O Valor Pedaggico de Jogos de Empresas

Leonel Cezar Rodrigues, PhD Coordenador do Programa de Ps-Graduao em

Fone: (0xx47) 321-0285 Administrao PPGAd
Leonel@furb.br
Valria Riscarroli Mestranda em Administrao pelo Programa de
Fone: (0xx47) 321-0285 Ps-Graduao em Administrao PPGAd
maneg@furb.br
Instituio Universidade Regional de Blumenau FURB
R. Antnio da Veiga, 140
89010-971 Blumenau SC
Modalidade Fatores crticos no ensino de graduao em
administrao
 O Valor Pedaggico de Jogos de Empresas
Resumo
A mutabilidade e dinmica do ambiente em que atuam as empresas possui
uma resultante importante no novo ambiente empresarial. Do novo empresrio e
executivo exigido maior preparo para estabelecimento de estratgias e de tomadas
de decises. Estas no podem permanecer circunscritas exclusivamente s suas
experincias localizadas, mas originar-se em sua formao profissional acadmica.
Os cursos de administrao, responsveis pela formao destes profissionais,
precisam avaliar com cuidado, instrumentos pedaggicos mais eficientes para o
processo de ensino com este objetivo. Nosso pressuposto de que jogos de
empresas prestam -se especificamente para a tarefa. Assim, neste trabalho
propusemo-nos a determinar o valor pedaggico num conjunto de jogos de
empresas. Identificamos dez elementos de valor pedaggico importante a partir das
descries de 25 jogos, em Martinelli (1987) e aplicamo-los num jogo de empresas
ilustrativamente. Nossas concluses foram de que o jogo em questo apresenta um
bom nvel de explicitao dos valores pedaggicos previamente identificados e que
jogos de empresas deveriam ser mais bem explorados pelos cursos como recurso
para otimizar o processo de ensino e a eficincia da aprendizagem.
1. Introduo

A partir do momento em que as empresas perceberam que o sucesso de

seus negcios depende de quem compra, elas mudaram radicalmente suas
condutas. De uma atitude internalista e auto-suficiente, que determinava que
produtos e servios deviam interessar a quem, passaram a uma atitude externalista
e consultiva, que busca antes saber o que e como seus produtos interessam a
quem. Esta nova atitude alterou profundamente a conduta gerencial e por
conseqncia, teve impactos extensivos na estrutura organizacional. De todos os
impactos imaginveis sobre a organizao, a conduta estratgica, possivelmente foi
a que teve maiores modificaes. Posicionar e redesenhar estrategicamente as
organizaes tem sido o grande desafio dos executivos dos dias atuais.
O novo paradigma empresarial, de posicionamento e adequao
organizacional, tem se arraigado to profundamente na gesto empresarial recente,
que a voz corrente no meio empresarial de que os tempos de agora no so de
produo, mas de estratgia. A eles junta-se a academia. Os mais representativos
autores das escolas de estratgias empresariais so enfticos em suas lies.
Posicione-se vantajosamente no mercado para competir melhor, diz Porter (1998).
Redesenhe sua organizao para competir com vantagens, dizem Nadler e
Tushman (1997). Planeje estrategicamente, ensina Ansoff (1990). Administre
empreendedoristicamente, ou para resultados, observam Stenvenson e Gumpert
(apud, Mintzberg et al., 2000). Todos preocupados com a estratgia organizacional.
Muitas empresas perdem preciosos pontos no mercado, ou partes de sua
fatia de mercado, por causa da ausncia de uma estratgia eficiente que possa ser
praticada por elas. Isto porque, desenvolver uma estratgia empresarial que seja
efetiva para a organizao, uma rdua tarefa. Ela requer que as habilidades
pessoais de argcia para os negcios estejam transformadas numa capacitao
pessoal do executivo. Ela requer um preparo preliminar da organizao em torno de
informaes e tendncias setoriais de domnio tecnolgico, de logsticas de
suprimento e distributivas, de fatores econmicos, polticos, sociais, culturais e
tecnolgicos. Por fim, ela requer o mais importante. Ela requer a correta
interpretao destes elementos para orientar a deciso estratgica a ser tomada.
Nem todos os executivos esto preparados adequadamente para esta
tarefa, apesar de ser ela o eixo de sua funo. O desenvolvimento de estratgias
empresariais, ao contrrio de qualquer outra funo, requer alm da experincia, um
longo e sistmico investimento em capacitao intelectual. Por isso, no suficiente
apenas o conhecimento extensivo obtido por meio do aprendizado de longos anos
de trabalho na atividade empresarial. necessrio tambm, o estudo das teorias
comportamentais de pessoas e grupos, de consumidores, de elementos estruturais
das organizaes e outros. Executivos mal-preparados, no entanto, entram num
ciclo vicioso que torna quase impossvel esta preparao. Como definem muito
pobremente suas estratgias, tendem a encontrar mais problemas em suas rotinas
dirias e acabam destinando seu precioso tempo para resolver apenas problemas
emergenciais. Assim, sem tempo para serem pr-ativos, tornam -se passivos,
entrando no ciclo e deixando a empresa sem alternativa eficaz para soluo de eus
problemas.
O problema do despreparo de executivos, principalmente executivos
brasileiros, possui um reflexo forte sobre a capacidade competitiva das empresas
brasileiras. Como o mercado brasileiro ainda desequilibrado, tendendo mais para a
demanda do que para a oferta, muitas deficincias empresariais no aparecem, por
causa da maior demanda que tende a absorver quaisquer produtos e suas
deficincias, que apaream no mercado. A empresa brasileira de uma forma geral,
no entanto, possui pouco poder competitivo no mercado internacional,
especialmente, por causa da fragilidade administrativa. Preparar os executivos para
a melhor desincumbncia de suas tarefas e funes, portanto, um mister,
especialmente no que se refere ao desenvolvimento de estratgias empresariais.
Mecanismos pedaggicos hoje j permitem o preparo mais adequado e
eficiente de empresrios. Em geral, os currculos escolares dos cursos superiores
em administrao, assumem para si a responsabilidade pelo ensino dos
mecanismos de aprendizagem necessrios para uma boa direo executiva. Dos
mecanismos de aprendizagem em gesto estratgica empresarial, dois se destacam
como os mais apropriados para esta tarefa: o estudo de caso e os jogos de
empresas. O estudo de caso aplica-se fundamentalmente ao desenvolvimento de
habilidades analticas dos estudantes. De acordo com Dill (1978), resumidamente, o
estudo de caso visa a dimensionar as situaes, estabelecer uma viso gerencial,
organizar as aes a serem implementadas, estabelecer os parmetros de controle
e avaliar. Os jogos de empresas, por outro lado, incluem estes objetivos e vo alm,
estendendo-se capacitao de executivos para o desenvolvimento de estratgias e
programas operacionais por meio de testes simulados de um plano de ao
(Greenwood, 1967). Fica claro que os jogos de empresas apresentam maior
pragmaticidade intrnseca em sua proposta de treinamento.
Na academia, jogos de empresas passaram a ser vistos, especialmente
nas ltimas quatro dcadas, como a evoluo gradativa das funes do estudo de
caso (Martinelli, 1987). No que jogos de empresas tenham substitudo o estudo de
caso no treinamento de executivos. Mas, devido ao seu forte apelo como linha
pedaggica, jogos de empresas foram alvo de grande desenvolvimento para uso
como instrumento didtico.
 fato que jogos de empresas, apesar de serem excelentes como
instrumento didtico e fundamento pedaggico para o ensino da administrao, eles
apresentam algumas deficincias inerentes ao seu prprio formato. O avano da
tecnologia de informao at o momento, no entanto, ainda no tem impactado de
forma radical, o desenvolvimento e uso destes instrumentos, especialmente o valor
pedaggico dos jogos. Pelas tendncias da evoluo tecnolgica, realidade virtual
um complementor (fator tecnolgico com influncia determinante sobre o
desenvolvimento de um setor) que poder trazer grandes avanos para os jogos de
empresas. Outro complementor poder ser a tecnologia de hologramas. Ambas as
tecnologias apresentam a possibilidade de insero presencial do indivduo no
cenrio dos jogos e, portanto, podero trazer diferenas radicais de aprendizado.
Enquanto isto no se torna realidade, dispomos at o momento apenas dos
modelos fsicos de jogos e sua automatizao por meio de computadores e redes.
Computadores e redes, apesar de representarem um grande avano na utilizao
dos jogos de empresas como meio de ensino da administrao empresarial, no
apresentam evoluo suficiente para causar impactos radicais no processo de
ensino-aprendizagem destes jogos. Certamente, computadores e redes permitiram a
amplificao de uso dos jogos de empresas. Fundamentalmente, porm, eles
aumentam a velocidade de comunicao e o nmero de tarefas a serem executadas.
Diferenas conceptuais ou valores pedaggicos, entretanto, permanecem os
mesmos e no parecem ter sofrido mudanas significativas.
At o momento, portanto, o aspecto mais importante dos jogos de
empresas a ser explorado nos parece ser seu valor pedaggico, isto , o quanto sua
proposta, como instrumento pedaggico, vale a pena para o ensino da
administrao de empresas. As consideraes acima nos levam naturalmente aos
objetivos deste trabalho. Pretendemos aqui, analisar e discutir os elementos
pedaggicos de jogos de empresa. Em outras palavras, pretendemos apontar os
elementos pedaggicos, ou o que um jogo de empresas apresenta que o justifica
como instrumento de otimizao do ensino da administrao empresarial.
Para tanto, fazemos um levantamento destes elementos pedaggicos
presentes em jogos de empresas e exploramos um jogo de empresas, como
exemplo ilustrativo. O jogo de empresas aqui explorado o The Management Game:
Simulated Decision Making [O Jogo da Administrao: Tomada de Deciso
Simulada]. Este um jogo ainda utilizado sem o uso de computador ou redes. Nosso
objetivo aqui, no avaliar sua validade pelo meio em que utilizado (computador
ou manual, por exemplo), mas a validade de sua base pedaggica.
2. Conceitos

Jogos de empresas so uma produo intelectual destinada ao treinamento

de executivos, oriunda dos jogos de guerra, iniciados depois da primeira grande
guerra, at o final da segunda grande guerra (Tanabe, 1977). Segundo o prprio
Tanabe (1977), o desenvolvimento dos jogos de empresas iniciou-se a partir de
meados da dcada de 50. Tomou novo impulso dez anos depois, com o advento dos
computadores (main frames), que lhes permitiu maior grau de complexidade e
amplitude de treinamento. Tanabe, no entanto, no define jogos de empresas como
instrumento pedaggico, mas antes como um processo decisrio e de feedback de
decises.
 Vrios autores tm estudado jogos de empresas e apontado definies
(Wilhelm, 1997; Yozo, 1996; Niveiros et al., 1999; Knabben e Ferrari, 1996; Lopes e
Wilhelm, 1996). Na maioria deles, o foco da definio, no entanto, permanece sendo
o treinamento para a tomada de decises. Nenhum destes autores tem se
preocupado com os aspectos pedaggicos dos jogos de empresas. Beppu (1984)
parece ser um dos nicos autores que, apesar de no se propor formalmente a
abordar os aspectos pedaggicos deste mtodo de ensino, toca levemente em suas
implicaes didticas. Para Beppu (1984) jogos de empresas so instrumentos
extremamente flexveis e adaptveis s tendncias ou implicaes econmicas,
sociais, polticas e legais, de acordo com as necessidades de treinamento. Knabben
e Ferrari (1996, p.31) apontam os jogos de empresas como um instrumento para
aperfeioar a relao ensino-aprendizagem [...] estimulando da criatividade
empresarial e o trabalho em grupos [...]
Uma tentativa de definio de jogos de empresas mais apropriada aos
objetivos deste trabalho poderia ser a de que os jogos so instrumentos
pedaggicos que visam a, em ambiente simulado, prover a experincia e o
treinamento de pessoas nas atividades administrativas em curto espao de tempo e
a baixo custo, por meio de variveis realistas do dia-a-dia empresarial. O foco desta
definio, instrumento pedaggico, tem aqui dupla conotao. A primeira refere-se a
jogos de empresas como meio sistmico para provimento de ensino da cincia
administrativa, isto , como um sistema de variveis que contenha, para a sua
manipulao, os princpios tericos da administrao. A segunda, como instrumento
didtico eficiente. Em outras palavras, jogos de empresas devem ter uma
estruturao lgica e sua mensagem estar facilmente visvel em seus objetivos.
3. Objetivos dos jogos de empresas

Alm do conceito de jogos de empresas, importante abordar os objetivos

bsicos do mtodo. Tanabe (1978) discute rapidamente os objetivos gerais de jogos
de empresas. Para ele, so trs os objetivos: (a) de treinamento; (b) didticos; e (c)
de pesquisa. Os objetivos de treinamento dizem respeito ao desenvolvimento das
habilidade para tomadas de deciso. Os objetivos didticos referem-se
metodologia prtica e experimental de transmitir conhecimentos especficos.
Finalmente, os objetivos de pesquisa visam a tornar os jogos de empresas num
laboratrio para descobrir solues, esclarecer e testar aspectos tericos e
investigar o comportamento individual e grupal em ambientes especficos de
presso.
A atribuio exclusiva do treinamento tomada de deciso, a nosso ver,
restringe tremendamente a funo e aplicaes do mtodo. Entendemos que
treinamento seja muito mais abrangente do que simplesmente desenvolver a
capacidade de administradores para tomada de deciso. Em nosso ver, a
capacidade de liderar, de administrar conflitos, de organizar, de planejar, de
controlar, de criar solues, de socializar, de comunicar, de informar-se e obter
informaes, de analisar, de sintetizar, de aplicar e de extrapolar so algumas
poucas, mas importantes capacitaes passveis de serem treinadas pelos jogos de
empresas.
4. Caractersticas Pedaggicas

Aos objetivos de Tanabe (1978) acrescentamos os objetivos pedaggicos,

que reputamos de extrema importncia para a academia. Pedagogia, em resumo,
a cincia do ensino. Assim, objetivos pedaggicos nos jogos de empresas, dizem
respeito aos processos nestes jogos que ajudam eficincia do ensino
administrativo. Tipicamente, como dissemos anteriormente, um jogo de empresas
visa a prover a experincia e o treinamento de pessoas nas atividades
administrativas em curto espao de tempo, por meio de um ambiente empresarial
simulado. Como mecanismo de ensino, portanto, o jogo de empresas deve
apresentar motivao pedaggica intrnseca. Esta motivao, embutida no processo
do jogo, que buscamos identificar neste trabalho.
Os objetivos pedaggicos propostos abaixo, foram extrados da anlise
feita de 25 jogos de empresas por Martinelli (1987) em seu trabalho de dissertao
de mestrado. Martinelli (1987) no teve a inteno de analisar pedagogicamente os
jogos de empresas em seu trabalho, mas ao faz-lo permitiu que identificssemos os
principais elementos pedaggicos presentes. Nossa abordagem foi determinada
pela busca identificao de que caractersticas dos jogos analisados estariam
desenvolvendo que habilidades ou capacitaes administrativas nos jogadores.
Desta forma, identificamos as seguintes caractersticas pedaggicas bsicas:
a) Oportunidade de descoberta de conceitos;
b) Oportunidade de descoberta de variveis importantes em cenrios
especficos;
c) Desenvolvimento da capacidades gerenciais individuais;
d) Disponibilizao de elementos realistas;
e) Nvel de complexidade;
f) Amplitude dos elementos realistas abordados/utilizados;
g) Nmero de aptides explcitas a serem desenvolvidas;
h) Capacidade ilustrativa;
i) Caractersticas didticas (organizao, racionalidade, clareza,
sistematizao);
j) Novas contribuies.

Um jogo de empresas, com caractersticas pedaggicas, deve apresentar o

cenrio do jogo, as variveis influitivas e as condies de competio, de forma a
permitir a descoberta dos conceitos tericos envolvidos e necessrios para a
soluo dos problemas interpostos. Um jogo que no permita a descoberta
espontnea dos princpios tericos da administrao perde sua fora pedaggica.
Uma das caractersticas pedaggicas mais importantes dos jogos de
empresas a de estimular o jogador a inferir quais as variveis importantes
presentes no jogo, de que forma e porque so importantes. Esta caracterstica
estimula paralelamente o esprito crtico, a capacidade de anlise, de sntese, de
aplicao e de extrapolao dos elementos que determinam os destinos do jogo.
Como administrador, a capacidade de identificao das variveis influitivas um
ferramental importantssimo para criar solues de negcios.
O terceiro objetivo pedaggico razoavelmente evidente. O
desenvolvimento de capacidades administrativas individuais, j apontadas acima,
amplo. As capacidades individuais apontadas acima se inserem aqui. Assim, quanto
maior o nmero de capacidades individuais forem objeto de desenvolvimento pelo
jogo, maior seu valor pedaggico como instrumento de ensino-aprendizagem.
Apesar de um jogo de empresas ser simulado, pode apresentar alto grau
de realidade. O grau de realismo determinado pela perfeio de sua concepo e
descrio de cenrios, variveis e condies. compreensvel que quanto maior seu
grau de realismo, maior seu valor pedaggico e sua eficcia didtica. Estreitamente
ligado a este objetivo pedaggico est sua caracterstica de complexidade. Quanto
mais complexo, maior o grau de amadurecimento requerido dos jogadores, maior o
preparo intelectual exigido e consequentemente, presume-se, maior a eficincia
pedaggica. Obviamente, o grau de complexidade do jogo deve ser apropriado para
os vrios pblicos a que se destina. A seleo do jogo para o pblico correto, porm,
uma tarefa do instrutor.
A amplitude dos elementos realistas abordados ou utilizados uma
caracterstica agregada s variveis. Como objetivo pedaggico, porm, a amplitude
destes elementos visa a aprofundar as aptides individuais a serem desenvolvidas
ou treinadas. O valor pedaggico diretamente proporcional amplitude dos
elementos realistas abordados ou utilizados nos jogos.
Um dos grandes problemas dos jogos de empresas, relativamente ao seu
valor pedaggico o explicitamento de tudo que o jogo pretende desenvolver com o
exerccio. A explicitao das aptides administrativas a serem desenvolvidas nos
jogos d maior objetividade s avaliaes dos instrutores e maior conscincia aos
jogadores (alunos), relativamente aos seus desempenhos. Isto , no importa
apenas que eles venam, ou cheguem a determinado cenrio com as empresas.
necessrio tambm que os jogadores entendam o que est sendo desenvolvido
neles como administradores ou tomadores de decises.
A capacidade ilustrativa de um jogo de empresas outro objetivo
pedaggico importante, como caracterstica do jogo. A eficcia da assimilao da
lio ou da criao de solues alternativas e inovadoras diretamente proporcional
ao entendimento pleno do problema e seus elementos. Ilustraes aclaram
condies, mostram variveis e definem a importncia de atores. Mais que isto,
porm, permitem aos jogadores rapidamente relacion-las com suas experincias
pregressas, aumentando tremendamente a eficincia da aprendizagem.
Caractersticas didticas do jogos, especialmente a organizao, a
racionalidade, a clareza e a sistematizao, ajudam a compreenso e o
aprendizado. Assim, na mesma ordem, o valor pedaggico da proposta de um jogo
depende em grande parte, do grau das caractersticas didticas do mesmo. Quanto
mais didtico, mais eficiente como mtodo de ensino e, portanto, maior seu valor
pedaggico.
Por fim, novas contribuies, de qualquer natureza, enriquecem
extensivamente o jogo. As contribuies podem ser de carter didtico, de contedo,
por exemplo exigindo o estudo de uma nova teoria no presente no currculo
disciplinar do curso de administrao, de variveis implicativas, como a pesquisa e
desenvolvimento com estratgia de alavancagem de negcios, ou mesmo da
estrutura de relacionamentos. Todas as novas contribuies trazidas pelo jogo de
empresas apresentam valor pedaggico importante e constituem um objetivo para as
atribuies pedaggicas do jogo.
 Para ilustrar, portanto, analisamos o jogo de empresas The Management
Game: Simulated Decision Making [O Jogo da Administrao: Tomada de Deciso
Simulada], visando a identificar nele, os objetivos ou caractersticas pedaggicas
listadas acima.
5. Descrio do jogo

Ttulo: The Management Game: Simulated Decision Making:O Jogo da

Administrao: Tomada de Deciso Simulada.
Autores: F. Warren McForlan, James L. McKinsey e John A. Seiler -
Harvard University
Nmero de Participantes: 3 a 5 pessoas por equipes; 5 a 7 empresas
concorrentes
Publicado por MacMillam (NY), 1970. Original em ingls.
5.1 Descrio sucinta do jogo

O objetivo do jogo desenvolver a capacidade de tomada de deciso em

ambiente de incerteza. O objeto do jogo o desenvolvimento de estratgias para as
trs reas bsicas da empresa, isto , Marketing, Produo e Finanas. O jogo
apresenta alto grau de flexibilidade conceptiva, pois permite at cinco verses
diferentes, que lhe conferem graus crescentes de complexidade, com base em
subdivises das empresas e em atuaes em dois ou mais mercados diferentes.
Finalmente, importante assinalar que o jogo controlado por uma instituio
financeira, que ao emprestar dinheiro de longo prazo, acompanha a capacidade de
repagamento das empresas. Estas brigam no mercado para melhorar seu lucro,
aumentar sua capacidade de pagamento e, sairem -se livres do compromisso. A
incapacidade de pagamento obriga-as a novos emprstimos com diferentes
condies de repagamento, at o tolhimento total da empresa e sua paralizao.
5.2 Caractersticas gerais

5.2.1 Externas

Podem jogar simultaneamente at seis equipes (seis empresas competindo

ao mesmo tempo) formadas por 3 a 5 pessoas. O ambiente de competio das
equipes ou empresas, isto , o mercado, est dividido em trs blocos. O primeiro
um segmento muito grande do mercado. O segundo, tambm se refere a um
segmento muito grande, porm, menor do que o primeiro segmento. Por fim, os trs
segmentos de mercados restantes so ainda menores, mas de mesmo tamanho
entre si. Muitas informaes sobre produtos assimilveis pelo mercado podem ser
compradas livremente. As condies externas de competio so pouco conhecidas,
pois o objetivo do jogo permitir o descobrimento das variveis e ao estabelecer as
estratgias, determinar-lhes seu peso. Isto implica tambm na possibilidade de
construo, pelos prprios jogadores, das condies de competio.
No jogo, a atividade econmica externa determinada pelo comportamento
do Produto Nacional Bruto. A maior retrao nas compras e conseqente
variabilidade na oferta de produtos proporcional retrao econmica ambiental.
O mercado hipersensvel a preos nas condies de retrao econmica e
insensvel nas condies de expanso.
5.2.2 Internas

A principal condio, enfatizada pelo jogo de que cada empresa deve

estabelecer claramente seus objetivos e seu plano de aes. As empresas partem
de um cenrio traado pelas informaes acumuladas de quatro trimestres. O
trimestre tambm o perodo de tempo padro para as tomadas de deciso.
Como apontamos acima, o jogo se orienta para trs reas bsicas da
empresa. Estas trs reas so exploradas com maestria e exaustivamente pelo jogo.
Resumimos abaixo os principais elementos ou variveis manipulados pelo jogo e
que devem ser utilizados pelos jogadores.
5.3 Produo

A produo caracterizada de forma tradicional, em dois estgios:

fabricao (trs semanas) e montagem (duas semanas). A linha de produo pode
conter at trs produtos diferentes, alimentadas por matrias primas que levam
quatro semanas e as semi-acabadas at duas semanas para entrarem na fbrica.
O jogo introduz muito bem os problemas decorrentes com a gesto de
recursos humanos na produo, especialmente com relao ao excesso de pessoas
e seu impacto sobre a produtividade (acima de 8% de ociosidade reduz a
produtividade). O jogo permite um turn over interno para otimizao dos funcionrios
e contratao de mo-de-obra temporria, com suas implicaes prprias.
5.4 Finanas

A funo Finanas abrange uma gama bastante grande de variveis, desde

a formao de preos at investimentos. Por exemplo, 1% na variao de preo
causa um aumento da demanda de 2% a 5%. No jogo, as mudanas de preo
devem se anunciadas previamente. Isto permite reaes dos concorrentes e
aumenta o nvel de competitividade do jogo.
Um outro elemento importante da funo finanas o clculo dos custos.
Custos uma questo profundamente abordada pelo jogo desde o custo para o
aumento da capacidade produtiva, custos de manuteno, custo de estoque, custo
de mo-de-obra, incluindo aqui o custo de superviso, at os custos indiretos. H
neste bloco de variveis a incluso de dois elementos dignos de nota. Um elemento
o custo de superviso separadamente, porque este, normalmente est embutido
no clculo da mo-de-obra e overhaead. O outro a lista de fatores influitivos (sete
ao todo) para determinao do custo de estoque.
Por fim, o jogo manipula e utiliza extensivamente os aspectos financeiros
relativos aos emprstimos. Variveis relativas a emprstimos de curto, mdio e
longo prazo, o perodo para obteno, os requisitos e as condies de emprstimos
e taxas de juros para os vrios tipos de emprstimos. Esta parte do jogo est muito
bem descrita por que ela constitui a base do esforo competitivos entre as
empresas.
5.5 Marketing

A terceira base do jogo o esforo de marketing que as empresas (as

equipes) devem fazer para conduzir seus negcios ao sucesso. Como funo
primria de uma empresa, marketing definido em bases amplas compreendendo a
funo de vendas, pesquisa de mercado, a promoo, propaganda e
desenvolvimento de produtos. A capacidade de vendas de uma empresa depende
do preo praticado por ela no mercado, da qualidade dos produtos que ela oferece e
dos investimentos em marketing, prope o jogo. Propaganda aqui tem a funo de
criar a imagem desejada da empresa, no longo prazo. Promoo e propaganda
devem garantir os movimentos da empresa nos perodos de retrao e expanso da
economia. O desenvolvimento de produtos, incluindo as modificaes em design e
preo, passa a ser vital como estratgia de diferenciao e ganhos competitivos da
empresa. As variveis ambientais mercadolgicas no esto claramente informadas,
mas so enfaticamente apontadas como caminhos para soluo de negcios.
Modificaes, mesmo que financeiras apenas, tambm alteram um produto (se for
igual ou superior a 30% sobre o preo-base). O jogo ainda define as regras e
implicaes, incluindo perodos de investimentos, para a propaganda, para a
promoo e para o desenvolvimento de novos produtos.
Por fim, o marketing no jogo envolve as questes da pesquisa e
segmentao de mercados. O ltimo j foi descrito nas condies gerais externas do
jogo, nos termos dos cinco segmentos propostos pelo jogo. O primeiro, pesquisa de
mercado, utilizada para testar novos produtos ou produtos modificados, visando a
definir o preo dos produtos, desenvolvimento e investimentos necessrios em
propaganda.
Para fechar nosso resumo sobre o jogo da administrao: simulao
para a tomada de decises, indicamos como significativo em sua construo, a
manipulao de algumas variveis de forma integrada e algumas de forma isolada,
como as administrativas. As variveis integradas so aquelas que definem
elementos de interface entre uma funo e outra, como marketing e produo
(descontinuamento de produtos, por exemplo), produo e recursos humanos
(ociosidade de recursos humanos, por exemplo), finanas, marketing e produo
(formao de preos, por exemplo). Estas variveis so de nvel mais complexo e
emprestam complexidade crescente ao jogo. As variveis isoladas, como decises
ou estratgias puramente administrativas (como expanso fsica do prdio para
aumento de produo, por exemplo) so tambm utilizadas ou requeridas no jogo e
possuem um peso importante sobre os destinos de sucesso do negcio. Quando
somadas s variveis integradas, as variveis isoladas, sejam elas funcionais
primrias, como aquelas em que o jogo se baseia (produo, marketing e finanas)
ou de suporte, como as administrativas, acrescentam um valor pedaggico
extremamente importante, porque exigem e treinam nos jogadores (alunos) a
capacidade de aplicao e extrapolao de conhecimentos, os dois nveis de
aprendizado mais elevados no ensino.
6. Valor pedaggico

Dados os elementos construtivos e operacionais do jogo de empresas em

questo, pode-se avaliar seu valor pedaggico. Nossa base para esta avaliao so
os parmetros listados anteriormente, identificados de forma embutida na anlise de
jogos de empresas feita por Martinelli (1987). A cada parmetro foi associada uma
escala de Likert apud Munshi (1990) com valores de 0 a 5, para quantificao do
valor pedaggico de cada parmetro. Nosso grupo avaliou cada um dos 10
parmetros que identificamos como possuindo valor pedaggico e atribumos um
valor numrico ao parmetro respectivo. O resultado est compilado no quadro
abaixo:
QUADRO 1. Valor Pedaggico do Jogo
Membro Membro Membro Membro Total
Parmetro 1 2 3 4 Mdia
1. Descoberta de conceitos 5 5 5 5 20 5
2.Descobertavariveis 5 5 5 5 20 5
3.Capacidades gerenciais individuais 4 4 4 4 16 4
4. Elementos realistas 4 5 4 3 16 4
5.Complexidade 4 3 5 4 16 4
6. Amplitude dos elementos 5 5 5 5 20 5
7.Aptides explcitas 3 2 4 3 12 3
8. Capacidade ilustrativa 3 3 2 4 12 3
9.Caractersticas didticas 5 5 5 5 20 5
10.Novas contribuies 4 5 3 4 16 4
168 4,2
Total
Geral
Legenda:
Valor presente no jogo de uma forma geral, com grande nfase..................................................... 5
Valor presente no jogo, mas sem grande nfase.............................................................................. 4
Valor presente apenas parcialmente, em algumas reas.................................................................. 3
Valor aparece apenas de forma embutida, sem nenhuma preocupao.......................................... 2
Valor no presente no jogo................................................................................................................ 1

Como se observa no quadro acima, de um total de 250 pontos possveis, a

avaliao dos membros da equipe somou 168 pontos. Isto significa que o nvel de
concordncia plena, pelos membros do grupo, da presena dos parmetros que
indicam valor pedaggico no jogo, foi aproximadamente de 67%. A mdia geral
decorrente da avaliao do valor pedaggico do jogo, por meio da presena das
caractersticas pedaggicas foi de 4,2. Isto significa que o grupo como um todo,
achou que o jogo possui caractersticas pedaggicas explcitas com valor
significativo, isto , as caractersticas esto presente, mas no necessariamente de
forma enftica. Da avaliao feita pode-se apontar alguns aspectos importantes,
como os itens 1, 2, 6 e 9, que receberam a mais alta avaliao. Qual o significado
pedaggico da presena destes parmetros no jogo?
O item 1 indica que o jogo permite aos jogadores (estudantes) descobrirem
por si mesmos os conceitos presentes. Para continuarem no jogo e sucederem os
jogadores precisam ter claro em suas mentes os conceitos envolvidos. Assim,
necessrio eles entenderem, por exemplo, o que seja administrao da produo,
administrao financeira, liquidez e lucratividade, marketing, vendas, promoo,
propaganda, imagem organizacional, etc. a priori, para que possam estabelecer com
critrio os objetivos da empresa e estabelecer os planos de ao. Esta uma das
maiores lies de vida: primeiro clareza de conceito para depois poder agir
acertadamente.
O item 2 refere-se a possibilidade de descoberta individual das variveis
nos cenrios especficos. O jogo em muitos momentos no claro sobre que
varivel ou variveis devem ser levadas em considerao e qual a importncia
delas. Ao condicionar, porm, ndices de desempenho, como lucratividade e liquidez
manipulao de variveis presentes, explcitas ou implcitas no cenrio competitivo
do jogo, ele tambm permite o desenvolvimento do esprito crtico, da argcia
negocial dos jogadores a destreza para a tomada de deciso. Esta, da mesma forma
que a anterior, uma capacitao indispensvel aos executivos de alto
desempenho.
 O item 6, que diz respeito amplitude dos elementos realistas abordados
ou utilizados, refere-se ao nvel de integrao ou interdependncia dos elementos
utilizados no jogo. A descrio do jogo aponta uma grande interdependncia entre
as variveis de cada funo, induzindo a um aumento de complexidade significativo.
Na vida real, as situaes-problema, em sua grande maioria, so de elevado nvel
de complexidade, quando se lida com os elementos macro da organizao, visando
a influir definitivamente em seus elementos micro. Dificilmente uma deciso no
acarreta efeitos colaterais e no existem situaes em que as variveis so isoladas
num cenrio, permitindo decises em que todo o resto permanece constante. Este,
pois, um valor pedaggico extremamente importante, real e de lies profundas
para o cabedal de experincias cumulativas dos jogadores.
O item 9 refere-se s caractersticas didticas do jogo. Tipicamente este
um recurso que aumenta a validade pedaggica do jogo, porque aumenta o grau de
eficincia do instrumento para o seu objetivo: fazer o jogador aprender a prtica da
arte e da cincia administrativas. A concepo construtiva do jogo, isto , o m otivo
de vida do jogo, muito inteligente. A uma empresa externa, no caso um banco ou
agente financeiro, o controlador ou mediador externo. o agente que coloca e
retira presso, que aumenta ou diminui o grau de complexidade dos problemas e
das variveis que podem entrar no jogo. O ambiente competitivo estabelecido para
as concorrentes e o grau de sufoco determinado pelo acerto ou erro das decises
e estratgias adotadas. No h uma pontuao irrealstica para o mundo das
empresas como forma de apontar o desempenho, mas uma condicionante muito
real, a liquidez ou capacidade de repagamento de emprstimos (se estes forem
necessrios). Vence quem apresentar maior rentabilidade no histrico dos trimestres
e maior retorno para os acionistas.
Finalmente, importante assinalar que apesar de serem atribudas notas
baixas a alguns parmetros de valor pedaggico, nenhum deles, no entanto,
recebeu avaliao inferior a 3. Isto tem duplo significado. Primeiro, que o jogo possui
todos os dez parmetros determinantes de valor pedaggico de um jogo, que por si
s de alto valor intrnseco. Segundo, que a nota 3 na avaliao, apesar de ser
baixa, ainda assim positiva. Desta forma, o jogo em questo altamente
recomendvel, quer pelo seu contedo, quer pelo seu valor pedaggico.
7. Consideraes Finais

Ao nos depararmos com a necessidade de utilizar um instrumento

pedaggico para otimizar o esforo de ensino numa disciplina ou matria, nem
sempre nos preocupamos com o essencial do instrumento: seu valor pedaggico.
Jogos de empresas, por sua prpria natureza construtiva (simulao de cenrios
competitivos), apresenta um elevado valor pedaggico intrnseco. Nem todos os
jogos, porm, apresentam o mesmo desempenho pedaggico, quer por causa das
condies de operacionalizao, quer por causa de sua prpria forma de
construo. A construo do jogo lhe confere maior valor pedaggico sob um, dois
ou vrios parmetros. O conhecimento destes, por anlise prvia de seu contedo
intelectual e operacional, pode dar aos tutores grandes ganhos de otimizao no
processo de ensino-aprendizagem.
No presente artigo, identificamos o valor pedaggico de jogos de empresas,
relacionados a dez parmetros, que julgamos importantes, a partir da anlise
descritiva de outros jogos. Utilizamos um jogo de empresas, o Jogo da
Administrao: Tomada de Deciso Simulada e o submetemos avaliao dos
dez parmetros de valor pedaggico que identificamos. Este processo de fcil
execuo. Sua importncia, contudo, evidente. Ele necessrio para a escolha e
nfase de aspectos administrativos a serem treinados, por aqueles que so
responsveis pelo ensino, especificamente para os professores de administrao.
Finalmente, o aspecto mais importante que gostaramos de enfatizar de
que valor pedaggico de um instrumento de ensino um valor agregado, de
importncia vital para aquelas instituies ou cursos que desejam diferenciar-se pela
qualidade educacional dos contedos explorados em seus cursos. A competio,
com base na escala e em preo, tpico de commodities (cursos de administrao so
oferecidos tipicamente como commodities ), cede lugar, para a competio com base
na oferta de diferenciais qualitativos para a formao profissional. A diferena pode
somente ser caracterizada, porm, se for agregado valor aos produtos (ensino).
Cursos como o de administrao, que orientam sua oferta por meio da estratgia de
escala e preo, precisam urgentemente de diferenciais. No por razes
mercadolgicas, mas por razes pedaggicas. Assim, o valor pedaggico embutido
em graus diferentes nos instrumentos de ensino utilizados, capaz de criar os
diferenciais necessrios para otimizar o processo de ensino e aumentar a eficincia
da aprendizagem.

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