PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ

ESCOLA POLITÉCNICA
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ANDRESSA SAYURI YAMANAKA

PROPOSTA PARA AUMENTO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL NO SETOR DE

CORTE À LASER EM UMA INDÚSTRIA METAL MECÂNICA DE MÉDIO PORTE
DO OESTE DO PARANÁ

TOLEDO
2014
 ANDRESSA SAYURI YAMANAKA

PROPOSTA PARA AUMENTO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL NO SETOR DE

CORTE À LASER EM UMA INDÚSTRIA METAL MECÂNICA DE MÉDIO PORTE
DO OESTE DO PARANÁ

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao Curso de Engenharia de Produção, da
Escola Politécnica, da Pontifícia Universidade
Católica do Paraná – Câmpus de Toledo, como
requisito parcial para a obtenção do título de
Bacharel em Engenharia de Produção.

Orientador: Prof. Esp. Franco Manfroi

TOLEDO
2014
 ANDRESSA SAYURI YAMANAKA

PROPOSTA PARA AUMENTO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL NO SETOR DE

CORTE À LASER EM UMA INDÚSTRIA METAL MECÂNICA DE MÉDIO PORTE
DO OESTE DO PARANÁ

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao Curso Engenharia de Produção, da Escola
Politécnica, da Pontifícia Universidade Católica
do Paraná – Câmpus de Toledo, como requisito
parcial para a obtenção do título de Bacharel
em Engenharia de Produção, sob orientação do
Prof. Esp. Franco Manfroi

COMISSÃO EXAMINADORA

Prof. Altair Scain

Pontifícia Universidade Católica do Paraná

Prof. Fernanda Paola Butarelli Cruz

Pontifícia Universidade Católica do Paraná

Prof. Franco Manfroi

Pontifícia Universidade Católica do Paraná

Toledo, 25 de novembro de 2014.

Aos meus pais e irmã que me
apoiaram nos momentos mais
difíceis.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus pais que me proporcionam todas as condições de vida

necessárias para meu desenvolvimento com muito sacrifício e dedicação até o
presente momento.

À minha irmã que me incentivou e apoiou nas mais difíceis decisões.

À Jéssica Dal Piva que se manteve ao meu lado nos melhores e nos piores
momentos até agora.

Ao meu orientador que me direcionou para a execução e aplicação dos

conehcimentos adquiridos ao longo da graduação.

Ao mentor e gerente Paulo Victor que me deu a oportunidade de atuar

profissionalmente, cedeu seus conhecimentos para me orientar na vida profissional,
pessoal e acreditou na minha capacidade como um membro de sua equipe.

Aos professores do curso que se dedicaram e muito ao ensino durante a minha

formação.

À PUCPR que se manteve ocupada em formar pessoas capacitadas e acima de

tudo humanizadas.

Aos amigos que compreenderam a minha ausência enquanto tentava concluir meu
trabalho de conclusão de curso e não me abandonaram.

Aos colegas de sala que propiciaram momentos de muito companheirismo.

Aos colegas de trabalho que contribuíram e forneceram informações para a

elaboração deste projeto.
 "Só existem dois dias no ano
que nada pode ser feito. Um se
chama ontem e o outro se
chama amanhã, portanto hoje é
o dia certo para amar,
acreditar, fazer e
principalmente viver.”

(DALAI LAMA)
 RESUMO

Controlar, monitorar ou medir pode ser útil na otimização de processos,

principalmente com o cenário atual do mercado. Fazer melhorias ou reduzir
desperdícios e gastos se tornou necessário para aqueles que adotaram a filosofia de
produção enxuta. Visando organizar e aproveitar ao máximo a capacidade de seus
setores, as organizações optam cada vez mais por fazer uma gestão de pouco
investimento com maiores aproveitamentos de seus recursos. O foco no cliente tem
sido o principal norte para que os gestores venham a se adaptar às demandas de
modo a contornar os altos custos com mão de obra, matéria prima, insumos e
outros. Ainda, muitas das empresas do oeste do Paraná são tradicionalistas e
possuem pouca padronização e controle dos seus processos. Dessa forma, baseado
na teoria de Demming, não se gerencia o que não se controla. Por tanto, ainda que
não se controle nenhum parâmetro dentro da produção, algumas ferramentas e
mecanismos como OEE e SMED podem trazer soluções viáveis em pouco tempo.
Este trabalho visa diagnosticar e otimizar a eficiencia do setor de corte à laser de
uma empresa de médio porte que atua no ramo metal mecânico, situada no este do
Paraná. A mesma atua desde 1995 e há dois anos vem se modificando em seu
modo de gestão, junto ao planejamento estratégico, buscando evoluir sua
organização para tornar-se mais competitiva. Com esta estratégia não há espaço
para investimentos antes de ter processos devidamente controlados. Desta forma,
ao analisar o índice de produtividade global proveniente do calculo do OEE, notou-
se baixo nível do parâmetro denominado disponibilidade, o qual representa
aproveitamento do tempo disponível para a produção. Com isso, implementou-se a
ferramenta SMED que atuou mais especificamente nos setups externos, reduzindo
os tempos de abastecimento da máquina e de outras paradas resultantes de erros
na programação. Contudo, o índice do OEE final avaliado neste trabalho, demonstra
4% de aumento da produtividade global proveniente da redução dos elevados
tempos de setups e ajustes na programação da produção. Por fim, este percentual é
referente á média dos valores diários do OEE, já na análise por dia, ocorreram datas
com indicador equivalente a 86%.

Palavras-chave: Overall Equipament Effectiveness – OEE. Single Minute Exchange

of Die – SMED. Setup.
 ABSTRACT

Control, monitor or measure may be useful in optimizing processes, especially with

the current market scenario. Make improvements or reduce waste and tournou
necessary for those who have adopted the philosophy of lean production costs. In
order to organize and maximize the capacity of their industries, organizations are
increasingly opting to make a little investment management with higher utilizations of
resources. Customer focus has been the main north so that managers will adapt to
the demands in order to circumvent the high cost of labor, raw materials, and other
inputs. Still, many of the companies in western Paraná are traditionalists and have
little standardization and control of its processes. Based on the theory of Demming,
not manage what you do not control. Therefore, even if no parameter is within
production control, some tools and mechanisms such as OEE and SMED can bring
feasible solutions in a short time. This work aims to diagnose and optimize the
efficiency of the laser cutting industry for a medium-sized company engaged in metal
mechanic setor, located in eastern Paraná. The same has been active since 1995
and for two years has been changing in the way of management, along with strategic
planning, seeking to evolve their organization to become more competitive. With this
strategy there is no room for investments before they have properly controlled
processes. Thus, when analyzing the rate of overall productivity from the calculation
of OEE, we noted low availability of the named parameter, which represents
utilization of the available time for production. With this, we implemented a tool that
SMED acted more specifically on external setups, reducing the supply of machine
time and other stoppages resulting from errors in programming. However, the index
of the final OEE evaluated in this paper shows a 4% increase in overall productivity
due to the reduction of the high times of setups and adjustments in production
scheduling. Finally, this percentage refers to the average of the daily values of OEE,
while in the analysis per day, occurred with equivalent dates will display 86%.

Key-words: Equipament Overall Effectiveness - OEE. Single Minute Exchange of

Die - SMED. Setup.
 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - As 6 Grandes Perdas. ............................................................................... 19

Figura 2 – Eficiência Global e principais parâmetros. ............................................... 20
Figura 3 - Cálculo dos três índices para apuração do OEE. ..................................... 20
Figura 4 - estágios para aplicação do SMED ............................................................ 23
Figura 5 – Relatório para coleta de dados ................................................................ 29
Figura 6 – Quadro de programações de cortes do dia .............................................. 29
Quadro 1 – Índices – CLASSE MUNDIAL ................................................................. 21
Quadro 2 – Comparativo de índices – CLASSE MUNDIAL ....................................... 22
Quadro 3 – Cronograma diário dos turnos. ............................................................... 26
Quadro 4 – Descrição de horários semanis dos turnos ............................................. 26
Quadro 5 – Relação de materiais, espessuras e gases. ........................................... 27
Quadro 6 – Atividades separadas em internos e externos ........................................ 31
Gráfico 1 – Resultados do 1º e 36º dia analisados.................................................... 34
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

OEE Overall Equipment Effectiveness

SMED Single Minute Exchange of Die
JIT Just in Time
Prof Professor
ed. Edição
CNC Comando numeric por computador
p. Página
PUCPR Pontifícia Universidade Católica do Paraná
TRF Troca rápida de ferramentas
ESP Especialista
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA ...................................................................... 12
1.2 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA .................................................................... 13
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 14
1.3.1 Geral ................................................................................................................ 14
1.3.2 Específicos ..................................................................................................... 14
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 14
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ....................................................................... 15
2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 16
2.1 LEAN MANUFACTURING................................................................................... 16
2.2 OS 7 DESPERDÍCIOS ........................................................................................ 17
2.3 MELHORIA CONTÍNUA - KAIZEN ...................................................................... 18
2.4 OEE – OVERALL EQUIPMENT EFFETIVENESS .............................................. 18
2.5 SMED – SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE ................................................ 22
3 METODO DE PESQUISA ...................................................................................... 25
3.1 DESCRIÇÃO DO SETOR DE CORTE À LASER ................................................ 25
3.2 DESCRIÇÃO DA MÁQUINA DE CORTE À LASER ............................................ 27
3.3 COLETA DE DADOS .......................................................................................... 28
3.4 ANÁLISE DOS PARÂMETROS DO OEE............................................................ 30
3.5 CÁLCULO DO OEE ............................................................................................ 30
3.6 IMPLEMENTAÇÃO DA FERRAMENTA SMED .................................................. 30
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ............................................................................. 33
4.1 ALTERAÇÕES DO PROCESSO E INFLUÊNCIA NO OEE ................................ 33
5 CONCLUSÕES ...................................................................................................... 35
5.1 SUGESTÕES ...................................................................................................... 35
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 36
APÊNDICE A – QUADRO DE DADOS CALCULADOS DO OEE............................ 37
APÊNDICE C – GRAFICO DA DEMONSTRAÇÃO DIÁRIA OEE ............................ 39
APÊNDICE D – GRAFICO DA DEMONSTRAÇÃO DIÁRIA DA DISPONIBILIDADE
40
APÊNDICE E – QUADRO DO CÁLCULO DA DISPONIBILIDADE ......................... 41
APÊNDICE F – QUADRO DO CÁLCULO DA PERFORMANCE ............................. 42
APÊNDICE G – QUADRO DO CÁLCULO DA QUALIDADE ................................... 43
APÊNDICE H – QUADRO DO CÁLCULO DO OEE ................................................. 44
APÊNDICE I – GRAFICO DA DEMONSTRAÇÃO DA 1ª ANÁLISE DO OEE ......... 45
APÊNDICE J – DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS DA ANÁLISE DE DOS 6
CICLOS ..................................................................................................................... 46
APÊNDICE K – PRINCIPAIS ELEMENTOS PARA O SETUP ................................. 47
 12

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA

O presente trabalho é resultado de um estudo de Engenharia de Produção

relacionado à otimização do processo de corte à laser com foco na análise de dados
da produtividade e redução dos elevados tempos de preparação de máquina (setup).
Contudo, a empresa objeto de estudo está inserida no mercado a dezenove
anos, atua no ramo metal mecânico e há apenas dois anos implantou uma nova
filosofia de produção enxuta fundamentada nos conceitos da Lean Manufacturin.
desejando otimizar seus processos. Atualmente esta organização vem se
desenvolvendo e hoje tem seu faturamento correspondente ao porte médio.
Para elevar seu nível de organização e aumentar seu desempenho, a mesma
acredita que necessita implementar sistemas de controles e métodos para elevar a
eficiência em seus setores.
Em especial, pretende-se reduzir tempos na etapa de abastecimento de
máquina e aumentar a eficiência do setor de corte à laser, o qual conta com um
equipamento importado que possui características como: alta velocidade,
versatilidade e flexibilidade de corte. O setor produz basicamente peças sob medida,
ou por projetos, em um plano, ou seja, o produto resultante do processo refere-se á
chapas cortadas. O material usinado neste caso varia entre aço carbono, aço inox e
alumínio.
O local de estudo conta com uma equipe de 11 colaboradores, com turnos
intercalados de 14 horas por dia e atendimento em horário comercial, além disso,
não tem padronização dos seus processos e reflete um alto custo de investimento
com necessidade clara de retorno.
Ressaltando a importância de controlar ou mesmo monitorar, a estratégia da
empresa pode ser amparada pela seguinte citação de Demming: “Não se gerencia o
que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se
entende e não há sucesso no que não se gerencia”. (William Edwards Demming –
1900 a 1994).
Ainda, neste estudo, adotou-se o indicador OEE (Overall Equipment
Effectiveness) para que houvesse um parâmetro que tornasse possível medir a
produtividade global do setor de Corte à Laser. Desta forma, optou-se por coletar
 13

dados para calcular o índice inicial e final. Após constatar que os problemas com
desperdício do tempo disponível eram provenientes das paradas não programadas,
para reduzir tempos de setups implementou-se a ferramenta SMED (Single Minute
Exchange of Die ou Troca Rápida de Ferramenta) que atuou principalmente na sua
terceira etapa de implementação reduzindo os tempos para setup externos.
Por fim, através do índice de produtividade global gerado pelo cálculo do OEE
foi possível gerar o parâmetro inicial para agir através de um plano de ação com a
implementação do SMED reduzindo os tempos de setup externos. Todas as ações
tiveram foco na melhoria contínua e eliminação ou redução dos principais
desperdícios baseados nos conceitos do sistema Kaizen e Toyota presentes na
lógica Lean Manufacturing.

1.2 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA

Com a atual situação do mercado, a concorrência sem dúvida, influencia

diretamente na lucratividade de muitas organizações, desta forma alguns artifícios
são adotados para que torne possível reduzir prazos de entrega, manter preços
especulados no mercado ou ser atrativo de alguma forma. Seguindo esta logica
comportamental do comércio, entende-se que, tais limitações provenientes deste
cenário sugerem ações que não envolvam questões orçamentárias para
investimentos com objetivos de aumentar resultados econômicos.
Contudo, controlar e administrar ou aproveitar seus recursos tornou-se
primordial para se sobressair em relação a preços e captação prevista das margens
de lucros desejadas.
Atualmente o foco das empresas passou a ser, eliminar desperdícios e
aumentar a produção sem necessariamente investir. Sendo assim, poucas indústrias
têm seus processos devidamente controlados e eficientes, que utilizam o máximo da
sua capacidade. Podendo este, ser o foco daqueles que não tem condições de
ampliar sua produção ou diminuir seus gastos atuais, e, que mesmo assim tem como
objetivo otimizar sua produção mantendo-se competitivo e lucrativo.
Utilizando métodos e ferramentas para diagnosticar, controlar e aproveitar a
capacidade dos processos é possível aumentar a produtividade global do setor de
corte à laser?
 14

Para responder a tal pergunta, é necessário analisar o índice de eficiência

global inicial, definido por parâmetros de produtividade conforme determina o OEE.
Em seguida, com base na apuração dos dados encontrados, convém tratar o índice
com menor valor. Desta forma, faz-se o uso de ferramentas como SMED reduzindo
tempos de setup otimizando o processo.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Geral

Propor o aumento da eficiência operacional do setor de corte à laser

reduzindo desperdícios de tempos de setup.

1.3.2 Específicos

Os objetivos específicos deste trabalho são:

a) Implantar uma planilha para coleta de dados do cálculo do OEE
b) Calcular o índice OEE inicial
c) Analisar os índices de disponibilidade, performance e qualidade
d) Aplicar a ferramenta SMED
e) Calcular índice do OEE após aplicação do SMED
f) Comparar os índices antes e depois da aplicação da ferramenta SMED
g) Demonstrar resultados
h) Propor aumento de eficiência do setor utilizando com base no OEE e
aplicação da SMED

1.4 JUSTIFICATIVA

A atual situação no cenário do mercado mundial exige medidas para redução

de desperdícios e aumento da eficiência nos mais variados processos. Padronizar
etapas produtivas e atividades que resultam em produções de bens e serviços
implicam em menores custos e maiores resultados.
Contudo, organizar os processos é primordial para obter fluxos produtivos. Ao
invés de investir para aumentar a produtividade opta-se por aproveitar ao máximo os
 15

recursos disponíveis. O foco está totalmente direcionado aos clientes uma vez que é
necessário existir demanda para existir produção.
O modelo de produção enxuta permite às empresas, produzir e atender suas
demandas de acordo com as reais necessidades dos clientes, eliminando
desperdícios e otimizando os processos, não mais é necessário investir em novos
equipamentos até que utilize totalmente a capacidade atual de cada setor.
A existência das organizações está voltada a lucratividade, sendo assim,
gastar menos e produzir mais pode ser uma boa estratégia para quem deseja
alcançar os mais elevados níveis de evolução e crescimento perante o mercado
competitivo atual.

1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

O presente trabalho se divide em cinco sessões. Na seção um, é apresentada

uma visão de forma geral sobre o ambiente e as necessidades á serem atendidas
pertinentes às aplicações da ferramenta e do indicador utilizados neste estudo.
Na seção dois, contém os conceitos aplicados durante o trabalho, visando
melhor entendimento sobre a adoção do índice do OEE como parâmetro de
produtividade e aplicação da ferramenta SMED.
Na seção três, há um detalhamento de como ocorreu a implementação da
tabela para coleta de dados referentes ao cálculo do OEE, coleta de dados e análise
dos tempos de setups e aplicação do SMED, identificação e separação de setups
internos e externos, transformação dos setups internos em externos e redução dos
tempos de setups externos.
A seção quatro apresenta os resultados de forma sucinta explicando a
comparação e o diferencial obtido através do método utilizado.
Por fim, na seção cinco consta a conclusão final do trabalho.
 16

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Nesse primeiro capítulo faz-se a revisão bibliográfica que consiste em

promover a noção basica sobre os conceitos necessários para entendimento dos
itens envolvidos ou aplicados durante o desenvolvimento deste trabalho.

2.1 LEAN MANUFACTURING

Segundo Santos (2009), a lean manufacturing ou fabricação enxuta é a

sistemática de eliminação de desperdícios. A mesma se apoia em três principais
filosofias do JIT (just in time), jidoka (autonomia de controle do equipamento) e
kaizen (melhorias contínuas).
Ainda, Santos (2009) destaca que o jidoka funciona como um mecanismo de
automatização, no qual o enfoque seria produzir, verificar, aprovar e organizar os
produtos conforme andamento do ciclo produtivo, como se fosse uma máquina
100% automatizada.
Para Slack (2002), o sistema de produção Just In Time consiste em reduzir
desperdícios e produzir com qualidade atendendo a demanda instantaneamente. A
grosso modo pode se dizer que utilizar-se desta metodologia significa produzir na
hora certa, a quantidade certa no local e momento adequado.
Imai (2011) afirma que o kaizen é o único conceito mais importante na
administração japonêsa. Considerado obrigação no gerenciamento das ações do
dia-a-dia, esta filosofia torna-se uma diretriz da vida oriental. O autor ainda comenta
sobre a frequência dos gerentes no japão, que dedicam praticamente 50% do tempo
para o kaizen, procurando maneiras de estender este método para áreas como mão-
de-obra, administração, marketing entre outros pois, o mesmo é uma estratégia de
melhoramento, dirigida ao consumidor.
Sendo assim, a metodologia lean utiliza-se de todos os conceitos para
melhoria de processos com foco na redução de desperdícios, de forma que as
estratégias obedecem á regra de adequar seus processos e procedimentos a fim de
atender da melhor maneira possível a demanda, uma vez que aceitamos que tudo
se inicia e termina com o cliente.
 17

2.2 OS 7 DESPERDÍCIOS

Segundo Santos (2009), na Toyota a gerência segue o princípio de que o

custo real não é tão grande quanto uma semente de ameixeira. Levando em conta
que um dos principais problemas da produção é o custo operacional real, há casos
em que se deixa uma semente (custo) crescer tornando-se uma árvore. Ainda, alega
que quanto maior o custo maior o esforço para reduzí-lo. Neste caso, é costumeiro
cortar algumas folhas visando reduzir alguns custos, sem na verdade atuar na causa
do problema, desconhecendo as atividades que realmente agregam valor.
Hiroyuki Hirano define desperdício como tudo que não é absolutamente
essencial, sugerindo a diminuição das ineficiências na produção.
Shigeo Shingo identifica os sete desperdícios como sendo:
1. Superprodução: Fabricar produtos que não sejam realmente
necessários, além de “ocupar” o tempo de processo para atender uma
demanda real, gera estoque de produto acabado.
2. Inventário: Material armazenado, como a matéria prima.
3. Transporte: manuseio de materiais entre seções internas.
4. Defeitos: produtos irregulares que interferem no fluxo de produtos com
alta qualidade. Associando retrabalhos dentro de uma programação
pré estabelecida.
5. Processamento em excesso: atividades desnecessárias. Por exemplo:
repassar o laser pela segunda vez numa peça afim de obter melhora
no acabamento da mesma, sendo que o ideal seria cortar outra peça.
6. Operações desnecessárias: nem todas as operações agregam valor ao
produto. É como fazer orçamento para dar uma base de valor a um
projeto, sem ter reais medidas, ocasionando num segundo orçamento
real muito diferente do primeiro.
7. Inatividades: este item refere-se á ociosidade dos colaboradores.
Sendo assim, o foco na redução ou eliminação dos 7 desperdícios consiste
em manter a empresa saudável, identificando os problemas e buscando maneiras
para solucioná-los de forma a não mascarar resultados proporcionando maiores
perdas.
 18

2.3 MELHORIA CONTÍNUA - KAIZEN

Segundo Santos (2009), a melhoria contínua é uma filosofia gerencial

baseada na participação dos empregados. Inicialmente este conceito surgiu nos
Estados Unidos, e foi incorporado posteriormente pelos japoneses nas suas
estratégias gerenciais dando origem à ferramenta Kaizen.
Em 1926, Henry Ford esclarece:

Padronizar um método é escolher, entre vários métodos, o melhor e usá-lo.

Padronização nada significa, a menos que signifique padronizar para
melhor. A padronização hoje, ao invés de ser uma barricada contra a
melhoria, é o fundamento necessário no qual será baseada a melhoria de
amanhã. Se você pensa na padronização como o melhor que você conhece
hoje, mas que deve ser melhorado amanhã – você chegou a algum lugar.
Mas se você pensa em padrões como confinamento, o progresso para.

A evolução pode ocorrer tanto no produto quanto no processo, nestes casos

mudanças rápidas e radicais ocorrem com o uso de metodologias como re-
engenharia de processo e re-desenho de um importante produto. Tais inovações
geralmente envolvem altos investimentos com automação de processo.
O uso da ferramenta kaizen tem por objetivo promover a participação dos
colaboradores em ações de melhorias e de certa forma tem seu foco em reduzir
esforços de inovações necessárias para empreender importantes mudanças.
Neste trabalho, as melhorias que se deseja obter estão relacionadas ao
processo, uma vez que, a máquina principal elemento do setor, é automatizada e
possui velocidade de processo elevada se comparada ao restante das operações,
as quais são promovidas por colaboradores sem outros tipos de automações da
mesma linha, resultando em elevados tempos de paradasnão programadas durante
os turnos de trabalho.

2.4 OEE – OVERALL EQUIPMENT EFFETIVENESS

A ferramenta para medir a eficiência global dos equipamentos é nominada

OEE – Overall Equipment Effetiveness. Surgiu nos anos 60, e teve como ponto de
partida ás idéias de Seiichi Nakajima.
Segundo Nakajima (1989), a eficiência global do equipamento é o norte para
resoluções de problemas relacionados a áreas denominadas “6 Grandes Perdas”. O
 19

mesmo as considera como causas comuns para perda de eficiência, conforme

Figura 1.

Figura 1 - As 6 Grandes Perdas.

Fonte: a autora, 2014.

A ferramenta funciona de modo a medir a eficiência global através da

multiplicação de três coeficientes que apresentam índice de disponibilidade,
performance e qualidade. E é considerada medida fundamental para a aplicação da
metodologia TMP ou MPT (Total Productive Maintenance- Manutenção Produtiva
Total)
Com base nos valores encontrados para os três índices, ocorre a
multiplicação dos mesmos resultando no produto que representa o índice de
eficiência global, conforme Figura 2.
 20

Figura 2 – Eficiência Global e principais parâmetros.

Fonte: a autora, 2014.

O cálculo ocorre conforme figura 3.

Figura 3 - Cálculo dos três índices para apuração do OEE.

Fonte: a autora, 2014.

 21

O índice de disponibilidade corresponde à divisão do tempo disponível, o qual

representa período de trabalho sem contar as pausas pré-determinadas como
intervalos para almoços e reuniçoes, pelo tempo operacional que é determinado
através da apuração do tempo real produzido.
A performance pode ser determinada pela divisão de valores da produção real
(o que realmente produziu), pela produção teoria (a quantidade programada da
produão).
E, por fim, o índice da qualidade é obtido pela divisão da quantidade de peças
boas pela quantidade das peças produzidas.
Estes valores são definidos da seguinte forma:

Disponibilidade = Tempo Operacional = Tempo em que a máquina operou

Tempo Disponível Tempo de máquina disponível

Performance = Produção real = Quantidade de peças cortadas

Produção Teórica Quantidade de peças programadas

Qualidade = Peças Boas = Peças cortadas-Peças com defeito

Peças cortadas Peças cortadas

Assim, o OEE será o produto dos três coeficientes citados acima. Resultando
na fórmula:
OEE = Disponibilidade x Performace x Qualidade

Contudo, os índices encontrados através destes cálculos serão parâmetros

do local estudado (resultado), podendo estes ser comparados á “classe mundial”, a
qual dispõe valores, os quais são pré-estabelecidos e descrevem percentuais ideais
que inicam boa eficiência, conforme os quadros abaixo:
Quadro 1 – Índices – CLASSE MUNDIAL
Quadro de índices - CLASSE
MUNDIAL
DISPONIBILIDADE 90,00%
PERFORMANCE 95,00%
QUALIDADE 99,99%
OEE 85,00%
Fonte: a autora, 2014.
 22

Quadro 2 – Comparativo de índices – CLASSE MUNDIAL

Quadro comparativo de índices - CLASSE MUNDIAL
RESULTADO CM
DISPONIBILIDADE 74 90,00%
PERFORMANCE 88 95,00%
QUALIDADE 100 99,99%
OEE 65 85,00%
Fonte: a autora, 2014.

Por fim, conforme dados do quadro comparativo, é possível detectar baixos

índices que indicam problemas categorizados para serem tratados de acordo com a
estratégia e planos de ação.

2.5 SMED – SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE

A sigla SMED que significa Single Minute Exchange of Die, pode ser traduzida
pelo termo Troca Rápida de ferramentas também conhecida por TRF. Consiste em
reduzir tempos de setup para até 9:59 minutos. Daí o uso das palavras single
minute, ou seja, o método determina que todo setup deve levar menos de 10
minutos para ser realizado.
Segundo Shingo (2000), o surgimento desta ferramenta ocorreu em 1950 na
planta da Mazda da Toyo Kogyo em Hiroshima, onde a situação inicial tinha como
objetivo a busca pelo aproveitamento da capacidade das prensas existentes na
fábrica. Nesta circunstância a intenção era investir em uma nova prensa visando
maior produtividade. E de fato, um iniciou-se um estudo para solucionar a
improdutividade, a qual já era conhecida no local, tratava-se da simples falta de um
parafuso que resultava em desperdício de tempo disponível do processo.
Com isso, estruturou-se o método para aplicação da ferramenta, trazendo
resultados com base na análise dos micro-processos e tempos. Conforme Santos
(2009), nesta época foi determinado que haviam dois tipos de setups para se
considerar, o externo que corresponde as atividades realizadas com a máquina em
funcionamento e os internos que envolvem paradas de máquinas.
A figura , demonstra a estruturação final da metodologia para redução tempos
de preparação:
 23

Figura 4 - estágios para aplicação do SMED

Fonte: Shingo, 2000.

Desta forma, quatro estágios foram definidos para promover a redução de

setup, sendo eles:
 Estágio inicial: através de cronometragens e filmagens identificam-
se os tempos reais vigentes que poderão indicar os problemas
externos que afetam a preparação de máquinas, pois nem sempre a
forma como são realizadas as atividades é o motivo para a ocorrência
de atrasos;
 Estágio 1: nesta fase as atividades são organizadas, ocasionando a
separação dos setups internos dos setups externos;
 Estágio 2: esta etapa consiste em transformar o máximo possível dos
setups internos em extenos, alterando ferramentais, tornando padrões
as ferramentas para atividades comuns, buscando reduzir ao máximo
o tempo de preparação de máquina.
 Estágio 3: a última etapa é a de melhoria permanente nas operações
da máquina, na qual a melhoria não se resume somente à máquina,
mas tudo que está relacionado a ela. Ocorrem mudanças na
estocagem e transporte de matrizes, guias, batentes, e, eliminação de
ajustes, implementação de operações em paralelo e outras.
 24

Por fim, o próprio método sugere que, não se elimina os tempos elevados na
primeira aplicação da ferramenta SMED, sendo considerada ideal nova aplicação
para ajustes e adequações de processo.
 25

3 METODO DE PESQUISA

O presente trabalho caracteriza-se como pesquisa experimental, o qual foi

constituído por etapas de coletas de dados sobre processo do setor de corte à laser
em uma indústria metal mecânica de médio porte.
Com base nos dados coletados obteve-se o índice de produtividade global,
juntamente com parâmetros do setor, sobre disponibilidade, performance e
qualidade. Esta etapa consistiu em fazer o uso do indicador OEE para análises
posteriores.
Ao detectar menor índice no parâmetro disponibilidade, optou-se por aplicar a
ferramenta SMED para redução dos tempos de setup, com objetivo de aumentar a
eficiência do setor.

3.1 DESCRIÇÃO DO SETOR DE CORTE À LASER

O local objeto de estudo tem como processo o corte à laser, realizado por
uma máquina importada de última geração, a qual obedece a comandos numéricos
por computador (CNC).
O valor para aquisição deste equipamento corresponde a proximadamente
1,9 milhões de reais, neste caso o objetivo da direção da empresa é ter boa
eficiência do setor com claro retorno deste investimento. A princípio, almeja-se
produzir com qualidade e em maior quantidade antes de efetuar novos
investimentos.
As atividades realizadas neste ambiente é subdivida em três equipes de 11
colaboradores que trabalham em três turnos diferentes, sendo um grupo selecionado
para atendimento, carga/descarga de matéria prima e entregas de peças,a qual atua
no horário comercial. E, outros dois grupos que atuam em turnos intercalados que
inicia às cinco horas se extendendo até as dezenove horas de segunda á sábado.
Conforme esquema de funcionamento dos turnos representados pelos Quadros 3 e
4.
 26

Quadro 3 – Cronograma diário dos turnos.

Horário Grupo Comercial Grupo 1º Turno Grupo 2º Turno
05:00
06:00 Inativo
07:00 Início Inativo
08:00
09:00
Início
10:00
Intervalo Início
11:00
12:00
Intervalo Retorno Intervalo
13:00
14:00 Saída
15:00
Retorno
16:00 Retorno
17:00 Inativo
18:00 Saída
19:00 Inativo Saída
Fonte: a autora, 2014.

Quadro 4 – Descrição de horários semanis dos turnos

Grupo Segunda á sexta das 08:00 ás 11:50 - 13:30 ás 17:42 - sábado das
Comercial 08:00 ás 11:50
Grupo 1º
Turno Segunda á sábado das 05:00 ás 10:00 - 11:40 ás 14:00
Grupo 2º
Turno Segunda á sábado das 11:40 ás 12:00 - 14:00 ás 19:00
Totalizando 44 horas semanais
Fonte: a autora, 2014.

O setor ainda tem como resultado de processo dois tipos de produtos, chapa
cortada que corresponde a peças produzidas com fornecimento de material ou
serviço de corte proveniente de processamento do material fornecido pelo cliente.
As principais etapas do processo são:
1) Recebimento de projetos e ordem de fabricação;
2) Organização do Material;
3) Programação CNC;
4) Programação dos cortes;
5) Abastecimento da mesa de corte;
6) Corte;
7) Troca de mesa.
As dificuldades encontradas neste setor são referentes à falta de
padronização dos processos que resulta no baixo aproveitamento do tempo
 27

disponível de trabalho. Ou seja, a demora a localizar materiais para corte, falta de

programação apropriada para tempos de ciclos até a preparação de novos cortes
entre outros casos, ocasionam paradas não programadas de máquina.
Por fim, o processo é basicamente comandado por uma programação de
cortes que deve atender a demanda de peças da própria oficina da empresa e a
demanda de peças solicitadas por terceiros.

3.2 DESCRIÇÃO DA MÁQUINA DE CORTE À LASER

Segundo a Fabricante (MAZAK Sulamericana),

“Esta máquina de corte à laser 2D produzida com tecnologia de última

geração para alta produtividade e cuidados com o meio ambiente. Equipada
com o novo CNC Mazatrol Preview II, que proporciona maior interatividade
entre o operador e a máquina, contendo diversos parâmetros de corte
programáveis, para cada material e espessura. Baixo consumo de gás laser
(15L/H), baixo consumo de ar comprimido (500L/min) entre outras
características que garantem incomparável custo operacional.

A matéria prima processada trata-se de chapas metálicas do tipo aço inox,

aço carbono e alumínio. O tamanho padrão da mesa de corte determina o limite para
dimensão de peças ou chapas à serem cortadas, que corresponde á 3000mm de
comprimento por 1500 mm de largura.
Os limites de espessuras de materiais e consumo de gases correspondem ao
Quadro 5.

Quadro 5 – Relação de materiais, espessuras e gases.

Tipo de Espessura máxima para Gás
material corte consumido
Aço Inox 12,7 mm Nitrogênio
Aço Carbono 22,2 mm Oxigênio
Alumínio 8 mm Nitrogênio
Fonte: a autora, 2014.

Esta máquina funciona com uma mesa para corte, e outra para pré
disposição, ou seja, enquanto está em processo, outra chapa pode ser preparada
para a sequencia da programação da produção.
Por fim, com a automação presente no equipamento é possível coletar dados
de tempos para manutenções, tempos de auto operação, laser ligado,cnc ligado,
 28

corte automático e horas de período cortando, sendo estes dados para diagnósticos
de produtividade e controle de processo.

3.3 COLETA DE DADOS

O índice obtido através do cálculo do OEE indica parâmetros de produtividade

global que podem ser comparados com percentuais de nível mundial, afim de
estabelecer planos de ação e metas durante a otimização de processos.
Para que fosse possível realizar este estudo, de início utilizou-se a analise do
índice de produtividade do setor. Assim, como parâmetro, consederei essencial o
percentual obtido ratravés do cálculo do OEE, o qual tem como base três fatores
para determinar de forma global o índice de eficiência.
Este indicador consiste no levantamento de dados referente à disponibilidade,
performance e qualidade. Ao apurar os dados, inicia-se o calculo para o percentual
de produtividade global.
Contudo foi necessário elaborar um relatório diário de cortes, no qual os
operadores da máquina informariam basicamente:
 Tempo operacional
 Quantidade de peças boas cortadas
 Número de peças ruins
Contudo, a máquina possui um sistema automatizado que fornece
informações de tempos no painel de operação e, a programação de corte. Logo, os
dados recolhidos no relatório são adaptados durante o cálculo do OEE.
Por exemplo, no relatório é descrito o tempo operacional que equivale ao
tempo operacional, este é coletado diretamente do painel do operador, neste
momento o colaborador irá retirar este dado observando campo Tempo de Auto
Operação preenchendo o relatório com o tempo do inicio e do fim do turno conforme
disposto no Apêndice B.
Ainda, na coleta de dados utiliza-se do quadro de programação de cortes para
verificar informações da produção teórica, o relatório fornece a produção real, já o
quadro conforme Figura 6, indica o que não foi concluído e que será cortado no
próximo turno. Por tando, obtém-se o valor do que foi programado, somando ao
relatório de cortes executados, os cortes que não foram efetuados no dia anterior e
está programado para o dia posterior.
 29

Figura 5 – Relatório para coleta de dados

Fonte: a autora, 2014.

Figura 6 – Quadro de programações de cortes do dia

Fonte: a autora, 2014.

 30

O parâmetro tempo disponível foi fixado em 840 minutos que corresponde a

14 horas com a presença de operador e disponibilidade de máquina ligada. Uma vez
que, não há pausas para intervalos, os dois turnos de operação correspondem a
este time por não haver ocorrência de paradas para intervalos.

3.4 ANÁLISE DOS PARÂMETROS DO OEE

Ao analisar os dados plotados no Apêndice I, proveniente do cálculo do OEE

foi possível perceber baixos índices de disponibilidade e performance. Ao
acompanhar o processo, notou-se uma demora de aproximadamente 13 minutos
para abastecer a máquina ou para preparar o programa cnc do corte da sequencia
programada.
Desta forma, a disponibilidade manteve-se baixa por falta de abastecimento
de chapas conforme programação de cortes que ocasionaram as paradas de
máquina e geraram baixos níveis de uso do tempo disponível.

3.5 CÁLCULO DO OEE

Conforme Apêndices E, F, G e H, os dados foram plotados em planilhas do

excel, as quais forneceram cálculos com base nas fórmulas citadas no item 2.4,
obedecendo ao método para cálculo do parâmetro de eficiência global.

3.6 IMPLEMENTAÇÃO DA FERRAMENTA SMED

O início do uso do SMED ocorreu com a descrição das atividades para a

realização do processo de corte à laser, conforme Quadro 6.
 31

Quadro 6 – Atividades separadas em internos e externos

Processos Setup Interno Externo T.S.I T.S.E

Abrir Porta X
Desativar Alarme X
Ligar Luz X
Bater Cartão X
Ligar Maquina (Laser,
Exaustor, Compressor,
Secador) X
Início de Verificar Quadro de
X
Processo Ordens
Leitura dos Parâmetros
X
de tempo da Maquina
Preenchimento inicial do
X
relatório
Confere situação atual
X
da máquina
Iniciar Corte X
Abrir Portão X
Recebe Abrir o e-mail X
Projeto e Seleciona arquivos dxf
Ordem X
para trabalhar
Separar Chapas - Pré
X
corte
Solicitar Coleta dados das
X
Material quantidades da M.P
Coleta medidas das
X
chapas e retalhos
Transformar Arquivos
X
em Dxf (cad 10)
Abertura em
X
SmartSystem Mazak
Verificação do Desenho X
Configuração(espessura
X
, chapa e gás)
Programar Salvar em Symbol X
CNC Juntar arquivos para
X
Nest
Configurar
X
Especificações de Corte
Salvar Arquivo em CNC
X
no Pendrive
Simular corte com
X
Ferramenta
Programação Alimentar Quadro com
X
dos Cortes Programação
Abasteciment Carregar chapa da
X
o Programação
Corte Conferência de X
 32

abastecimento de mesa
Ligar Chave de Troca
X
de Mesa
Verificar Perimetro de
X
chapa
Ajustar Chapa X
Inicio de Corte X
Retirada Peças da
X
mesa p/ zona branca
Abastecimento de
X
Troca de Mesa chapa (programação)
Mudar operação da
X
mesa para manual
Troca de Mesa X
Fonte: a autora, 2014.

Na primeira etapa os tempos não foram coletados devidamente, por isso, não
serão citados neste trabalho conforme colunas de T.S.I – Tempo de Setup Interno e
T.S.E – Tempo de Setup Externo. Respeitando o conceito do criador da ferramenta,
a empresa deseja aplicar novamente o SMED adaptando-se às variáveis
encontradas até o momento, buscando maior redução de tempos de setup externos,
desta vez com crono-análise e filmagens dos processos.
A ênfase para solucionar o problema de baixos níveis detectados na
disponibilidade, relacionou os três fatores destacados no quadro acima, como sendo
os itens mais críticos perante análise informal de tempos.
Mesmo não tendo exatamente os minutos gastos em cada atividade, utilizou-
se da adaptação de algumas etapas do processo com o objetivo de pré dispor
ferramentas e matéria prima, bem como manter uma programação de cortes definida
e com informações claras sobre sequencia de produção.
Por tanto, ficou definido os principais elementos a serem observados e pré-
dispostos em etapas de pré-setup, setup e pós-setup conforme apêndice K. Esta
ferramente deverá ser melhor configurada durante a nova aplicação, para obtenção
de todos os dados necessários e melhoramento das etapas do último apêndice.
 33

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Este capítulo apresenta resultados obtidos a partir da sistemática de

produção, desenvolvida com o uso parcial da ferramente SMED.

4.1 ALTERAÇÕES DO PROCESSO E INFLUÊNCIA NO OEE

Ao identificar baixos índices do uso da disponibilidade e da performance do

setor iniciou-se uma busca sobre as possíveis causas para estes níveis. Desta
forma, foi definido que o excesso de paradas não programadas ocorriam por falta de
abastecimento de chapas para corte, programas cnc inadequados para a dimensão
do material e problemas para localização da matéria prima.
A redução dos tempos das paradas de máquina mais impactantes para o
índice de produtividade global ocorreu a partir do uso da pré-disposição de materiais
e equipamentos, bem como da programação clara de cortes, após constatar que
todos os setups que incorriam em maiores perdas e desperdícios eram externos.
A localização exata da chapa próxima à mesa de corte reduziu os tempos
para abastecimento da mesma. Além disso, o sequenciamento adequado dos cortes
tornou o tempo de setup próximo do mínimo absoluto, o qual ficou definido em 3
minutos tolerados para troca de mesas, referencia do bico e verificação do
dimensional do programa na chapa, sendo estes os principais setups internos.
Sendo assim, eliminadas as paradas por falta de material preparado e autorizado
para a sequencia produtiva (setups externos).
Contudo, parar menos a máquina exigiu alterações em toda a rotina do setor,
sendo priorizado a programação diária de cortes adequada, a organização e
ordenação de chapas e retalhos. Assim, o material à ser cortado passou a ser
separado na área de pré corte, com até um dia de antecedência, coordenando a
disposição ordenada do material com a sequencia de programas cnc presentes no
quadro de programação dos cortes do dia.
Na medida em que os problemas de paradas por falta de organização foram
sendo reduzidos pela pré disposição de matéria prima, proveniente da aplicação do
SMED, o índice diário do OEE se elevou. Conforme gráfico 1, é possível verificar
aumento da eficiência global, comparando o primeiro e o ultimo dos 36 dias
registrados e devidamente analisados para este trabalho.
 34

Gráfico 1 – Resultados do 1º e 36º dia analisados

Resultados - Início e fim 36 dias

Primeiro dia de 36 analises Último dia de 36 análises
Parâmetros da Classe Mundial

96% 95% 99%100%100%

89% 90% 86% 85%
79%
66%
52%

Coeficiente Coeficiente Coeficiente OEE Diário

Disponibilidade Performance Qualidade
Fonte: a autora, 2014.

Por fim, nos apêndices C e D é possível verificar o comportamento dos

índices do OEE e da disponibilidade nos últimos 36 dias analisados. Tais gráficos
demonstram resultados ótimos, nos dias em que a programação, a pré-disposição
dos materiais e o abastecimento da máquina puderam ser sequenciados e efetuados
adequadamente, nos momentos apropriados.
 35

5 CONCLUSÕES

O objetivo deste trabalho foi aumentar a eficiência operacional do setor de

corte á laser de uma indústria metal mecânica de médio porte. Para tanto, utilizou-se
do índice de eficiência global calculado diariamente, com base em dados coletados
a cada jornada de 14 horas disponíveis de trabalho. Posterior ao diagnóstico
baseado no indicador de produtividade (OEE) realizou-se a execução da
metodologia do SMED em busca de redução de tempos de setup externo.
O principal desperdício foi relacionado ao uma das grandes perdas que
revelaram baixos níveis de disponibilidade. Separando as atividades entre setups
internos e externos. Posteriormente percebeu-se que os tempos elevados eram
provenientes das etapas de processo que não exigiam a interrupção do corte. Ou
seja, decidiu-se tratar os setups externos de modo a reduzir as demoras para
abastecimento da mesa de corte, geralmente ocasionado por falta de priorização da
etapa produtiva, demora em localizar o material para corte entre outros fatores.
Portanto, sob novas análises do OEE, verificou-se aumento, na maioria dos
36 dias relacionados ao resultado desta pesquisa, sendo assim atendendo ao
objetivo do trabalho, aumentando a eficienciencia do setor de corte à laser.

5.1 SUGESTÕES

Durante a execução do projeto, notou-se dificuldade em levantar tempos pela

falta de padronização dos processos. Contudo, os benefícios da utilização do SMED
podem ser ainda maiores tendo em vista que, muitos dos micro-processos de setups
externos podem ser mais bem ordenados conforme ajustes da programação de
cortes.
Portanto, devido ao fato de não ter sido realizado uma apuração mais focada
em cronometragens, como sugestão, deverá cumprir-se com o contexto de novas
aplicações da ferramenta SMED, afim, de apurar melhor as reduções de tempos de
acordo com cada atividade relevante, objetivando melhores resultados com redução
do setup e documentação dos parâmetros encontrados e estimados, aumentando a
eficiência promovendo melhoria contínua com base na produção enxuta.
 36

REFERÊNCIAS

ABEPRO. Áreas da Engenharia de Produção. Disponível em:

<http//.www.abepro.org.br.> Acesso em: 10 out. 2014.

CORRÊA, Henrique L. Just in time, MRP, MRP II e OPT: um enfoque estratégico.

2. ed. São Paulo: Atlas, 1993. 186 p.

IMAI, Masaaki. Kaizen: a estratégia para o mercado competitivo. 6. ed. São Paulo:
IMAM, 2005. 235 p.

______. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. 7. ed. São Paulo: IMAM,
2011. xxiv, 235 p.

NAKAJIMA, S. Introduction to TPM – Total Productive Maintenance. São Paulo:

IMC Internacional Sistemas Educativos Ltda., 1989. 129 p.

SANTOS, Javier; WYSK, Richard A.; TORRES, Jose M. Otimizando a Produção

com a Metodologia Lean. São Paulo: Editora Leopardo, 2009. 267p.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da

produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 747 p.

SHINGO, shigeo. Sistema de Troca Rápida de Ferramenta: Uma revolução nos

Sistemas Produtivos. Porto Alegre: Editora Artmed, 2000. Bookman,2000. 327p.
 37

APÊNDICE A – QUADRO DE DADOS CALCULADOS DO OEE

Coeficiente Coeficiente Coeficiente OEE

Data
Disponibilidade Performance Qualidade Diário
18/set 66% 79% 99% 52%
22/set 84% 91% 100% 77%
23/set 72% 90% 100% 65%
24/set 37% 82% 100% 30%
25/set 71% 94% 100% 67%
26/set 73% 90% 100% 66%
27/set 90% 87% 100% 78%
29/set 74% 80% 99% 58%
30/set 65% 84% 100% 54%
01/out 70% 94% 100% 66%
02/out 87% 84% 100% 73%
04/out 92% 91% 100% 84%
06/out 77% 82% 100% 63%
07/out 69% 91% 98% 62%
08/out 77% 71% 100% 54%
09/out 72% 91% 100% 65%
10/out 88% 91% 100% 81%
11/out 28% 63% 100% 18%
14/out 64% 79% 100% 50%
15/out 71% 91% 100% 64%
16/out 76% 88% 100% 67%
17/out 72% 84% 99% 60%
18/out 69% 91% 100% 63%
20/out 76% 75% 100% 57%
21/out 80% 89% 100% 72%
22/out 72% 82% 100% 59%
23/out 65% 82% 100% 53%
24/out 76% 90% 100% 68%
25/out 75% 89% 100% 66%
27/out 74% 94% 99% 69%
28/out 60% 79% 100% 48%
29/out 68% 83% 100% 56%
30/out 69% 97% 99% 66%
31/out 80% 92% 100% 74%
01/nov 79% 97% 100% 77%
03/nov 89% 96% 100% 86%
Médias até 15/out 71% 85% 100% 61%
Médias de 16/out até
74% 88% 100% 65%
03/nov
Índices da Classe
90% 95% 100% 85%
Mundial
 38

APÊNDICE B – RELATÓRIOS DE COLETA DE DADOS

RELAÇÃO DE NESTS - CORTES DO DIA Data:____/____/________
Inicio Fim TEMPOS Inicio Fim
CNC LIGADO
LASER LIGADO
Odômetro
AUTO OPERAÇÃO
CORTE AUTOMÁTICO
CORTANDO
Quantidade de
Operador Nome do nest Material
peças
 39

APÊNDICE C – GRAFICO DA DEMONSTRAÇÃO DIÁRIA OEE

Comportamento do OEE diário

90%
86%
84%
80% 81%
77% 78% 77%
73% 74%
70% 72%
67% 68% 69%
66% 66% 65% 67% 66% 66%
65% 63% 64% 63%
60% 62% 60%
58% 59%
57% 56%
54% 54% 53%
50% 52% 50%
48%
40% % OEE Dia

30% 30%

20%
18%
10%

0%
 40

APÊNDICE D – GRAFICO DA DEMONSTRAÇÃO DIÁRIA DA DISPONIBILIDADE

Percentual da Disponibilidade diária

% Disponibilidade dia
100% 90% 89%
90% 92% 80%
80% 84% 87% 77% 88% 76%
76%
80%
73% 77% 71% 72% 79%
70% 72% 74% 70% 72% 76% 72% 74% 69%
66% 71% 65% 75% 60%68%
60% 65% 69% 64% 69%
50%
40%
37%
30% 28%
20%
10%
0%
 41

APÊNDICE E – QUADRO DO CÁLCULO DA DISPONIBILIDADE

Disponibilidade
Amostra Data
Tempo Tempo de Coeficiente
Disponível corte Disponibilidade
1 18/set 840 553 0,66
2 22/set 840 706 0,84
3 23/set 840 603 0,72
4 24/set 840 309 0,37
5 25/set 840 599 0,71
6 26/set 840 612 0,73
7 27/set 840 753 0,90
8 29/set 840 620 0,74
9 30/set 840 544 0,65
10 01/out 840 591 0,70
11 02/out 840 730 0,87
12 04/out 840 770 0,92
13 06/out 840 643 0,77
14 07/out 840 583 0,69
15 08/out 840 646 0,77
16 09/out 840 602 0,72
17 10/out 840 741 0,88
18 11/out 840 237 0,28
19 14/out 840 534 0,64
20 15/out 840 595 0,71
21 16/out 840 641 0,76
22 17/out 840 608 0,72
23 18/out 840 579 0,69
24 20/out 840 635 0,76
25 21/out 840 674 0,80
26 22/out 840 606 0,72
27 23/out 840 542 0,65
28 24/out 840 636 0,76
29 25/out 840 630 0,75
30 27/out 840 624 0,74
31 28/out 840 508 0,60
32 29/out 840 573 0,68
33 30/out 840 577 0,69
34 31/out 840 675 0,80
35 01/nov 840 667 0,79
36 03/nov 840 747 0,89
 42

APÊNDICE F – QUADRO DO CÁLCULO DA PERFORMANCE

Performance
Amostra Data
Peças Programadas Peças Cortadas Coeficiente Performance
1 18/set 881 698 0,79
2 22/set 1226 1117 0,91
3 23/set 683 615 0,90
4 24/set 698 572 0,82
5 25/set 1566 1478 0,94
6 26/set 932 839 0,90
7 27/set 556 482 0,87
8 29/set 604 481 0,80
9 30/set 1072 902 0,84
10 01/out 1184 1109 0,94
11 02/out 961 811 0,84
12 04/out 1326 1208 0,91
13 06/out 536 441 0,82
14 07/out 912 831 0,91
15 08/out 422 299 0,71
16 09/out 542 494 0,91
17 10/out 709 647 0,91
18 11/out 298 188 0,63
19 14/out 571 450 0,79
20 15/out 680 619 0,91
21 16/out 748 657 0,88
22 17/out 958 802 0,84
23 18/out 1085 987 0,91
24 20/out 478 359 0,75
25 21/out 711 634 0,89
26 22/out 489 402 0,82
27 23/out 569 467 0,82
28 24/out 951 853 0,90
29 25/out 749 663 0,89
30 27/out 687 644 0,94
31 28/out 635 504 0,79
32 29/out 640 530 0,83
33 30/out 528 512 0,97
34 31/out 1718 1584 0,92
35 01/nov 1154 1119 0,97
36 03/nov 1168 1125 0,96
 43

APÊNDICE G – QUADRO DO CÁLCULO DA QUALIDADE

Qualidade
Amostra Data
Peças Cortadas Peças Boas Coeficiente Qualidade
1 18/set 698 693 0,99
2 22/set 1117 1117 1,00
3 23/set 615 615 1,00
4 24/set 572 572 1,00
5 25/set 1478 1474 1,00
6 26/set 839 838 1,00
7 27/set 482 482 1,00
8 29/set 481 478 0,99
9 30/set 902 902 1,00
10 01/out 1109 1109 1,00
11 02/out 811 810 1,00
12 04/out 1208 1208 1,00
13 06/out 441 441 1,00
14 07/out 831 817 0,98
15 08/out 299 299 1,00
16 09/out 494 493 1,00
17 10/out 647 647 1,00
18 11/out 188 188 1,00
19 14/out 450 450 1,00
20 15/out 619 619 1,00
21 16/out 657 657 1,00
22 17/out 802 797 0,99
23 18/out 987 986 1,00
24 20/out 359 359 1,00
25 21/out 634 634 1,00
26 22/out 402 401 1,00
27 23/out 467 466 1,00
28 24/out 853 853 1,00
29 25/out 663 661 1,00
30 27/out 644 640 0,99
31 28/out 504 503 1,00
32 29/out 530 529 1,00
33 30/out 512 509 0,99
34 31/out 1584 1582 1,00
35 01/nov 1119 1119 1,00
36 03/nov 1125 1125 1,00
 44

APÊNDICE H – QUADRO DO CÁLCULO DO OEE

Coeficiente Coeficiente Coeficiente OEE

Data
Disponibilidade Performance Qualidade Diário
18/set 66% 79% 99% 51,78%
22/set 84% 91% 100% 76,58%
23/set 72% 90% 100% 64,64%
24/set 37% 82% 100% 30,15%
25/set 71% 94% 100% 67,12%
26/set 73% 90% 100% 65,51%
27/set 90% 87% 100% 77,71%
29/set 74% 80% 99% 58,41%
30/set 65% 84% 100% 54,49%
01/out 70% 94% 100% 65,90%
02/out 87% 84% 100% 73,25%
04/out 92% 91% 100% 83,51%
06/out 77% 82% 100% 62,98%
07/out 69% 91% 98% 62,18%
08/out 77% 71% 100% 54,49%
09/out 72% 91% 100% 65,19%
10/out 88% 91% 100% 80,50%
11/out 28% 63% 100% 17,80%
14/out 64% 79% 100% 50,10%
15/out 71% 91% 100% 64,48%
16/out 76% 88% 100% 67,03%
17/out 72% 84% 99% 60,22%
18/out 69% 91% 100% 62,64%
20/out 76% 75% 100% 56,78%
21/out 80% 89% 100% 71,55%
22/out 72% 82% 100% 59,16%
23/out 65% 82% 100% 52,84%
24/out 76% 90% 100% 67,91%
25/out 75% 89% 100% 66,19%
27/out 74% 94% 99% 69,20%
28/out 60% 79% 100% 47,90%
29/out 68% 83% 100% 56,38%
30/out 69% 97% 99% 66,22%
31/out 80% 92% 100% 74,00%
01/nov 79% 97% 100% 77,00%
03/nov 89% 96% 100% 85,65%
 45

APÊNDICE I – GRAFICO DA DEMONSTRAÇÃO DA 1ª ANÁLISE DO OEE

Comportamento dos Coeficientes

95% 94% 94%
91%90% 90%90% 92%
91% 91% 91%91%
87% 87% 88%
85% 84% 84% 84%
82% 82%
79% 80% 79%
75% 77% 77%
74%
Título do Eixo

72% 71%73% 72%

70% 69%71%
65% 66% 65% 63% 64% Coeficiente Disponibilidade
Coeficiente Performance
55%
Coeficiente Qualidade
45%

35% 37%

28%
25%

01/out
02/out
03/out
04/out
05/out
06/out
07/out
08/out
09/out
10/out
11/out
12/out
13/out
14/out
18/set
19/set
20/set
21/set
22/set
23/set
24/set
25/set
26/set
27/set
28/set
29/set
30/set
 46

APÊNDICE J – DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS DA ANÁLISE DE DOS 6

CICLOS

Análise ao longo de 36 dias

OEE Disponibilidade Performance Qualidade
1ª Média 59% 67% 88% 100%
2ª Média 68% 80% 87% 100%
3ª Média 57% 68% 82% 100%
4ª Média 60% 71% 85% 100%
5ª Média 64% 74% 88% 100%
6ª Média 68% 74% 91% 100%

Médias dos seis ciclos

analisados
110%
100% 100% 100% 100% 100%
100% 100%
90% 88% 88% 91%
87% 85% OEE
80% 80% 82%
70% 71% 74% 74% Disponibilidade
67% 68% 68% 64%
68%
Performance
57% 60%
60% 59%
Qualidade
50%
40%
1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª
Média Média Média Média Média Média
 47

APÊNDICE K – PRINCIPAIS ELEMENTOS PARA O SETUP

PRÉ SETUP
1º O material para corte está na área do pré corte?
2º A chapa ou Retalho estão em boas condições?
3º O programa de corte já está conferido?
4º O Transportador de Chapas está no local?
5º O percurso que o material irá percorrer está livre?
6º A mesa já está livre?
7º O quadro de cortes está preenchido?
8º A programação de cortes está igual a sequencia de
chapas no pré corte?

SETUP
Aguarde a mesa parar totalmente a movimentação
Remova peças cortadas
Remova retalhos
Verifique se não restaram peças ou pedaços de chapas
nas bordas da mesa
Erguer as hastes para sustentação de chapas
Carregar a chapa programada
Abaixar as hastes de sustentação de chapas

PÓS SETUP
Levar os retalhos té o local adequado
Separar, identificar, organizar, baixar e verificar peças
cortadas
Conferir a sequencia da programação