UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

Pedro Henrique de Castro Gomes

Trabalho da Disciplina: Gerenciamento da Qualidade,

Tutor: Professora Maria Gabriela Lins de
Albuquerque da Rocha Santos

Rio de Janeiro
2018
Estudo de Caso
CASO: Starbucks: Melhorando o serviço ao cliente

O artigo tem como objetivo descrever as estratégias de marketing utilizadas pela multi-
nacional Starbucks, com o objetivo de melhor atender às expectativas dos clientes.

O artigo inicia falando sobre a vice-presidente sênior de ADM da SB da América do norte, em

2002, que se vangloriava do fato da Starbucks estar em crescimento consecutivo nos últimos
11 anos, mesmo após o 11 de setembro, utilizando o modelo de loja “semelhantes”. Mas Day
não estava tão otimista, pois pesquisas recentes revelaram algumas descobertas
inesperadas. De acordo com pesquisas, nem sempre a Starbucks estava satisfazendo
totalmente o cliente. Então dessa forma, a ADM da Starbucks estava querendo criar um
plano de investimento de US 40 milhões/ano nas 4.500 lojas, com o objetivo de agilizar o
atendimento ao cliente, consequentemente aumentando a satisfação do mesmo. Mas antes
de apresentar o plano aos CEOs da companhia, Day se questionava se era viável acreditar
no que os clientes diziam, se realmente valia a pena implementar as mudanças baseadas no
que os clientes falavam da Starbucks.

Logo após, o artigo fala sobre a história da Starbucks. Tudo começou em 1971, quando três
fanáticos por café abriram uma loja em Seattle, para vender apenas grãos de café arábicos,
para um público seleto de apreciadores de café. Em 1982, o atual CEO se juntou à equipe e
viajou para Itália, e gostou muito do papel que as cafeterias desempenhavam por lá, no dia-a-
dia dos habitantes de Milão. Dessa forma, o objetivo do CEO era criar um local para que as
pessoas pudessem ir para relaxar e curtir a companhia de outras pessoas. Alguns anos
depois, Shultz assume a empresa e começa a diversificar a mesma, abrindo novas lojas e
vendendo bebidas a base de café, para clientes abastados e cultos, com idade entre 25 e 44
anos. Em 1992 a empresa já tinha 140 lojas no noroeste do país e eram bem sucedidas na
competição com outras empresas similares. Dessa forma, em 1992, Shultuz decide abrir o
capital da empresa, mas foi muito desacreditado, pois vendia em copos descartáveis café por
1 dólar (caro na época) e com nomes Italianos. Mas mesmo assim ele prosseguiu com a
ideia e conseguiu levantar U$ 25 milhões na oferta inicial. Assim, com o recursos ele abriu
novas lojas no país. Em 2002, Schulz já havia consolidado o Starbucks como a marca
dominante de café na América do Norte, com 20 milhões de clientes ao redor de mais de
5.000 lojas espalhadas pelo mundo. Mas o mais interessante era que a empresa não havia
gasto quase nada com marketing. O marketing era feita basicamente dentro da própria loja.
Até 2002, Shultuz permaneceu na empresa e depois passou o controle para Orin. Vale
ressaltar que este último havia ingressado na empresa em 1990.

Quanto à proposta de valor da Starbucks, a mesma tinha três pilares para atendimento ao
cliente: oferecer um café de alta qualidade, através do controle de todos os fornecedores ao
redor do mundo; o segundo pilar era prestar um serviço que trouxesse mais intimidade com o
cliente, como por exemplo personalizar bebidas aos clientes e reconhecer os clientes; o
terceiro pilar era criar uma atmosfera propícia para apreciação do café, que fizesse com que
os clientes quisessem continuar na loja.

Quanto aos canais de distribuição, vale ressaltar que os pontos de venda da SB eram locais
de grande circulação, como universidades e centros comerciais. As lojas vendiam grãos,
cafés encorpados, e outras bebidas, como chás. Além disso também vendiam salgados,
refrigerantes e sucos além de acessórios e equipamentos relacionados a café, além de CDs
de músicas, jogos e novidades da estação. Algumas lojas também vendiam sanduíches e
saladas. Em 2002, cerca de 70% das vendas nas lojas Starbucks proviam de venda de
bebidas. Uma grande diferença em relação a 10 anos antes, quando metade das vendas
proviam somente de cafés em grãos. Outras fontes de receita correspondiam à distribuição
de grãos de café em locais como hotéis, restaurantes e locais similares, venda de licenças de
operações em aeroportos, vendas através de supermercados, clubes de compras e
atacadistas, vendas online, encomendas pelos correios e parcerias com empresas para
distribuição de bebidas e outros produtos. Segundo Day, a Starbucks tinha uma estratégia de
parceria de vendas bastante abrangente, para atingir o maior número possível de
consumidores.

Segundo os autores do artigo, todos os funcionários da StarBucks eram chamados de

parceiros, sendo a maioria paga por hora e eram chamados de baristas. De acordo com o
CEO da companhia, se acreditava que a satisfação dos baristas levava à satisfação dos
clientes. Entre as vantagens oferecidas aos parceiros, incluíam plano de saúde e opções de
ações da companhia. Isso provocou um alto índice de satisfação nos parceiros, e baixíssima
taxa de rotatividade, principalmente de gerentes. De acordo com o CEO da companhia, a
estabilidade da gerência era um ponto fundamental na manutenção da qualidade das lojas
Starbucks. Para tanto, a Starbucks encorajava a promoção de seus funcionários.

Oferecendo serviço

Ao entrar na companhia, eram oferecidos dois tipos de treinamentos para os funcionários. O

primeiro tipo de treinamento era focado habilidades concretas, como operar a máquina
registradora e fazer café; o segundo treinamento se focava nas habilidades abstratas, como
ser cordial com o cliente e estabelecer uma conexão com o mesmo. Além disso, a Starbucks
utilizava um processo de “seleção natural” dos baristas como processo de treinamento, já
que a maior taxa de rotatividade dos baristas acontecia nos primeiros 90 dias de emprego.

A Starbucks acompanhava o desempenho do serviço usando vários sistemas de medição,

sendo um dos mais importantes a utilização de um comprador “misterioso”, que se dirigia à
loja de forma anônima e fazia a avaliação da qualidade do atendimento em quatro pontos:
atendimento, limpeza, qualidade do produto e velocidade do atendimento. Vale ressaltar que
em 2002 a pontuação das avaliações dos compradores anônimos aumentou em todos os
quesitos.

Quanto à concorrência, a Starbucks concorria com várias redes de cafés de pequeno porte,
sendo que cada uma tentava concorrer com a Starbucks de uma maneira diferente, seja pela
ambientação da loja ou pela diferenciação dos produtos. A concorrência também oferecia
outras facilidades, como oferecimento de ampla gama de comidas e bebidas ou oferecimento
de TV por satélite e internet.

Vale ressaltar que o objetivo da empresa era se tornar a marcar mais conhecida e respeitada
do mundo, o que exigia uma estratégia de crescimento agressiva, sendo um dos principais
propulsores do crescimento da empresa a expansão varejista e diferenciação de produtos.

Quanto à expansão varejista, em 2002 a Starbucks já possuía mais de um terço das

cafeterias dos EUA; mesmo assim, a empresa tinha planos de se expandir ainda mais,
alcançando a marca de até 10.000 lojas na América do Norte. Os planos de expansão se
baseavam no aumento do consumo de café (principalmente fora de casa e o consumo de
cafés gourmetizados); ainda haviam diversos estados nos EUA que não tinham nenhuma
filial da Starbucks e, por último, a empresa acreditava que o mercado de café ainda não
estava saturado, incluindo localidades onde suas filiais estavam presentes. A estratégia da
Starbucks para expansão incluía canibalização de suas próprias lojas. Quanto à seleção das
áreas a serem instaladas as filiais, diversos critérios eram analisados, desde análise do perfil
típico do consumidor na área, o nível de concorrência na área, entre outros. Em relação ao
planos de expansão internacionais, esses também eram ambiciosos.

Quanto à inovação de produtos, esse era considerado um dos fatores mais significativos de
crescimento de vendas da empresa. Em média, o processo de desenvolvimento de um novo
produto ocorria em um ciclo de 12 a 18 meses, sendo que a Starbuck sempre lançava novos
produtos no mercado a cada final de ano ou em períodos coincidindo com festas. Um dos
pontos mais importantes para o lançamento de novos produtos era a aceitação dos parceiros
às mesmas. Uma das bebidas inovadoras de grande sucesso foi o Frapuccino, que
conseguiu se tornar em um negócio de U$ 400 milhões, focado em um público jovem de 20 e
poucos anos.
Quanto à inovação dos serviços, um ponto importante foi o lançamento de um cartão
magnético para armazenar créditos do Starbucks. O cartão podia ser usado para pagar
qualquer transação em qualquer loja da América do Norte, sendo que a grande vantagem do
mesmo era o armazenamento do perfil de consumo do portador do cartão. Vale ressaltar
outra inovação da empresa, sendo a criação de um serviço de internet de alta velocidade por
uma taxa de aproximadamente U$ 50,00/mês.

Os autores do artigo comentam que, apesar da StarBucks ser considerada uma das mais
eficazes organizações de marketing do mundo, não tinha um grupo de marketing
centralizado; na verdade, ela tinha três grupos separados: pesquisa de mercado,
desenvolvimento de novos produtos e desenvolvimento de planos promocionais trimestrais.
Essa divisão em grupos forçava todos os executivos sêniores da empresa a se envolver em
negócios de marketing, mas tinha como desvantagem estratégica a falha na utilização de
dados de mercado para a tomada de decisões estratégicas de negócios. Dessa forma,
sabendo dessa falha estratégica, a Starbucks começou a analisar melhor os dados de
mercado e chegou à conclusão que havia pouquíssima diferenciação de imagem ou produto
entre a Starbucks e outras redes menores de café. Entretanto, em relação a cafeterias
especiais independentes, havia diferenciações significativas. A equipe de marketing chegou à
conclusão de que havia alguns pontos negativos na percepção da marca Starbucks. Além
disso, a área de pesquisa de Marketing descobriu que a base de clientes da Starbucks
também estava mudando, sendo que se chegou à conclusão de que os mesmos eram mais
jovens, menos cultos e possuíam uma faixa de salário menor em comparação com pesquisas
anteriores. Entre os pontos importantes descobertos na pesquisa de marketing, constava
também necessidade de diversas melhorias no serviço.

Dessa forma, reagir às descobertas da pesquisa de mercado foi um desafio que se

apresentou à diretoria da empresa, sendo que a questão final que se colocou foi: como
podemos unir satisfação do cliente ao lucro da companhia?