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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: A REALIDADE VIVENCIADA POR EMPRESAS DE
CONSULTORIA EM RECURSOS HUMANOS DE FLORIANÓPOLIS/SC

MANAGEMENT SKILLS: THE REALITY EXPERIENCED BY CONSULTING FIRMS IN HUMAN RESOURCES
OF FLORIANÓPOLIS/SC
DOI: http://dx.doi.org/10.12712/rpca.v6i3.191
Dayane Scopel Ferrazza

daya.ferrazza@gmail.com
Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC/ESAG) - Florianópolis – SC, Brasil
Dannyela Lemos Cunha
lemosda@gmail.com
Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC/ESAG) - Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC) – Florianópolis – SC, Brasil
Marli Dias Souza Pinto
marli@marlidias.pro.br
Universidade do Oeste de Santa Catarina (UNOESC) - Universidade do Estado de Santa Catarina
(UDESC/ESAG) – Florianópolis – SC, Brasil
Resumo
Este estudo aborda a gestão por competências como um serviço prestado por consultorias de recursos
humanos da Grande Florianópolis, tema que está presente na pauta de discussão de assuntos
gerenciais contemporâneos. Este novo formato de gestão surgiu em decorrência das exigências de
crescimento, competitividade e qualidade dos mercados globalizados. Acredita-se que estudar as
formas pelas quais a gestão por competências vem se tornando parte das empresas atualmente traz
uma visão de como a relação colaborador-empresa é dependente entre si. Para tanto se empreendeu o
presente estudo com o objetivo de analisar o processo de implantação da gestão por competências por
empresas de consultoria em recursos humanos da Grande Florianópolis/SC. Trata-se de uma pesquisa
exploratória descritiva com abordagem qualitativa. Os dados foram agrupados em quatro grandes
blocos de estudo: a gestão por competências nos projetos desenvolvidos pela consultoria; motivos que
levam as organizações a buscarem a gestão por competências; aspectos facilitadores e dificultadores
da implantação da gestão por competências e perfil dos gestores antes e após a implantação da gestão
por competências. Verificou-se que a adoção da gestão por competências parte muito mais de um
esforço das próprias consultorias em implantar este serviço junto às empresas clientes do que
propriamente do conhecimento e solicitação deste tipo de serviço por parte dos gestores.
Palavras-chave: Gestão por competência. Consultoria. Recursos Humanos.
Abstract
This study addresses the competency management as a service provided by human resources
consultancies of Florianópolis, a theme that part of the discussion of contemporary management
issues. This new management format has emerged as an answer to requirements for growth,
competitiveness and quality of globalizing markets. It is believed that studying the ways in which
competency management is becoming a part of business today brings a vision of how employee and
company are dependent on each other. For that we undertook this study to analyze the process of
establishing management by skills by consulting firms in human resources in Florianópolis/SC. This is
an exploratory descriptive research with a qualitative approach and semi-structured interviews as a
tool for data collection. The data were grouped into four large blocks of study: management by skills in
projects developed by the consultant; reasons that take companies to seek competency management;
aspects that make competency management easy and hard to establish and the profile of managers
ISSN 1982-2596 RPCA * Rio de Janeiro * v. 6 * n. 3 * jul./set. 2012 * 36-52 * 36

Gestão por competências: a realidade vivenciada por empresas de consultoria em recursos
humanos de Florianópolis/SC
before and after the implementation of competency management. It was found that the adoption of the
competency management is more of an effort by the consultants in deploying this service to
companies than proper knowledge and application of this type of service by the managers.
Keywords: Management by competencies. Consulting. Human Resources.

Dayane Scopel Ferrazza, Dannyela Lemos Cunha e Marli Dias Souza Pinto
Introdução
A partir da década de 60, o modelo tradicional de gestão de pessoas defendido por

Taylor, que consistia em achar a pessoa certa para o lugar certo, começou a perder espaço por
não se adequar às expectativas das organizações e dos seus colaboradores. Segundo Dutra
(2004), essa mudança no modelo de gestão de pessoas veio a consolidar-se no inicio dos anos
80, que a partir de diversos fatores, teve sua perspectiva alterada. Começou-se então a buscar
uma gestão mais flexível e que pudesse atender mais rapidamente as exigências do mercado e
da concorrência.
As ideias em torno desse novo processo de gestão de pessoas de acordo com Zarifian (2001)
começaram a tomar forma na década de 90, mostrando que os gestores estavam tomando
decisões sobre seus colaboradores em função de sua agregação de valor para o meio em que a
empresa estava inserida. Dentro desta nova perspectiva de gestão inclui-se o conceito de
competência, que incorpora a existência de duas grandes correntes: a norte-americana e a
francesa. Para McClelland (1973), autor norte-americano, competência é uma característica
subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realização
de uma tarefa ou em determinada situação. Já a corrente francesa, segundo Dutra (2004),
associa a competência às realizações da pessoa em determinado contexto, ou seja, àquilo que
elas produzem ou entregam no trabalho.
Acredita-se que estudar as formas pelas quais a gestão por competências vem se tornando
parte das empresas atualmente traz uma visão de como a relação colaborador-empresa é
dependente entre si. Para tanto se empreendeu o presente estudo com o objetivo de analisar o
processo de implantação da gestão por competências por empresas de consultoria em
recursos humanos da Grande Florianópolis/SC. A escolha pelas empresas de consultoria da
Grande Florianópolis se deu pelo fato de se desconhecer estudo que privilegiasse este tipo de
empresa prestadora de serviços no campo da gestão de pessoas.
Além disso, tal opção levou em consideração o que sinalizam Carapajó e Liraw (2010), de que
quando contratadas, as consultorias ajudam os clientes a reduzirem as diferenças entre o que
são e o que desejam ou necessitam ser, ou quando uma situação pode ser melhorada e só
termina quando ocorre uma mudança nessa situação, ou melhoria. Tem se verificado ainda
que os clientes que utilizam as consultorias estão mais exigentes em relação a impactos
práticos de forma que o foco vem se deslocando para resultados.
Entende-se que investigar as empresas de consultorias da área pode trazer uma reflexão
aprofundada das organizações que prestam serviços neste campo, o que contribui de maneira
extremamente construtiva no entendimento da temática de gestão por competências no
contexto empresarial atual em uma economia ainda formada por pequenas e médias
empresas. Metodologicamente trata-se de uma pesquisa exploratória descritiva com
abordagem qualitativa, tendo a entrevista semiestruturada como instrumento de coleta de
dados.
A fim de organizar a apresentação dos resultados, o presente artigo encontra-se dividido em
cinco seções, sendo a primeira referente à introdução. Na segunda seção apresentam-se, a luz
da literatura, aspectos teóricos relevantes sobre o assunto. Na terceira parte detalha-se com
maior profundidade o método de coleta e tratamento dos dados. Na quarta, apresenta-se a
análise e discussão dos dados que foram agrupados em quatro grandes blocos de estudo: a
gestão por competências nos projetos desenvolvidos pela consultoria; motivos que levam as
organizações a buscarem a gestão por competências; aspectos facilitadores e dificultadores da
implantação da gestão por competências e perfil dos gestores antes e após a implantação da

gestão por competências. Finalmente, na quinta seção, trata-se das considerações finais.
A Noção de Competências e a Gestão por Competências

É fato que o assunto competência esta na pauta de discussão e tem suscitado abrangentes
reflexões. Estudo empreendido por Ruas et. al. (2010) em 44 artigos científicos publicados
sobre o tema nos principais periódicos da área de administração nos anos de 2000 a 2008
atesta que a abordagem da gestão por competências constitui-se em um dos mais recorrentes
modelos de gestão do ambiente organizacional, embora venha perdendo espaço na Academia
em função de encontrar-se limitado a estudos de casos e suas aplicações dentro de uma
perspectiva instrumental. De toda forma, a diversidade de abordagens e a quantidade de
artigos publicados nas últimas edições do Encontro Nacional de Pesquisa em Administração
(ENANPAD) ressaltam a relevância do assunto no desenvolvimento de pessoas e das
organizações no contexto contemporâneo.
A gestão por competências nas empresas é um assunto que nasceu no campo da psicologia
organizacional, buscando uma explicação para o bom desempenho no trabalho considerado
por alguns autores, dentre eles Levy-Leboyer (1997), como um corte no paradigma positivista
empresarial a partir da década de 1990. Para Silva Filho (2011), mesmo atualmente, a gestão
por competências como uma alternativa aos modelos de gestão vigentes suscita discussões
acadêmicas e reflexões práticas entre os profissionais envolvidos em seu processo.
As discussões sobre competência receberam influências da escola anglo-saxônica dos Estados
Unidos e da Escola Francesa (DUTRA, 2004; FLEURY, 2004; FERREIRA, 2005). Na concepção
americana, mesmo que o indivíduo seja o foco de análise, a maioria dos autores aponta a
necessidade de que as competências estejam alinhadas às necessidades das posições
existentes na organização. O debate iniciado pela Escola Francesa com relação ao tema se
volta para as possíveis relações entre os conhecimentos, habilidades e atitudes, contribuindo
para que a noção de mobilização das capacidades seja incorporada ao conceito (ALMEIDA,
2007 citado por FILENGA, et. al. 2010, p. 2).
O pensamento brasileiro sobre a gestão por competências tem muita influência dos
estudiosos franceses. Segundo Fleury (2004), o debate francês a respeito do conceito de
competência nasceu nos anos 70, a partir do questionamento do conceito de qualificação e do
processo de formação profissional, principalmente na área técnica. O descompasso entre as
necessidades do mundo do trabalho, principalmente das indústrias, começou a gerar
insatisfação e foi necessário promover o ensino das necessidades reais das empresas, visando
aumentar a capacitação dos trabalhadores e suas chances de se empregarem. Buscou-se,
primeiramente, estabelecer a relação entre competências e saberes – o saber agir – no
referencial do diploma e do emprego. No campo educacional, o conceito de competência
passou a ser uma ferramenta para se avaliar as qualificações necessárias ao posto de trabalho,
dando origem assim ao inventário de competências: “bilan de compétences”.
Fleury (2004) diz que o conceito que dava sustentação à gestão de pessoas em meados dos
anos 90 abordava a competência como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
de um indivíduo. Nos últimos anos, vem crescendo o número de empresas que associam o
conceito de competência ao saber agir e ao desenvolvimento dessas competências à
oportunidade de agregar valor ao indivíduo e à organização. Segundo Özçelik e Ferman
(2006), a literatura aborda o termo competência sob vários pontos de vista diferentes, mas é
unânime ao partir do princípio de que a definição de um desempenho competente pode

melhorar a atuação humana no trabalho.

Dentro desta perspectiva, autores franceses defendem a associação do conceito de
competência às realizações e àquilo que as pessoas provêm, produzem e/ou entregam. Dessa
forma, competência não é um estado ou um conhecimento que se tem, ou mesmo resultado de
um treinamento, mas sim a colocação em prática do que se sabe em um determinado
contexto. O termo “competência” só deve ser usado quando há competência em ação, que se
traduz em saber ser e saber mobilizar o repertório individual em diferentes contextos
(DUTRA, 2004).
A noção de competência tem aparecido nos últimos anos como uma forma de repensar as
interações entre, de um lado, as pessoas, seus saberes e capacidades e, de outro, as
organizações e suas demandas no campo dos processos de trabalho essenciais e processos
relacionais (relações com clientes, fornecedores e os próprios trabalhadores), as quais
sofreram profundas modificações qualitativas nos últimos anos. É nesse espaço relativamente
indefinido, de difícil contextualização, que se passa a tratar mais particularmente da questão
das competências (RUAS, 2005).
A literatura é farta em apontar que a maneira de enfrentar os desafios num ambiente
turbulento se processa a partir de revisões constantes de metas e estratégias em todas as
áreas das organizações. Muito tem se dito acerca do papel que as pessoas desempenham nas
organizações, bem como já existe o reconhecimento de que são elas que fazem a diferença nos
momentos de mudança. A responsabilidade pelo desenvolvimento de competências é da
própria pessoa, do gerenciamento do trabalho e do sistema de informação (LE BOTERF,
1997).
Apesar de toda a evolução no conceito e nas práticas de gestão de pessoas, Ruas (2005)
conclui que mesmo a noção de competência sendo uma das principais referências da atual
prática empresarial, há mais intenção do que ação, mais discurso do que prática. A abordagem
utilizada diz que o conceito de competência encontra-se em “fase de construção”, associado
principalmente à confusão e heterogeneidade no uso dessa noção e de suas referências
principais.
Dutra (2004) afirma que o conceito de competência pode ser separado em quatro fases
distintas até o presente momento, classificando-as em função da sua abrangência e no
impacto que as mesmas têm na gestão de pessoas. A primeira fase é a abordagem da
competência como base para a seleção e o desenvolvimento de pessoas-chave, na qual o
conceito está centrado na concepção de McClelland (1973). No entanto, a grande crítica é que
o uso do procedimento relativo às competências era aplicado somente às pessoas
consideradas estratégicas dentro da organização. Na segunda fase a competência é
diferenciada pelo nível de complexidade, ou seja, foram se criando escalas de diferenciação
nos níveis de entrega. Porém, alguns desconfortos surgiram em relação ao vínculo que se
estabelecia da competência às trajetórias de sucesso em atuações passadas ou mesmo
ausência de vínculo entre as competências e os objetivos estratégicos da empresa.
A terceira fase recebeu destaque por integrar a gestão de pessoas com os objetivos
estratégicos da organização e também a integração da gestão de pessoas entre si. Os grandes
avanços dessa fase vieram quando se começou a utilizar o conceito de competência como
entrega e agregação de valor, permitindo entender o uso da competência para trabalhar com
questões ligadas à carreira e remuneração. A quarta, e última fase, foca na apropriação pelas
pessoas do conceito de competência. Dessa forma, as pessoas começam a compreender os
conceitos e não os utilizam para pensar somente em seu próprio desenvolvimento, o que
reduziria os instrumentos e processos derivados desses conceitos a rituais burocráticos

(DUTRA, 2004).
Em geral, pode-se dizer que os sistemas de gestão de pessoas por competências elevam o
desenvolvimento de competências ao status de preocupação básica da função da gestão de
pessoas. Isso se dá, principalmente, pela articulação fundamental entre competências
organizacionais (básicas, seletivas, essenciais e funcionais) e competências individuais, ou
seja, pelo principio básico da gestão por competências que é a unificação. Dessa forma,
construir um sistema eficiente de gestão por competências requer que se identifiquem as
competências organizacionais mais relevantes à empresa para então derivar as competências
individuais e funcionais. Ao final de todo esse processo, ter-se-á definido os parâmetros de um
sistema de gestão de pessoas que põe em destaque a integração entre a visão estratégica da
organização, suas competências organizacionais importantes, as competências individuais
requeridas e a gestão dessas competências (RUAS, 2005; MASCARENHAS, 2008).
Desta forma, a gestão por competências define-se também como um conjunto integrado de
atividades de recursos humanos destinado a otimizar o desenvolvimento e a utilização de
competências do empregado afim de aumentar a eficácia individual e, posteriormente,
aumentar a eficácia organizacional (ATHEY and ORTH, 1999; PAULSSON et. al. apud
HEINSMAN, HOOG, KOOPMAN, 2008). “A gestão por competências propõe-se a alinhar
esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências
organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da organização.”
(BRANDÃO; CARBONE, 2009)
A gestão por competências é uma via de mão dupla, que permite à organização transferir seu
patrimônio para as pessoas, tornando-as mais preparadas para enfrentar novas situações, ao
mesmo tempo em que desenvolvem a capacidade individual e transferem seu aprendizado
para a organização (DUTRA, 2004). “Pode-se dizer que a gestão de pessoas por competências
tem como objetivo incorporar de maneira sistematizada as competências dos indivíduos aos
critérios de avaliação e regulação para fins de gestão de pessoas.” (MASCARENHAS, 2008)
Para Brandão e Guimarães (2001), muitas empresas têm recorrido à utilização de modelos de
gestão por competências com o objetivo de planejar, selecionar e desenvolver todas as
competências necessárias ao seu negócio. Assim, a gestão por competências faz parte de um
sistema maior de gestão organizacional. Na prática, a ênfase desse novo modelo de gestão de
pessoas manifesta-se principalmente por meio dos processos típicos já existentes nos
modelos anteriormente utilizados pelas organizações em sua gestão de recursos humanos.
Ao assumir-se que o alinhamento e o desenvolvimento das competências são extremamente
importantes à competitividade de uma organização, deve-se reconhecer a necessidade de
criar um sistema integrado e coerente de gestão de pessoas que proporcione a interação entre
os indivíduos e o intercâmbio entre os diversos tipos de conhecimentos, possibilitando a
aprendizagem nos diversos níveis da empresa. O sistema proposto deve articular diversos
subsistemas de recursos humanos e não apenas aqueles processos tradicionalmente
conhecidos, como técnicas de treinamento e desenvolvimento. Em termos práticos, o
desenvolvimento de uma competência implica desde o recrutamento e a seleção de pessoas
com certas competências individuais até a etapa da remuneração, de forma a promover
atitudes e comportamentos coerentes com a visão estratégica da organização. Quanto ao
subsistema de movimentação de pessoas, este deve ser configurado e administrado de forma
a refletir as necessidades associadas à construção das competências organizacionais. Por fim,
as avaliações de desempenho devem ser consideradas um instrumento de desenvolvimento
capaz de integrar os interesses da organização aos do indivíduo. (MASCARENHAS, 2008).
Segundo Bianco et. al. (2011), a gestão por competências se configura como um mecanismo

que possibilita a consideração de eixos de carreira como estruturas que definem a ascensão
dos profissionais de acordo com a natureza de seu trabalho, além de considerar também as
competências orientadas aos princípios, valores e estratégia da empresa, integrando todos os
subsetores de recursos humanos. Para Picarelli Filho e Wood Jr (2004), o aumento do
interesse por esse tema é fruto da convergência de vários fatores. O primeiro deles seria o
crescimento do setor de serviços na economia que veio acompanhado por um aumento na
demanda por profissionais mais qualificados. Em segundo lugar destaca-se a ascensão das
empresas de conhecimento intensivo, como as de alta tecnologia. Além disso, foi evidente a
reestruturação das empresas para a utilização de um sistema hierárquico mais flexível. Em
quarto lugar nota-se a experiência acumulada com a implantação de sistemas de remuneração
e carreira por habilidades em áreas técnicas e operacionais. Por último, destaca-se a
popularidade do conceito de competência, dando status estratégico ao tema.
Segundo Bitencourt (2004) a gestão por competências nas empresas brasileiras encontra-se
em uma fase inicial de desenvolvimento, caracterizada por questionamentos relacionados
principalmente à seleção e à priorização de atributos de competências. A autora destaca que é
necessário considerar as diferenças culturais também como um elemento fundamental na
definição e sustentação de qualquer estratégia que venha a ser adotada no desenvolvimento
de competências. Por fim, pode-se concluir que, independente do processo que se for aplicar
com a adoção da gestão por competências, é imprescindível ter como base as reflexões que
privilegiem o coletivo, o desenvolvimento contínuo e a ênfase em ações. Complementando
esta ideia, Silva Filho (2011) afirma que “a construção do conceito de competência parece ser
um esforço acadêmico em processo de acomodação na perspectiva da gestão pessoas”. O
autor afirma que os debates sobre conceitos e modelos gerenciais existem, porém ainda
deixam de lado algumas questões importantes sobre como o mapeamento de competências é
o principal elo entre a teoria e a prática da gestão por competência.
Pizzato (2010) complementa a ideia defendida por Bittencourt (2004) reforçando que um dos
grandes questionamentos que as organizações têm vivenciado é o grau de realidade da
vinculação dos modelos de competência aos sistemas de remuneração adotados. Costuma-se
perguntar até que ponto as empresas estão internamente organizadas para a adoção deste
modelo que exige uma forte transparência nas relações gestor/subordinado e constante troca
de feedback. Por mais que se tenha um modelo de gestão por competências estabelecido é
necessário observar o quanto a organização deve estar preparada para a adoção desse
modelo, seja atrelada ou não à remuneração. É fator-chave de sucesso que os gestores
entendam claramente a sistemática de funcionamento do sistema antes de iniciar sua
implantação, avaliando em que medida o modelo de gestão da organização está coerente com
o modelo de remuneração a ser adotado.
Para Campion et al (2011) a personalização dos modelos de competências à diferentes
realidades organizacionais inclui não somente o desenvolvimento de competências
específicas mas também o próprio modo como as competências são descritas, considerando o
contexto e os fatores que influenciam os comportamentos dos empregados, tais como a
cultura organizacional, o mercado consumidor, as relações entre as pessoas e outros. No
modelo baseado em competências, as principais características do trabalhador são a
flexibilidade, a transferibilidade, a polivalência e a empregabilidade. Para o sistema
capitalista, a gestão por competências implica dispor de empregados cada vez mais flexíveis
para lidar com as mudanças no processo produtivo, capazes de enfrentar imprevistos e aptos
a serem transferidos de uma função para outra dentro da empresa, sendo necessário com isso
que sejam polivalentes e estejam em constante atualização de suas competências, permitindo-
lhes uma maior empregabilidade (BELLAS, 2009). De modo geral a gestão de recursos

humanos baseada em competências pretende criar mecanismos de desenvolvimento e

valorização do colaborador. A partir de diversas formas, é possível realizar um gerenciamento
eficaz dos processos.
O atual debate sobre o assunto também inclui a discussão acerca de qual terminologia seria
mais adequada, “gestão por competências” ou “gestão de competências”. Neste sentido,
Ferreira (2005) salienta que existem algumas diferenças fundamentais, pois enquanto a
gestão de competências refere-se à forma como a organização divide o trabalho de suas
equipes segundo as suas competências, a gestão por competências tem sentido mais amplo e
demonstra a forma como as empresas planejam, organizam, desenvolvem, acompanham e
avaliam as competências necessárias ao seu respectivo negócio. Neste artigo optou-se pela
denominação gestão por competências justamente por sua caracterização mais abrangente e
sua aderência aos objetivos da pesquisa em questão.
Procedimentos Metodológicos
Trata-se de uma pesquisa exploratória, já que “o objetivo é explorar ou examinar um
problema ou situação para proporcionar conhecimento e compreensão.” (MALHOTRA, 2005).
A pesquisa exploratória não pretende fornecer evidências conclusivas para que se determine
um curso de ação. Em geral, é conduzida com a expectativa de que será necessária uma
pesquisa subsequente para fornecer evidências conclusivas (ZIKMUND, 2006).
Com o objetivo de determinar o processo de implantação da gestão por competências
realizadas pelas empresas de consultoria em rrecursos humanos, foi definida como a melhor
opção a pesquisa descritiva, pois esta “busca determinar as respostas para as perguntas
quem, o que, quando, onde e como” (ZIKMUND, 2006).
Para que se pudesse definir “quem” e “quantos” seriam os entrevistados, buscou-se listar
todas as empresas de consultoria em recursos humanos da Grande Florianópolis. Esse tipo de
técnica auxiliou na definição da amostragem que no presente artigo caracterizou-se como
amostragem por conveniência, a partir do entendimento de que os elementos a serem
entrevistados são escolhidos com base no julgamento do pesquisador e de que o elemento
selecionado irá contribuir para a pesquisa. (MALHOTRA, 2005). Para tanto, a partir da seleção
das empresas de consultoria o questionário foi aplicado para “consultores”, denominação
genérica utilizada para as pessoas que prestaram as informações no estudo.
Como instrumento de coleta de dados utilizou-se a entrevista semiestruturada, que pode ser
definida como um instrumento no qual “são feitas perguntas controladas pela teoria e
direcionadas para as hipóteses” (FLICK, 2009), ou seja, perguntas que foram construídas para
responder a objetivos específicos, mas que podem e devem ser exploradas pelos
entrevistadores, a fim de buscar questões mais complexas, desbravando aspectos profundos.
Os respondentes foram os consultores das consultorias.
A coleta dos dados foi realizada entre os dias 14 de setembro de 2011 até o dia 04 de outubro
de 2011. Foram ouvidos cinco consultores de empresas de pequeno porte de consultoria em
recursos humanos da Grande Florianópolis que trabalham a gestão por competências em seu
portfólio de serviços. As entrevistas foram iniciadas com perguntas sobre a empresa de
consultoria, tais como: “Qual o tamanho da organização?”; “Quais são os serviços prestados
pela consultoria?” e em seguida foram feitas outras perguntas para entender um pouco mais
da dinâmica da empresa e também como a mesma está organizada em seus processos. Após
essa introdução, buscou-se compreender como e porque as consultorias passaram a oferecer
serviços em gestão por competências, por meio de perguntas tais como “Quais foram os

motivos que levaram as empresas a adotar o modelo de gestão de pessoas baseado em

competências?”; “Quais são os aspectos que dificultam o desenvolvimento da Gestão por
Competências nessas empresas? E os que facilitam?”; “Quais são os instrumentos utilizados
para aplicar a Gestão por Competências?”, dentre outras. As entrevistas foram gravadas e
transcritas a partir do consentimento dos consultores. Todos mostraram se dispostos em
contribuir com o trabalho e esboçaram interesse em ter conhecimento sobre os resultados.
Buscando sigilo e resguardando a ética da pesquisa os consultores que prestaram as
informações foram identificados pelas letras A, B, C, D.
Análise e Discussão dos Dados

Com relação ao tamanho da empresa os cinco consultores entrevistados classificaram as
empresas de consultoria como de pequeno porte, que a partir de uma estrutura enxuta,
buscam principalmente a personalização dos serviços a serem executados. Os projetos
desenvolvidos com foco em competências visam tornar o crescimento de pequenas e médias
empresas mais sustentável e direcionado para o desenvolvimento das pessoas. Das cinco
empresas, três já estão no mercado há mais de 10 anos e duas são mais recentes, no entanto,
todos os consultores admitem estar incorporando a partir de agora uma metodologia
diferenciada voltada para a gestão por competências.
O ‘Consultor A’ informou que sua empresa possui 11 anos de existência e 18 funcionários, cuja
estrutura conta principalmente com profissionais graduados em psicologia e administração.
Inicialmente os projetos elaborados pela consultoria abrangiam somente o serviço de
recrutamento e seleção. Após os dois primeiros anos, a consultoria começou a implantar o
serviço de treinamento e pesquisa de clima. Posteriormente passou por uma grande
reestruturação e começou a oferecer ao mercado o serviço de plano de cargos e salários e
avaliação de desempenho. Atualmente, contempla em seu portfólio diversos serviços voltados
à gestão por competências, tendo como clientes principalmente empresas prestadoras de
serviços e de comunicação.
O ‘Consultor B’ evidenciou que sua empresa atua no ramo de recursos humanos, gestão
empresarial e gestão da qualidade e meio ambiente. Está no mercado há dois anos e conta
com seis profissionais, sendo quatro efetivos e dois parceiros graduados em psicologia e
administração. A consultoria trabalha com foco principalmente no desenvolvimento de
projetos para empresas que desejam se adequar aos requisitos das Normas ISO, além de
serviços típicos de recursos humanos, dentre os quais se inclui o mapeamento de
competências. Seus clientes são provenientes na sua grande maioria do ramo de engenharia.
O ‘Consultor C’ informou que a empresa foi fundada em 2008 e a partir de 2011 inseriu em
seu portfólio serviços relacionados à gestão por competências, integrando-os aos serviços de
recrutamento e seleção, plano de cargos e salários e avaliação de desempenho. Atualmente
conta com cinco funcionários, com formação em administração e psicologia e 50% dos seus
clientes são empresas do segmento de tecnologia, área na qual pretende especializar-se.
O ‘Consultor D’ evidenciou que a empresa possui 20 anos de existência e conta com 15
funcionários entre psicólogos e administradores. A gestão por competências é ainda um tema
novo na consultoria e foi incorporado a partir da evolução da literatura sobre o tema, quando
a empresa criou o Modelo de Gestão por Competências – um serviço específico para a gestão
por competências. Os clientes atendidos por essa consultoria são principalmente organizações
públicas, que buscam uma maior padronização dos processos de recursos humanos.
Por fim, ‘Consultor E’ sinalizou que a empresa atua no mercado desde 1977, numa estrutura
bem enxuta, que conta com dois psicólogos e dois administradores. Inicialmente os serviços

prestados eram apenas na área de recrutamento e seleção, mas com o tempo foram
ampliados. A gestão por competências surgiu como uma forma de se obter melhores
resultados junto ao cliente e também como um aprimoramento dos serviços prestados. Os
principais clientes da empresa são prestadores de serviços e também organizações que atuam
no ramo de tecnologia.
Os resultados obtidos através das entrevistas com Consultores foram analisados e
organizados em quatro grandes blocos de estudo conforme segue: a gestão por competências
nos projetos desenvolvidos pela consultoria; motivos que levam as organizações a buscarem a
gestão por competências; aspectos facilitadores e dificultadores da implantação da gestão por
competências; perfil dos gestores antes e após a implantação da gestão por competências.
A gestão por competências nos projetos desenvolvidos pela consultoria

Um aspecto comum apresentado pelos cinco consultores entrevistados é que os processos
desenvolvidos com base na gestão por competências são concebidos mais por escolha dos
profissionais que implementam os serviços do que por solicitação dos próprios clientes, ou
seja, a opção por uma abordagem baseada em competências parte muito mais do próprio
consultor do que se configura numa decisão do cliente.
Dessa forma, quando Leme (2005) afirma que deve haver uma sensibilização/conscientização
do novo modelo na organização, isso deve acontecer de maneira ainda mais intensa nos casos
da gestão por competências ser decisão do consultor. Verificou-se que um dos aspectos que
contribuem para esta questão é a dificuldade de compreensão dos conceitos da gestão por
ccompetências, por parte das empresas clientes conforme explicita o ‘Consultor A’:
Em quase todos os serviços entram competência, mas mais por iniciativa nossa. Mas tem alguns clientes que tem um
pouco de dificuldade de entender os conceitos. Por exemplo, entender a diferença entre conhecimentos, habilidades
e atitudes.
É papel do consultor esclarecer e definir as expectativas esperadas pelo trabalho
desenvolvido. Segundo o ‘Consultor D’:
As empresas procuram a gente querendo desenvolver seus funcionários, torná-los competentes. Mas buscam isso
sem saber exatamente o que a gestão por competências tem de diferente. Aí então que entra o papel do consultor,
que explica ao gestor a diferença dos processos e atribui valor aos nossos serviços.
Tal estratégia configura-se numa forma adotada pelas consultorias de criar uma diferenciação
sobre o serviço que será prestado e uma distinção entre os serviços que englobam a gestão
por competências e os que não contemplam a metodologia. Conforme lembram Brandão e
Guimarães (2001) a utilização de modelos de gestão por competências tem como objetivo
planejar, selecionar e desenvolver todas as competências necessárias ao seu negócio. Porém, o
que se verifica nas consultorias prestadas na Grande Florianópolis, é que os gestores “sabem
que eles querem desenvolver, mas não sabem como realmente fazer” (‘Consultor C’). A partir daí
as consultorias partem do princípio que a gestão por competências é um modelo adequado
para o desenvolvimento dos profissionais, o que as faz incorporá-lo aos serviços prestados.
Segundo o ‘Consultor D’, recentemente muitas empresas passaram a investir mais na
investigação das causas de desmotivação no ambiente de trabalho, o que representou para
essa consultoria em específico, a oportunidade de trabalhar a gestão por competências. A
origem de um serviço específico para a abordagem de competências só ocorreu “quando vimos
que a metodologia diferenciada dava resultado.” Tal questão reflete a mudança no modelo de
gestão de pessoas citado por Dutra (2004).
No entanto, não se pode observar o reflexo deste movimento do mercado nas demais
empresas de consultorias entrevistadas. Todas as outras admitem não conseguir distinguir
claramente se a adoção da gestão por competências foi uma tendência do mercado ou da

própria consultoria. As entrevistas evidenciam que a demanda do mercado aumentou os
serviços requisitados às consultorias de recursos humanos, no início mais restritos a
recrutamento e seleção e com o avanço da literatura e pesquisa na área é que as competências
foram adquirindo espaço. Um exemplo disso é o depoimento do ‘Consultor E’:
Com o tempo a empresa foi vendo a demanda do mercado crescendo também em relação aos serviços de recursos
humanos, foi então que começamos a desenvolver mais serviços. Aí veio a evolução da gestão por competências.
Apesar dos clientes não saberem exatamente o que é a gestão por competências e a diferença que tem em relação
aos demais serviços, a gente viu a necessidade de nós mesmo incorporarmos a metodologia em cada serviço. Assim a
gente consegue desenvolver melhor os profissionais e entregar resultados melhores.
Ainda segundo Brandão e Guimarães (2001), na prática o novo modelo de gestão de pessoas
vigente tende a se manifestar por meio de processos da área de recursos humanos já
existentes. É exatamente esta tendência que se observa nos serviços de consultoria prestados
atualmente, conforme ilustra o relato do ‘Consultor B’:
O serviço mais solicitado pelos clientes é o processo de recrutamento e seleção. Mesmo que eles não peçam, nossa
empresa só trabalha com entrevistas por competências, além de aplicação de testes psicológicos que são um
instrumento a mais na aferição das competências dos candidatos, alinhando às competências exigidas pela empresa
para o cargo. Temos apenas um cliente que nos solicitou o projeto de mapeamento de competências, e o mesmo
ainda está em desenvolvimento.
Silva Filho (2011) comenta tal questão afirmando que a busca da gestão por competências
como uma alternativa aos modelos de gestão vigentes levanta algumas reflexões práticas
entre os profissionais, como ressaltadas pelas próprias consultorias entrevistadas.
Sendo assim identifica-se que a demanda pela aplicação da gestão por competências é muito
mais das próprias consultorias que estão preocupadas em oferecer um serviço de “ponta” do
que do próprio cliente, que possui uma necessidade, mas não tem exata consciência da melhor
forma de atendê-la. O principal aspecto a ser analisado é a importância que os próprios
consultores dão à metodologia. Em geral, o mercado ainda não está preparado para a
discussão desses conceitos e nem mesmo para entender a importância do seu mecanismo no
desenvolvimento das pessoas. Em função da quantidade de discussões levantadas em volta
deste novo tema é que as consultorias passaram a adotar os conceitos de competências em
seus serviços. Tal situação encontra ressonância em Ruas (2005) quando este afirma que “há
mais intenção do que ação, mais discurso do que prática” e uma grande heterogeneidade em
relação à noção de competência.
Motivos que levam as organizações a buscarem a Gestão por Competências

Picarelli Filho e Wood Jr. (2004), afirmam que o aumento do interesse por esse tema é fruto
da convergência de diversos fatores, como um aumento da demanda por profissionais mais
qualificados, entre outros. O “Consultor C” afirma que “na verdade eles [empresas] têm como
objetivo desenvolver os profissionais, para que eles desenvolvam os profissionais eles precisam
fazer por competências.” Todos os consultoress entrevistadas vão ao encontro da mesma
opinião: que as organizações que buscam serviços de consultoria “estão querendo desenvolver
ou motivar seus funcionários” (‘Consultor E’).
É consenso para os cinco consultores que ainda não visualizam as pessoas procurando seus
serviços por saber que a gestão por competências é uma metodologia diferenciada. Segundo o
‘Consultor A’, “o foco do cliente é obter resultados, principalmente em avaliação de desempenho
e recrutamento e seleção”. Ainda existe, também, uma visão um pouco restrita dos processos
de recursos humanos com base em competências, sendo a metodologia questionada. O
questionamento ocorre ao ponto de, em alguns casos, indagar-se sobre o preço, como afirma o

‘Consultor E’: “No momento da contratação da consultoria eles questionam a utilidade da

gestão por competências, principalmente querendo diminuir o preço.”
Predomina a crença de que investir na área de gestão de pessoas é a solução para os
problemas enfrentados de desmotivação e retenção de talentos. O ‘Consultor D’ afirma que
“algumas empresas também buscam a gente com a justificativa de reestruturar a área de gestão
de pessoas, acreditando que esse é o fator pelo qual os seus colaboradores estão desmotivados.”
Os Consultores (A,B,C,D,E) são unânimes em afirmar que a busca pelos serviços acontece em
virtude da desmotivação dos funcionários, mas que é a partir de uma análise profunda que se
pode identificar o verdadeiro problema pelo qual a empresa passa. O “Consultor E” afirma que
um fator interessante é que: “as empresas sempre buscam algum serviço em RH quando
percebem que a concorrência está se qualificando mais do que eles”.
Outro fator destacado por Picarelli Filho e Wood Jr. (2004) é a popularidade do conceito de
competência, dando status estratégico ao tema. O ‘Consultor A’ afirma que em Florianópolis o
cenário é bem diferente das demais regiões do Brasil e até mesmo da literatura disponível
sobre o tema. As empresas buscam os processos de recursos humanos em geral mais como
uma forma de “apagar um incêndio do que para reformular um cenário na área de gestão de
pessoas. Diferente do restante do Brasil, que já tem uma consciência maior dos processos de
recursos humanos e dos seus benefícios.” As organizações, em Florianópolis, estão atrás no que
tange ao desenvolvimento de processos na área. O motivo deste atraso pode ser o tamanho
das empresas que compõem o quadro empresarial da cidade. Para Bitencourt (2004), é
necessário considerar as diferenças culturais como elemento fundamental na definição de
qualquer estratégia no desenvolvimento das competências.
Para o ‘Consultor A’, a busca por serviços em recursos humanos não coincide com períodos de
mudança. A gestora da consultoria diz que em momentos de venda ou fusão as empresas
adiam os serviços que envolvem a área de gestão de pessoas. É notado que as organizações
precisam reestruturar seus processos internamente para então realizar as mudanças
necessárias na área de recursos humanos.
Já o ‘Consultor B’ afirma desenvolver projetos voltados para a gestão por competências em
organizações que buscam a cerificação da norma ISO 9001. Até o momento apenas uma
empresa solicitou um serviço realmente direcionado para a gestão por competências: o
mapeamento de competências. Outros clientes que estão em busca da certificação da ISO 9001
preferem atender a norma de outra forma, sem precisar investir profundamente em um
processo estruturado na área de recursos humanos.
Além da certificação, as empresas que buscam os serviços encontram-se também em um
processo de reestruturação interna, ou como afirma o ‘Consultor C’, em uma fase de
crescimento. O “Consultor D” afirma que “quando as empresas buscam serviços na área de
gestão de pessoas, o que elas estão vivendo na verdade é exatamente um processo de
reestruturação interna.” Mais do que esperar a organização estar estruturada internamente
para a aplicação de serviços baseados na gestão por competências, as empresas tendem a
procurar os serviços para se reestruturar e crescer de forma organizada e adequada.
Investir na profissionalização dos processos de recursos humanos é sentir que a empresa
encontra-se estável em outras áreas e que “se sente capaz de buscar uma consultoria em
recursos humanos para reposicionar o papel das pessoas na empresa” (‘Consultor D’). Segundo
o “Consultor E”, as empresas que buscam os serviços na área de gestão por competências
“estão procurando uma gestão da empresa como um todo mais profissional e para isso precisam
desenvolver as pessoas”.

Com o desenvolvimento e análise das entrevistas, pode-se perceber a falta de conhecimento

do mercado acerca da gestão por competências. Não existem motivos evidentes que levam as
empresas a buscarem um serviço na área de gestão de pessoas voltado para competências. O
que acontece é uma necessidade de reestruturação interna e desenvolvimento dos talentos a
partir de uma reformulação e aprimoramento dos processos de recursos humanos. Dessa
forma, não se observa distinção, por parte dos gestores, sobre qual metodologia utilizar,
ficando tal questão a cargo dos consultores.
Aspectos facilitadores e dificultadores da implantação da gestão por competências

Durante as entrevistas, muitos aspectos foram levantados sobre o grau de organização e as
barreiras que as consultorias encontram no desenvolvimento de seus serviços. O primeiro
ponto levantado, e que vai justamente ao encontro do grau de preparo das organizações para
receber uma consultoria é o desenvolvimento e existência de uma área de recursos humanos
dentro da própria organização. O ‘Consultor C’ relata que “a maioria de nossos clientes não tem
RH, não tem psicóloga. Tem um departamento de pessoal que tem uma demanda do diretor que
quer que desenvolva, mas a área não tem nada estruturado.” A consequência disso é que há a
necessidade de se iniciar o trabalho a partir de um mapeamento específico das necessidades,
com o objetivo de desenvolver uma nova estrutura ou até mesmo adaptar a metodologia a
partir das ferramentas já disponíveis.
A gestão por competências deve ser incorporada nas organizações a partir da
integração dos vários subsetores de recursos humanos. Conforme análise das consultorias
prestadas, ainda há a necessidade de se estruturar de forma melhor a área de recursos
humanos para que então a gestão por competência passe ser orientada aos princípios, valores
e estratégia da empresa, como defendido por Bianco et. al (2011).
Acompanhando a discussão já realizada nos itens anteriores, a falta de conhecimento das
metodologias de gestão por competências é um fator que dificulta a realização dos serviços. O
‘Consultor D’ afirma que “os principais pontos que dificultam o desenvolvimento da gestão por
competências é o entendimento dos conceitos sobre a nova metodologia. Alguns gestores
contratam a consultoria em RH para resolver problemas e ficam questionando o porquê de
tantos conceitos.” Há alguns questionamentos que direcionam as consultorias para um cenário
de desentendimento, ao invés de conhecimento pleno. O ‘Consultor E’ diz que “a maior
dificuldade que a gente enfrenta é o gestor entender a importância de se aliar os conhecimentos,
habilidades e atitudes”. A partir do momento em que há a falta de conhecimento por parte do
gestor sobre o que está acontecendo no seu ambiente empresarial, uma sucessão de
dificuldades se desencadeiam.
Outro fator destacado pelos consultores é em relação à sensibilização por parte da própria
área de recursos humanos da organização. Em alguns casos, como os relatados pelo ‘Consultor
B’, o que ocorre é justamente a falta desta sensibilização, o que ocasiona na resistência dos
diretores e também colaboradores da empresa. Em outros casos, essa mesma falta de
sensibilização ocasiona em uma má interpretação dos objetivos do projeto que a consultoria
vem desenvolver. O ‘Consultor E’afirma que:
Muitas vezes uma consultoria em RH pros funcionários é sinônimo de aumento salarial. Então temos que trabalhar
bastante esse aspecto para que eles não criem esse tipo de expectativa, e entendam que a consultoria tem
principalmente o objetivo de desenvolver eles e também o ambiente de trabalho.
O ‘Consultor A’, por exemplo, relatou encontrar dificuldades “com a adaptação à cultura da
empresa” No entanto, constataram-se muitos depoimentos positivos principalmente em
relação ao perfil da própria empresa ser de valorização e preocupação com os outros. Para o

‘Consultor A’, “isso parte geralmente dos proprietários, dos maiores líderes da empresa. Se o
líder consegue se colocar no lugar dos funcionários fica muito mais fácil, surge um sentimento de
justiça com os funcionários”. O ‘Consultor E’ ainda complementa esta visão posicionando as
empresas pequenas como as que possuem um maior envolvimento dos gestores e também
dos funcionários. Ele afirma que “facilita muito também quando a empresa é pequena e tá
querendo se estruturar para expandir. Aí eles dão mais valor e depositam maior confiança nos
processos”.
Alguns consultores também relataram sobre as dificuldades que enfrentam ao prestar um
serviço para organizações públicas. Segundo o ‘Consultor C’, “empresas públicas tem um perfil
completamente diferente de empresas privadas. Empresas públicas têm estabilidade.” Lá as
pessoas são muito mais restritas a mudanças e tem medo que uma nova abordagem ponha em
risco a estabilidade e a forma de trabalho já estabelecida. (‘Consultor D’)
A partir dos relatos apresentado na entrevista pelos cinco consultores das empresas
estudadas, pode-se destacar com ainda mais convicção a ideia transmitida por Bittencourt
(2004), quando esta afirma que independentemente do processo que se for aplicar com a
adoção da gestão por ccompetências, é essencial que se tenha como base as reflexões que
privilegiem o coletivo, o desenvolvimento contínuo e ênfase em ações. Apesar de o mercado
de Florianópolis contar com empresas pouco estruturadas internamente e com grande
resistência sobre a adoção de novas metodologias, há um consenso de que o desenvolvimento
contínuo é necessário para um crescimento sustentável e de longo prazo. Os próprios gestores
tem exercido papel fundamental nessa mudança de mentalidade e abertura por parte dos
colaboradores para a adoção de ferramentas que buscam principalmente a motivação e
envolvimento de todos.
Perfil do gestor antes e após a implantação

Na visão de Pizzato (2010) um dos fatores-chave de sucesso na gestão por competências é
que os gestores entendam claramente sua sistemática de funcionamento antes de iniciar sua
implantação. Conforme já dito anteriormente, há questionamentos e restrições sobre o
modelo de gestão por competências. No entanto, a mudança de perfil e percepção dos
gestores é evidente. O ‘Consultor E’ afirma que “depois que o serviço é realizado é que eles
entendem realmente a diferença entre um serviço com o foco em competências e passam a
entender e apoiar o desenvolvimento dessas características em todos os colaboradores”.
Segundo depoimento do ‘Consultor D’ essa mudança de perfil é tão nítida que os próprios
líderes passam a se interessar pelo desenvolvimento da área de gestão de pessoas:
Nós notamos a mudança de perfil principalmente quando os gestores não conhecem a gestão por competências
quando buscam uma reestruturação na área de gestão de pessoas. Eles chegam procurando uma consultoria
apenas querendo motivar e desenvolver as pessoas e quando descobrem a importância da gestão de pessoas passam
a se interessar mais sobre o tema e até mesmo incentivar os colaboradores. Ao final da consultoria eles estão mais
interessados e dispostos a investir na área.
A visão do negócio e do coletivo da organização é frisada pelo ‘Consultor A’ como uma
mudança nítida:
Eles começam a dar conta de coisas simples, percebem a atribuição de cada empregado que antes eles não tinham.
E o quanto importante é investir no funcionário. Muito mais a questão motivacional e de conscientização, eles
abrem muito a cabeça e começam muito a entender.
A profissionalização e desenvolvimento das pessoas envolve, além da mudança do perfil do
gestor, uma participação e entendimento do todo da empresa. Somente assim se torna
possível a mudança do papel do gestor na organização, passando ele a investir mais nos

processos. A participação dos demais colaboradores e do próprio gestor tem papel

fundamental no sucesso dos serviços de recursos humanos. A comprovação disso é a
afirmação do ‘Consultor C’:
Eles têm participado muito, se interessado mais. A maioria dos gestores tá buscando mais se envolver e aprender.
Como as empresas que eu trabalho não tem um RH tão estruturado e participativo. Então os gestores que tem que
se desenvolver para estar motivando e envolvendo os funcionários. Eles estão tendo uma participação bem ativa
neste processo.
Segundo o ‘Consultor B’, “com exceção de alguns diretores e gerentes, a maioria dos
funcionários participa ativamente da implantação do projeto e inclusive criam expectativas com
relação aos resultados dos mapeamentos de competências e avaliação de desempenho”.
A comunicação e participação dos gestores também acontece de maneira distinta conforme o
ramo da organização. Em empresas prestadoras de serviços e de tecnologia a comunicação é
mais ampla. Por serem empresas menores, o 'Consultor E' afirma que:
Todas as decisões são tomadas em conjunto com os gestores a partir das fundamentações que tentamos dar. Além
disso, os colaboradores também participam muito. Afinal, o projeto é principalmente para o desenvolvimento deles,
por isso esse comprometimento é necessário.
Já em organizações públicas, a comunicação e interação corre o risco de ficar um pouco
comprometida, principalmente pela quantidade de processos já existentes e internalizados
pelos colaboradores. O ‘Consultor D’ afirma que “os gestores são mais resistentes em liberar
seus funcionários para participar das atividades, o que acaba tornando o processo da
consultoria um pouco mais lento”.
Todas as organizações interessadas puderam relatar que há uma mudança nítida no perfil do
gestor após a implantação da gestão por competências. A partir do momento em que há uma
clara visualização dos benefícios trazidos pela metodologia na empresa como um todo, o
gestor passa a investir mais e colaborar com o desenvolvimento dos seus profissionais.
Considerações Finais
A pesquisa realizada junto aos consultores das empresas de consultoria em recursos humanos
da Grande Florianópolis abordou num primeiro momento as atuais demandas que estas
possuem em relação à gestão por competências. Verificou-se que a adoção da gestão por
competências parte muito mais de um esforço das próprias consultorias em implantar este
serviço junto às empresas clientes do que propriamente do conhecimento e solicitação deste
tipo de serviço por parte destas últimas. Com o objetivo de entregar serviços com resultados
melhores é que as consultorias estão inserindo a gestão por competências em seus serviços,
independentemente da solicitação do gestor da empresa contratante. A partir deste cenário
visualiza-se a necessidade de, conforme elucidado por Leme (2005), haver uma
sensibilização/conscientização do novo modelo na organização.
Neste sentido identificou-se que a gestão por competências configura-se num modelo
alternativo de gestão de pessoas proposto pelos consultores, como uma solução em serviços
para resolver problemas muitas vezes relacionados à motivação de pessoas ou ainda para
ganho de competitividade junto à concorrência. As consultorias empreendem um esforço para
adequar suas soluções às necessidades das empresas que se torna tangível por meio da gestão
por competências. Assim, dentre os principais serviços realizados com base na gestão por
competências, está o recrutamento e seleção, avaliação de desempenho e treinamento e
desenvolvimento, processos tradicionais da gestão de pessoas, dentro de uma nova roupagem
que procura alinhamento à noção de competências.
Foram levantados inúmeros motivos que dificultam a implantação da gestão por

competências, entre eles estão, principalmente, a falta de conhecimento do tema por parte dos
gestores da organização. O desconhecimento dos benefícios dessa nova abordagem é evidente
de modo a ser questão levantada para redução de preço da consultoria prestada. A partir do
momento em que não há conhecimento sobre o serviço que está sendo contratado, inúmeras
outras dificuldades surgem, como a falta de comprometimento do gestor em relação à
disponibilidade para a tomada de decisão e o incentivo para que seus colaboradores
participem ativamente do processo de construção e/ou aperfeiçoamento de um modelo eficaz
de gestão de pessoas. Por outro lado, há alguns aspectos que facilitam a implantação da gestão
por competências, como por exemplo, quando o gestor tem a capacidade de se colocar no
lugar de seus funcionários, de forma a tornar o processo o mais produtivo possível. Em todas
as cinco empresas cujos consultores foram entrevistados houve manifestação de que há uma
mudança visível no comportamento do gestor antes e após o desenvolvimento da gestão por
competências em sua organização. O gestor passa a entender a diferença da metodologia e
visualizar melhor os benefícios que área de recursos humanos pode trazer para o
desenvolvimento e retenção de seus talentos, de forma a mantê-los sempre motivados.
Assim, é preciso ter em mente que a maioria das organizações que buscam uma empresa de
consultoria em recursos humanos não tem claro a distinção entre a gestão por competências e
um outro serviço. Foram listados, pelos consultores, vários motivos que levam as
organizações a quererem algum serviço na área de recursos humanos. A maioria dos
depoimentos relatou a necessidade de uma reestruturação interna, principalmente da área de
recursos humanos e também uma conscientização da necessidade de desenvolvimento da
gestão de pessoas para um crescimento estruturado. Além disso, muitos consultores também
relataram que seus clientes estão em busca de crescimento, com uma necessidade maior de
investir em desenvolvimento de seus colaboradores para mantê-los motivados e competentes
para permanecer na organização, impulsionado principalmente pela falta de pessoal
qualificado e pelo espaço que os concorrentes vêm ganhando em todos os setores.
A prática das empresas abordadas na pesquisa mostra que ainda está longe a associação do
conceito de competência à agregação de valor ao indivíduo e à organização, conforme defende
Fleury (2004). O estudo mostra que o espaço onde se trata a questão das competências de fato
é indefinido e de difícil contextualização de acordo com o que explicita Ruas (2005), aspecto
que se evidencia na fala dos consultores, quando estes relatam principalmente suas
dificuldades em serem entendidos pelas empresas acerca dos serviços prestados.
Por fim, pode-se dizer que ficou visível a distorção que há entre o ponto em que se encontra
discussão da gestão por competências na literatura e na aplicação de seus conceitos por parte
de empresas na Grande Florianópolis. Verificou-se que há um grande desconhecimento sobre
a abordagem e seus possíveis benefícios para o desenvolvimento dos colaboradores. Além
disso, os gestores ainda possuem receio em investir na área de recursos humanos sem que
haja uma necessidade evidente de retenção dos talentos por um crescimento da concorrência
ou uma necessidade de realizar um crescimento estruturado da empresa como um todo.
Percebe-se que há uma maior proximidade, nas ações realizadas com a aplicação da gestão de
competências, em seu sentido mais estrito, mas ainda faltam elementos para caracterizar de
fato tal abordagem dentro da expressão ampla de gestão por competências.
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CONSULTORIA EM RECURSOS HUMANOS DE FLORIANÓPOLIS/SC

Dayane Scopel Ferrazza

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A partir da década de 60, o modelo tradicional de gestão de pessoas defendido por

ISSN 1982-2596 RPCA * Rio de Janeiro * v. 6 * n. 3 * jul./set. 2012 * 36-52 * 38

A Noção de Competências e a Gestão por Competências

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melhorar a atuação humana no trabalho.

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humanos baseada em competências pretende criar mecanismos de desenvolvimento e

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motivos que levaram as empresas a adotar o modelo de gestão de pessoas baseado em

Análise e Discussão dos Dados

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A gestão por competências nos projetos desenvolvidos pela consultoria

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‘Consultor E’: “No momento da contratação da consultoria eles questionam a utilidade da

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Com o desenvolvimento e análise das entrevistas, pode-se perceber a falta de conhecimento

Aspectos facilitadores e dificultadores da implantação da gestão por competências

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Perfil do gestor antes e após a implantação

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processos. A participação dos demais colaboradores e do próprio gestor tem papel

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ISSN 1982-2596 RPCA * Rio de Janeiro * v. 6 * n. 3 * jul./set. 2012 * 36-52 * 52

Review. V. 5, p. 72-91, 2006.

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