Gestão de Processos - apostila

Gestão de Processos Organizacionais - Apostila

Fonte: Araújo Luiz César de. Organização Sistemas e Métodos e as
Tecnologias da Gestão Organizacional.

Capítulo I

A EVOLUÇÃO DA TEORIA E DA PRÁTICA NAS ORGANIZAÇÕES

Frederick Taylor é,sem dúvida, a figura que mais se destacou na história da administração.
1 Quando dizemos que alguém está aplicando a teoria de Taylor, seria o mesmo que dizer que
alguém está utilizando a Organização de Sistemas e Métodos que é:
“Estudo das organizações por meio da análise de cada uma das suas atividades, a fim de criar

procedimentos que venham a interligá-las de forma sistêmica.” (CRUZ, Tadeu. Sistemas,

Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002).

TAYLOR (1856 – 1915) E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Frederick Winslow Taylor
Frederick Winslow Taylor trabalhou entre 1874 e 1878 para um empresa fabricante de bombas
hidráulicas onde começou a notar o que considerava má administração: “corpo mole” dos

funcionários e relações de má qualidade entre os trabalhadores e os gerentes. Em 1878,

ingressou na Midvale Steel, uma usina siderúrgica, na qual ficou por doze anos, terminando
como engenheiro-chefe. Foi nessa empresa que observou os problemas das operações fabris,
como por exemplo:

A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o

trabalhador; Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador;
Vários trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades; As decisões dos
administradores baseavam-se na intuição e no palpite; Não havia integração entre os
departamentos da empresa; Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não
tinham aptidão.

Taylor passou a buscar soluções para esses e outros problemas que eram e continuam sendo

comuns nas empresas. Através de suas observações, ele desenvolveu um sistema de

administração de tarefas, que mais tarde ficou conhecido como sistema de Taylor, taylorismo
e administração científica. Taylor argumentou que a administração deveria primeiro procurar

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descobrir quanto tempo levaria para que um homem, dando o melhor de si, completasse uma
tarefa, levando a que ele chamou de “estudo sistemático e científico do tempo”: divisão de

cada tarefa em seus elementos básicos e, com a colaboração dos trabalhadores, cronometrá-
las e registrá-las.

Nas palavras de Taylor (1970):

“A Administração Científica tem, por seus fundamentos a certeza de que os verdadeiros

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interesses de ambos, empregador e empregado, são um, único e mesmo: de que a
prosperidade do empregador não pode existir, por muitos anos, se não for acompanhada da
prosperidade do empregado, e vice-versa, e de que é preciso dar ao trabalho o que ele mais
deseja – altos salários – e ao empregador também o que ele realmente almeja – baixo custo de
produção.”

HENRI FAYOL (1841 – 1925) E O PROCESSO ADMINISTRATIVO

Fayol (1990), engenheiro francês, contribui diferentemente de Taylor, mas mesmo assim, os
estudiosos da Teoria das Organizações colocam-no dentro do mesmo grupo histórico.

Admnistrar para Fayol, é prever, organizar,comandar, controlar e coordenar.

Sobre Jules Henri Fayol

Fayol passou grande parte de sua vida na corporação mineradora e metalúrgica francesa
Comambault, aposentando-se como diretor geral, em 1918. Vale dizer que em 1888 quando
foi promovido a essa posição a empresa estava falindo, e foi Fayol que mudou esse quadro,
deixando-a bem sucedida pouco antes de se aposentar.

Em seus últimos anos de vida, dedicou-se a divulgar princípios de administração, que tinham
como base sua experiência de vida. Fundou o Centro de Estudos Administrativos e também
coordenou reuniões, nas quais fizeram parte importantes industriais, funcionários do governo,
escritores, filósofos e militares. Convém dizer que em seu último ano de vida comentou que
suas idéias e as de Taylor deviam ser vistas como complementares.

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Em 1926, o Centro de Estudos Administrativos fundiu-se com a Conferência da Organização

Francesa, que tinha como objetivo divulgar as idéias de Taylor. Essa junção deu srcem ao
Comitê Nacional da Organização Francesa, que tornou-se a associação mais importante
dedicada ao estudo da administração.

Em 1916, quando vivenciava seus 75 anos, Henri publicou o livro Administração Geral e
Industrial, que dizia:

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A administração é função distinta das demais funções da empresa, como finanças, produção e
distribuição e compreende cinco funções: planejamento, organização, comando, coordenação
e controle.

Segundo Fayol, a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos

humanos (família, negócios, governo), que exigem algum grau de planejamento, organização,
comando, coordenação e controle.

Em suma:
É de se notar algumas divergências de Fayol com Taylor (ambos nunca se encontraram, todavia
chegaram a se corresponder por cartas). As experiências de um e de outro foram vivenciadas
em patamares hierárquicos diferentes.

A Escola de Relações Humanas e teorias

Na década de 1920, Mary Parker Follet foi a única pesquisadora a entender os limites da
Administração Científica de Taylor, defendendo a dimensão criativa dos trabalhadores. Follet é
considerada a fundadora da Escola das Relações Humanas.
Ela foi a primeira estudiosa a introduzir o conceito de circularidade na interação dos seres
humanos. O que se entende por comportamento circular são a confrontação e o jogo livre na
exposição de idéias em uma discussão aberta. As idéias das pessoas são recolhidas e sobre elas
se oferece uma nova “simbiose” que pode ser absorvida por outro. Há uma integração das

diferenças.
Surgindo um conflito, as soluções só podem ser encontradas somente com a participação de
todas as partes em uma organização.

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Outrossim, a Teoria das Relações Humanas, surgiu nos estados unidos como conseqüência
imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e
seus colaboradores.
Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.
A srcem da Teoria das Relações Humanas são:
1- A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos
rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo
americano.
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2- O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a
sociologia.
3- As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin
foram capitais para o humanismo na administração.
4- As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a
coordenação de Elton Mayo.

A Teoria X e a Teoria Y

A contribuição de Douglas McGregor é certamente uma das mais relevantes em toda a história
do estudo da administração como ciência, técnica e arte. A Teoria X e a Teoria Y foram
identificadas por McGregor, sobre o sentido de evidenciar como provavelmente ocorreria a
influência de uma pessoa sobre a outra no dia a dia de trabalho.
Ele observou que as nossas suposições, crenças ou pressupostos sobre a natureza humana no

trabalho são muito bem comunicados pela nossa linguagem corporal, posturas, pela maneira
de dizer e olhar, pela tonalidade de voz e de acentuação de frases, bem mais até do que pelas
próprias palavras que utilizamos.
McGregor identificou que existe um grupo de pessoas que pensam, sentem e, portanto, agem
segundo os pressupostos do que chamou de Teoria X; e que outro grupo se movimenta
segundo os pressupostos do que chamou de Teoria Y.
Diz a Teoria X: "o trabalho é em si mesmo desagradável para a maioria das pessoas".
Ora, se assim for, as organizações devem desenvolver práticas e procedimentos, processos de
trabalho que considerem efetivamente esta realidade. Toda uma construção lógica
comportamental, portanto de negociação, de intermediação e de argumentação, se dá em
função daquilo que se acredita como verdadeiro.

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A Teoria Y não diz que o trabalho é agradável para a maioria das pessoas. Ela diz: "o trabalho é
tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis".
Ora, se o trabalho é desagradável para a maioria das pessoas, como diz a Teoria X, toda a
lógica da organização vai se voltar ao desenvolvimento de processos que induzam as pessoas a
produzirem.
Diferentes práticas vão resultar daí em diferentes comportamentos, diferentes formas de
negociação que levem as pessoas à realização de suas tarefas.

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Os conflitos nas empresas e a Abordagem Estruturalista

A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50, como um desdobramento dos autores
voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria
Clássica e pela Teoria das Relações Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-
relacionar as organizações com o seu ambiente externo, que é a sociedade maior, ou seja, a
sociedade de organizações, caracterizada pela interdependência entre as organizações.

A Teoria Estruturalista, assim como a Teoria da Burocracia, faz parte também da abordagem
estruturalista. O enfoque da teoria estruturalista é na estrutura e ambiente, assim, de acordo
com Chiavenato (2003), essa teoria trouxe uma importante ruptura com relação às anteriores.
Ela mostra a organização como sendo um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e
com outras organizações. A Teoria Estruturalista baseia-se no conceito de estrutura, que é um
todo composto por partes que se inter-relacionam. Portanto, o todo é maior do que a simples

soma das partes. O que significa que os sistemas organizacionais não são a mera justaposição
das partes.

Em suma, o grande mérito dos estruturalistas é o equilíbrio que pretenderam dar aos estudos
das organizações: nem pró-administração superior, nem pró-empregao. De acordo com
Chiavenato (2003), esta teoria caracteriza-se por sua múltipla abordagem, englobando em sua
análise a organização formal e informal, recompensas materiais e sociais e entre outros,
reconhecem os conflitos organizacionais, ditos como inevitáveis.

A abordagem de sistemas abertos

A introdução da variável ambiente ganhou projeção definitiva no trabalho de Katz e Kahn
sobre abordagem de sistemas abertos.
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Segundo o autor a abordagem dá ênfase à relação entre a estrutura (organização) e o meio

que lhe dá suporte, pois sem entradas contínuas a estrutura termina por se deteriorar. E a
forma de manter essa estrutura aberta é fortalecer sua principal fonte motivadora: seus
recursos humanos.

O sistema aberto precisa de constante e apurada informação do ambiente, não só quanto à

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natureza desse meio, como também quanto à qualidade e quantidade dos insumos disponíveis
e, principalmente, quanto à eficácia ou adequação dos produtos ou respostas da organização
ao ambiente.

Abordagem contingencial

A Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar os
modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias.
Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as organizações eficazes
de determinados tipos de indústrias seguiam os pressupostos da Teoria Clássica, como a
divisão do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc.

Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepção de organização: a

estrutura de uma organização e o seu funcionamento é dependente da interface com o

ambiente externo.

São apresentados, pelos autores da escola contingencial, duas variáveis principais que
determinam toda a organização da empresa e os relacionamentos entre suas partes: o
ambiente e a tecnologia.

A constante quebra de paradigmas é o foco de ação da abordagem contingencial.

A evolução da teoria das organizações e da prática OSM pode ser simplificada com a
apresentação de um quadro que aponta tanto a conceituação teórica quanto a influência
prática organizacional de nossos dias.

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Capítulo 2 – Gestão de Processos

“Função mista de Organização e Planejamento, desenvolvendo-se na

construção da estrutura de recursos e de operações de uma

instituição, assim como na determinação de seus planos,

7 principalmente na definição dos procedimentos, rotinas e dos

métodos.” (ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organização e Métodos.

São Paulo: Atlas, 1998)

Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenação específica das atividades de
trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente

identificados,enfim, uma estrutura para ação.

Logo, um processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input

(entreda), adiciona valor a ele e fornece um output (saída) a um cliente específico.

A gestão de processo é concebida como um conjunto de atividades ou etapas que visa a

melhoria da qualidade dos produtos de uma empresa ou centro de informação que são
oferecidos ao ambiente. Dessa forma, uma centralização nos processos, buscando aperfeçoá-
los é fundamental para competitividade dos centros de informações.

Todos os processos existentes em qualquer empresa, independente de porte e segmento de

mercado, podem ser categorizados como organizacionais uma vez que estes viabilizam o
funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização.
Existem diferentes enfoques sobre os tipos e classificações de processos, mas consolidando os
diversos entendimentos afirma-se que os principais e que podem ser identificados e
implementados nas empresas são:

Processos primários ou de negócio

Os processos primários incluem as atividades que geram valor para o cliente. Podem ainda ser
entendidos como aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por
outros internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo.
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Como exemplo tem-se os processos de: produção, venda, recebimento e atendimento de

pedido (cliente).
Processos de suporte ou apoio
Os processos de suporte são os conjuntos de atividades que garantem o apoio necessário ao
funcionamento adequado dos processos primários. Como exemplo tem-se os processos de:
folha de pagamento, call center, recebimento e atendimento de pedido (fornecedor de
material).

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Processos gerenciais
Processos gerenciais são aqueles focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as
ações de medição e ajuste do desempenho da organização. Neste tipo de processos, incluem
as ações que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negócio.

Etapas do estudo para gestão de processos

1. Projeção da missão da equipe: a missão tem que estar internalizada por todos,
principalmente pelas equipes formadas para este esforço;
2. Revisão do macrofluxo operacional do processo (saber onde estou para saber para
onde vou);
3. Sumário do processo (Criação de códigos que representem a área envolvida com
determinado processo, de moda a facilitar o fluxo de informações);
4. Análise de suas atividades

5. Definição das medidas (indicadores de desempenho)

6. Preparo manual do processo (detalhamento de manuais, tendo como produto um
guia, um norte, constatemente atualizado e que contém a descrição das funções e
atividades a serem exercidas, de modo a evitar desvios).

Indicadores de desempenho
Um Indicador-chave de desempenho (em inglês Key Performance Indicator (KPI)), mede o
nível de desempenho do processo, focando no “como” e indicando quão bem os processos

de tecnologia da informação permitem que o objetivo seja alcançado. Eles permitem que
os executivos do alto escalão comuniquem a missão e visão da empresa aos mais baixos
níveis hierárquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos
objetivos estratégicos da empresa.
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Os indicadores são:
1. Perspectivas financeiras (mensuração racional sob a ótica financeira);
2. Perspectivas dos clientes (consumidores) (observando-se a participação de mercado,
conquista de novos clientes, amplitude de marca, valor relativo do produto ou serviço
e manifestações dos clientes);
3. Perpectivas de processos críticos (análise da atividade fim da empresa, por exemplo
observar-se a produtividade, eficiência operacional e desperdício). É o melhor
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indicador a dinâmica da gestão de processos de uma empresa);
4. Perpectivas de aprendizado e crescimento (relacionada com as pessoas que atuam em
uma organização);

Novas perspectivas:
5. Perspectiva de responsabilidade social (podendo ser mensurada por intermédio da
conformidade social, imagem pública, conformidade ambiental, custo ambiental, entre
outras);
6. Perspectiva das pessoas (retenção de pessoas – talentos, eficácia de treinamento,
equidade de remuneração, etc.);
7. Perspectiva de aquisição e dos fornecedores (qualidade dos produtos, eficácia da
garantia da qualidade e relacionamento com fornecedores, etc.);
8. Pespectiva do ambiente organizacional (tecnologias e capital intelectual, qualidade do
sistemas de informações, etc.).

Modelos de fluxogramas
O fluxograma é uma das ferramentas mais usadas por quem deseja analisar e redesenhar um
processo de trabalho, porque traz vantagens que facilitam o desenvolvimento. Além dos
benefícios práticos do hábito de criar fluxogramas, existe um outro oculto, que só os que
colocam a ferramenta em uso podem perceber. Eles ajudam até em áreas como motivação de
equipes, pois informam de uma só vez exatamente quais tarefas devem ser desempenhadas.

Os fluxogramas mostram como as coisas são feitas, e não como o chefe diz aos funcionários
que a façam; não a maneira segundo o qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela
qual o manual de normas e procedimentos manda que sejam feitas. Eles são, portanto, uma
fotografia real de uma situação estudada.” OLIVEIRA (2001).

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Através dos fluxogramas é possível visualizar coisas como:

Quais operações são realizadas.
Onde e quem realiza as operações.
Quais as entradas e saídas.
Como fluem as informações.
Quais os recursos gastos no processo.
Qual o volume de trabalho.
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Qual o tempo de execução, parcial ou total. Permite visão ampla de todo o processo

Os tipos de fluxogramas disponíveis

Existem, basicamente, dois tipos de fluxogramas: o fluxograma vertical e o fluxograma

horizontal com suas variações (horizontal descritivo mais apropriado ao levantamento de
informações e o fluxograma horizontal de colunas, mais usado na etapa de análise das
informações).

O Papel dos projetos nos estudos organizacionais

Primeira etapa: Senzibilização

 O que cada pessoa conhece do estudo solicitado

 O que cada pessoa pensa do estudo
 O que os condutores pensam das pessoas envolvidas
 O que os condutores pensam do estudo
 O que cada pessoa pensa da(s) tecnologia(s) a ser(em) utilizada(s)
 As primeiras conclusões de cada pessoa a respeito do estudo e das pessoas
envolvidas
 A agenda da próxima reunião, ainda de sensibilização
 Generalizações e exemplificações concernentes ao estudo demandado

Modelo:

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Passos:
a. - Definir objeto de estudo
b. - Gerar uma pesquisa preliminar
c. - Desenho do projeto

d. - Execução
e. - Alinhar os principais problemas e necessidades
f. - formular (e escolher) alternativas de ação
g. - mudar, acompanhar e introduzir mecanismos regulatórios
h. - reavaliar

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