero.
Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos. Edwards

5 Baseada no valor
Desempenho ou conformidade a um preo aceitvel.
Ex.: Iphone
Qualidade o grau de excelncia a um preo aceitvel e o controle da variabilidade a um custo aceitvel. Broh
1982)

Com base nessas abordagens ele estabeleceu 8 dimenses ou aspectos pelos quais
podemos caracterizar a qualidade de um produto, bens ou servios. So elas:

1.3. As 8 Dimenses da Qualidade (Garvin)

1. Desempenho
Refere-se s caractersticas operacionais bsicas do produto.
Ex: eficincia do carro, funcionamento perfeito do eletrodomstico.
2. Caractersticas
So as funes secundrias do produto que suplementam seu funcionamento
bsico.
Ex.: os acessrios do carro
3. Confiabilidade
Um produto considerado confivel quando a probabilidade de apresentar defeito
durante o seu ciclo de vida baixo.
Ex.: trinca, empenamento, descolamento, rachadura.
4. Conformidade
Refere-se ao grau de acerto em que o produto est de acordo com os padres
especificados.

Ex.: quantidade, valor, dimenses, medidas.

 5. Durabilidade
Refere-se vida til de um produto, ou seja, o uso proporcionado por um produto
at que ele possa ser substitudo por outro, ou seja, reparado.

Ex.: monitor de computador (3 anos garantia)

6. Atendimento

Refere-se rapidez, cortesia, facilidade de reparo, substituio.

Ex.: Venda e ps-venda (SAC servio de atendimento ao consumidor que seja
eficiente).
7. Esttica

Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferncias individuais.

Ex.: sabor, cor, som, tato, cheiro, aparncia, ou seja, atributos que satisfaam o
cliente.
8. Qualidade Percebida
Baseada na opinio do cliente, suas referncias individuais de qualidade.
Ex.: preferncia por uma determinada marca.

Este conjunto de abordagens e dimenses, quando relacionados entre si, nos

permite estabelecer critrios generalistas de avaliao da qualidade. Veja a tabela abaixo:
Abordagens Dimenses
Transcendental Qualidade percebida
Produto Desempenho, caractersticas
Consumidor Esttica, qualidade percebida,
caractersticas, desempenho,
atendimento.
Produo Conformidade, confiabilidade
Valor Durabilidade
Percebe-se que cada abordagem pode sofrer alteraes de acordo com o ponto de
vista pessoal de avaliao.

2. EVOLUO DA QUALIDADE

A Qualidade evoluiu em meio a dificuldades de mercado, guerras, industrializao

e outros fatores do ambiente externo. Vejamos:

2.1. Os 4 estgios da Qualidade

1 Inspeo
Antes da industrializao:
Qualidade somente inspecionada. A inspeo no afeta a confiabilidade na
Qualidade da Produo.
Objetivo: Separar produtos bons dos ruins.
A produo era sob encomenda;
Cliente conhece o produtor;
Arteso era dono do conhecimento;
Qualidade era sinnimo de beleza artstica.

2 Controle de Qualidade
Depois da industrializao:
Estruturao ocorre nas dcadas de 30 e 40.
Objetivo: Produzir a Qualidade de acordo com as especificaes.
Produo em srie;
Cliente no tem contato com o produtor;
Produo, especializao dos operrios;
Qualidade = preocupao das empresas em vender um produto que
corresponda s especificaes.

3 Garantia de Qualidade
2 Guerra Mundial:
Exrcito americano necessitava da garantia da qualidade dos produtos comprados
atravs de especificaes contratuais.

Objetivo: Manter a Qualidade estvel na empresa e procurar melhor-la.

O exrcito mantinha inspetores nos fornecedores;
Atividades planejadas e implementadas num sistema da qualidade e
necessrios para obter a confiana do cliente em relao qualidade da
empresa" (ISO 8402).

4 Gesto da Qualidade Total

Dcada 60,70,80:
Modo de gesto de uma empresa que define a poltica da Qualidade

Objetivo: Satisfao do Cliente

A Qualidade responsabilidade de todos;
Surgem autores americanos Feigenbaum, Deming e Japoneses, como Ishikawa.

3. Melhoramento da produo
Mesmo quando uma operao produtiva projetada e suas atividades planejadas e
controladas, a tarefa do gerente de produo no est acabada. Todas as operaes,
no importa o quo bem estejam gerenciadas, podem ser melhoradas. De fato, em
anos recentes a nfase mudou marcadamente no sentido de que fazer melhoramentos
uma das principais responsabilidades do gerente de produo. Nesta parte de nosso
assunto, trataremos de algumas ferramentas utilizadas para proporcionar melhorias
contnuas nos processos, visando reduo de custos, ndice de defeitos, falhas de
produo e principalmente, melhorar a qualidade de produtos e servios das
empresas.

seguir, estudaremos algumas dessas ferramentas:

3.1. Lista de Verificao (simples e freqncia)

O que
Uma lista de itens pr-estabelecidos que sero marcados a partir do momento que
forem realizados ou avaliados.

Use para
A Lista de Verificao Simples usada para a certificao de que os passos ou itens
pr-estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nvel eles esto.
Como usar
Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de
uma tarefa, pontos que devem ser verificados.
M f q f ch c X
item verificado ou no critrio estabelecido de avaliao (exemplo: ruim, regular, bom
e excelente).

Exemplo de Lista de Verificao Simples:

:A M g 5
M q c X c
LISTA DE VERIFICAO DE FREQENCIA

O que
A Lista de Verificao de Freqncia usada para determinar quantas vezes ocorre um
evento ao longo de um perodo de tempo determinado.
Neste instrumento, podem ser colhidas informaes dos eventos que esto acontecendo
ou daqueles que j aconteceram.
Embora a finalidade da Lista de Verificao de Freqncia seja o acompanhamento de
dados e no a sua anlise, ela normalmente indica qual o problema e permite observar,
entre outros, os seguintes aspectos:

- nmero de vezes em que alguma coisa acontece;

- tempo necessrio para que alguma coisa seja feita;
- custo de uma determinada operao ao longo de certo perodo de tempo;
- impacto de uma ao ao longo de um dado perodo de tempo.

Use para
Registrar informaes sobre o desempenho de um processo e acompanhar defeitos em
itens ou processos.

Como usar
Determine exatamente o que deve ser observado.
Defina o perodo durante o qual os dados sero coletados.
Construa um formulrio simples e de fcil manuseio para anotar os dados.
Faa a coleta de dados, registrando a freqncia de cada item que observado.
Some a freqncia de cada item e registre na coluna Total.

Exemplo de Lista de Verificao de Freqncia

Problema: Reclamao de defeitos na porta do carro.
Perodo: 1 ms.
Processo: Fabricao de porta de carro.
Responsvel: sr. X
Perodo: 01/08/20XX a 30/08/20XX.
Total de Itens produzidos: 480
 3.2 Diagrama de Pareto
O grfico de Pareto um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos
nmeros de ocorrncias, apresentando a soma total acumulada.
Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na
determinao da sua prioridade.
representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal
vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores so mostradas em ordem
decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa
com a contribuio de cada uma em relao total.
uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas.
Este diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e
comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar
esforos pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno.
J.M. Juran aplicou o mtodo como forma de classificar os problemas da qualidade
em poucos vitais e "muitos triviais, e denominou-o de Anlise de Pareto.
Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e seus custos
provm de um nmero pequeno de causas.
Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possvel eliminao de
quase todas as perdas. uma questo de prioridade.
O princpio de Pareto conhecido pela proporo 80/20.
comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas
potenciais .
Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80% das dores de
cabea.

Quando Usar
Para identificar os problemas.
Achar as causas que atuam em um defeito.
Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.) e causas
(operador, equipamento, matria-prima, etc.).
Melhor visualizao da ao.
Priorizar a ao.
Confirmar os resultados de melhoria.
Detalhar as causas maiores em partes especficas, eliminando a causa.
Estratificar a ao.
Identificar os itens que so responsveis pelos maiores impactos.
Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas que
afetam um processo na escolha do projeto, em funo de nmero de no conformidade, e
outros.
Como Construir (pr-requisitos)
C
F h fc
A f q c c c c c
E fc f

Como Fazer
D c q
c o mtodo e o perodo para coletar os dados. Coletar os dados de acordo com
sua causa e assunto.
E c c c :h
meses, etc.
R c c g
T xos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento.
No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda uma
escala de 0% at o valor total.
Listar as categorias em ordem decrescente de freqncia da esquerda para a
direita. Os itens de menos importncia podem ser colocados dentro de uma
categoria "outros" que colocada na ltima barra direita do eixo.
Calcular a freqncia relativa e a acumulada para cada categoria, sendo que a
acumulada ser mostrada no eixo vertical e direita.

Observaes:

q h c g c c
provvel que os itens no estejam classificados de forma adequada, sendo
preciso rever o mtodo de classificao.
 Se um item parece de simples soluo, deve ser atacado imediatamente, mesmo
que tenha menor importncia relativa. Como o grfico de Pareto objetiva a
eficiente soluo do problema, exige que ataquemos somente os valores vitais. Se
determinado item parece ter importncia relativa menor, mas pode ser resolvido
por medida corretiva simples, deve servir como exemplo de eficincia na soluo
de problemas.
Aps a identificao do problema com o Grfico de Pareto por sintomas,
necessrio identificar as causas para que o problema possa ser resolvido. Por isso,
importantssimo fazer um Grfico de Pareto por causas, caso se queira algum
processo.

VANTAGENS
A anlise de Pareto permite a visualizao dos diversos elementos de um
problema, ajudando a classific-los e prioriz-los (Campos, 1992, p. 199)
Permite a rpida visualizao dos 80% mais representativos;
Facilita o direcionamento de esforos;
Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introduo de um processo de
melhoria contnua na Organizao;
A conscincia pelo Princpio de Pareto permite ao gerente conseguir timos
resultados com poucas aes.

DESVANTAGENS
Existe uma tendncia em se deixar os 20% triviais em segundo plano. Isso gera
a possibilidade de Qualidade 80% e no 100%;
No uma ferramenta de fcil aplicao: Voc pode pensar que sabe, mas na hora
de fazer pode mudar de opinio.
Nem sempre a causa que provoca no-conformidade, mas cujo custo de reparo
seja pequeno, ser aquela a ser priorizada. o caso dos trinta rasgos nos assento X
uma trinca no avio. preciso levar em conta o custo em um grfico especfico e
por isso, ele no completo.

Referncias Bibliogrficas:

SLACK, N. et all,. Administrao da Produo. So Paulo, Atlas, 2002.