Headley e Campos 2014 - Adm-E-Teoria-Das-Organ PDF

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UNOPAR
Administração
e teoria das
organizações
Administração e teoria das organizações

Ivan Ferreira de Campos
Samara Silva Headley
ISBN 978-85-87686-60-2
C M Y K CL ML LB LLB
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Administração
e teoria das
organizações
Ivan Ferreira de Campos
© 2014 by Unopar
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Diagramação: Casa de Ideias
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Headley, Samara Silva

H433a Administração e Teoria das Organizações/ Samara
Silva Headley; Ivan Ferreira de Campos – Londrina:
UNOPAR, 2014.
176 p.
ISBN 978-85-87686-60-2
1. Organizações. 2. História. 3. Teoria. I Título.
CDD 658
Sumário
Unidade 1 — Organizações............................................1
Seção 1 As organizações: surgimento, evolução e importância.........3
1.1 Por que estudar as organizações?..............................................................5
1.2 Como poderíamos definir as organizações?..............................................6
1.3 Organização formal..................................................................................7
1.4 As organizações e o relacionamento com as pessoas................................8
1.5 Classificação das organizações ................................................................9
1.6 Organização formal e informal ..............................................................12
1.7 Dimensão das organizações...................................................................12
1.8 Setores econômicos da sociedade..........................................................13
1.9 Classificações econômicas, segundo a Receita Federal brasileira............15
1.10 Desempenhos das organizações...........................................................16
Seção 2 A importância da administração na
sociedade moderna...........................................................19
2.1 Teorias administrativas............................................................................19
2.2 O que é administração?..........................................................................20
2.3 Qual é a finalidade da administração?....................................................21
2.4 Qual é o papel da administração em uma organização atual?................22
2.5 O que você acha que determina o sucesso de uma organização?...........22
2.6 Comportamento organizacional e o sucesso das organizações...............23
2.7 Habilidades gerenciais...........................................................................25
2.8 Habilidades do administrador.................................................................28
Unidade 2 — Contexto histórico da administração......35

Seção 1 Contexto histórico e evolutivo da administração...............37
1.1 Os sumérios...........................................................................................38
1.2 Hebreus..................................................................................................39
iv Administração e teoria das organizações
1.3 Grécia....................................................................................................39
1.4 Romanos................................................................................................39
1.5 Organização militar................................................................................40
1.6 Revolução Industrial...............................................................................40
Seção 2 Bases históricas da administração .....................................42
2.1 Bases históricas da administração...........................................................42
2.2 Abordagem clássica da administração....................................................44
2.3 Abordagem da administração científica..................................................45
2.4 Administração como ciência..................................................................48
2.5 Outros representantes da administração científica..................................50
2.6 Críticas à administração científica .........................................................52
2.7 As ideias de Henry Ford..........................................................................53
2.8 Abordagem clássica................................................................................55
2.9 As funções administrativas......................................................................56
2.10 Críticas à Teoria Clássica e à expansão do movimento..........................58
2.11 Algumas considerações sobre Frederick Taylor e Henri Fayol................59
Unidade 3 — Abordagem humanística

e comportamental..................................65
Seção 1 Abordagem humanística .................................................... 68
1.1 Origens da abordagem humanística na administração............................ 68
1.2 Principais contribuições das relações humanas....................................... 68
1.3 A experiência de Hawthorne.................................................................. 69
1.4 O homem social..................................................................................... 70
1.5 Grupos informais.................................................................................... 70
1.6 Relações humanas e as características individuais.................................. 71
1.7 Comportamento coletivo........................................................................ 72
1.8 Motivação .............................................................................................. 73
1.9 Hierarquia das necessidades de Maslow................................................. 74
1.10 Behaviorismo ......................................................................................76
1.11 Aplicação do pensamento behaviorista na gestão das empresas...........78
1.12 A Teoria dos Dois Fatores.....................................................................78
1.13 Críticas à Teoria das Relações Humanas...............................................79
1.14 Cultura organizacional e as mudanças.................................................82
Seção 2 O pensamento estruturalista e
a abordagem burocrática...................................................85
Sumário v
2.1 Abordagem burocrática e as principais contribuições

para a administração .............................................................................. 86
2.2 Teoria da burocracia............................................................................... 86
2.3 Disfunções da burocracia ...................................................................... 90
2.4 Modelos de organizações....................................................................... 90
2.5 Organização mecanicista........................................................................ 91
2.6 Organização orgânica............................................................................ 91
Unidade 4 — Abordagem estruturalista

e neoclássica...........................................95
Seção 1 Teoria Neoclássica e a Administração Por Objetivos..........97
1.1 Características básicas da Teoria da Neoclássica.....................................98
1.2 Centralização e descentralização organizacional....................................99
1.3 Origens da Administração Por Objetivos...............................................100
1.4 Principais contribuições da Administração Por Objetivos .....................100
1.5 Principais representantes da APO.........................................................103
1.6 Crítica à Administração Por Objetivos...................................................104
Seção 2 Abordagem sistêmica ......................................................105
2.1 Tipos de sistema....................................................................................106
2.2 Problemas complexos da sociedade moderna.......................................106
2.3 Organizações envolvidas em problemas complexos.............................107
2.4 Estrutura dos sistemas...........................................................................107
2.5 Entradas................................................................................................107
2.6 Sinergia................................................................................................109
2.7 Feedback..............................................................................................110
2.8 Aplicações do enfoque sistêmico..........................................................110
2.9 Abordagem contingencial.....................................................................110
Unidade 5 — Funções do administrador.....................117

Seção 1 Funções básicas do administrador....................................119
1.1 Considerações gerais sobre o planejamento...................................121
1.2 O planejamento...................................................................................122
1.3 Organizar ............................................................................................125
1.4 Dirigir ..................................................................................................132
1.5 A eficácia do líder................................................................................136
1.6 Controle ..............................................................................................137
vi Administração e teoria das organizações
1.7 Controle como função administrativa...................................................138

1.8 Principais elementos do processo de controle.......................................139
Seção 2 Abordagens emergentes da teoria organizacional:
a construção de uma teoria.............................................140
2.1 Teorias funcionalistas e a teoria institucional.........................................142
2.2 A teoria institucional no centro da teoria organizacional......................143
2.3 Transição para a institucionalização......................................................144
2.4 Processo de institucionalização............................................................145
2.5 O estudo das organizações na visão interpretativista............................146
2.6 Uma melhor aplicação do interpretativismo.........................................147
2.7 O humanismo radical — teoria crítica e pós-modernismo....................149
2.8 A teoria crítica e o pós-modernismo.....................................................150
2.9 A visão crítica da pesquisa organizacional............................................151
2.10 Teoria crítica e a pesquisa organizacional...........................................152
2.11 Pós-modernismo e a pesquisa organizacional.....................................153
2.12 Perspectivas futuras da teoria antiorganizacional................................154
Referências.................................................................159
Sugestões de leitura....................................................163
Carta ao aluno
O crescimento e a convergência do potencial das tecnologias da informa-

ção e da comunicação fazem com que a educação a distância, sem dúvida,
contribua para a expansão do ensino superior no Brasil, além de favorecer
a transformação dos métodos tradicionais de ensino em uma inovadora
proposta pedagógica.
Foram exatamente essas características que possibilitaram à Unopar ser
o que é hoje: uma referência nacional em ensino superior. Além de oferecer
cursos nas áreas de humanas, exatas e da saúde em três campi localizados
no Paraná, é uma das maiores universidades de educação a distância do país,
com mais de 450 polos e um sistema de ensino diferenciado que engloba
aulas ao vivo via satélite, Internet, ambiente Web e, agora, livros‑texto como
este.
Elaborados com base na ideia de que os alunos precisam de instrumen-
tos didáticos que os apoiem — embora a educação a distância tenha entre
seus pilares o autodesenvolvimento —, os livros‑texto da Unopar têm como
objetivo permitir que os estudantes ampliem seu conhecimento teórico, ao
mesmo tempo em que aprendem a partir de suas experiências, desenvolvendo
a capacidade de analisar o mundo a seu redor.
Para tanto, além de possuírem um alto grau de dialogicidade — caracteri-
zado por um texto claro e apoiado por elementos como “Saiba mais”, “Links”
e “Para saber mais” —, esses livros contam com a seção “Aprofundando o
conhecimento”, que proporciona acesso a materiais de jornais e revistas,
artigos e textos de outros autores.
E, como não deve haver limites para o aprendizado, os alunos que quise-
rem ampliar seus estudos poderão encontrar na íntegra, na Biblioteca Digital,
acessando a Biblioteca Virtual Universitária disponibilizada pela instituição, a
grande maioria dos livros indicada na seção “Aprofundando o conhecimento”.
Essa biblioteca, que funciona 24 horas por dia durante os sete dias da
semana, conta com mais de 2.500 títulos em português, das mais diversas
viii Administração e teoria das organizações
áreas do conhecimento, e pode ser acessada de qualquer computador conec-

tado à Internet.
Somados à experiência dos professores e coordenadores pedagógicos da
Unopar, esses recursos são uma parte do esforço da instituição para realmente
fazer diferença na vida e na carreira de seus estudantes e também — por que
não? — para contribuir com o futuro de nosso país.
Bom estudo!
Pró‑reitoria
Apresentação
As pressões vindas do mercado e a consolidação do processo de globa-

lização econômica associado ao uso intensivo da tecnológica impõem às
organizações um ritmo frenético em busca da competividade. Observa-se
que elas estão em constante mudança e, na atualidade, sabemos que a única
certeza que podemos ter é a incerteza: incerteza em termos de mercados,
produtos, serviços e comportamentos sociais.
Entretanto, o aspecto positivo fica a cargo dos próprios fatores de mudan-
ças, que fazem surgir grandes oportunidades para aqueles que se encontram
mais preparados. Ao olhar as mudanças por outro ângulo podemos constatar
que o fracasso na condução dos negócios está associado à falta de conhe-
cimento, à ausência do planejamento e, sobretudo, à baixa qualificação de
seus gestores.
As organizações foram criadas para satisfazer as necessidades e desejos
humanos e devem seguir o seu curso natural, isto é, permanecer no mercado.
A morte ou falência de uma organização deve ser vista como exceção e não
como regra de mercado. As organizações existem para atender à demanda
por alimentação, vestuário, serviços de saúde (médicos, enfermeiros, dentis-
tas), diversão, cultura, educação e mais uma gama de outras situações que
dão sustentabilidade ao estilo de vida moderno que a cada dia se torna mais
sofisticado.
Basicamente, essas necessidades são atendidas por vários tipos de orga-
nizações que ajudam a compor a complexa sociedade em que vivemos. Elas
existem para atender às necessidades pessoais e coletivas e passaram a fazer
parte de nosso cotidiano de forma incisiva que fica até difícil pensar como
seriam as nossas vidas sem o suporte de algumas empresas.
Outros aspectos que convém ressaltar estão associados ao fato de que as
pessoas passam grande parte de sua vida trabalhando em organizações. Elas
x Administração e teoria das organizações
oferecem às organizações o seu tempo, talento e sua qualificação para gerar

valor para a organização e, em contrapartida, obtêm rendimentos financeiros
como meio de atender às suas necessidades pessoais e familiares, gerando uma
relação de interdependência entre as partes.
Muitos são os serviços e produtos ofertados pelas organizações e nessa
perspectiva podemos considerar que praticamente tudo que necessitamos
dependente de algum tipo de organização. Sendo assim, é imprescindível que
os recursos organizacionais sejam bem administrados.
Mas, como é possível administrar adequadamente um empreendimento?
Neste livro voltaremos nossa atenção para alguns temas que visam respon-
der a esse questionamento. Aprenderemos conceitos básicos e indispensáveis
relacionados às práticas de administração no contexto organizacional.
Na unidade 1 vamos verificar logo na introdução a abordagem do assunto
proposto. Ao dar início ao estudo do texto conheceremos os conceitos, tipos
e a classificação das organizações. Abordaremos ainda as bases históricas da
administração, em que a preocupação central é compreender as influências
dos precursores e estudiosos dessa ciência.
Na unidade 2 serão abordadas as principais características da Teoria
Clássica, representadas pelos trabalhos de Frederick W. Taylor, Henry Fayol,
Henry Ford e seus seguidores. Ao estudar essa unidade espera-se que os alunos
conheçam mais detalhadamente as principais contribuições de cada um dos
pensamentos clássicos apresentados, bem como identificar a influência da sua
aplicabilidade na administração do presente.
Ao elaborar a unidade 3 procurou-se evidenciar os principais aspectos da
abordagem humanística, e destacar a visão comportamental. Essa unidade traz
informações sobre a Escola das Relações Humanas e sua preocupação com
entendimento da motivação humana, do clima e da cultura organizacional. A
unidade faz ainda menção à abordagem burocrática que propõe a racionali-
dade das organizações e destaca as suas caraterísticas e contribuições para a
formação das organizações modernas.
O outro assunto abordado na Unidade 4 se refere às características gerais
da Administração Por Objetivos, o engajamento de executivos e equipes de
trabalhos que se esforçam para estabelecer metas e objetivos conjuntos. A uni-
dade evidencia ainda o pensamento e postulados sistêmicos em que se defende
o ponto de vista que para resolver os problemas complexos são necessárias a
A p r e s e n t a ç ã o xi
análise e a decomposição dos problemas em partes que são, em tese, interde-

pendentes e formam um todo organizado.
Ao final tem-se a Unidade 5, na qual constam informações sobre as funções
do administrador e o detalhamento de cada uma das funções que qualifica o
administrador a exercer o seu papel na gestão. A unidade explica a função:
planejamento, organização, liderança e controle de forma clara e precisa. Ao
final de cada unidade foram elaborados exercícios destinados ao desenvolvi-
mento da aprendizagem e à fixação dos conhecimentos adquiridos durante a
leitura e pela discussão proposta ao longo dos respectivos conteúdos.
Boa leitura a todos vocês!
Unidade 1
Organizações
Objetivos de aprendizagem: As organizações exercem grande

importância na sociedade moderna e influenciam de forma deter-
minante a vida cotidiana, pois passamos a depender de vários tipos
de organizações para lidar com os diversos aspectos do dia a dia.
Ao finalizar o estudo desta unidade você estará apto a entender
melhor essa relação de interdependência que as organizações
exercem sobre a sociedade contemporânea, além de:
conhecer o conceito e tipos de organizações;
compreender a importância vital das organizações para a
sociedade;
explicar as bases históricas e as influências de vários fatores
que contribuíram para o desenvolvimento e evolução das
organizações;
identificar as habilidades administrativas exigidas para atuar
no contexto corporativo.
Seção 1: As organizações: surgimento, evolução e

importância
Na primeira seção da unidade conheceremos um pouco
sobre os principais fatos que marcaram o desenvolvimento
das organizações, a sua importância e contribuição social.
Também vamos verificar a classificação dos diversos tipos
de organizações, bem como identificar o setor econômico
correspondente a cada uma delas. A seção traz, ainda, a
apresentação dos conceitos de eficiência e eficácia organiza-
cionais, comumente empregadas no ambiente corporativo.
Seção 2: A importância da administração na

sociedade moderna
A seção 2 destaca a importância do estudo das
teorias administrativas e as suas contribuições ao
longo da formação do pensamento administrativo.
Ao estudar a seção o aluno poderá verificar as princi-
pais concepções da administração e sua finalidade, e
ainda poderá conhecer o papel que a administração
desempenha na sociedade atual. A seção também
traz informações sobre a relação entre o comporta-
mento organizacional e o sucesso alcançado.
Os papéis e as habilidades administrativas são ainda
retratados durante o texto de forma clara e objetiva
a fim de proporcionar ao leitor um conhecimento
mais aprofundado sobre o assunto.
Organizações 3
Introdução ao estudo
As organizações contemporâneas ganham cada vez mais importância na
vida das pessoas, em função das mudanças no estilo de vida e pela sofisti-
cação no modo de viver o cotidiano da sociedade atual. Ao pensarmos mais
profundamente as organizações, chegamos à conclusão de que são elas que
possibilitam os meios para sobrevivência dos membros que delas participam
por meio de uma intensa relação de troca.
Essa relação de troca fica mais evidente quando observamos que o traba-
lhador emprega a sua força de trabalho física ou intelectual para o alcance dos
objetivos organizacionais e, em contrapartida, recebe a remuneração em forma
de salários diretos, gratificações, abonos, participação nos lucros e resultados.
O trabalhador, por sua vez, pode ter acesso aos bens de consumo ou bens
duráveis de acordo com sua a necessidade, interesse e poder de aquisição.
Ao estudar a unidade outro ponto que ficará evidente se refere ao desempe-
nho organizacional, pois se observa que no sistema produtivo atual os agentes e
parceiros (empregados, clientes, fornecedores, acionista e outros) devem sentir
um nível adequado de confiança para, só então, estabelecer um relacionamento
duradouro com as organizações.
Para demonstrar o nível de segurança necessário é preciso que as organiza-
ções sejam bem administradas, adotem métodos que visem otimizar a aplicação
dos recursos internos e busquem alcançar a eficácia no meio social no qual a
organização está inserida.
Seção 1 As organizações: surgimento,

evolução e importância
O primeiro estudo realizado com maior profundidade sobre a organização
empresarial que se tem notícia iniciou em meados do século XVIII e se estendeu
pelo século XIX. Dados apontam que quando passou o entusiasmo e o período
otimista que cercava o desenvolvimento industrial, vieram à tona o ceticismo
e desencantamento ao se deparar com os problemas sociais decorrentes da
organização fabril, que assolou o período da Idade Média.
Os estudos referentes às organizações começaram a interessar aos investi-
gadores sociais, e vieram a se materializar em obra escrita por Auguste Comte
(1798-1857) e Herbert Spencer (1820-1903). Os autores delinearam as primeiras
4 Administração e teoria das organizações
concepções para a divisão do trabalho, fato que é considerado como “[...] um

fator decisivo na evolução social, já que contribuiu eficazmente para a criação
de sentimentos de dependência recíproca entre os indivíduos e foi aspecto
inegável no incremento da produção” (MATIAS 2003, p. 104).
Nos dias atuais sabe-se que as organizações modernas têm como finalidade
primária atender necessidades que a sociedade demanda. Assim como as de-
mandas, as organizações são heterogêneas. Elas têm finalidades e objetivos
distintos, têm tamanhos, missão, visão, valores, estrutura e outras inúmeras
características que as fazem ser únicas e muito diferentes umas das outras, no
corporativo (KOETZ, 2009).
Sejam quais forem os objetivos que se perseguem: sociais, políticos, edu-
cacionais, econômicos ou religiosos, as organizações acabam por envolver os
indivíduos formando complexas redes, tornando o ser humano cada vez mais
dependente das atividades ligadas ao cotidiano. Uma das razões que se propõe
a explicar a enorme proliferação das organizações no mundo moderno é o fato
de que só por meio da sinergia que envolve a estrutura organizacional podem
ser satisfeitas a maioria das aspirações naturais e, muitas vezes, inconscientes
do ser humano.
A seguir veremos algumas definições que explicam o que é uma organi-
zação:
A organização é uma coletividade formada por pessoas que:
tem a função de produzir bens e prestar serviços à sociedade,
bem como atender as necessidades de seus participantes, e
possui uma estrutura formada por indivíduos que se relacio-
nam, colaborando e dividindo o trabalho para transformar
insumos em bens e serviços (BERNARDES; MARCONDES,
2006, p. 14).
Desde uma grande corporação, uma agência governamental
ou até mesmo uma loja de conveniência local, representa
uma coleção de pessoas que trabalham juntas para alcançar
um objetivo comum. Ao fazer isso, os participantes da or-
ganização são capazes de realizar tarefas que se encontram
bastante além do alcance de qualquer pessoa que estivesse
agindo sozinha (SCHERMERHORN, 2006, p. 4).
A sociedade moderna é formada por organizações que proporcionam os

meios necessários para atender adequadamente às várias necessidades hu-
manas. Uma organização também pode ser entendida como um sistema de
Organizações 5
recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos)
(CHIAVENATO, 2007).
Essa visão a respeito das organizações nos permite reconhecer algumas
características que distinguem as organizações de outros grupos sociais. A
transformação de ideias se concretiza com a elaboração de um produto e/ou
serviços em que a divisão do trabalho e de responsabilidades são delibera-
damente planejadas, dando suporte às organizações com o intuito de atingir
objetivos previamente definidos.
Nota-se que nas organizações há a presença de centros de poder e decisão
que dirigem e controlam os esforços concentrados. Esse centro do poder é
formado por executivos, diretores ou presidentes de empresas que devem ser
responsáveis por reverem continuamente a sua realização comparando o que
foi realizado com aquilo que foi planejado. Os gestores devem utilizar essa
avalição (feedback) para reorientar a organização e, quando necessário, propor
medidas corretivas, com o objetivo de melhorar a sua eficiência (MATIAS, 2003).
1.1 Por que estudar as organizações?

Na tentativa de responder o porquê de se estudar as organizações, a primeira
resposta nos remete ao fato de que as organizações tal qual as conhecemos
nos dias atuais são criações recentes na história do desenvolvimento humano.
Pode-se afirmar, sem medo de errar, que mais de 99% delas não existiam sob
nenhuma forma há 200 anos.
Ao verificar a realidade da vida moderna, constata-se que com o desenvol-
vimento da sociedade contemporânea as organizações passaram a ganhar uma
importância sem precedentes e é por meio delas que se ganham os salários para
garantir a nossa sobrevivência. E lá passamos trabalhando boa parte de nossas
vidas, antes de nos aposentarmos. Exemplos recentes nos dizem que algumas
pessoas não cessam a sua ligação com as organizações nem com a chegada
da aposentadoria, pois, em função de escolhas pessoais ou por uma questão
de sobrevivência pessoal ou de terceiros, continuam a atuar no mercado de
trabalho.
A outra resposta está relacionada ao uso intensivo de diversos tipos de
organizações com as quais teremos contato direta ou indiretamente ao longo
de nossas vidas. Durante a vida utilizamos os serviços de várias organizações.
Para compreender melhor tal fato, veja o exemplo que será relatado a seguir.
Antes de trazer uma criança ao mundo

os jovens casais são aconselhados a fazerem
Para saber mais exames pré-natais e para isso utilizam serviços
médicos e laboratoriais. Na hora da chegada
Para ampliar o conhecimento so-
do bebê, os pais geralmente procuram as
bre as organizações, leia os capí-
instituições hospitalares, sejam elas de ca-
tulos 1 e 2 do livro Teorias da
administração, do autor Reinaldo ráter público ou privado, e com o passar do
O. Silva. São Paulo: Pearson, 2008. tempo, durante a nossa infância, iremos entrar
O livro se encontra disponível na em contato com vários tipos de organização:
Biblioteca Digital. escolares, recreativas, religiosas, de entrete-
nimentos etc.
Quando entramos na fase adulta, nós pas-
samos a integrar a força de trabalho das organizações e por mais que mudemos
de endereço comercial, nós essencialmente colocamos a serviço das organiza-
ções o nosso tempo, talento, criatividade, juventude e energia. Em troca de tanto
esforço, recebemos salários, benefícios sociais, reconhecimento e ascensão
profissional. E assim, a interação com as organizações continuará acontecendo,
até o momento da morte, os serviços de uma organização funerária.
Questões para reflexão

Pense a respeito dos tipos de organizações (empresas) que existem em sua região
e reflita também sobre a importância dessas empresas para o desenvolvimento
do seu município ou da sua região.
1.2 Como poderíamos definir as organizações?

Ao pesquisar a literatura, vamos conhecer o pensamento de vários autores.
Cada um deles procurou registrar o seu conceito sobre determinado assunto e
tenta definir, cada qual ao seu modo, os principais aspectos que caracterizam
fundamentalmente uma organização.
Maximiano (2011, p. 4), por exemplo, explica que “[...] uma organização
é um sistema de recursos que procura realizar objetivos”. Sob essa perspectiva
as palavras, os recursos e os objetivos passam a ser a chave para a definição da
organização, pois a interação sinérgica dos dois fatores associados à aplicação
dos recursos humanos é que irá fazer a diferença entre realizar ou não determi-
nado conjunto de objetivo em prol do bom desenvolvimento da organização.
Organizações 7
As organizações ainda podem ser vistas como entidades que capacitam

a sociedade a buscar realizações que não podem ser atingidas por pessoas
atuando individualmente (GIBSON et al., 2006). Uma organização é um sis-
tema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de
objetivos). Além dos objetivos e recursos, as organizações contam também com
dois outros componentes, são eles: (1) processo de transformação e (2) divisão
do trabalho (MAXIMIANO, 2004).
Para saber mais

Recursos são itens necessários para a concretização de um determinado processo: recursos
financeiros, materiais, humanos e físicos.
Processo de transformação são formados por processos de trabalho organizados que visam
transformar os recursos para gerar resultados.
Divisão do trabalho se refere à organização e divisão do trabalho para que as atividades sejam
realizadas de forma eficiente.
Após esse passeio histórico e apresentação de alguns conceitos essenciais

sobre a organização, podemos concluir que uma organização é composta pela
combinação de pessoas e recursos para atingir um determinado objetivo. Uma
empresa é uma organização assim como o hospital ou uma organização sem
fins lucrativos.
Uma organização pode ser composta por divisões de trabalho, departamen-
tos ou seções, que são pequenas unidades subdivididas dentro de uma estrutura
maior. Pessoas, dinheiro e materiais compõem a outra parte dos recursos que
integram a organização, em que bens e serviços são elaborados, transportados
e ofertados pelas organizações.
1.3 Organização formal

A organização formal está diretamente relacionada à estrutura das relações
profissionais entre as pessoas e ela é planejada no sentido de facilitar a realiza-
ção dos objetivos globais da organização. A organização formal é normalmente
caracterizada por organograma, divisão do trabalho, especialização, hierarquia
e por seus manuais de conduta e instrução. Os principais aspectos apresentados
pela organização formal são: os departamentos, divisões, seções, que são orga-
nizados e orientados a fim de produzir bens e serviços sob as diretrizes ópticas
8 AdministrAção e teoriA dAs orgAnizAções
da cúpula organizacional. Veja a forma da estrutura organizacional ilustrada

na Figura 1.1. Adiante discutiremos com mais detalhes a organização formal.
Figura 1.1 Estrutura organizacional (organograma funcional sintético)
Fonte: Da autora (2013).
Costa (2010) aponta que existem outros aspectos que caracterizam uma
organização formal:
Os cargos de presidente, diretores, gerentes, supervisores, funcionários e
equipes operacionais são hierarquicamente organizados e dispostos em
organogramas.
A hierarquia de autoridade como autoridade e responsabilidade são
previamente definidas.
Os objetivos e os planos são definidos previamente para alcançá-los de
forma adequada.
A tecnologia constitui o modo de realizar o trabalho dentro da organiza-
ção.
As pessoas empregam a sua força de trabalho, inteligência e criatividade
na busca de realizar os objetivos almejados.
Assim, podemos compreender que uma organização se caracteriza por um
sistema planejado de esforços coletivos que cooperam entre si, por meio da
execução do papel de cada um dos participantes, como também pelo desem-
penho de suas tarefas e atividades no âmbito corporativo.
1.4 As organizações e o relacionamento com as pessoas

As organizações são compostas por pessoas e na moderna administração
os seres humanos passaram a ser vistos como partes importantes no desenvol-
Organizações 9
vimento e no desempenho das organizações contemporâneas. Entenderemos

melhor esse relacionamento quando descobrirmos qual é a relação existente
entre as organizações e os seus vários agentes.
As organizações se relacionam com vários tipos de agentes, como: os pro-
prietários, os funcionários, os clientes, a comunidade, os fornecedores, os con-
correntes, os órgãos regulamentadores e outros. Esse relacionamento é uma via
de mão dupla. As organizações esperam das pessoas definições e respostas para
realizar suas operações e as pessoas esperam das organizações algo que lhes
traga algum tipo de benefício (KOETZ, 2009). Veja a Figura 1.2.
Figura 1.2 Relação de troca
Fonte: Koetz (2009, p. 2).
1.4.1 Quais outras formas de relacionamentos há entre as orga-

nizações e as pessoas?
O relacionamento entre as pessoas e as organizações é fundamental e
imprescindível, pois não se pode negar que existe um ciclo de interdepen-
dência entre elas. As pessoas dependem das organizações para realizarem os
objetivos individuais, tais como obter remuneração, crescimento profissional
e sentir-se útil para a sociedade. As organizações, por sua vez, dependem das
pessoas para promover o seu crescimento sustentado, obter maior lucrativi-
dade, aumentar a produtividade, melhorar a qualidade dos produtos/serviços
ou reduzir custos internos.
Passaremos agora a verificar algumas distinções entre as organizações.
1.5 Classificação das organizações
1.5.1 Organizações produtoras de bens

A primeira classificação se dá quanto à finalidade das organizações; assim,
elas podem ser classificadas de acordo com o que produzem, como as produ-
toras de bens ou prestadoras de serviços. A Figura 1.3 ilustra esses dois tipos
de organizações.
Em relação àquelas organizações que produzem bens, produtos tangíveis

ou concretos, por exemplo, temos as organizações que fabricam: componen-
tes eletrônicos, produtos manufaturados, alimentos, produtos de higiene etc.
Inserem-se nessa categoria empresas como Nokia, Hering e Unilever. O Qua-
dro 1.1 mostra a classificação das organizações para melhor entendimento do
assunto comentado.
Figura 1.3 Tipos de organizações
Redução de Bens (tangíveis)

Tipo 01
Organização
Redução de Serviços (intangíveis)
1.5.2 Organizações prestadoras de serviços

Já as prestadoras de serviços têm a característica de colocar algum tipo de
serviço à disposição da sociedade, a exemplo disso temos: hospitais (atendi-
mento médico), escolas ou universidades (ensino), empresas de telefonia (linha
telefônica) etc. Nesse caso, não há efetivamente a produção de um bem, entre-
tanto, existe a experiência de uso por parte do usuário/consumidor.
Agora que você já sabe a distinção entre os tipos de organizações, vamos
ver outra forma de classificação que considera a geração de lucro como fator
de categorização.
Quadro 1.1 Classificação das organizações
Prestadoras
Industriais Comerciais
de Serviços
São as transformadoras. São as que comercializam. São aquelas que prestam
Transformam a matéria-prima. Compram e vendem. serviços.
Fábrica de Móveis Lojas Escola
Fábrica de Carros Supermercados Segurança
Fábrica de Eletrodomésticos Postos de Gasolinas Hotel
1.5.3 Organizações com fins lucrativos

No segundo tipo de classificação estão as organizações com fins lucrativos
denominadas empresas. Podemos considerar que a palavra “empresa” é utili-
zada para denominar a pessoa jurídica cujo objetivo é exercer uma atividade
O r g a n i z a ç õ e s 11
particular, pública, ou de economia mista, com o intuito de produzir e ofe-

recer bens e/ou serviços que atendam a algum tipo de necessidade humana.
O lucro, na visão moderna das empresas privadas, é consequência de um
eficiente arranjo do processo produtivo que leva à obtenção do retorno espe-
rado pelos investidores. Exemplos de empresas: lojas, supermercados, hospitais
privados e indústria de manufatura.
1.5.4 Organizações sem fins lucrativos

Podemos, ainda, classificar as organizações, considerando-as sem fins
lucrativos. Tal classificação se dá pela restrição de distribuição de lucros. Isso
significa, na prática, que ninguém tem direitos legais sobre o saldo financeiro
positivo (lucros) de uma organização, ou seja, a diferença entre suas receitas e
custos, o que uma empresa normalmente chamaria de lucros. Esse lucro deve
ser reinvestido na própria organização. Como exemplos de organizações sem
fins lucrativos têm-se: as igrejas, o exército, as organizações não governamen-
tais (ONGs), entidades filantrópicas e fundações. A Figura 1.4 separa os dois
tipos de organização.
Figura 1.4 Tipos de organizações
Empresas (organizações com fins lucrativos)

Tipo 02
Organização
Organizações sem fins lucrativos
Existe outra forma de classificar as organizações que leva em consideração

a formalidade e o setor econômico a qual a organização pertence, bem como a
sua dimensão em termos de tamanho. Veremos, a seguir, algumas classificações
que obedecem aos requisitos descritos.
Figura 1.5 Classificação das organizações

Convém ressaltar que a palavra formalidade está associada às regras im-

postas pelo mundo civilizado. Para dar mais conveniência às organizações,
estabeleceu-se a maneira formal visando proporcionar a adequação organiza-
cional interna. Em relação à classificação que leva em conta a formalidade das
organizações, elas podem ser categorizadas em formais ou informais.
Atenção: É importante destacar que estamos falando de organização formal
e informal, e não de atividades (empresas que operam sem registos legais), que
são desenvolvidas informalmente.
Para saber mais

Para saber maiores detalhes sobre a classificação das organizações, acesse o site <http://www.
ibge.gov.br/home/estatistica/economia/classificacoes/cnae2.0_subclasses/default.shtm>.
1.6 Organização formal e informal

Para iniciarmos a explanação, podemos relembrar os trabalhos de Max
Weber (apud MAXIMIANO, 2010, p. 100), que na primeira metade do século
XX afirmou que “[...] as organizações formais são constituídas com base em
normas e regulamentos explícitos e permanentes, chamadas de leis, que esti-
pulam os direitos e deveres dos seus participantes”.
Dessa forma, podemos reconhecer uma organização formal por meio do
estabelecimento dos objetivos, da divisão do trabalho, da hierarquia estabe-
lecida, pelas responsabilidades de cada participante e pela substituição das
pessoas sem prejuízo a realização das tarefas. A Figura 1.5 ilustra as três formas
de classificação das organizações.
Verifica-se que nas organizações formais surgem sempre grupos de pessoas
formadas de maneira espontâneas através das afinidades, interesses ou conhe-
cimentos entre os seus membros. Essas relações pessoais funcionam como me-
canismos de integração social e comunicação que podem trazer consideráveis
impactos negativos ou positivos às decisões tomadas pela organização formal.
1.7 Dimensão das organizações

Observa-se que a dimensão de uma organização está relacionada com seu
tamanho e, sob essa perspectiva, são utilizadas duas classificações, a do Banco
Nacional do Desenvolvimento Econômico (BNDES) e a do Serviço de Apoio à
Micro e Pequena Empresa (SEBRAE).
A classificação quanto à dimensão, também chamado de porte da empresa

adotada pelo BNDES, é aplicável à indústria, comércio e serviços e leva em
consideração a receita bruta obtida anualmente. A classificação do porte das
empresas foi definida nas circulares nº 11/2010 e 34/2011 (BANCO NACIONAL
DO DESENVOLVIMENTO, 2011, p. 1).
Para saber mais

Consulte o site do BANCO NACIONAL DO DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO (BNDES) no
seguinte link: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Sala_de_
Imprensa/Noticias/2010/institucional/20100622_modificacao_porte_empresa.html>.
Você precisa saber claramente que, além do critério adotado pelo Banco
Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), temos o critério
adotado pelo SEBRAE, que leva em consideração a quantidade do número de
funcionários empregados nas empresas, principalmente nos estudos e levanta-
mentos realizados sobre a presença da micro e pequena empresa na economia
brasileira, conforme os seguintes números encontrados no Quadro 1.2.
Quadro 1.2 Dimensões das organizações
Porte/ Setor Indústria e Construção Comércio e Serviços

Microempresa Até 19 Até 9 empregados
Pequeno Porte De 20 a 99 De 10 á 49 empregados
Médias De 100 a 499 De 50 a 99
Grandes 500 ou mais 100 ou mais
Fonte: Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresa (SEBRAE, 2012).
1.8 Setores econômicos da sociedade

Em relação aos setores econômicos da sociedade, podemos dizer que, tradi-
cionalmente, a economia de um determinado país pode ser dividida em setores:
primários, secundários e terciários. Naturalmente, como vivemos na era das
mudanças alguns economistas apontam a emergência do quarto e quinto setores.
É importante saber que a classificação do setor econômico está diretamente
relacionada com os tipos de produtos produzidos, com o modelo de produção
e com os tipos de recursos utilizados no processo de transformação. Outro as-
pecto a ser salientado é que a predominância em determinado setor econômico

pode indicar o grau de desenvolvimento econômico de um país ou região.
1.8.1 Classificação econômica

Setor primário: Morales (2010, p. 2) explica que “[...] usualmente, os pro-
dutos primários são utilizados como matéria-prima nas produções industriais”.
Dentro desse setor estão as principais atividades que são de competências
exclusivas do setor primário. A característica desse setor é fornecer matéria-
-prima que será transformada pelo processo industrial, como exemplo, temos: a
agricultura, a mineração, a pecuária, a silvicultura, apicultura, pesca, caça, entre
outras de características extrativistas. A vulnerabilidade desse setor econômico
é elevada, pois está à mercê do tempo e das variações climáticas.
Convém destacar que a produção e exportação de matérias-primas não
gera riqueza significativa para os países que têm por base esse tipo de econo-
mia, salienta Morales (2010). Já os produtos industrializados são geradores de
riqueza em função da dinâmica que envolve o seu processamento e distribui-
ção logística. O que se contrapõe com a matéria-prima, sendo que na hora
da comercialização o lucro obtido é pequeno e concentrado, geralmente, nas
mãos de agentes intermediários.
Setor secundário: é responsável por transformar as matérias-primas (pro-
duzidas no campo) em produtos industrializados, como: roupas, máquinas,
automóveis, construção de casas, alimentos processados, produtos eletroele-
trônicos etc. Nota-se que como há conhecimentos agregado e alta tecnologia
no processo de fabricação dos produtos, o lucro obtido se torna muito maior.
Países e regiões com bom grau de desenvolvimento econômico e social
possuem uma significativa base econômica voltada à geração de valor no setor
secundário. Registros estatísticos apontam que a exportação desses produtos ge-
ram mais riquezas para as indústrias instaladas nesses países (MORALES, 2010).
Setor terciário: está associado à prestação de serviços. Os serviços são pro-
dutos intangíveis ofertados para satisfazer determinadas necessidades. Como
atividades econômicas que caracterizam esse setor podem ser apontados: os
serviços de alimentação, comércio varejista, atacadista, escolas, universidades,
saúde, telefonia, serviços de informática, seguros, transportes, serviços de lim-
peza, serviços de turismo, serviços bancários, administrativos etc.
Esse setor é predominante nos países que se destacam pelo alto nível de
desenvolvimento econômico. Observa-se que quanto mais desenvolvida eco-
nomicamente é uma região, maior é a participação do setor terciário. Morales

(2010) aponta que o processo de globalização, iniciado no século XX, fez com
que setor terciário se desenvolvesse mais acentuadamente.
Setor quaternário: inclui os serviços altamente intelectual, tais como: in-
vestigação, desenvolvimento e inovação. Morales (2010) explica que tradicio-
nalmente o setor quaternário é considerado parte do setor terciário, mas sua
importância cada vez mais crescente e suas particularidades têm feito com que
alguns autores o considerem um setor à parte dos outros.
No setor quaternário estão as indústrias de ponta que utilizam a alta tecno-
logia em seus processos de trabalho, a tecnologia da informação e o setor de
telecomunicações. Os trabalhos ligados à investigação científica, à educação,
os serviços de consultoria e a indústria da informação ajudam a compor o setor.
(MORALES, 2010).
Setor quinário: a classificação econômica desse setor ainda está em discus-
são. De acordo com alguns economistas esse setor inclui os serviços ofertados
sem objetivo de gerar lucro, como: pesquisas (não remunerada), a saúde, a
educação, os bombeiros, a cultura e a polícia.
Convém ressaltar que no setor quinário estão ainda atividades de cunho
doméstico, como aquelas realizadas por babás ou familiares que cuidam de
outras pessoas, nos ambientes domésticos. Morales (2010) deixa claro que essas
atividades são imensuráveis em quantias econômicas pela falta de diversos e
abrangentes registros, mas, sobretudo, são valiosas pela contribuição vital que
proporcionam à economia.
1.9 C
lassificações econômicas, segundo a Receita
Federal brasileira
De acordo com a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE),
orientada pela Receita Federal brasileira, existe outra forma de classificação
econômica aplicada a todos os agentes econômicos que estão engajados na
produção de bens e serviços, que compreende as seguintes divisões:
Primeiro Setor: se caracterizam pelos órgãos governamentais, tais como:
Ministérios, Secretarias, Autarquias e empresas de economia mista que, por-
tanto, têm dinheiro público aplicado sem suas operações.
No Segundo Setor estão as organizações de interesses privados, as deno-
minadas empresas. Essas organizações têm como finalidade a obtenção de
lucros. Estão inseridas nessa categoria as empresas industriais, o comércio e

as prestadoras de serviços.
No Terceiro Setor temos as organizações de interesses públicos. Estas têm a
peculiaridade de serem mantidas pela iniciativa privada, porém são entidades
sem fins lucrativos. Como exemplos podem ser citados: as Organizações Não
Governamentais (ONGs); Associações de Pessoas Físicas, Fundações, Organi-
zações sem fins lucrativos, Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
(OSCIP) e entidades de assistência social.
Assim, com essas informações, esperamos ter contribuído para maior clareza
sobre os principais pontos referentes aos setores da economia.

Pense um pouco sobre quais setores econômicos são mais predominantes na
sua região e quais os tipos de organizações que têm prevalência.
Procure pensar também nos reflexos trazidos pelo tipo de inserção econômica
adotado no seu município ou na sua região.
1.10 Desempenhos das organizações

Além das distinções apresentadas, cabe salientar que as organizações ainda
têm outras características que as distinguem uma das outras, tais como tamanho,
interesse, cultura, localização, tipo de pessoas que a compõem e desempenho.
A mensuração do desempenho deve ser capaz de promover informações
necessárias para que os gestores possam tomar decisões com altos índices de
acertos sobre a utilização dos recursos, bem como sobre as operações que
darão suporte aos objetivos previamente traçados.
Na moderna concepção de gestão administrativa, uma das formas de men-
surar o desempenho de uma organização envolve a capacidade que ela de-
mostra em atender às necessidades de seus clientes, acionistas, colaboradores,
parceiros e sociedade em geral.
Considera-se que uma organização tem um bom desempenho quando esses
agentes estão relativamente satisfeitos e percebe-se uma relação direta entre
o conceito de eficiência e eficácia e as práticas organizacionais. As principais
diferenças entre eficiência e eficácia passarão a ser discutidas em seguida.
organizações 17
1.10.1 Eficiência e eficácia

Acredito que você já deve ter ouvido falar sobre o assunto que será apre-
sentado a seguir, pois se refere a termos frequentemente utilizados na gestão
corporativa da atualidade: são as palavras eficiência e eficácia, que passaremos
a entender melhor a partir de agora.
Eficiência: é a palavra que indica que uma organização utiliza racional-

mente ou de maneira econômica os seus recursos (pessoas, matéria-prima,
máquinas equipamentos etc.). Isso significa que a organização usa uma
menor quantidade de recursos para produzir mais produtos ou serviços.
Eficácia: usa-se essa palavra para indicar que uma organização realiza
satisfatoriamente os seus objetivos. Podemos considerar uma organiza-
ção eficaz quando os resultados delas correspondem às necessidades e
aos desejos dos diversos tipos de clientes (colaboradores, consumidores,
acionistas etc.) que a rodeiam. O Quadro 1.3 estabelece as principais
diferenças entre eficiência e eficácia.
Para saber mais

Eficiência X Eficácia
Eficiência: significa fazer as coisas bem e corretamente.
Eficácia: é a realização dos objetivos propostos.
Uma organização pode ser eficaz quando alcança os objetivos cuidado-

samente traçados e atende aos anseios de seus diversos agentes (funcionários,
acionistas, consumidores etc.). A organização pode ser ao mesmo tempo efi-
ciente e eficaz, isto acontece quando ela consegue produzir com o mínimo
de desperdícios de recursos, ou seja, aprende a fazer o melhor uso possível do
dinheiro, do tempo, dos materiais e das pessoas para gerar valor à sociedade,
(BATEMAN; SNELL, 2007).
Maximiano (2007, p. 11) observa que dependendo da forma como as or-
ganizações são administradas, elas podem se tornar “eficientes e eficazes” ou
“ineficientes e ineficazes”, podendo também se tornarem um problema em vez
de solução. Assim, podemos concluir que o bom gestor deve procurar atingir
os objetivos das organizações sendo o mais eficiente e eficaz possível.
Quadro 1.3 Diferenças entre eficiência e eficácia
Eficiência Eficácia
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Realização de tarefas Alcance dos objetivos
Resolução de problemas Acerto na solução de proposta
Treinamento de funcionário Alcance da situação desejada
Fonte: Adaptado de Koetz (2009, p. 5).
Seção 2 A importância da administração na

sociedade moderna
A presente seção tem como principal objetivo explicar a importância de se
estudar as teorias administravas e conhecer a evolução do pensamento admi-
nistrativo que acompanha os momentos históricos, políticos e sociais. O texto
procura mostrar que, muito embora as teorias enfocadas apresentem diferen-
ças entre si, elas convergem para cinco temas em comum: pessoas, ambiente,
estrutura, tarefas e tecnologia.
O ponto de destaque desta seção fica a cargo da ênfase que se procurou dar
a respeito da aplicabilidade das teorias administrativas dentro das organizações.
O texto também faz uma abordagem concisa sobre o surgimento das principais
teorias administrativas e aponta as mudanças sociais e organizacionais iniciadas
pela Revolução Industrial no século XVIII. Durante a leitura do texto poderemos
encontrar, ainda, informações a respeito das habilidades e papéis exigidos do
administrador para lidar com a complexidade das organizações atuais.
2.1 Teorias administrativas
“Nada é mais prático do que uma boa teoria.”

(Kurt Lewin 1890-1947)
A palavra teoria tem raízes no idioma grego e está associada ao conhe-

cimento empírico que permite a elaboração de hipótese, fundamentada em
aspectos racionais. Maximiano (2007, p. 7) explica que a “[...] teoria é uma
representação abstrata do que se percebe como realidade”, em suas explicações
é possível perceber que as teorias se caracterizam por constituírem um conjunto
de afirmações realizadas para dizer ao mundo que existe tal concepção sobre
um determinado fato ou evento. Dessa forma podemos entender que as teo-
rias são formas de explicar, interpretar ou perceber uma determinada situação
(MAXIMIANO, 2007).
O mesmo significado pode ser destinado a variados contextos, tais como:
teoria, escolas, pensamento, abordagem e enfoque, que serão usadas de formas
alternativas durante o texto.
Quando nos propomos a estudar as teorias administrativas, quase que auto-
maticamente somos levados a interagir com as teorias gerais da administração,
que são, em síntese, um conjunto de normas, conceitos e princípios que foram

sendo desenvolvidos através dos tempos por meio de pessoas visionárias e que
procuravam, cada um a seu modo, obter direcionamentos que levassem ao
aumento da produtividade e proporcionar maior eficiência ao sistema organi-
zacional vigente. Em síntese, o emprego de técnicas e instrumentos gerenciais
acabou por promover o crescimento das organizações incipientes.
A importância do estudo das teorias administrativas está no fato de
que, para analisar corretamente o que acontece em certa realidade (empresa
ou sociedade), em dado momento histórico, é necessário um conjunto de
instrumentos, os quais chamamos conceitos. Esses conceitos devem estar
coerentemente articulados entre si, para formar um conjunto de conceitos
que nada mais é do que um sistema de teorias.
Para facilitar o estudo, as teorias administrativas foram agrupadas em
escolas. Maximiano (2011, p. 8) explica que uma “[...] escola é uma linha
de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque e
escolheram os mesmos aspectos específicos para analisar ou abordar o mesmo
raciocínio”.
2.2 O que é administração?

Administração envolve a tomada de decisão sobre os recursos utilizados no
sistema organizacional, e a sua essência consiste em realizar tarefas por meio
das pessoas, para atingir os objetivos preestabelecidos. Também está associado
ao gerenciamento de uma organização, em que o processo administrativo é ali-
mentado por informações produzidas e fornecidas por profissionais de diversas
áreas, tais como: ciências contábeis, marketing, produção, recursos humanos
e outras que podem fazer parte do contexto gerenciado.
Montana e Charnov (2006, p. 2) observam que a administração pode ser
vista como “[...] ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para
realizar os objetivos da organização, bem como de seus membros”.
Usando outras palavras, Maximiano (2004) deixa claro que podemos
nos deparar com outras terminologias que também definem esse processo
dinâmico de tomar decisões sobre a utilização de recursos, são elas:
gestão e management. Basicamente essas palavras estão relacionadas à
administração.
Administração pode ser vista como o ato ou processo de gerir, reger ou
governar empreendimentos públicos ou privados, em que o responsável por
sua efetivação será personificado na figura do administrador (gestor), que tem

a tarefa de planejar, organizar e controlar a eficiência do processo para, sobre-
tudo, buscar a eficácia organizacional. De acordo como a visão de Koontz e
O’Donnel (apud MUNIZ; FARIA, 2007, p. 101 grifo do autor):
[...] a escolha operacional considera a administração como
uma série de ações que são tomadas visando atingir uma
meta predeterminada. A administração é uma atividade
inteligente e pertinente, um processo, e não uma série de
ações inter-relacionadas que ocorrem acidentalmente ou
como consequência de pressões sociológicas ou psicológicas.
Essa abordagem tem a vantagem de ser realista e, portanto,
de ser “operacional”, uma vez que trata de todo o conjunto
da administração na linguagem e sob o ponto de vista do
administrador atuante.
Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 385) deixam claro que a admi-

nistração é um sistemático “[...] processo de consecução dos objetivos orga-
nizacionais de uma maneira eficiente, eficaz, por meio do planejamento, da
organização, da liderança e do controle dos recursos organizacionais”.
Muito embora já se praticasse a administração na construção de grandes
empreendimentos pensados pela humanidade, ela só irá evoluir muito de-
pois em função das circunstâncias de crescimento e desenvolvimento social
no início do século XX. “Administração é uma palavra antiga, associada a
outras que se relacionam com o processo de tomar decisões sobre recursos
e objetivos” (MAXIMIANO, 2004, p. 33).
2.3 Qual é a finalidade da administração?

Para melhor aproveitar o estudo da administração, você precisa pensar em
situações práticas que envolvam a utilização de recursos para produzir bens e
serviços, tais como supermercados, prefeituras, governos, emissoras de televisão
e outros. Pense também na organização para a qual você trabalha. Pense ainda
em si próprio e na sua família, como administradores de recursos e tomadores
de decisões (MAXIMIANO, 2011).
Segundo Taylor (apud OLIVEIRA; PRADO; SILVA, 2005), o principal
objetivo da administração deve ser contribuir para assegurar o máximo de
prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, proporcionar o máximo de pros-
peridade ao empregado.
Outro objetivo da administração é fazer com que os impactos do de-

sempenho das organizações diante da sociedade sejam positivos e tragam
benefícios mútuos.
2.4 Q
ual é o papel da administração em uma organi-
zação atual?
As organizações modernas têm que lidar com temas complexos como a glo-
balização de mercados, com a relação de interdependência das organizações,
a fragmentação de mercado, e-commerce, e-bussines, entre outros assuntos que
assolam o mundo corporativo. Para encontrar respostas eficazes que permitam
aos empreendimentos se desenvolverem e prosperarem em terras muitas vezes
inóspitas e com grande nível de incertezas é preciso entender como as organi-
zações e seus agentes funcionam.
O entendimento correto das organizações está relacionado ao fato de se
constatar que na sociedade contemporânea as organizações têm grande va-
riedade de recursos para serem administrados e importantes decisões a serem
tomadas. Outro fator importante, a saber, está relacionado ao aspecto de que
na atual realidade as organizações atuam em um contexto muito diferente do
passado, no entanto, é necessário conhecer os fatos ocorridos tempos atrás, bem
como as suas circunstâncias e contextos, para entendermos melhor a estrutura
administrativa vigente. Os conhecimentos de fatos passados nos levam a refletir
sobre os modelos, princípios e postulados que fundamentaram a administração,
tal qual a conheceu na atualidade.
2.5 O
que você acha que determina o sucesso de uma
organização?
Ao tentar encontrar a resposta sobre o que determina o sucesso organizacio-
nal de um empreendimento, poderíamos enumerar uma série de itens, porém
iríamos fugir do foco estabelecido para este livro. O importante é sabermos
que um dos motivos mais importantes está relacionado com a maneira como
a administração é empregada na busca do alcance dos resultados esperados
pela organização.
É justamente por essa falta de habilidade administrativa que muitas boas
ideias se perdem e levam ao fechamento de vários negócios.
Temos que ter em mente que o ato de administrar é um dos fatores mais
significativos que contribuem para o fato das organizações serem capazes de
utilizar corretamente seus recursos, atingir seus objetivos e superar-se diante

dos desafios (MAXIMIANO, 2004).
Enquanto uma organização é ainda pequena, ela permite que profissionais
com pouca qualificação atendam os requisitos operacionais de forma empí-
rica, pois as coisas vão acontecendo. Contudo, quando a organização alcança
o sucesso e cresce os volumes de negócios e os processos se tornam mais
complexos, a falta de profissionalismo se mostra evidente: atrasos, processos
de trabalho mal definidos, queixas de clientes e perda financeira são alguns
pontos detectados, quando não há uma séria preocupação com o processo
administrativo.
A administração na sociedade moderna tornou-se vital e
indispensável. Em uma sociedade de organizações, na qual
a complexidade e a interdependência das organizações cons-
tituem o aspecto crucial, a Administração avulta como o fator
chave para a melhoria da qualidade de vida e para a solução
dos problemas mais complexos que afligem a humanidade
de hoje (CHIAVENATO, 2003, p. 20).
Convém destacar que em um ambiente de alta competitividade, onde

concorrência se mostra cada vez mais acirrada e em constantes mudanças, as
perspectivas são de que as atividades organizacionais cada vez mais exijam
pessoas especializadas e com competências diversas para conduzir os negócios
corporativos.
Dessa forma, à medida que a organização cresce e os aspectos adminis-
trativos se complicam é fundamental adicionar competências e habilidades,
entendendo que a responsabilidade por resultados não é só do profissional,
mas principalmente da alta administração que toma as decisões centrais da
organização.
2.6 C
omportamento organizacional e o sucesso das
organizações
Durante muitas décadas a preocupação central constituía em estudar a
estrutura organizacional para apresentar modelos mais adequados de gestão
corporativa. Dessa forma, durante muito tempo, o estudo das organizações ficou
restrito ao conteúdo e a sua forma. O objetivo essencialmente estava associado
à estruturação das organizações a fim de que fossem cada vez mais eficientes,
para que, assim, pudessem sobreviver em um ambiente que se tornava cada
vez mais competitivo e com margens de lucros cada vez mais estreitas.
Hoje, sabe-se que uma organização eficiente não terá necessariamente uma
vida longa. Muito embora a eficiência seja um esforço necessário, ela por si
só não é mais suficiente. Em um mundo em franca transformação, em que as
incertezas passaram a incorporar o dia a dia empresarial, o mais importante é
convergir esforços para criar uma dinâmica organizacional que permita lidar
com as situações imprevistas de forma bem-sucedida.
Possivelmente o segredo do sucesso esteja relacionado ao fato de que as
organizações que o mantêm são administradas como sistemas abertos, em
que a aprendizagem passou a ser um fator constante em suas operações. Elas
empregam esforços para construir um ambiente onde todos os envolvidos nos
diversos setores organizacionais possam aprender. O grande benefício de se
atuar dessa forma consiste em criar a possiblidade de solucionar problemas,
bem como desenvolver um sistema eficaz de acompanhamento das mudanças,
o que ajuda na elaboração de tendências antecipando-se aos fatos.
As organizações que têm como base de suas ações um sistema de gestão
aberto procuram proporcionar ao seu quadro funcional novos conhecimentos,
novas experiências, flexibilizam a estrutura hierárquica para que as novas ideias
possam fluir com mais facilidade.
As organizações que apresentam essas características têm em seu compo-
nente cultural o hábito de analisar o seu desempenho com relativa frequência
na tentativa de encontrar lacunas que possam ser preenchidas com ideias que
gerem valor a todos os envolvidos. O outro aspecto importante se refere ao
fato de que nesse tipo de organização se aprende com os próprios erros. Afinal,
existe a memória de uma situação malsucedida que deve ser reavaliada antes
de ser colocada em prática novamente.
Ao fazer um rápido levantamento podemos perceber que o mundo cor-
porativo está repleto de organizações que durante algumas décadas reinaram
absolutas e sempre estiveram associadas à imagem de empreendimentos sólidos.
Um belo dia, somos surpreendidos com a notícia de que o seu mundo ruiu, sem
chance de serem resgatadas. O que essas organização ainda não perceberam
é que o insucesso de um empreendimento acontece em etapas. Os momentos
anteriores que antecedem o insucesso simplesmente passam despercebidos, ou
são interpretados como resultados ruins que podem ser revertidos no período
seguinte com uma boa jogada de marketing.
Para saber mais

Confira no blog indicado alguns exemples de empresas que atuaram no mercado brasileiro
e que foram à falência.
Acesse: <http://blogfalae.blogspot.com.br/2012/08/famosas-empresas-brasileiras-que-faliram.html>.
O ponto comum dessas empresas evidenciadas no blog diz respeito ao

fato de que não houve o desenvolvimento de uma expertise por parte da
direção das empresas. Os problemas que não são tratados no tempo certo,
e da forma correta, podem evoluir bem rapidamente e trazer comprome-
timento do desempenho financeiro da organização. É importante destacar
que a morte de uma empresa deve ser vista como exceção e não como fato
consumado, pois uma empresa geralmente foi duramente projetada e estru-
turada por alguém que em algum momento do passado teve a perspicácia
empreendedora e vislumbrou uma oportunidade de oferecer ao mercado
algo diferente, inovador.
As organizações mais bem-sucedidas são aquelas que se propõem a catali-
sar e disseminar o conhecimento, as ideias e os aprendizados em sua estrutura
interna e traduz essa canalização em informações precisas que, por sua vez, se
transformarão em produtos e serviços valorizados pelos clientes e consumidores.
2.7 Habilidades gerenciais

O termo habilidade está associado à capacidade ou destreza necessária
para realizar determinadas tarefas. Sob essa perspectiva muitas são as habi-
lidades necessárias para atuar em uma atividade com característica geren-
cial, principalmente no atual contexto turbulento em que estão inseridas as
organizações, que mostram a cada dia dinâmico e desafiador. Katz (apud
MONTANA; CHARNOV, 2006) classificou em três categorias as habilidades
dos gerentes: técnicas (ou operacionais), humanas e conceituais.
Cabe ressaltar que alguns autores defendem que o sucesso do administra-
dor se dá em decorrência de traços particulares que ele desenvolveu através
dos tempos. Ao pensar no que foi estabelecido por Katz (apud MONTANA;
CHARNOV, 2006), temos a visão de que o que determinará o sucesso será a
capacidade aprendida e empregada pelo gestor e não aquelas características
pessoais que ele possa ter.
Agora vamos conhecer mais detalhadamente cada uma das habilidades

pensadas por Katz (apud MONTANA; CHARNOV, 2006) nos anos 1970, cujo
texto anterior desejou se referir.
Habilidade técnica: é aquela que está relacionada com a realização do
trabalho, ou seja, relacionada com o conhecimento que se tem acerca do desen-
volvimento das atividades, é o saber como fazer algo. Essa habilidade é mais
especialmente exigida no nível operacional da organização.
Habilidade humana: está relacionada com a maneira de lidar com as pes-
soas. Essa habilidade exige a capacidade de comunicação, emprego da lide-
rança, conhecimento dos mecanismos de motivação. Essa habilidade exige o
desenvolvimento de habilidade de se relacionar com outras pessoas. Nota-se
que o emprego dessas habilidades é necessário em qualquer nível organiza-
cional. No entanto, exige mais, principalmente, daquelas pessoas que ocupam
cargos de liderança e de chefia.
Habilidade conceitual: envolve a visão da organização como um todo.
Para Katz (apud MAXIMIANO 2011, p. 148) é a “[...] habilidade que envolve
a capacidade de compreender e lidar com a complexidade da organização”
de forma sistêmica e usar o intelecto para formular estratégias. Outras carac-
terísticas dessa habilidade estão ligadas à criatividade, ao planejamento e ao
raciocínio abstrato e conceitual. Tais características acabam sendo exemplos
manifestos da aplicação dessas habilidades que irão exigir elevados graus de
dedução e intuição.
Quadro 1.4 Papéis e habilidades do administrador, segundo Katz
Habilidades e papéis administrativos
Habilidades necessárias
Fonte: Adaptado de Maximiano (2011, p. 149).
A habilidade conceitual é exigida principalmente daqueles profissionais

que ocupam cargos elevados (presidência e diretoria) nas organizações, pois
se exige que esses gestores tenham alta capacidade de análise, desenvolvam
o pensamento sistêmico e que tenham maior facilidade na compreensão dos
problemas e formulações de respostas. O Quadro 1.4 mostra os níveis de ha-
bilidades exigidas.
2.7.1 Papéis dos administradores

Segundo o enfoque sociológico, os seres humanos desempenham vários
papéis ao longo da vida e uma gama ainda maior ao longo da vida profissional.
No caso do administrador, isso fica evidente quando tomamos como exem-
plo o caso do executivo que durante o dia de trabalho dirige uma empresa e
durante aquele período exerce o papel social de diretor da empresa, portanto,
representa o símbolo de poder e status que na maioria das vezes está atrelado,
também, ao papel de decisor no processo organizacional.
O mesmo executivo, quando está no cenário social residencial, exerce o
papel social de marido ou pai etc. Mudou o cenário social, muda também
o papel social.
Dentro desse contexto, Mintzberg (apud MAXIMIANO, 2011) fez um le-
vantamento sobre os diversos papéis desenvolvidos pelos administradores e
os dividiu em papéis interpessoais e papéis informacionais, que passaremos a
conhecer em seguida.
Ao ler o texto tenha em mente que esses papéis podem ser desenvolvidos
constantemente no dia a dia corporativo.
2.7.1.1 Papéis interpessoais

O papel interpessoal reúne um conjunto de competências por meio das
quais o indivíduo se relaciona adequadamente com as outras pessoas. O bom
relacionamento se deve ao fato de que determinados indivíduos conseguem
distinguir os sentimentos (intenções, motivação, estado de ânimo etc.) que
pertencem ao outro. Em suma, a pessoa passa a reagir de acordo com os sen-
timentos identificados nos outros.
2.8 Habilidades do administrador
2.8.1 Habilidades de relacionamento com colegas

Envolve a capacidade de estabelecer e manter relacionamentos formais e
informais com as pessoas que trabalham nas organizações. A necessidade de
se estabelecer relacionamentos harmoniosos está associada ao fato de atender
aos objetivos individuais e os coletivos.
A seguir estão relacionadas algumas habilidades específicas que fazem
parte desse contexto:
Construção e manutenção de uma rede de contatos pessoais e profis-
sionais.
Capacidade de comunicar-se formal e informalmente dentro das orga-
nizações.
Capacidade de negociação.
Compreensão das políticas estabelecidas e sobrevivência à estrutura de
poder, especialmente, dentro das grandes organizações burocráticas.
2.8.2 Habilidade de liderança

A liderança é necessária para a realização das tarefas que envolvem o tra-
balho em equipe e requer capacidade de orientação, treinamento, motivação
e uso de autoridade. De acordo com Mintzberg apud Maximiano (2011, p.
150), “[...] as habilidades de liderança estão associadas intimamente com a
personalidade inata” do indivíduo. Muito embora não haja nenhuma com-
provação científica de que o indivíduo nasce com traços genéticos que lhe
favoreçam o exercício da liderança. Os fatos parecem apontar para o meio
social no qual o indivíduo nasceu e se desenvolveu como causa mais provável
para a formação de líderes.
2.8.3 Habilidade de resolução de conflitos

Refere-se à habilidade interpessoal (capacidade de promover troca de infor-
mações), o arbitrar conflitos entre pessoas e a capacidade de tomar decisões em
momentos difíceis. O emprego dessas habilidades produz, geralmente, muita
tensão no indivíduo. Portanto, podemos pressupor que exige a capacidade de
tolerar tensões.
2.8.4 Papéis informacionais

O desempenho do papel informacional se relaciona à competência infor-
macional, pois está ligado diretamente às organizações, fazendo com que as
pessoas estejam mais preparadas para usar a informação que lhes foi concedida,
e então exercer as funções que requerem a utilização do processamento da
informação na organização.
2.8.4.1 Habilidade de processar informações

Está associada à capacidade de aprender a construir redes de informações
e empregar as habilidades de comunicação, como processar e expressar efi-
cazmente as suas ideias e falar oficialmente ao representar a organização à
qual pertence.
2.8.4.2 H
abilidade de tomar decisões em condições de ambiguidade
As situações que os gestores enfrentam geralmente não são estruturadas. Isso
exige a necessidade de serem diagnosticadas e envolve a capacidade de interagir
com vários tipos de decisões diferentes entre si, ao mesmo tempo. Frequen-
temente os gestores enfrentam inúmeros problemas e precisam tomar muitas
decisões em curto período. A ambiguidade acontece quando o gestor dispõe
de poucas informações e pouco tempo para lidar com a situação apresentada.
2.8.5 Papéis decisórios
2.8.5.1 Habilidades de alocar recursos

Os gestores lidam constantemente com a limitação de recursos que de-
vem ser usados para atender às necessidades que por si só concorrem entre
si. Gestores devem decidir a quais atividades devem alocar seu tempo, quais
funcionários devem ser designados para o cumprimento da tarefa etc. Assim,
a utilização dessa habilidade fornece critérios para definir prioridades a fim de
maximizar as decisões tomadas.
2.8.5.2 Habilidade de empreender

Habilidade de empreender de acordo com o ponto de vista de Mintzberg
(apud MAXIMIANO, 2011) está relacionada à identificação dos problemas
para transformá-los em oportunidades. Dentro desse raciocínio, podemos citar,
ainda, a introdução de mudanças organizacionais, implementação de novos
processos trabalhos e adoção de novas tecnologias, sendo necessário, em mui-

tos casos, atitudes empreendedoras para encorajar o grupo de colaboradores
dentro e fora da organização.
2.8.5.3 Habilidade de introspecção

Relacionam-se com a capacidade de reflexão e autoanálise. Os gestores
devem ser capazes de entender seu papel, o seu cargo, o seu impacto sobre
a organização e o reflexo de suas decisões sobre a organização. Afirmam os
estudiosos que a capacidade de se aprender com a própria experiência vivida
está acima de qualquer outra forma da aprendizagem (MAXIMIANO, 2011).
Katz (1995 apud MAXIMIANO, 2011) comenta que o sucesso de um admi-
nistrador depende mais do seu desempenho e da forma como ele lida com as
pessoas e com as situações do que de seus traços de personalidade. Portanto,
o desempenho está associado ao emprego de determinadas habilidades e a
personificação de diferentes papéis que serão necessários ao longo da sua vida
profissional.
Para concluir o estudo da unidade

Ao conhecer o conteúdo abordado nesta unidade, podemos perceber
que para que as organizações possam contribuir elas precisam ser bem
administradas, pois se tornaram imprescindíveis para o desenvolvimento
da sociedade. As organizações ganharam importância sem precedentes
dentro dessa nova realidade social, em que quase tudo que fazemos ao
longo da vida passa por algum tipo de organização, seja ela de grande ou
pequeno porte.
Ao estudar esta unidade conseguimos entender também que as pes-
soas têm um papel importantíssimo no desenvolvimento das organiza-
ções, pois empregam suas habilidades, talentos e energia em prol dos
benefícios para as organizações e obtêm em troca vantagens financeiras
que garantem a sua sobrevivência e de sua família.
Outro aspecto relevante se refere à importância que vem sendo dada
ao estudo da administração, em virtude das transformações ocorridas no
âmago da sociedade e que acabam permeando o ambiente corporativo.
Por fim, um aspecto de alta importância se refere às habilidades do
administrador apontadas pelos pesquisadores, uma vez que, emprega-
das a serviço das organizações, possibilitam uma gestão mais profissio-
nalizada, democrática e sustentável do ponto de vista do crescimento
organizacional.
Resumo
O atual cenário de profundas mudanças, instabilidades e incertezas que
tem permeado o cotidiano administrativo impõe um ritmo novo às organi-
zações com ou sem fins lucrativos. A classificação dos setores econômicos
traz à luz a ascensão do quarto setor e faz emergir o quinto setor econômico
ainda de forma precoce, mas que ganha cada vez mais importância social
e é visto como fonte empregadora de mão de obra. O quinto setor também
se tornou uma grande prestadora de serviço que faz gerar emprego e renda.
Outo fator importante está atrelado aos aspectos do desenvolvimento de
habilidades e papéis do administrador que devem se empregados na busca
de mais eficiência e alcance da eficácia organizacional.
Atividades de aprendizagem
E agora que chegamos ao final, vamos testar os conhecimentos adqui-
ridos. Para isso, propomos que sejam feitas as atividades a seguir:
1. No quadro a seguir você deverá preencher os espaços em branco com
exemplos de organizações que por um lado produzem bens e do outro
prestam serviços.
Organizações que produzem Organizações que prestam serviços

Ex.: fábrica de roupas Ex.: Exército
2. A exemplo da atividade anterior, complete as colunas em branco com

exemplo de organizações que você conhece, com fins lucrativos e
outras que não têm fins lucrativos (ONGs).
Organizações com fins lucrativos Organizações sem fins lucrativos

Ex.: supermercado Ex.: orquestra sinfônica
Fonte: Adaptado de Koetz (2009, p. 3).
3. Responda às seguintes questões:

a) Defina o que você entendeu por organizações.
b) Qual é a importância das organizações na sociedade atual?

c) Cite e comente sobre cinco organizações que você conhece e que
são respeitadas pelo trabalho que elas já desenvolveram.
d) Quais são as características de uma organização que tem uma
gestão moderna?
e) Compare os conceitos de eficiência e eficácia, e explique por que
é necessário o alcance dos dois itens em uma organização?
f) Enumere as principais razões para se estudar a administração.
g) Fazendo uma breve análise, você diria que na sua região a maioria
das empresas está situada em quais setores econômicos: primário,
secundário, terciário, quaternário ou quinário? E qual é o impacto
desse setor na região?
h) Por que os administradores precisam desenvolver um conjunto
variado de habilidades?
4. Descreva as características de cada uma das habilidades.
a) Técnicas: _______________________________________________
b) Humanas _______________________________________________
c) Conceitual: _____________________________________________
5. Assinale com X os itens relacionados às organizações do terceiro setor.
a) ( ) Fundação de Apoio aos Portadores de Necessidades Especiais.
b) ( ) Entidades de assistência social, creches, asilos, orfanatos.
c) ( ) Postos de gasolina.
d) ( ) Organizações Não Governamentais.
e) ( ) Fundação de Amparo às Crianças Carentes.
6. Assinale com X os itens relacionados às organizações do segundo setor.
a) ( ) Ministério da Educação.
b) ( ) Entidades de assistência social, xreches, asilos, orfanatos.
c) ( ) Secretaria de Esporte.
d) ( ) Prefeitura.
e) ( ) Secretaria de Cultura.
Unidade 2
Contexto histórico da
administração
Objetivos de aprendizagem: Conhecer as bases que fundamen-

taram as práticas administrativas e as suas diferentes orientações
na busca do alcance dos objetos é importante para qualquer tipo
de organização, pois permite maior compreensão da realidade que
cerca o mundo corporativo. Ao conhecer o conteúdo desta unidade
espera-se que o aluno possa:
entender o movimento da administração e as contribuições
de seus principais representantes;
compreender a filosofia da administração científica e o seu
impacto sobre a sociedade;
conhecer os estudos realizados por Henry Fayol sobre o pro-
cesso administrativo;
identificar as funções do processo administrativo nas organi-
zações contemporâneas.
Seção 1: Contexto histórico e evolutivo da

administração
Durante os estudos da web aula I iremos entrar em con-
tato com os principais pensamentos administrativos que
ajudaram a estruturar a administração do presente. No
desenvolvimento dos estudos serão apresentadas as princi-
pais abordagens, suas características, seus propósitos, bem
como suas respectivas contribuições para a estruturação da
administração dos modernos empreendimentos ao redor
do mundo.
A importância de se conhecer mais sobre os fundamentos

que estruturam a administração moderna está no fato
de que cada empresa é única e é dirigida por meio do
conhecimento humano aplicado ao mundo dos pequenos
e grandes negócios.
Seção 2: Bases históricas da administração

A utilização da palavra administração se tornou comum e
está sendo empregada na administração da vida pessoal,
familiar e financeira há várias décadas. No contexto empre-
sarial a administração está associada ao processo de gestão
e ganhou maiores perspectivas ao longo do século XX.
É importante destacar que as técnicas e os processos ad-
ministrativos ajudam a compor o processo de gestão que
iremos conhecer no decorrer dos estudos. As técnicas e
os processos de gestão podem ser adaptados e aplicados
a qualquer tipo de empresa, seja do ramo industrial ou
ligada ao setor de prestação de serviço.
C o n t e x t o h i s t ó r i c o d a a d m i n i s t r a ç ã o 37
Nesta unidade do livro iremos entrar em contato as abordagens adminis-
trativas que estruturaram a administração tal qual a conhecemos hoje. Serão
apresentadas as principais teorias, suas características, seus propósitos, e suas
contribuições para a administração. Para isso, voltaremos nosso pensamento
para o início do século XX, período em que surge a administração científica.
É justamente a partir do pensamento científico que faremos nossa viagem pela
história da administração.
Diante do cenário dinâmico e incerto que assola as nações e empresas do
mundo contemporâneo, você poderia perguntar: por que iremos estudar as
teorias que foram desenvolvidas em um contexto tão distante do atual?
As respostas para essa pergunta poderiam ser variadas, mas as principais
são: (1) Porque nos permitem identificar as contribuições que outros estudiosos
deram para a formação do pensamento administrativo. (2) A outra explicação
envolve o fato de que tais conhecimentos de fatos e situações passadas nos
fazem compreender melhor as organizações atuais e nos guiam em muitas
decisões no presente.
Podemos primeiramente considerar que o conhecimento das teorias ad-
ministrativas nos permite comparar e contestar as preposições encontradas
na prática nos diversos tipos de segmentos organizacionais e, finalmente,
porque nos trazem respostas a muitas dúvidas relacionadas às organizações
contemporâneas.
Seção 1 Contexto histórico e evolutivo da

administração
A origem da palavra administração provém do latim, em que ad significa
direção ou tendência para..., e minister indica subordinação ou obediência.
Assim, administrar envolve, sobretudo, um processo constante de tomada
de decisão sobre os recursos utilizados no sistema organizacional tanto público
ou privado. Montana e Charnov (2006, p. 2) definem a administração como o
“[...] ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar os
objetivos das organizações, bem como de seus membros”.
Verifica-se que administrar é uma tarefa importante em qualquer tipo de

empreendimento. O processo que envolve administração deve estar presente
em qualquer tipo de organização, independentemente do seu porte ou tamanho.
Diferentes tipos de organizações como padarias, supermercados, indústrias ou
prefeituras empregam processos de gestão que são formados pela combinação
de métodos e técnicas administrativas que procuram atingir objetivos traçados.
Todos os tipos de organizações citados anteriormente possuem recursos orga-
nizacionais para serem geridos e objetivos a alcançar.
A administração na sociedade moderna tornou-se vital e
indispensável. Em uma sociedade de organizações, na qual
a complexidade e a interdependência organizacional consti-
tuem o aspecto crucial, a Administração avulta como o fator-
-chave para a melhoria da qualidade de vida e para a solução
dos problemas mais complexos que afligem a humanidade
de hoje (CHIAVENATO, 2003, p. 20).
Convém destacar que as organizações tal qual conhecemos hoje nem sem-
pre existiram com esse formato. Todavia, percebe-se que no decorrer da história
sempre houve alguma maneira de administrar as contingências existentes.
Dentro desse contexto, vamos iniciar os nossos estudos fazendo uma breve
análise dos desafios pelos quais passaram os povos antigos quando tiveram que
lançar mão de práticas administrativas para lidar com situações contingenciais
características da época.
1.1 Os sumérios
Em nossa primeira volta ao tempo temos como referência a Suméria, que
ficava localizada no atual Iraque. De acordo com os registros foram encontrados
dados que datam de aproximadamente 3.000 anos atrás. Nesses documentos,
existem indicações quanto aos procedimentos e métodos que os sacerdotes
sumérios adotavam para controlar, organizar e fiscalizar seu imenso sistema
tributário (KARKOTLI et al., 2008). Os livros primitivos feitos com argilas con-
tam a história dos povos sumérios e podem ser encontrados nos museus e em
algumas universidades ao redor do mundo. Maximiano (2004) atribui ainda aos
sumérios alguns outros fatos importantes da história do pensamento administra-
tivo, como a formação de uma classe de dirigentes profissionais, especialmente
formada por reis e sacerdotes (hierarquia).
1.2 Hebreus
Continuando a nossa viagem pela histórica, vamos passar pelos históricos
bíblicos. Karkotli et al. (2008) relatam que no velho testamento quando o povo
hebreu estava atravessando o deserto ocorreu um imenso desafio administra-
tivo: seu líder Moisés estava sobrecarregado até que seu sogro, Jetro, deu-lhe
algumas orientações.
Sugeriu que fossem identificados entre os homens aqueles que poderiam
ser chefes de 10, 100 e de 1.000 outras pessoas. Estes escolhidos deveriam
analisar as situações mais corriqueiras e, dessa forma, somente seriam levados a
Moisés aqueles assuntos de maior importância e que fugissem da competência
de seus assessores.
Nessa história ficam evidentes alguns aspectos administrativos, como a divi-
são hierárquica, delegação de poderes, capacidade de negociação em situações
de conflito e comunicação. Esses pontos são frequentemente encontrados na
gestão moderna.
1.3 Grécia
No século V a.C, havia nos domínios gregos um período de produção de ideias
e soluções que viriam a influenciar profundamente a administração das organiza-
ções de todos os tipos. Aos gregos podemos atribuir o surgimento da democracia,
a estratégia, o pensamento de igualdade de todos perante a lei, a ética na admi-
nistração pública, o planejamento urbano, a universalidade a administração, o
raciocínio metódico e os princípios da qualidade.
Na ótica de Maximiano (2004) essas foram algumas das contribuições que
podem ser atribuídas aos povos gregos, os quais se preocuparam em delinear
as principais concepções teóricas e práticas sobre a administração.
1.4 Romanos
Há cerca de 700 anos a.C, surgiu um grande império onde está situada a
atual Itália, que mais tarde ficou conhecido como domínio romano. A extensão
territorial dos romanos ia da atual Inglaterra, passava pelo Oriente Médio e se
estendia até o norte da África. No auge do Império Romano a sua população
chegou a atingir a marca de 50 milhões de pessoas.
Com toda essa extensão territorial e quantidade de gente, os romanos pre-
cisavam de uma forma de organização que fosse funcional e proporcionasse
meios de manutenção de seus domínios. Uma das saídas empregadas pelos

romanos foi identificar e nomear executivos, tais como magistrados reis, césares,
imperadores, cônsules e outros para administrar as diversas atividades existentes.
1.5 Organização militar

A organização militar exerceu forte influencia sobre a formação do pen-
samento da administração e as suas concepções deram origem à organização
Linear, ao princípio da unidade de comando e à escala hierárquica. O exército
também inspirou o surgimento do pensamento estratégico e a necessidade de
adotar métodos de disciplina e planejamento, pois se acreditava que o incerto
deveria ser esperado e o planejamento deveria reduzir o seu impacto sobre as
operações militares.
É oportuno destacar que a administração sofreu várias influências no de-
correr do tempo: os filósofos, a organização da Igreja Católica, a organização
militar, os economistas liberais, a Revolução Industrial, os pioneiros e empreen
dedores são exemplos da marcante influência que ajudaram a estruturar as
ações e o pensamento administrativo, através dos séculos (CHIAVENATO, 2003).
1.6 Revolução Industrial

É importante destacar que uma das grandes influências que ajudaram a dar
forma e sustentabilidade ao pensamento administrativo encontrou respaldo na
Revolução Industrial no século XVIII. Esse movimento consolidou o sistema
mercantil e proporcionou maior dinamismo, impulsionando a criação das
fábricas e proporcionado o surgimento da invenção da máquina a vapor, que
mudou de forma determinante o mundo.
A ideia de se criar uma empresa a qual aqui chamamos convencionalmente
de organização surge a partir da constatação de muitas necessidades sociais e
individuais, identificadas em determinado contexto histórico. Em decorrência
dessas necessidades uma ou mais pessoas se unem para formar uma organização
e preencher a lacuna identificada. O resultado dessa ação pode ser observado
em forma de produtos ou serviços que são disponibilizadas à sociedade para
aquisição mediante troca monetária.
Com o claro objetivo de dominar e integrar o processo produtivo asso-
ciado ao interesse de diminuir o poder da massa trabalhadora que produzia
de forma artesanal, no ambiente familiar, nasceu a necessidade de reunir em
mesmo espaço produtivo máquinas, trabalhadores e processos de fabricação.
Naquele momento o mundo presenciava o surgimento das bases da Revolução

Industrial. Percebe-se que a influência da Revolução Industrial na formação
do pensamento administrativo foi imensa e seus princípios ainda estão presen-
tes nas modernas fábricas. Para constatar isso, basta observarmos o modo de
produção de montadoras de automóveis ou prestação de serviços bancários.
Com o intuito de entender melhor esse contexto, leia a citação de Vicen-
tino (1997), que explica como o sistema capitalista exerceu o seu domínio no
final da Idade Média. No texto o autor destaca a grande transformação que a
Revolução Industrial provocou na época.
O processo de desenvolvimento capitalista, intensificado
pela Revolução Comercial dos séculos XVI e XVII, estava,
até então, ligado à circulação de mercadorias. A partir da
segunda metade do século XVIII, iniciou-se na Inglaterra a
mecanização industrial, desviando a acumulação de capi-
tais da atividade comercial para o setor da produção. Esse
fato trouxe grandes mudanças, que repercutiram na ordem
tanto econômica quanto social, e que possibilitaram o de-
saparecimento dos restos do feudalismo ainda existentes e a
definitiva implantação do modo de produção capitalista. A
este processo de grandes transformações deu-se o nome de
Revolução Industrial (VICENTINO, 1997, p. 284).
A Revolução Industrial consistiu em um dos mais marcantes eventos da

sociedade e mudou profundamente a configuração do sistema produtivo. O
novo sistema produtivo proporcionou a substituição das oficinas artesanais
pelas fábricas, a mudança da agricultura para a indústria e ainda abriu espaço
para novas ideias, como a invenção da máquina a vapor.
Com o advento da máquina a vapor, inventada por Thomas Newcomen
e aperfeiçoada por James Watt em 1765, ocorreu um gigantesco impulso na
produção industrial ocasionando a substituição do trabalho braçal pelas má-
quinas recém-criadas.
Nesse novo cenário, muitas mudanças ocorreram: a mudança na força de
trabalho e a passagem para a produção em massa. Houve mudanças, ainda,
na produção e na aplicação dos conhecimentos administrativos.
Seção 2 Bases históricas da administração

Esta seção aborda os aspectos históricos da administração e as principais
influências que ajudaram a estruturar o pensamento administrativo. O texto
destaca a importância que a administração ganhou, especialmente após o cres-
cimento da Revolução Industrial. O Quadro 2.1, inserido a seguir, apresenta
cronologicamente a evolução histórica pela qual passou a administração atra-
vés dos tempos. A unidade destaca ainda os principais estudos sobre a teoria
clássica, seus mais expressivos precursores e as principais contribuições para
a administração.
2.1 Bases históricas da administração

Agora voltaremos ao passado para conhecer as bases históricas das orga-
nizações e das teorias que contribuíram para a busca de soluções diante dos
problemas existentes no seu tempo. Como já foram comentadas anteriormente,
as organizações surgem a partir de muitas necessidades e é justamente em de-
corrência delas que uma ou mais pessoas se unem para formar uma organização.
As organizações que conhecemos hoje, nem sempre existiram com esse
formato. Contudo, no decorrer da história sempre se descobriram formas
eficientes para administrar as contingências existentes e oferecer à sociedade
novas soluções.
As teorias relacionadas à administração evoluíram significativamente a partir
do século XX. Antes desse período a administração sofreu inúmeras influên-
cias: dos filósofos, da organização da Igreja Católica, da organização militar,
da Revolução Industrial, influência dos economistas liberais, dos pioneiros e
empreendedores, que, por sua vez, tinham uma visão diferente do sistema de
produção vigente, destaca Chiavenato (2003).

O que mudou nos aspectos teóricos, científicos e sociais da administração do
período da antiguidade até os dias atuais?
As teorias administrativas são praticamente novas, têm pouco mais de 100

anos e tiveram grande influência no desempenho das organizações no passado
e na atualidade.
Nesse momento você deve estar se perguntando: mas, afinal, o que é uma
“teoria”? Qual é a sua finalidade?
Na tentativa de deixar claro o significado de uma teoria, Maximiano (2004,
p. 47) explica que:
Se, para você, a palavra teoria tem conotação negativa e
lembra uma ideia sem possibilidade de aplicação prática,
pense novamente. O grande Einstein dizia que não há nada
mais prático que uma boa teoria. As teorias da administração
são exatamente isso: ideias práticas que ajudam a entender
e administrar organizações.
As práticas administrativas no início da Revolução Industrial eram bastante

simples e rudimentares. A qualidade dos produtos era precária e não obedecia
à determinada regularidade, o princípio empregado era de que cabia ao com-
prador inspecionar o que estava comprando (CHIAVENATO, 2007). Durante
esse período era comum pagar baixos salários e a supervisão do trabalho era
realizada por capatazes nada amistosos, que tinham como principal incum-
bência fazer um forte controle sobre os operários fabris da época.
O Quadro 2.1 destaca cronologicamente as teorias administrativas para
facilitar a sua compreensão; no decorrer do texto iremos abordar algumas delas
(não todas), e caso despertem seu interesse veja a sugestão de leitura indicada
do final do livro.
Quadro 2.1 Período simbólico do surgimento das teorias administrativas
Período Teoria Ênfase

1903 Administração Científica Tarefas
1916 Clássica Estruturas
1932 Relações Humanas Pessoas
1947 Burocracia e Estruturalista Estrutura Organizacional
1951 Cibernética e Sistemas Ambiente
1954 Neoclássica Estrutura
1957 Comportamental Pessoas
1972 Contingência Ambiente e Tecnologia
1975 Qualidade total Cliente e processos
continua
continuação
1982 Neo-Schumpeteriana Tecnologia
Administração Participativa
Administração Holística
1991 até a
Novas abordagens administrativas Benchmarking
atualidade
Reengenharia
Terceirização
Fonte: Da autora (2013).
2.2 Abordagem clássica da administração

Nos primeiros anos do século XX, observou-se o crescimento acelerado do
setor industrial, bem como a ineficiência predominante. As empresas nessa
época estavam padecendo em decorrência de não haver padronização nos
métodos e técnicas de trabalhos, também havia a questão da falta de conheci-
mento das rotinas de trabalho por parte da gerência (KOETZ, 2009).
Um dos maiores expoentes do pensamento administrativo foi Frederick
Winslow Taylor, nascido na Filadélfia nos primórdios do século XX (1959-
1917), um americano com formação em engenharia e graduado pelo renomado
Stevens Institute of Technology, em New Jersey, nos Estados Unidos. Outra
característica pessoal de Taylor é que ele foi educado dentro dos princípios de
devoção ao trabalho e poupança de recursos financeiros, o que influenciou a
sua formação e o seu caráter.
Durante alguns anos de sua vida Taylor dedicou-se a desenvolver os prin-
cípios da administração científica em uma companhia siderúrgica americana
que necessitava de ações gerenciais em virtude do quadro de desorganiza-
ção que transcendia a compreensão do jovem estudioso. Já naquela época ele
demonstrava uma inquietante preocupação em aumentar a eficiência do setor
industrial por meio da sistemática racionalização do trabalho operário.
A administração clássica é formada também por outro personagem de grande
destaque no cenário administrativo, o europeu Henri Fayol (1841-1925). A con-
tribuição de Fayol foi desenvolver a chamada Teoria Clássica, que se preocupava
em desenvolver métodos para aumentar a eficiência da empresa por meio da
sua organização e pela aplicação dos princípios gerais de administração de
acordo como as bases científicas.
De acordo com os trabalhos desenvolvidos por Taylor e Fayol, podemos classi-
ficar a chamada abordagem clássica da administração em duas escolas principais:
1. Escola da administração científica (Taylor).

2. Teoria clássica da administração (Fayol).
A seguir, passaremos a conhecer melhor as características de cada uma

dessas escolas e iremos procurar identificar a sua importância para o contexto
administrativo.
2.3 Abordagem da administração científica

A administração científica surgiu nos Estados Unidos impulsionada por
Frederick Winslow Taylor a partir do final do século XIX e se tornou um marco
importante dentro da administração, uma vez que é considerado um dos pri-
meiros trabalhos científicos sobre a administração. Segundo a visão de Taylor,
o objetivo da administração deve ser empregar meios para assegurar o máximo
de prosperidade ao proprietário e, ao mesmo tempo, oferecer o máximo de
prosperidade aos empregados.
2.3.1 Primeiro período de Taylor

Em 1895, Taylor apresentou à sociedade os primeiros trabalhos que deram
origem à administração científica. Os estudos iniciais consistiam em colocar
em prática um sistema de pagamento por peça, em que Taylor propôs um mé-
todo para melhorar o valor pago por peça produzida. Para atingir tal objetivo,
Taylor falava que a administração deveria, em primeiro lugar, descobrir quanto
tempo levaria um homem para completar uma tarefa, naturalmente, dando o
melhor de si.
Dessa forma, Taylor acreditava que poderia se estabelecer uma forma de
pagamento por peça, com o intuito de fazer o trabalhador trabalhar o suficiente
para assegurar uma remuneração razoável (CHIAVENATO, 2007).
De acordo com o pensamento de Taylor, o problema dos salários poderia
ser resolvido ao descobrir a maneira científica exata, associada à velocidade
máxima, para se realizar uma determinada tarefa. As respostas às indagações
de Taylor foram expressas através do que ele próprio chamou de “[...] estudo
sistemático e científico de tempo”. O estudo propôs dividir cada tarefa em seus
aspectos elementares, cronometrar, analisar e registrá-las para servir de base
para a definição do tempo padrão. Esse procedimento constituiu mais tarde
em alicerce para a administração de tarefas e fornece as bases para instituir
a seleção de trabalhadores, bem como o pagamento de incentivos salariais.
Segundo Chiavenato (2007, p. 550), “[...] a principal razão para invenção

do estudo dos tempos, do qual surgiu a administração científica, foi a busca da
precisão para definir os valores dos salários”. Mais tarde os estudos de Taylor
evoluíram para estudos de tempos e movimentos.
2.3.2 Segundo período de Taylor

Com o amadurecimento dos trabalhos de Taylor, os problemas relacionados
aos salários passaram para o segundo plano, pois ficou evidente que os pro-
blemas eram mais complexos do que parecia ser no momento. Nessa fase do
trabalho, Taylor procurou enfatizar a melhoria dos métodos de trabalho e não
mais a produtividade de forma isolada. Taylor divulgou as conclusões do seu
estudo em um livro chamado Shop management (Administração de operações
fabris), em 1903.
A proposta disseminada no livro era aumentar o escopo da administração e
procurar selecionar a melhor pessoa para realizar as tarefas. Essa pessoa seria
chamada de homem de primeira classe. De acordo com Maximiano (2011,
p. 56), “[...] o homem de primeira classe é altamente motivado e realiza seu
trabalho sem desperdiçar tempo e nem restringir a sua produção”.
Na concepção de Taylor a pessoa que exibe tais características deveria ser
selecionada para fazer parte do quadro funcional e incentivada financeiramente
na tentativa de mantê-la motivada para que não se rendesse à pressão do grupo,
que tentaria persuadi-lo, com o intuito de diminuir o nível da sua produção.
Maximiano (2007, p. 56) relaciona os princípios da administração científica
que passaremos a conhecer a partir de agora:
1º Seleção e treinamento de pessoal: consistia em selecionar
os operários de acordo com as suas aptidões físicas e treiná-
-los para ocupar cada cargo.
2º Salários altos e custos baixos de produção: o objetivo era
pagar melhores salários para que os operários pudessem
aumentar a sua produtividade e resolver o impasse sobre a
produção.
3º Identificação da melhor maneira de executar as tarefas:
se refere ao fato de que para Taylor só havia uma maneira
correta de desenvolver a tarefa.
4º Cooperação entre administração e trabalhadores: a pro-
posta era reduzir os conflitos que havia entre patrão e em-
pregados e promover a harmonia no ambiente de trabalho.
Contexto histórico da administração 47
Nessa fase dos seus estudos, Taylor ainda se preocupou com outros aspectos
ligados ao trabalho, como: a padronização de equipamentos e ferramentas, o
sequenciamento e a programação das tarefas e, também, os estudos dos mo-
vimentos empregados na realização das atividades.
No início do século XX, com o crescimento acelerado das indústrias, a ine-
ficiência dos operários era fator predominante. Também consistia em fonte de
problemas: os baixos índices de produtividade e lucros decrescentes em
decorrência de não haver qualificação dos operários, a ausência de padroni-
zação nos métodos e técnicas de trabalhos, e ainda havia a questão da falta de
conhecimento das rotinas de trabalho por parte da gerência.
Nesse período Taylor se mostrava determinado em enfrentar outra questão
crônica das indústrias da época: o problema do desperdício que estava presente
em boa parte das indústrias americanas daquele período histórico.
Taylor já tinha percebido claramente que o desperdício era um dos vilões
industriais e prejudicava a formação do preço de vendas dos produtos. A saída
encontrada por ele residia na ideia básica de aumentar a produtividade dos
operários. Com essa ação poderia se proporcionr a redução de custos de pro-
dução, o que levaria ao aumento das margens de lucro e colocaria a empresa
em melhor vantagem competitiva no mercado.
2.3.3 Terceiro período de Taylor

O terceiro período dos estudos realizador por Taylor foi marcado pela pu-
blicação da obra Princípios da administração científica (1911). No livro, Taylor
faz conclusões relacionadas à divisão (racionalização) do trabalho operário,
que na concepção taylorista deveria ser sistematicamente acompanhada de
uma estruturação geral da empresa com o objetivo de tornar mais coerente a
aplicação dos princípios.
Nesse período, Taylor desenvolveu os estudos sobre a administração geral,
que em síntese se tratava de mecanismos que fundamentam a administração
científica:
estudos de tempos e movimentos;
padronização de ferramentas e instrumentos;
padronização de movimentos;
conveniência de uma área de planejamento;
cartões de instruções;
sistemas de pagamento de acordo com o desempenho;

válculo de custos.
Drury (apud MAXIMIANO, 2007, p 57) explica que “[...] os Princípios da
Administração marcam a terceira e última fase da administração científica,
além de reafirmar as ideias expostas nos trabalhos anteriores”. Os estudos nessa
etapa recomendavam a criação de um departamento de planejamento que se
encarregaria de realizar as atividades mais intelectualizadas. A tarefa central da
área de planejamento era estudar e propor soluções para o aprimoramento
dos processos operacionais, em que todas as atividades mentais e intelectuais
deveriam ficar centralizadas no departamento de planejamento.
Outro ponto relevante do terceiro período era a proposta da ampliação
de quantidade de supervisores funcionais, onde, para manter o controle so-
bre as tarefas, era necessário que cada supervisor cuidasse de cada etapa de
trabalho operacional.
Essa forma de supervisão funcional foi abandonada pelo mundo corporativo,
algumas décadas depois da sua propagação. O abando se deu em função da
necessidade de reduzir os níveis hierárquicos (downsizing) e pela introdução de
outras formas de organização do trabalho, como a administração participativa
e o fortalecimento das equipes autogeridas de trabalho.
A partir da introdução dessas mudanças o foco era reduzir o tamanho da
estrutura organizacional, diminuir a dependência de gerentes e empregar ati-
tudes mais proativas na realização das tarefas organizacionais.
Para saber mais

Para saber mais sobre esse importante período, acesse o endereço eletrônico sugerido:
<http://www.historianet.com.br/conteudo/default.aspx?codigo=30>.
2.4 Administração como ciência

Na perspectiva taylorista a organização e a administração devem ser es-
tudadas e tratadas de forma científica e sua defesa consiste em afirmar que a
improvisação e o empirismo deve ceder lugar ao planejamento e à ciência
da administração. Com a finalidade de sanar as dificuldades encontradas nas
fábricas incipientes da época, Taylor parte do pressuposto que a administração
deve ser estudada e tratada cientificamente e não mais de forma casual.
Os princípios e as técnicas criados por esse movimento procuravam aumen-

tar a eficiência da produção por meio da racionalização do trabalho, para evitar
o desperdício e promover “[...] a prosperidade dos patrões e dos empregados”,
ressalta Maximiano (2004, p. 54).
Importante:
Com a aparente desorganização que havia, os operários da época procuravam
aprender o trabalho por meio da observação dos seus colegas de trabalho e, com
isso, desenvolviam seus próprios métodos para realizar as tarefas. Percebeu-se
também que os operários realizavam as atividades da maneira que consideravam
a mais apropriada e aperfeiçoavam as ferramentas conforme as suas necessidades.
Esse método gerava inúmeras maneiras de realizar o mesmo trabalho e se mostrou
ineficiente na sua operacionalização.
O enfoque taylorista refutava qualquer contribuição inteligente vinda dos

operários, que eram tratados como uma peça de uma engrenagem, e que po-
deriam ser substituídos a qualquer momento, quando deixassem de atender
aos interesses do sistema de produção da época.
Para saber mais

1. Assista a um interessante filme que aborda o taylorismo, Tempos Modernos, produ-
zido e estrelado por Charles Chaplin. O filme faz uma crítica ao sistema de produção
em série, além de mostrar a combalida economia norte-americana após a crise econô-
mica de 1929.
Um fato a ser destacado é que as contribuições de Taylor exerceram grande

influência no mundo administrativo da época e ainda continua a influencias o
mundo corporativo. Para confirmar isso é só analisar como está organizado o
trabalho no sistema bancário, nos restaurantes e nas universidades, visto que
até hoje muitos de seus princípios ainda são utilizados.
Modelos significativos do enfoque da Administração Cientí-
fica são encontrados em numerosas fábricas, organizações
de varejo e escritório. Considerando, por exemplo, as cadeias
de refeições rápidas que servem hambúrgueres, pizza e
outros produtos altamente padronizados. Aqui, o trabalho é
frequentemente organizado nos mínimos detalhes a partir do
seu planejamento que analisa o processo total de produção,
encontrando os procedimentos mais eficientes, alocando-os,

então sob forma de tarefas especializadas, as pessoas trei-
nadas para desempenhá-las de maneira precisa (MORGAN,
1996, p. 207).
2.5 Outros representantes da administração científica

Diversos pesquisadores aderiram os pensamentos disseminados pela ad-
ministração científica. Alguns seguiram as proposta científica enquanto outros
preferiram trabalhar de forma independente e se juntaram ao grupo anos mais
tarde. Passaremos a conhecer agora os principais representantes e simpatizantes
do movimento.
2.5.1 Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth

Frank B. Gilbreth nasceu em 1868, e embora tenha sido admitido no con-
ceituado Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), nos Estados Unidos,
decidiu abandonar os estudos para aprender o ofício de pedreiro. Ao trabalhar
em uma empresa de construção civil, chegou ao cargo se superintendente aos
27 anos de idade, o que causou grande surpresa na época. Nesse período Gil-
breth começou a fazer observações sobre os movimentos dos trabalhadores e
inventou os andaimes móveis, o que facilitou a trabalho de assentamento de
tijolos (MAXIMIANO, 2007).
Em 1895 ele criou uma empresa produtora de concreto, o que possibi-
litou a invenção de muitos dispositivos, como o misturador de concreto,
correias transportadoras e barras de reforço. O sucesso da sua empresa foi
tão grande que os negócios expandiram para o Canadá e parte da Europa.
Durante muitos anos se dedicou a fabricar casas, usinas, fábricas e estruturou
cidades inteiras. Em 1909, Gilbreth publicou um livro chamado Sistema de
construção, no qual tratava de suas primeiras observações sobre os estudos
de movimentos.
Lilian Moller Gilbreth casou-se com Frank Gilbreth em 1904 e dedicou-se
à psicologia, a fim de acompanhar o trabalho do marido e chegou a obter o
título de Doutorado em uma época em que havia muito preconceito contra
as mulheres. Um dos mais notórios estudos realizado pelo casal foi o Estudo
da Fadiga, cuja obra se dedica a fazer uma síntese da Administração Cientí-
fica de Taylor sob a ótica da psicologia industrial. A proposta dos Gilbreth era
reduzir a fadiga no trabalho por meio do redesenho do ambiente de trabalho,
aplicação de técnicas mais eficientes e introdução de períodos de descanso

(MAXIMIANO, 2007).
2.5.2 Henry Gantt

No ano de 1861, nasceu Henry Gantt. A sua formação acadêmica se deu
em engenharia mecânica, formando-se no ano de 1884. Em 1888 tornou as-
sistente de Frederik Taylor e ambos registraram seis patentes oriundas de suas
invenções. A partir de 1901, Gantt se estabeleceu como consultor e através
dessa atividade começou a fazer algumas observações relacionadas ao com-
portamento humano, como a resistência às mudanças e às normas grupais que
afetam a produtividade no trabalho (MAXIMIANO, 2007).
Em 1917 Gantt foi chamado para trabalhar para o governo americano para
ajudar nos esforços da Primeira Guerra Mundial, na coordenação da produção
de arsenais militares. Maximiano (2007) relata que o órgão para o qual Gantt
trabalhava chegou a coordenar a construção de 533 navios, o que causou
certa perplexidade na capacidade de produção daquela época. Nesse mesmo
período ele se dedicou a aperfeiçoar o gráfico de controle diário do fluxo
de produção que permitiu desde então a fazer o acompanhamento dos flu-
xos de produção de forma mais apurada. Esse método tornou-se conhecido
como gráfico de Gantt e é utilizado no processo industrial nos dias atuais.
2.5.3 Hugo Münsterberg

Munsterberg (1863-1916), que na época obteve o título de Doutor, contri-
buiu significativamente para diversos campos da psicologia. Com o passar do
tempo ele se tornou um contumaz defensor do uso da psicologia nas práticas
do cotidiano administrativo. No ano de 1910, Munsterberg iniciou pesquisas
que ligavam a psicologia ao setor industrial.
No entanto, ao realizar uma análise mais aprofundada podemos verificar
que as ideias de Munsterberg correspondiam às mesmas ideias de Taylor em
relação ao treinamento como objetivo de melhorar a qualificação do trabalhador
para torná-los mais aptos para a realização do trabalho. Ele ainda propagava
a ideia que visava ressaltar o papel dos psicólogos nas incipientes indústrias
do século XX. Outro ponto creditado a Munsterberg está associado ao fato de
que na sua ótica a psicologia servia para proporcionar condições psicológicas
mais favoráveis ao aumento da produção e proporcionar a influência desejada
na mente humana para atingir os objetivos organizacionais.
Ele foi um dos primeiros estudiosos a desenvolver testes para selecionar

pessoas para empresas. Tais testes foram aprimorados com o passar dos anos,
porém, a ideia central ainda sobrevive e é empregada com frequência no con-
texto organizacional. Maximiano (2007, p. 62) destaca outras contribuições
que são creditadas a Munsterberg:
ajudar a encontrar os homens mais capacitados para
o trabalho;
definir as condições psicológicas mais favoráveis ao
aumento da produção;
influenciar a mente das pessoas, pelo interesse da
administração.
Em resumo conta-se que Munsterberg estabeleceu os testes de seleção de
pessoal e se tornou um consultor bastante requisitado colocando a psicologia
na indústria em grande evidência.
2.6 Críticas à administração científica

Frederick Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, deses-
truturado e tentou organizá-lo, com o intuito de aumentar a produtividade.
Para isso, propôs uma forma mais científica de desenvolver o trabalho. Foi a
primeira tentativa que se tem notícia na história da humanidade de empregar
a ciência nos processos operacionais. Para as incipientes indústrias da época
foi um grande progresso.
Chiavenato (2004) salienta que apesar do eminente sucesso das teorias
divulgadas por Taylor, elas não passaram imunes e sofreram inúmeras críticas:
Mecanicismo da abordagem científica: onde se deu pouca atenção aos
seres humanos e concebeu a organização como um arranjo organiza-
cional rígido e estático formado de peças produtivas. Daí surge o nome
“teoria da máquina”.
Superespecialização do operário: a divisão e a subdivisão do trabalho
levaram os operários à robotização e a alienação no ambiente de trabalho.
Visão microscópica do homem: visualizava cada pessoa isoladamente e
não considerou o homem como ser social.
Ausência de comprovação científica: não se preocupou em estabelecer mé-
todos e técnicas que pudessem comprovar as suas afirmações e princípios.
Estudos incompletos da organização: os trabalhos de Taylor são encara-
dos como incompletos e parciais, pois envolveram apenas a organização
formal e omitiram os estudos da organização informal.
Limitação do campo de aplicação: os estudos ficaram restritos aos

problemas de produção da fábrica estudada e não consideraram outros
aspectos da organização.
Abordagem prescritiva e normativa: o qual os princípios eram aplicados
como se fossem receituários em todas as circunstâncias.
Abordagem de sistema fechado: onde visualiza a organização como se
ela existisse e atuasse sozinha no mercado, como entidade autônoma, ab-
soluta e hermeticamente fechada, e não sofressem as influências externas.
Enquanto a preocupação dos críticos era evidenciar as falhas e equívocos
da administração científica, os visionários trataram de colocá-las em prática
e procuraram aprimorar os ensaios de Taylor. Um desses empreendedores foi
Henry Ford, que se tornou o fundador da Ford Motor Company.
Ford é considerado um grande empreendedor e muitos relatos históricos
afirmam que ele foi o precursor da produção em massa, que consiste na fa-
bricação de produtos idênticos e padronizados em grande quantidade (MAXI-
MIANO, 2004).
Associado aos princípios tayloristas, Ford utilizou o processo da linha de
montagem, o que possibilitou a adoção da produção em “massa”, levando a
Ford Motor Company a produzir grande quantidade de automóveis em pouco
tempo e com baixos preços ofertados ao mercado consumidor.
2.7 As ideias de Henry Ford

Henry Ford (1863-1947) foi um entusiasta e seguidor dos princípios da Ad-
ministração Científica. Ele nasceu nos Estados Unidos e seu grande mérito foi
realizar a combinação de métodos para impulsionar a produção de automóveis,
o que mais tarde acabou sendo conhecido como “fordismo”. Um dos grandes
feitos de Ford foi construir o primeiro automóvel, que realmente andou em
velocidade e condições surpreendentes, fato esse que só conseguiu depois de
anos de tentativas frustradas.
Henry Ford fundou em 1899 a Detroit Auto Mobile Company, mas a sua
produção não satisfez e a empresa dissolveu-se, forçando-o a voltar a fazer
experiências e, após numerosas tentativas, produzir um carro viável.
Após constantes insucessos, Ford organizou uma empresa chamada Com-
panhia Ford. O objetivo dele era produzir carros com preços baixos para que
ficassem ao alcance do grande público. Mais tarde, Ford estabeleceu o “sistema
de vendas Ford”, que é considerado hoje um marco inaugural dos preceitos de
marketing. Ele também foi um dos primeiros a incorporar a venda de veículos

ao sistema de prestação denominado de “serviço Ford”. Em 1913, o sucesso
de suas ideias foi tão grande que passou a fabricar 800 automóveis por dia, um
recorde para as indústrias da época.
2.7.1 Linha de montagem

Maximiano (2011, p. 65) narra que “[...] no começo Ford realizava o trabalho
de forma artesanal”. Em 1908, o tempo médio do ciclo de produção era elevado
e o atual sistema obrigava o trabalhador a caminhar junto com a montagem
das partes do carro. Através das modificações nos processos de trabalho, como
abastecer o local com as peças a serem utilizadas, impedir que o trabalhador
andasse desnecessariamente e a introdução da linha de montagem trouxeram
mais organização e agilidade para as operações realizadas.
A fabricação em série, com as linhas de produção introduzidas nas fábri-
cas de Ford, não é invenção dele, mas, sim, fruto da combinação da visão
empreendedora com vários processos científicos que foram adotados por ele,
com grande êxito. A adoção das técnicas de administração trouxe aos processos
de fabricação o arranjo físico e a velocidade necessários para o andamento
adequado das cadeias de fabricação.
As vantagens competitivas obtidas pelo modelo impulsionaram a Ford
Company para a primeira posição na indústria automobilística mundial, virtual-
mente eliminando as empresas que trabalhavam artesanalmente, com exceção
daquelas que se dedicaram ao mercado de alto luxo (MAXIMIANO, 2007).
A grande aceitação dos princípios que endossam a Administração Cientí-
fica e a linha de montagem foi uma das principais responsáveis pela notável
expansão da atividade industrial em todo o mundo. Ao entrar em qualquer
fábrica de grande porte em qualquer continente iremos nos deparar com os
princípios estabelecidos por eles, os quais ainda são passíveis de serem apli-
cados e adaptados às diversas circunstâncias propostas (MAXIMIANO, 2007).
Para saber mais

Uma sugestão interessante é assistir ao filme O homem e a máquina, produzido em 1995. O
filme fala do espírito empreendedor de Henry Ford e também retrata as grandes mudanças
culturais surgidas com a popularização dos carros, as adequações das estradas, o desenvolvimento
das cidades e o despontar das indústrias.
Para saber mais

Para conhecer mais sobre alguns aspectos do visionário Henry Ford, acesse o link sugerido:
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/henry-ford/10906/>.
2.8 Abordagem clássica

A Teoria Clássica forneceu um direcionamento bastante rico para a prática
e sustentação da administração. Sob a ótica de Oliveira (2009, p. 89), são
apontados três itens:
Toda e qualquer organização deverá ter um conjunto de funções, as quais
fazem funcionar de maneira adequada.
Essas funções orientam o estabelecimento de um conjunto de reponsa-
bilidades dos executivos das empresas.
Para que os gestores possam realizar as suas reponsabilidades adequa-
damente e as funções das empresas sejam consolidadas em sua pleni-
tude, é necessário que um conjunto de princípios de administração seja
respeitado.
2.8.1 Teoria Clássica

Henry Fayol (1841-1925), francês e engenheiro de minas, é considerado
um dos personagens de maior destaque no cenário administrativo e um dos
participantes da Escola Clássica da Administração. No ano de 1860, Fayol
começou a trabalhar em uma corporação mineradora e metalurgia francesa
Comanbautl, onde passou toda a sua vida profissional.
Em 1888, quando foi promovido a diretor-geral, a empresa estava à beira
de um verdadeiro desastre. Maximiano (2007) conta que os acionistas não
recebiam a sua parte nos lucros desde 1885, as fábricas eram problemáticas
e só davam prejuízo, as minas de carvão se encontravam na fase quase final
de extração.
Ao tomar conhecimento da situação, Fayol empregou medidas radicais,
como o fechamento de unidades que davam prejuízo, lançamento de novos
produtos e aquisição de novas minas de carvão. Tais medidas fizeram reverter o
quadro negativo que ele encontrou e renderam a Fayol uma posição de grande
destaque no panorama corporativo.
Fayol passou, então, a ser considerado o fundador da Teoria Clássica, por

desenvolver um conjunto de teorias que proporcionavam aos gerentes aporte
teórico para ajudá-los a conduzir as empresas. Essas teorias eram uma tenta-
tiva pioneira de Henry Fayol de identificar os princípios e as habilidades que
serviriam de base à administração, tal qual a conhecemos hoje (STONER;
FREEMAN, 1994).
Diferentemente de outros pensadores da época, Fayol concebia os proble-
mas organizacionais a partir da ótica do nível diretivo (CARAVANTES; PANNO;
KLOECKNER, 2005). Suas ideias foram disseminadas no livro Administração
industrial e geral, publicado em francês no ano de 1916. Em 1926 o livro foi
traduzido para o inglês, mas só se tornou popular em 1949.
A publicação da obra de Fayol divulgou as seguintes ideias:
A administração é função distinta das demais funções da empresa, como
finanças e produção.
A administração compreende as seguintes funções básicas: prever, orga-
nizar, comandar, coordenar e controlar. Essas funções ficaram conhecidas
mais tarde como processo administrativo.
2.9 As funções administrativas

Os estudos de Fayol apontaram, ainda, as bases das funções administrati-
vas, que consistia em dividir a empresa em seis atividades distintas para que as
empresas e a sociedade pudessem ser melhores administradas. Ver Figura 2.1.
1. Função técnica: é a função relacionada com a produção de bens ou de
serviços da empresa.
2. Função comercial: a função está relacionada com a comercialização
(compra, venda e troca).
3. Função financeira: é a função que administra o capital e o patrimônio
da empresa.
4. Função de segurança: está relacionada com a segurança (proteção) das
pessoas e também dos bens da empresa.
5. Função contábil: se refere aos inventários, balanços e estatísticas.
6. Função administrativa: estão associadas com a integração das outras
cinco funções administrativas e é responsável pela integração entre as
funções técnicas, comerciais, financeiras, contábeis e de segurança. Para

que seja possível essa integração a função administrativa tem caracterís-
ticas específicas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Com o passar do tempo, as atividades desenvolvidas pela função adminis-

trativa foram se modificando e hoje as funções administrativas consistem em:
planejamento, organização, liderança e controle. E nós iremos estudar mais
profundamente sobre esses temas na Unidade 5, quando falaremos sobre o
processo administrativo.
Figura 2.1 Função administrativa, segundo Henry Fayol
A característica mais marcante da Teoria Clássica é seu enfoque normativo/

prescritivo. Ela é considerada prescritiva porque se ocupa em prescrever os
elementos básicos da administração e estabelece os princípios gerais que o
administrador deve utilizar para desenvolver suas atividades. Essas diretrizes
mais tarde acabaram servindo como um guia para os gerentes.
Fayol considerava que, se as funções da administração
estivessem na sequência lógica e bem exercitadas pelas
empresas, os seus executivos teriam todas as condições de
estabelecer objetivos e metas, atribuir responsabilidades e
autoridades, tomar decisões, indicar prioridades (OLIVEIRA,
2009, p. 21).
2.10 Críticas à Teoria Clássica e à expansão

do movimento
Apesar das veementes críticas feitas à Teoria Clássica, ela rapidamente ga-
nhou notória popularidade, primeiramente nos Estados Unidos e alguns anos
depois começaram a ser aplicadas na França, que empregou os conceitos da
Teoria Clássica nos esforços de guerra em 1917. Em muitos países, os princípios
de Taylor despertavam grande interesse e motivaram a criação de organizações
para estudá-los e divulgá-los.
No Brasil, o Instituto de Organização Racional do Trabalhador (IDORT) foi
criado em 1931 por vários empresários brasileiros, dentre eles Armando de
Salles Oliveira e o professor Roberto Mange. A história relata que havia um
grupo de pessoas que estavam preocupadas com os aspectos organizacionais
e de formação profissional brasileira.
Foi nesse momento que esse grupo começou a disseminar as ideias clássicas
e científicas por meio de uma proposta estruturada no modelo da Taylor Society.
Esse fato marcou o início da divulgação no Brasil do processo racionalista do
trabalho, alicerçado nos estudos de Frederick W. Taylor. As atividades foram
iniciadas primeiramente em empresas privadas. Já a partir de 1934, começou-se
a focar o emprego do método taylorista nas atividades realizadas pela admi-
nistração pública brasileira e rapidamente as empresas privadas aderiram ao
movimento que durou várias décadas.
No Japão dos anos 1950, os japoneses recorreram às ideias de Taylor para
renovar sua indústria e criaram o conceito de Kaizen (que significa aprimora-
mento contínuo). Essa técnica de gestão em síntese consiste em uma aplicação
dos princípios tayloristas, mas embasadas em filosofia oriental de devoção ao
trabalho, autodisciplina, alto nível de educação e apoio aos métodos de controle
estatísticos que foi a base do movimento da Qualidade Total.
Os resultados obtidos com a aplicação dessa técnica japonesa voltadas aos
princípios de qualidade fizeram com que o mundo empresarial demonstrasse
um grande interesse e aos poucos a técnica passou a ser disseminada pelo
mundo todo em vários ramos de negócios.
Muito embora as críticas feitas à Teoria Clássica sejam bem fundamentadas,
suas ideias centrais são bastante utilizadas nas organizações modernas, porque
permitem de uma forma simples direcionar as funções dos gestores e servem
também como guia para a realização das tarefas operacionais e permitem,

ainda, controlar o dia a dia organizacional.
Sobretudo, é importante ressaltar que em tempos de mudanças e incerte-
zas a rigidez da abordagem clássica deve ser revista e readequada aos novos
contextos administrativos emergentes para dotar as organizações de maior
competitividade.
2.11 A
lgumas considerações sobre Frederick Taylor e
Henri Fayol
Os estudos de Frederick Taylor aconteceram em uma época bastante favo-
rável, pois havia a necessidade de se colocar em funcionamento as incipientes
indústrias do século XX, havia a abundância de mão de obra desqualificada
e barata e, também, a quase ausência de leis trabalhistas e sindicatos; o apa-
recimento das indústrias automobilísticas e, ainda, o crescimento das demais
indústrias que gozavam de grande poder econômico. Taylor tinha a convicção
de que com a participação harmônica de todos os principais envolvidos no
processo fabril (empregado e patrão), o aumento da produtividade proporcio-
naria benefícios para todos.
O principal objeto de interesse taylorista era a máxima eficiência produtiva,
visando ao incremento da empresa e à sua máxima eficiência produtiva. Já o
trabalhador não se constituiu fonte de interesse genuíno dentro da sua linha
de raciocínio (CHIAVENATO, 2000).
Taylor conduziu os seus estudos com foco nas operações de trabalho e
obteve como resultado um considerável aumento de produtividade, que cha-
mou a atenção do mundo corporativo da sua época e que aos poucos outras
empresas foram colocando em prática as respectivas concepções da Adminis-
tração Científica. Algumas décadas depois, os setores industriais, bancários,
educacionais, entre outros utilizaram o método da racionalização do trabalho
na busca da eficiência operacional.
Outro aspecto favorável ao desenvolvimento do trabalho de Taylor foi que
o emprego do seu método proporcionou ao longo dos tempos significativas
reduções dos custos unitários dos produtos e a sensível ampliação da margem
de lucro. Os resultados obtidos geraram grande surpresa e simpatia ao empre-
sariado e proporcionou a disseminação mais facilmente das ideias tayloristas,
que ainda hoje podem ser percebidas em determinados segmentos produtivos
e sociais.
A racionalização do processo produtivo deu impulso a uma busca siste-

mática pela elevação da produção e ofereceu uma substancial contribuição à
dinâmica produtiva do sistema capitalista vigente, que havia sido implementado
pelas sucessivas revoluções industriais dos séculos XVII e XVIII, as quais soli-
dificaram as suas raízes em solo europeu e posteriormente em outras regiões
do mundo.
Diante de tantos aspectos positivos ao sistema de produção, se faz neces-
sário destacar, sobretudo, as situações maléficas geradas aos operários que se
submetiam a empregar a sua força de trabalho em tarefas superespecializadas
e fragmentadas, o que acabou por levá-los à alienação dos diversos processos
envolvidos na produção do bem. Na visão de Taylor, a enfática participação
do trabalhador era focada apenas no resultado e não no planejamento e nos
processos para realizá-lo. Na concepção do taylorismo, o trabalhador precisava
somente saber o que fazer e não como ou por que fazer determinada tarefa.
Por isso mesmo, o taylorismo esteve sempre ligado a fatores ruins e desumanos,
que não levavam em conta as necessidades individuais do trabalhador, mas o
tinha como apenas uma peça de uma engrenagem que deve funcionar sempre
da mesma maneira.
Chiavenato (2000, p. 62) lembra que
[...] via-se no operário da época um indivíduo limitado e
mesquinho, preguiçoso, vadio e com forte inclinação ao
desperdício de recursos da empresa. Para lidar como este
contexto a única saída era controlar o seu comportamento
por meio da supervisão funcional, do trabalho racionalizado
e do tempo padrão.
Na época de Taylor se acreditava que o operário tinha a função específica

de trabalhar e a tarefa de pensar e planejar a realização das atividades e das
operações era função exclusiva do gerente ou do departamento de planeja-
mento. Já o trabalhador, convencionalmente chamado por Taylor de operário,
não precisaria ser inteligente, caberia a ele apenas obedecer e fazer o que
era ordenado.
As cenas do filme de Charles Chaplin – Tempos modernos – mostram de
forma lúdica e bem-humorada o modus vivendi alienado de um operador de
fábrica, que na visão de seus idealizadores “não era em nada ultrajante” para
os padrões sociais estabelecidos.
Alguns teóricos contemporâneos defendem a ideia de que as influências das
concepções tayloristas não ficaram circunscritas somente às indústrias, mas se
espalharam pela vida pública e privada de toda a sociedade. Alguns historiado-
res defendem o ponto de vista de que, muito embora o setor industrial fosse o
maior receptáculo da filosofia taylorista, as ideias da Administração Científica
que se iniciaram no chão de fábrica das indústrias acabaram sendo absorvidas
por vários tipos de organizações, sejam elas com ou sem fins lucrativos, grandes
ou pequenas.
Hoje, se percebe que tais pressupostos extrapolaram o mundo empresarial
e deixaram marcas indeléveis na sociedade em geral, e as principais podem ser
observadas até mesmo na nova e crescente indústria da prestação de serviços.
Desde o início de seus estudos Taylor enfatizou a busca pela eficiência e
o aumento da produtividade, o que levou a dispensar a atenção especial ao
ambiente onde eram realizadas as tarefas. Portanto, assuntos relacionados à
maximização de recursos, uniformidade, padronização, trabalho em menor
tempo e eliminação do desperdício leva ao caminho do taylorismo.
Para saber mais

Para conhecer mais sobre a vida de Henry Fayol e os 14 princípios da administração, acesse o
seguinte link: <http://www.ocoruja.com/index.php/2009/henri-fayol>.

A principal contribuição da abordagem clássica foi propor soluções
aos principais problemas que os administradores enfrentavam na época
de forma generalizada. As críticas feitas à administração científica e à
Teoria Clássica são bem fundamentadas e merecem muita consideração,
pois os seus impactos são percebidos nas organizações contemporâneas.
Devemos ter em mente que através dos anos, uma das consequências
que se tornou evidente com a aplicação das teorias no âmbito das orga-
nizações está relacionada à redução dos custos dos bens manufaturados,
sendo que, aquilo que fora um bem de consumo acessível apenas às pes-
soas mais abastadas pelo seu alto custo de produção e comercialização,
como os automóveis ou os aparelhos domésticos, tornou-se disponível
para as massas de consumidores.
O pecado capital dos teóricos clássicos consiste na abordagem ina-

dequada e míope acerca dos seres humanos, que só passaram a ser vis-
tos como parte indispensável do processo organizacional muito tempo
depois. A superespecialização do trabalhador trouxe a alienação e a falta
de comprometimento com os resultados finais, sendo que a importância
dos seres humanos e as identificações de suas peculiaridades começaram
a serem revistas quando se lançou a abordagem humanística.
Outro ponto importante que merece ser destacado foi o fato de que
a disseminação das teorias e técnicas administrativas tornou possível o
aumento dos salários, ao mesmo tempo em que se procurava reduzir o
custo dos produtos, o que contribuiu para o aumento da competitividade
das empresas no mercado.
Resumo
Ao entrar em contato com os fatos e eventos narrados nesta unidade
podemos identificar as contribuições que fundamentaram a teoria da ad-
ministração científica iniciada por Frederick W. Taylor. Essa teoria provocou
uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo
industrial. As soluções apontadas para o aumento da produtividade propôs
métodos de trabalho: sistemas de racionalização do trabalho, disciplina
do conhecimento operário colocando-o sob o comando da gerência, a
seleção rigorosa dos mais aptos para realizar as tarefas, a fragmentação e
a hierarquização do trabalho. Os estudos de Taylor enfocaram, ainda, os
estudos de tempos e movimentos para melhorar a eficiência do trabalhador
e propuseram que as atividades complexas fossem divididas em partes mais
simples, facilitando a execução e padronização. Taylor propôs também
incentivo salarial e prêmios pressupondo que as pessoas são motivadas
exclusivamente por interesses financeiros e materiais, daí surge o termo
homo economicus.
Os estudos de Henry Fayol levaram a estabelecer as funções adminis-
trativas, que são responsáveis pela integração entre as funções técnicas,
comerciais, financeiras, contábeis e de segurança. Para que seja possível
essa integração, a função administrativa tem características específicas:
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
1. Descreva as principais contribuições de Frederick W. Taylor (1856-1915)
para a administração.
2. Identifique os tipos de organizações que utilizam os métodos estudados
por Taylor e seus seguidores nos dias atuais.
3. Quais foram as principais contribuições para a administração dos es-
tudos desenvolvidos por Henry Fayol (1841-1925)?
4. Em que tipo de organização podem ser encontradas as funções admi-
nistrativas propostas por Henry Fayol?
5. Qual é o enfoque dos estudos dos autores neoclássicos?
6. Estudo de caso: Remelt Foods Indústria de Alimentos LTDA.
O objetivo dessa atividade é entender a situação em que se encontra a
empresa e verificar como as teorias de Taylor, Fayol, Ford e outros se apli-
cam a esse caso.
Instruções para resolver o caso apresentado:
leia o texto atentamente;
faça uma análise da situação e destaque os pontos positivos e negativos
descritos no texto e outros que podem ser inferidos;
proponha ações que possam ser empregadas para resolver os proble-
mas apresentados.
Augusto foi contratado pela empresa Remelt Foods Indústria de Alimentos
Ltda há 3 anos, para ser líder de grupo na área de produção. Em função de
suas características pessoais e pelo alto desempenho apresentado, ao final
do terceiro ano ele foi convidado para se tornar o gerente de produção.
Hoje, ele tem sob a sua responsabilidade 150 empregados e uma pro-
dução anual de 60.000 caixas de arroz pré-cozidos. Embora a indústria se
encontre com boa saúde financeira, a situação pode mudar drasticamente
em função da principal concorrência que consegue produzir 82.000 caixas/
ano e ainda oferece preço mais competitivo. O outro ponto de preocupação
para a Remelt Foods Ltda. está associado à disseminação de produtos mais
populares com preços mais acessíveis que vêm do mercado externo.
A Remelt Foods está no mercado desde 1998 e produz arroz pré-cozido

de boa qualidade destinado às donas de casa das classes C e D. A indústria
está localizada no interior da cidade de São Paulo, às margens de uma
importante rodovia. A sua localização é importante, pois dessa forma ela
consegue transportar os seus produtos rapidamente e está próxima ao centro
fornecedor de matéria-prima que abastece a fábrica.
Augusto está pensando seriamente na possibilidade de elevar a produ-
tividade da empresa com o objetivo de melhorar a sua posição junto ao
mercado em que atua.
Explique como Augusto pode melhorar a produtividade da Remelt Foods.
Unidade 3
Abordagem humanística
e comportamental
Objetivos de aprendizagem: A abordagem humanística abriu

perspectiva para que as organizações pensassem além dos aspectos
técnicos e começassem a perceber o ser humano como elo impor-
tante que apresenta características individuais, senso de grupo e
necessidades a serem atendidas que refletem na eficiência orga-
nizacional. O estudo desta unidade proporcionará a você melhor
entendimento sobre os seguintes pontos:
compreender o enfoque humanístico e suas principais dife-
renças entre os outros enfoques administrativos;
identificar os fatos e eventos que deram origem ao pensa-
mento comportamental da administração;
entender os principais aspectos do pensamento humanístico
e sua aplicabilidade nas organizações modernas;
verificar a importância e o contexto da Teoria Burocrática,
bem como as suas principais disfunções.
Seção 1: Abordagem humanística

A primeira seção desta unidade destina-se a abordar
informações referentes ao pensamento humanístico
e refere que o movimento das relações humanas nas-
ceu para humanizar e democratizar a administração
e livrá-la dos conceitos rígidos das teorias anteriores.
Ao ler o conteúdo da unidade o aluno observará que
os teóricos humanistas e comportamentais partiram
do pressuposto de que as pessoas possuem caracterís-
ticas pessoais que as tornam únicas e, por isso, essas
características devem se valorizadas no âmbito orga-

nizacional e canalizadas para o alcance de objetivos.
Seção 2: O pensamento estruturalista e a

abordagem burocrática
O surgimento da burocracia está associado à fragili-
dade e às lacunas deixadas pelas teorias anteriores,
uma vez que a burocracia é considera como uma
forma de organização humana que se baseia na ra-
cionalidade, isto é, na adequação organizacional dos
meios ao fim (objetivo) pretendido, como o intuito de
garantir a máxima eficiência possível ao alcance dos
objetivos previamente estabelecidos A segunda seção
traz conteúdos referentes à influência da abordagem
burocrática sobre as organizações e proporciona con-
dições para analisar a disfuncionalidade burocrática.
A b o r d a g e m h u m a n í s t i c a e c o m p o r t a m e n t a l 67
O movimento humanístico surge devido às transformações ocorridas nas
indústrias e na sociedade no início do século XX. Associado a esse contexto,
houve também a percepção sobre a necessidade de melhorar o ambiente de
trabalho e organizá-lo de forma mais compatível aos tempos de mudanças.
Essa nova forma de entender as pessoas ficou conhecida como Escola das Re-
lações Humanas ou Abordagem Humanística, cujo foco principal concentra-se
nas pessoas.
A visão humanística criou uma forma totalmente nova de enxergar o ser
humano e gerenciar o seu trabalho dentro das organizações. Com o emprego
da nova abordagem se buscou conhecer o comportamento, as atitudes e sen-
timentos dos trabalhadores e, a partir desse novo contexto, passa-se a identi-
ficar e estudar a formação de grupos e a sua influência na produtividade das
organizações.
O movimento humanístico foi incrementado pelas lacunas deixadas pela
concepção da Teoria Clássica, que de forma míope focalizou o Homo eco-
nomicus, cuja ambição era eminentemente financeira. O enfoque humano
propõe uma nova perspectiva ao trabalhador, que passa a ser visto como um
ser social que precisa se relacionar com as pessoas na busca de aceitação e
satisfação pessoal.
A partir desse marco começa-se a pensar nos temas ligados à cultura organi-
zacional, ao clima organizacional, à liderança e, naturalmente, à motivação no
ambiente de trabalho. O ponto alto da evolução do pensamento humanístico
se dá quando tardiamente começou a ser propagada a ideia da participação
dos funcionários na tomada de decisões e na disponibilização das informações
que antes circulava apenas na esfera da alta administração.

Você já parou para refletir sobre como surgiu a preocupação pela motivação no
trabalho, tão difundida nas organizações modernas?
Na tentativa de responder a essa indagação, convido você a conhecer essa

parte da história da administração.
Seção 1 Abordagem humanística
1.1 Origens da abordagem humanística na

administração
A Teoria das Relações Humanas, que é também conhecida como Escola
Humanística, teve surgimento nos Estados Unidos, entre os anos 1930 e 1940,
em decorrência da combinação de vários fatores que são apontados por Chia-
venato (2004, p. 120):
a) Pela necessidade de humanizar e democratizar a admi-
nistração, livrando-a dos princípios mecanicistas e rígidos
da teoria clássica e adequando-a ao novo estilo de vida
do povo americano.
b) Desenvolvimento das ciências humanas, principalmente
da psicologia e sociologia.
c) Ideias filosóficas e pragmáticas de John Dewey, bem
como pela Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin, que ofere-
ceram elementos cruciais para a inserção humanística na
administração.
d) Pelas experiências de Hawthorne, desenvolvidas pelo
pesquisador Elton Mayo, nos anos 1930.
1.2 Principais contribuições das relações humanas

As mais importantes contribuições observadas na Escola das Relações Hu-
manas que ajudaram a formação do pensamento administrativo são apontadas
por Oliveira (2009, p. 24):
Proporcionou maior abrangência à participação dos
diversos profissionais das empresas, independente do
seu nível hierárquico.
Melhoria nas comunicações entre todos os níveis hie-
rárquicos das empresas, como resultado do trabalho
em equipe e dos estudos das situações de lideranças.
Reconhecimento da necessidade e da validade dos
programas estruturados para aumentar os níveis de
qualificação, de conhecimento e das habilidades dos
diversos profissionais.
Estruturação e aplicação de pesquisas e das ciências
do comportamento, bem como de uma abordagem de
atuação humanística e democrática.
1.3 A experiência de Hawthorne

A Escola das Relações Humanas se consolidou com os estudos e experi-
ências realizadas em Hawthorne, sob a coordenação do pesquisador e so-
ciólogo Elton Mayo. Os estudos foram realizados em uma fábrica chamada
Western Eletric Company, situada próxima à cidade de Chicago, nos Estados
Unidos. A fábrica se encarregava de produzir componentes telefônicos. O
proprietário da fábrica contratou os pesquisadores da Universidade de Harvard
para verificar como as variações de iluminação afetavam a produtividade e
o desempenho dos trabalhadores.
Ao realizar as primeiras pesquisas desejava-se analisar o efeito da ilumina-
ção sobre o desempenho das operárias. Para atingir o objetivo foram separa-
dos dois grupos que faziam o mesmo tipo de trabalho e em condições muito
semelhantes. A partir daí um grupo ficou sob observação e trabalhava com
intensidade de luz variável, enquanto o outro grupo de controle trabalhava
com luz constante.
A análise da pesquisa apontou que as operárias que trabalhavam com a
iluminação variável se viam na obrigação de produzir mais, especialmente
quando a intensidade de iluminação diminuía. Isso acontecia pelo fato de ter
despertado o sentimento de grupo, em que se observou que as operárias fa-
ziam amizades entre si e, juntas, uniam esforços para atuar como uma equipe.
O ambiente inóspito fez com que o grupo desenvolvesse objetivos comuns,
como aumentar o ritmo de produção, embora a orientação tenha sido para
trabalhar normalmente.
Para saber mais

Acesse o link sugerido a seguir e conheça mais sobre os estudos de Elton Mayo entre os
anos de 1880 e 1949:
<http://pt.scribd.com/doc/54567456/4/Os-estudos-em-Hawthorne-de-Elton-George-
-Mayo-1880-1949>.
A realização dos estudos de Hawthorne permitiu, ainda, obter outras con-

clusões que colocaram em destaque os aspectos da eficiência do trabalhador.
De acordo com a análise dos dados do estudo, a eficiência do trabalhador se
dá não somente pela sua competência física, mas sim pelos seguintes motivos
(KOETZ, 2009):
Pela integração do indivíduo com o grupo.
Os trabalhadores tendem a reagir como membros de grupos e não de
forma isolada.
O reconhecimento do grupo (formas de recompensas e punições) influen-
cia a motivação do trabalhador.
A existência de grupos informais dentro da organização e estes grupos
definem suas próprias regras de comportamento.
Percebeu-se, também, o aumento das relações humanas através da
participação nestes grupos e que o trabalho repetitivo torna a atividade
cansativa e monótona.
1.4 O homem social

A Teoria das Relações Humanas parte do pressuposto de que as pessoas
podem ser motivadas pela necessidade de sentirem-se reconhecidas pelas
pessoas que as rodeiam; elas também precisam de certo nível de aprovação
social e se sentir participantes das atividades realizadas pelos grupos sociais.
De acordo com esses sentimentos tão peculiares surge a concepção de homem
social, conforme descreve Chiavenato (2011).
Esses aspectos dos seres humanos nos remetem à Experiência de Hawthorne,
que consistiu em um dos eventos mais marcantes da história do pensamento
comportamental, pois trouxe à luz a importância dos grupos informais e abriu
caminhos para o estudo do comportamento humano dentro das organizações.
Podemos considerar que foi a partir desses estudos que o interesse pelo fator
humano cresceu consideravelmente, e que em decorrência dele o ser humano
começou a ser percebido além da extensão da máquina, passando, posterior-
mente, a ser valorizado nas organizações.
1.5 Grupos informais

Outro ponto relevante constatado pela pesquisa foi em relação aos grupos
informais. Na oportunidade percebeu-se que a associação das pessoas no trabalho
se forma em resposta às necessidades sociais. Gibson (2006, p. 235) explica que
os grupos informais “[...] são grupos que se formam naturalmente, por afinidade
e interesses comuns”, e se mantêm unidos em função de laços de lealdade.
Para quem adota o ponto de vista dos comportamentalistas, o ponto mais

importante são as pessoas. Esses pensadores consideram que as organizações
são formadas essencialmente pelo sistema social que, por sua vez, apresentam
algumas nuances, tais como necessidades, sentimentos, atitudes e interação
social. Robbins (2003, p. 494) explica que:
[...] as Experiências de Hawthorne concluíram que o
comportamento e sentimentos eram estreitamente relacio-
nados, e que as influências do grupo afetavam significativa-
mente o comportamento individual. Os estudos apontam
que os padrões do grupo definiam a produção individual
do trabalhador e que o dinheiro era um fator menor que
os padrões e sentimentos do grupo ou o sentimento de
segurança envolvido na determinação da produção.

Um grupo de funcionários de uma rede de lojas resolve fazer uma paralisação,
em um dia da semana. Por meio de uma boa conversa, conseguem convencer
grande parte dos funcionários a aderir a essa falta coletiva. No entanto, alguns
poucos funcionários não concordam com os argumentos expostos, mas resolvem
seguir a decisão da maioria como forma de evitar possíveis punições sociais ou
morais por parte de seus colegas. Por que isso ocorreu?
1.6 Relações humanas e as características individuais

A perspectiva humanista na administração procura colocar em foco as ca-
racterísticas individuais do ser humano e analisa o seu impacto sobre a atuação
de grupos e organizações. De acordo com dados apontados por Maximiano
(2011, p. 217), “[...] esse eixo nasceu no final do século XIX, na Alemanha”
quando Munsterberg participou de grupos de estudos que culminou com a
fundação da psicologia industrial nos Estados Unidos. Alguns anos mais tarde
Jung e outros pesquisadores estudaram a personalidade do indivíduo e trouxe-
ram novas contribuições.
As características individuais focalizadas nos estudos comportamentais
que podem ser aplicadas à administração são apontadas por Maximiano
(2011, p. 217):
Traços do comportamento ou traços de personalidade definem prefe-

rências ou temperamentos, que influenciam o desempenho no trabalho,
estilo de trabalhar em grupo, percepção da realidade, estilo de resolver
problemas ou tomar decisões.
Atitudes que determinam reações favoráveis ou não em relação ao próprio
indivíduo e à realidade e que acabam por influenciar os interesses e as
motivações, contribuem para definir o nível de esforço e desempenho
dos indivíduos e dos grupos.
Competências, aptidões ou habilidades que compõem os sistemas de
forças que definem as escolhas profissionais e o nível de desempenho
dos indivíduos e dos grupos. Liderança, inteligência, mecanismos de
aprendizagem, resolução de problemas são exemplos de aptidões que
interessam aos estudos comportamentais aplicados à administração.
Sentimentos e emoções. Essa área do comportamento organizacional
ganhou impulso no final do século XX, quando se popularizou a ideia
de inteligência emocional.
1.7 Comportamento coletivo

O estudo do comportamento das pessoas como elementos integrantes
do grupo é outro eixo de estudos e envolve desde a dinâmica de pequenos
grupos até o comportamento das grandes massas de pessoas. A seguir ire-
mos tratar de alguns aspectos do comportamento coletivo que estão ligados
à administração.
Dinâmica de grupo: grupos são conjuntos de pessoas, que se formam de
maneira espontânea (grupos informais) ou por decisões da organização
(grupos formais). Os grupos informais nascem dentro dos grupos formais,
devido à proximidade física, à semelhança social e à identidade de inte-
resses (MAXIMIANO, 2007).
Cultura organizacional: Entender a cultura da organização é um dos
pontos-chave para saber como a organização pensa, o tipo de comporta-
mento desejado, quais são as atitudes esperadas das pessoas, bem como
os valores disseminados pela organização. Schein (apud MAXIMIANO,
2007, p. 98) definiu cultura da seguinte forma: “[...] cultura é a expe-
riência que o grupo adquire à medida que resolve seus problemas de
adaptação externa e integração interna e que funciona suficientemente
bem para ser considerada válida”. A cultura é fornada pelas normas
Abordagem humanística e comportamental 73
informais, os hábitos, crenças, valores, preconceitos, ritos, cerimônia e

outros comportamentos.
Clima organizacional: sabe-se que não se pode ver o clima organizacional
de forma concreta, mas se pode senti-lo por meio do uso dos sentidos sensi-
tivos humanos. O clima de uma empresa pode ser um importante indicador
do nível de satisfação das pessoas que trabalham em uma determinada or-
ganização. O clima interno pode apontar o nível de satisfação em relação
a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais
como: políticas de gestão de pessoas, estilo de gestão administrativa, pro-
cesso de comunicação, valorização dos profissionais, grau de identificação
com a missão e os valores da organização, discorre Maximiano (2007).
Clima e Moral: entende-se que o clima organizacional representa de
certo modo o ambiente psicológico e social existente em uma determi-
nada organização e, que por sua vez, condiciona o comportamento e as
atitudes de seus membros. Portanto, verifica-se que quando o moral do
grupo está elevado, conduz a um clima receptível, amigável, caloroso e
agradável, conforme pontua Chiavenato (2011).
A moral é uma parte importante da vida em grupo e é fundamentada em
determinado posicionamento defendido pelo grupo, cuja finalidade é aplicar os
seus preceitos em circunstâncias específicas. O entendimento da moral do grupo
deve ser conhecido, especialmente quando nos referimos ao local de trabalho,
pois a moral pode afetar de forma determinante a performance organizacional
em dado momento. Podemos verificar, dessa forma, que a moral proporciona
melhor convívio em sociedade, uma vez que torna o individuo responsável
pelos seus atos, ampliando a sua consciência sobre determinado aspecto.
Para saber mais

Leia o capítulo 10 do livro:
MAXIMIANO, Antônio Cesar A. Teorias da administração: da revolução urbana à revolução
digital. São Paulo: Atlas, 2011.
1.8 Motivação
Você, prezado aluno, provavelmente já deve ter se indagado sobre como
motivar as pessoas no ambiente de trabalho ou em círculo de amigos. Então,
eu convido-o a ler e discutir o assunto a seguir.
A motivação tem sido foco de preocupação por parte das organizações,

que desejam ter uma força de trabalho altamente motivada, mas não sabem
como fazê-lo adequadamente. A motivação humana se baseia no fato de que o
comportamento das pessoas obedece a padrões similares no seu mecanismo de
funcionamento. Podemos considerar que “[...] é sempre motivado por alguma
causa interna ao próprio indivíduo (motivos internos) ou alguma causa externa
(motivos externos)”, explica Maximiano (2007, p. 252).
A motivação nesse aspecto envolve a relação de causa e efeito no com-
portamento das pessoas. Nessa concepção, a motivação significa que todo o
comportamento vem acompanhado de uma causa em sua origem.
O termo motivação, na visão de Maximiano (2007), está associado ao
atendimento das necessidades básicas e segue em sequência ao sentimento
de realização, crescimento na carreira, reconhecimento pessoal e profissional.
Esses sentimentos podem ser influenciados por meio da realização de tarefas e
atividades que possam desafiar as potencialidades do ser humano.
Percebe-se que quando os fatores motivacionais são ótimos, eles elevam
substancialmente o nível de satisfação; quando são precários, eles são capazes
de provocar a ausência de satisfação.
Existem muitas teorias que procuram explicar a motivação humana, e a partir
de agora vamos conhecer um dos mais difundidos no campo de administração.
1.9 Hierarquia das necessidades de Maslow

Abraham Maslow (1908-1970) foi um psicólogo americano conhecido pela
proposta da hierarquia de necessidades. Maslow trabalhou no Instituto de Tec-
nologia de Massachusetts (MIT) e fundou o centro de pesquisa no Laboratório
Nacional de Dinâmica de Grupo. No decorrer de sua trajetória profissional
apresentou uma teoria de motivação na qual pressupôs que as necessidades
humanas estão dispostas em níveis em forma de pirâmide.
Segundo Maslow, o homem é motivado por necessidades organizadas
em uma hierarquia de relativa superioridade sobre a outra. As necessidades
apontadas por ele são: fisiológicas, de segurança, sociais, de autoestima e de
autorrealização.
Necessidades Fisiológicas: São as necessidades ligadas à sobrevivência
humana, como comer, dormir, saciar a sede e outras.
Necessidades de Segurança: São necessidades relacionadas com a proteção:

segurança emocional, segurança física, estabilidade etc.
Necessidades Sociais: São relacionadas à necessidade de termos relacio-
namentos com outras pessoas, interação social, necessidade de afeição, com-
panheirismo e outras.
Necessidades de Autoestima: São necessidades internas, como o reconhe-
cimento, status e respeito próprio.
Necessidades de Autorrealização: São relacionadas com realização do
potencial pessoal e autossatisfação.
Maslow (apud MAXIMIANO, 2007) sugeriu que o comportamento das
pessoas pode ser explicado levando em consideração as necessidades e os
seus desejos, muitas vezes, não manifestos publicamente. Sabe-se que quando
uma determinada necessidade não atendida se torna latente, pode servir como
um estímulo à ação e impulsionar certas ações do indivíduo. Essa necessidade
latente pode determinar o que passa a ser considerado importante por parte do
indivíduo e, possivelmente, irá moldar o seu comportamento.
Na concepção dos comportamentalistas, as necessidades constituem
poderosas fontes de motivação. A área de marketing tem usado sistematica-
mente esses preceitos para ofertar ao mercado bens e serviços e alavancar
vendas e receitas.
Portanto, o comportamento motivado é visto como uma ação que obriga
o indivíduo a tomar uma atitude para aliviar o estado de tensão (agradável ou
desagradável) gerada pelo sentimento de necessidade ou desejo.
Nesse sentido, Gibson (2006, p. 237) explica:
[...] que a teoria de Maslow parte do pressuposto de que o
indivíduo tenta satisfazer as suas necessidades mais bási-
cas (fisiológicas) antes de direcionar o comportamento na
busca da satisfação das necessidades de nível mais elevado
(autorrealização).
Para saber mais

Leia o capítulo 11 do livro Administração moderna, 9ª edição, escrito por Samuel Certo.
Editora Pearson, 2003. O livro se encontra disponível na Biblioteca Digital.
Figura 3.1 Hierarquia das necessidades
Aut Autorrealização
Necessidades
Sociais
Necessidades
de Segurança
Necessidades Básicas
ou Fisiológicas
Fonte: Do autor (2013).
1.10 Behaviorismo
Os fisiólogos russos Vladimir Mikhailovich Bechterev e Ivan Petrovich
Pavlov(1849-1936) foram os primeiros a propor uma psicologia cuja pesquisa
se baseasse no comportamento. Pavlov, por sua vez, foi o primeiro a propor o
modelo de condicionamento do comportamento conhecido como condiciona-
mento reflexo. Pavlov se tornou famoso por utilizar os cães em suas pesquisas
experimentais, por isso o behaviorismo é uma área controversa do enfoque
comportamental dada a sua associação ao adestramento de animais. No en-
tanto, percebe-se que ele aborda conceitos que o administrador moderno deve
conhecer (MAXIMIANO, 2011).
O estudo behaviorista inspirou a publicação, em 1913, do artigo “A Psico-
logia: como os Behavioristas a veem”, de John B. Watson (1878-1958). A obra
foi o primeiro texto a usar o termo behaviorismo e inspirou o primeiro artigo
da vertente da behaviorista clássica.
O foco principal do behaviorismo é a previsão e controle do comporta-
mento, partindo do pressuposto de que a conduta dos indivíduos é observável,
mensurável e controlável similarmente aos fatos e eventos das ciências naturais
e nas exatas. O mais importante behaviorista depois de Watson foi B. F. Skinner,
que buscou trabalhar com o comportamento operante, por meio de uma filo-
sofia da ciência do comportamento, que ele chamou de behaviorismo radical,

que visa a uma análise experimental.
As concepções centrais do behaviorismo foram sofrendo modificações
com o decorrer do tempo e, atualmente, já não se entende o comportamento
humano como uma ação isolada do sujeito, mas é, sobretudo, uma interação
entre o ambiente (as coisas que acontecem) e o sujeito (aquele que faz). A partir
dessa premissa os behavioristas passaram a se dedicar ao estudo das interações
entre o sujeito e o ambiente, bem como as ações desse mesmo sujeito (suas
respostas) em relação ao ambiente (os estímulos).
Em relação ao pensamento behaviorista, Motta (1976, p. 35) explica que:
A grande importância do behaviorismo na teoria das orga-
nizações parece estar no seu rompimento com os enfoques
prescritivos ingênuos das escolas de administração científica
e relações humanas.
Parece ser ainda com o ingresso do behaviorismo que se dá
a incorporação da sociologia da burocracia, ampliado ao
campo da teoria, outrora restrita a empresa, a toda e qual-
quer organização, embora tal ampliação se sedimente com
o estruturalismo e enfoque sistêmico. [...] Todavia, para o ad-
ministrador de empresas, a maior qualidade do behaviorismo
está na objetividade com que seus maiores expoentes veem a
organização, fornecendo-lhe quadro e recortes de referência,
realistas, que abrangem desde os comportamentos adminis-
trativos até quaisquer outros processos organizacionais, sejam
na origem individual, grupal ou formal.
O método behaviorista pode ser percebido nos meandros organizacionais,

especialmente quando ocorre a aplicação de meios de punição, para coibir os
comportamentos considerados não desejáveis ou quando são utilizados meios
aparentemente sutis, como as premiações, pagamento por produtividade, pro-
gramas de incentivos e até mesmo as promoções por méritos, com o intuito de
fazer as pessoas produzirem mais.
Para saber mais

Uma fonte de leitura interessante para conhecer mais sobre o behaviorismo está no 3º capitulo
do livro elaborado por Ana Maria Bahia Bock et al., sob o título: Introdução ao estudo da
psicologia. Ed. Saraiva. São Paulo, 1999.
O conteúdo do livro pode ser acessado no seguinte link:
<http://www.fag.edu.br/professores/tdavaucher/Ana+%20Merc%5B1%5D...pdf>.
1.11 Aplicação do pensamento behaviorista na gestão

das empresas
O behaviorismo é utilizado no sistema educacional, nas várias fases do
processo de gestão de pessoas, em treinamento de empresas, na publicidade,
nas clínicas de psicologia etc.
Sua aplicação nas organizações pode ser claramente percebida nas ações
que envolvem a área de marketing, em que o behaviorismo é amplamente
aplicável. Os cientistas do marketing buscam conquistar o comportamento de
fidelidade e de permanência de seu público-alvo, disseminando conteúdos
(vídeos, fotos, propagandas) que levam a estimular a submissão aos apelos
utilizados pela mídia.
Um dos recursos utilizados para atingir o seu objetivo é o incentivo ao com-
portamento inovador. Todos esses aspectos combinados entre si servem para
fornecer estímulos ao consumidor e passam a emitir uma resposta em forma
de aceitação de novos produtos disponibilizados para o consumo.
Para saber mais

Cognição é o ato ou processo de conhecer, que envolve atenção, percepção, memória, racio-
cínio, juízo, imaginação, pensamento e linguagem, a palavra tem origem nos escritos de Platão
e Aristóteles.
1.12 A Teoria dos Dois Fatores

Frederick Herzberg foi o idealizador da Teoria dos Dois Fatores, que em
suma procura explicar como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho em
si interagem para produzir a motivação. A contribuição de Herzberg (apud
MAXIMIANO, 2007, p. 268) consiste estabelecer os fatores motivacionais
considerando os seguintes aspectos:
a) Fatores relacionados ao próprio trabalho:
Conteúdo do trabalho em si, ou seja, a natureza
das tarefas e sua sintonia com os interesses e qua-
lificações da pessoa.
Sentido de realização de algo importante.
Exercício da responsabilidade.
Possiblidade de crescimento.
Orgulho de crescimento.
Reconhecimento pelo trabalho bem feito.
Durante o desenvolvimento dos estudos Herzberg, identificou os fatores que
podem influenciar a motivação humana e que estão relacionados com o desen-
volvimento das tarefas (HERZBERG, 1968 apud MAXIMIANO, 2007, p. 268):
b) Fatores relacionados com as condições decorrentes
da profissão:
Estilo de supervisão do chefe.
Relações pessoais com os colegas.
Salários.
Política de administração de Pessoal.
Condições físicas e segurança no trabalho.
Herzberg (apud MAXIMIANO, 2007) evidenciou por meio de muitos estudos
práticos a presença de dois fatores distintos, que devem ser considerados na
satisfação do cargo; são eles: os fatores higiênicos e os motivacionais.
Os fatores higiênicos são aqueles que criam o clima psicológico saudável
e influenciam a satisfação com as condições necessárias para a realização do
trabalho. Quanto mais higiênico for o ambiente, melhor será o clima de traba-
lho. O bom clima tende a deixar as pessoas mais contentes e cria meios para
que haja aumento da satisfação no trabalho. Na visão de Maximiano (2007), o
ambiente de trabalho produz satisfação ou insatisfação com o próprio ambiente,
mas não a motivação para o trabalho.
Fatores motivacionais não são suficientes para produzir o estado de mo-
tivação para o trabalho. Para que haja motivação, de acordo com Herzeberg
(apud MAXIMIANO, 2007), é preciso que as pessoas estejam sintonizadas
com o trabalho que estão desenvolvendo e encontrem nele a oportunidade de
exercitar suas habilidades ou desenvolverem suas aptidões inatas. Na visão
dos pesquisadores comportamentais apenas o trabalho em si e seu conteúdo
produzem motivação para o trabalho.
1.13 Críticas à Teoria das Relações Humanas

Com a disseminação dos estudos comportamentais, sociais e das experiên-
cias de Hawthorne, a Teoria das Relações Humanas passou a dominar a teoria
administrativa entre os anos 1930 e até o final de década de 1940.
Em meados dos anos 1950, a Teoria das Relações Humanas entrou em
declínio e passou a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas concep-
ções passaram a ser revistas e alteradas. Dentre as críticas à Teoria das Relações
Humanas, Chiavenato (2007, p. 60, grifo do autor) alinha as seguintes
observações:
1. Oposição cerrada à Teoria Clássica — Em muitos
aspectos, a Teoria das Relações Humanas foi diame-
tralmente oposta à Administração Científica: os fatores
considerados decisivos e cruciais por uma escola, mal
eram focalizados pela outra, e as variáveis que uma
considerava centrais eram quase ignoradas pela outra.
2. Inadequada visualização dos problemas de relações
industriais — seja da compreensão do problema do
conflito e dos interesses conflitantes dos empregados
e da organização, seja da própria localização das
causas e das implicações desse conflito.
3. Concepção ingênua e romântica do operário — ima-
gem do um trabalhador feliz, produtivo e integrado
no ambiente de trabalho. Contudo essa imagem nem
sempre foi confirmada por pesquisas posteriores,
que descobriram, sobretudo, trabalhadores felizes e
também improdutivos, descaracterizando a correlação
entre satisfação e produtividade.
4. Limitação do campo experimental — restrito à fábrica,
deixando de verificar outros tipos de organizações,
como bancos, hospitais, universidades etc., o que
reduz a aplicabilidade das suas teorias e conclusões.
5. Parcialidade das conclusões — restringindo-se à
organização informal e sofrendo de uma escassez
de variáveis, enfatizando os aspectos informais da
organização e relegando os aspectos formais a um
plano inferior.
6. Ênfase nos grupos informais — concentração no es-
tudo dos grupos primários como seu principal campo
de atuação. Supervaloriza a coesão grupal como
condição de elevação da produtividade.
7. Enfoque manipulativo das relações humanas — os
autores da Escola das Relações Humanas se preocu-
param mais com o bem-estar e com a felicidade dos
trabalhadores, esquecendo-se de que essa preocu-
pação não é a função principal da empresa, que é a
de produzir bens e gerar lucros. Essa teoria tem sido
criticada pelo fato de desenvolver uma sutil estraté-
gia manipulativa de enganar os operários e fazê-los
trabalhar mais e exigir menos.
8. C
onceito de manipulação — “[...] processo por meio
do qual se condiciona o indivíduo a fazer qualquer
coisa sem a sua participação realmente livre”.
9. Outras críticas — a Escola da Administração Cientí-
fica e a de Relações Humanas possuem ideias úteis,
mas que se aplicam a situações diferentes, embora
sejam exceções os casos em que suas abordagens não
podem ser aplicadas.
Muito embora as críticas feitas às Teorias das Relações Humanas serem
muito contundentes, um fato me parece verossímil: a motivação humana é
algo complexo e por isso tem se tornado uma área de bastante relevância nas
práticas administrativas.
Essa preocupação consiste na busca da construção de uma relação mais
satisfatória entre os colaboradores e a organização. Essa forma de pensar hoje
em dia ganha cada vez novos adeptos, pois se entende que o ser humano é
quem busca aprimorar os sistemas organizacionais, usa a criatividade para
encontrar alternativas plausíveis e ainda é dotado de sentimentos, valores e
comportamentos que merecem maior atenção por parte dos gestores.
A motivação é outro ponto de grande interesse nas relações trabalhistas
atuais, pois é vista como uma força interior propulsora, de importância decisiva
nas atitudes e escolhas do ser humano.
Na prática administrativa verificamos que quanto maior é o cargo, mais
sofisticado se torna o sistema de recompensas financeiras e simbólicas. Já o
sistema de punições tem como finalidade essencial mudar os comportamentos
considerados indesejáveis (faltas, atrasos e baixo desempenho) que se mostram
fatores impeditivos do alcance dos objetivos organizacionais.
As organizações durante muitas décadas implantaram modelos rígidos e
treinamentos sistemáticos para impor um padrão de conduta, de forma que o
trabalhador separasse os seus problemas pessoais da vida profissional. No en-
tanto, essa prática administrativa não trouxe os resultados concretos duradouros,
porque as pessoas não trancam os seus sentimentos de angústia, frustação ou
ansiedade em casa e vão para trabalho. Hoje, as organizações modernas veem
as pessoas com um todo. Um ser complexo em que convivem razão e emoção,
vida pessoal e profissional.
Para saber mais

Acesse o site:
<www.maringamanagement.com.br/include/getdoc.php?id=113&article=43&mode=pdf>
e leia o texto intitulado: O conceito de motivação humana na Teoria das Relações Humanas.
1.14 Cultura organizacional e as mudanças

O conceito de cultura tem sido bastante difundido no âmbito das orga-
nizações. Os estudiosos do assunto pensam a cultura como um conjunto de
crenças, hábitos, costumes e valores que são disseminados nas organizações
e compartilhados por todos que interagem com ela. Maximiano (2007, p. 477)
explica que a cultura é composta por “[...] todos os recursos e comportamentos,
incluindo hábitos e valores, desenvolvidos por um grupo social, como resul-
tado do processo de resolver problemas de convivência interna e adaptações
ao ambiente”.
A cultura abrange, sobretudo, as normas informais de condutas e pode ser
identificada também por meio dos preconceitos cerimoniais, rituais e simbóli-
cos, entre outros comportamentos que possam ser emitidos de forma clara ou
subjetiva por parte de um grupo de pessoas.
A força da cultura organizacional é tão grande que passa a exercer o papel
de diretor das ações e atitudes e exercem influências no posicionamento es-
tratégico das organizações. Por isso, podemos inferir que a cultura pode levar
a organização a ser ou não competitiva no seu marcado de atuação.
É conveniente salientar que as organizações, embora convivam em um
mesmo contexto social e econômico, apresentam características únicas. Isso
ocorre devido ao fato de que em cada organização existe determinado estilo
de liderança predominante e outra gama de fatores que ajudam a formar a
identidade cultural de uma organização.
Tão importante quanto a cultura é o clima organizacional, por isso, se faz
necessário fazer uma breve exposição sobre o assunto. A relevância do estudo
e da investigação do clima está diretamente associada ao comportamento,
sentimento de satisfação, motivação, qualidade e produtividade no trabalho.
Portanto, podemos perceber, de forma geral, que o clima acaba sendo o
reflexo da cultura organizacional e espelha o grau emocional das pessoas,
simboliza os valores e crenças que servirão de norteadores individuais e cole-

tivos. O clima exercerá influência sobre vários aspectos organizacionais, tais
como: o tipo de pessoa que a organização atrai para fazer parte do quadro de
colaboradores, a comunicação que será adotada nas diversas situações etc.
O clima mais favorável para promover os objetivos organizacionais e me-
lhorar a qualidade de vida no trabalho é onde predomina a participação, a tran-
quilidade e a confiança sem se perderem de vista os objetivos organizacionais.
A era da informação, marcada fortemente pela produção e disseminação
das informações apoiada sobremaneira na tecnologia intensiva, impõe às or-
ganizações um ritmo de mudança nunca antes observado.
Na visão de Chiavenato (2000, p. 320), a mudança é um aspecto essencial
para a “[...] criatividade e inovação nas organizações de hoje. A mudança
está em toda parte: nas organizações, nas pessoas, nos clientes, nos produtos
e serviços, na tecnologia, no tempo e no clima”. A mudança e a incerteza re-
presentam as principais características dos tempos modernos.
Para saber mais

Leia os capítulos 3 a 5 do livro que explica as relações humanas. O livro é de autoria de ROBBINS,
Stephen Paul; DECENZO, David A. Fundamentos de administração: conceitos essenciais e
aplicações. 4. ed. São Paulo: Pearson, 2009. Disponível na Biblioteca Digital.
É notório que as mudanças nas estratégias, no funcionamento da estrutura,

nas tecnologias, nos serviços e produtos não ocorrem sozinhas. Para impul-
sionar as mudanças é imprescindível a atuação pontual e precisa dos seres
humanos. Os colaboradores devem estar receptivos a aprenderem a utilizar os
novos métodos de trabalho, as novas tecnologias, devem estar predispostos a
saber mais sobre os novos produtos ou a interagir de forma eficaz com equipes
multidisciplinares para resolver problemas cada vez mais complexos em curto
espaço de tempo.
O diferencial competitivo de uma organização pode ser construído com
base em investimentos no gerenciamento de pessoas, pois em um mundo em
que boa parte das organizações tem acesso fácil e rápido às novas tecnologias,
o gerenciamento eficaz dos aspectos típicos do comportamento humano, como
a motivação, as habilidades adquiridas, e o engajamento dos colaboradores
podem constituir-se em vantagem competitiva para a empresa, o que não po-

derá ser copiado facilmente.
Ao se propor mudar a cultura organizacional a transformação mais signi-
ficativa está atrelada às mudanças culturais relacionadas às crenças, atitudes,
valores e comportamentos que envolvem líderes e liderados.

Por que as pessoas resistem em mudar?
As pessoas podem criar resistência às mudanças por muitas razões. Há o medo
do desconhecido, a insegurança, os que não sentem necessidade de mudar
carecem de informações claras e precisas, medo de perder o poder e medo da
falta de recursos. O fato é que, na maioria das vezes, por trás de uma postura de
resistência, há sempre um motivo que deve ser identificado pela organização.
Seção 2 O pensamento estruturalista e a

abordagem burocrática
Um dos fatores que fizeram surgir a Teoria Estruturalista se refere à “[...]
decorrência da necessidade de visualizar a organização como uma unidade
social grande e complexa, onde considerasse a interação dos grupos sociais”,
explica Chiavenato (2011, p. 258).
Outro fator está relacionado à oposição às ideias da Teoria das Relações
Humanas, que foi fruto das experiências tipicamente desenvolvidas por estu-
diosos e pensadores americanos e passou a sofrer profundos questionamentos.
Nesse período aparecem correntes ideológicas que se posicionavam de forma
contrária à filosofia mecanicista da Teoria Clássica e também ao romantismo
da Teoria das Relações Humanas.
Observa-se que o impasse criado não poderia ser solucionado apenas
pela abordagem proposta pela Teoria da Burocracia, mas o conhecimento dos
pressupostos burocráticos abriu caminhos para o nascimento do pensamento
estruturalista que teve como desdobramento a Teoria Burocrática. Todos esses
elementos serviram de base para a representação de uma visão mais abrangente
e crítica da organização formal que é o objeto de interesse do pensamento
burocrático.
A Teoria Estruturalista foi consolidada em 1964 por Amitai Etizione (apud
OLIVEIRA, 2009), e ganhou impulso em decorrência da atualização dos funda-
mentos e princípios da Teoria Clássica diante das mudanças ocorridas nas orga-
nizações. Utilizou-se também os conceitos e princípios da Teoria das Relações
Humanas, Comportamental, Burocrática, Estruturalista, Matemática e Teoria
Geral dos Sistemas, em um rearranjo para a formação do administrador prático.
Ao fazer uma análise das contribuições do pensamento estruturalista,
podemos considerar cinco principais contribuições da Teoria Estruturalista
para as práticas administrativas, de acordo com os apontamentos de Oliveira
(2009, p. 30):
Tratamento interativo dos fatores internos (controláveis)
e externos (incontroláveis).
Analise estruturada das mudanças nas empresas, sendo
que os seus executivos devem tomar posicionamento
quanto a três questões: (1) utilizar a comunicação for-
mal pela estrutura hierárquica estabelecida na empresa
ou utilizar o fluxo livre de comunicação, (2) aplicar
as normas burocráticas de disciplina ou valorizar a

especialização profissional e a habilidade de atuação
das pessoas frente as situações apresentadas pela
empresa, (3) valorizar o planejamento centralizado e
formal ou valorizar aos incentivos das pessoas frente
aos assuntos, problemas e soluções das empresas.
2.1 Abordagem burocrática e as principais

contribuições para a administração
As principais contribuições da Teoria da Burocracia para a prática da ad-
ministração podem ser resumidas em:
Definições dos níveis de autoridade decisória e de
mando, em que se dividiu a estrutura hierárquica
em três níveis: executivo, burocrático e operacional,
sendo que o nível burocrático corresponde ao nível
intermediário e é responsável pela implementação das
decisões do nível executivo.
Interação entre as atividades desenvolvidas versus
competências, consolidando o nível de equilíbrio
adequado.
Maior análise da estrutura organizacional, onde o foco
é a formalização dos procedimentos, descrição dos
cargos, politicas, regulamentos. Também é conside-
rada a especialização das atividades, conhecimento,
padronização das rotinas e centralização do processo
decisório (OLIVEIRA, 2009, p. 89).
A burocracia proporcionou a evidenciação de alguns instrumentos impor-
tantes com a estruturação formal, além dos estudos da autoridade hierárquica.
2.2 Teoria da burocracia

Max Weber (1864-1920) era alemão, sociólogo e se propôs a desenvolver
a teoria das estruturas. No decorrer do seu trabalho ele descreveu a atividade
organizacional e a interação com os tipos de autoridade. Isso levou Weber a
imaginar um tipo ideal de organização ao qual chamou de burocracia.
Vamos pensar um pouco na burocracia antes de verificarmos as suas
características.
O conceito popular de burocracia está ligado à ineficiência, demora, pape-
lório, muitas normas e regras. Porém esses são conceitos contrários ao que Max
Weber (apud KOETZ, 2009) definiu como burocracia; para ele a burocracia é
sinônimo de organização eficiente por excelência (KOETZ, 2009).
Para Weber (apud MAXIMIANO, 2011, p. 99) a sociedade e as organizações

modernas são sistemas de normas impessoais: “São normas (ou leis) que regem
o comportamento das pessoas. Assim a Burocracia é definida com uma forma
de organização que se baseia em racionalidade”.
Na concepção weberiana a burocracia tenha as seguintes características:
Caráter legal das normas e regulamentos; caráter formal
das comunicações; caráter racional e divisão do trabalho;
impessoalidade nas relações; hierarquia da autoridade; ro-
tinas e procedimentos padronizados; competência técnica
e meritocracia; especialização da administração; profissio-
nalização dos participantes, e completa previsibilidade do
funcionamento (MAXIMIANO, 2011, p. 100-101).
Dessa forma pode-se concluir que a burocracia é uma forma de organização

humana, que se baseia em princípios essencialmente racionais. Isso implica no
fato de que o grande objetivo é proporcionar a adequação dos meios aos fins
(objetivos) pretendidos, com a clara finalidade de garantir a máxima eficiência
do processo no alcance dos objetivos previamente estabelecidos.
Na burocracia, “[...] rege o princípio de áreas de jurisdição
fixas e oficiais [...]”, hierarquicamente ordenadas, cujo de-
sempenho segue regras gerais, mais ou menos estáveis e que
podem ser aprendidas. A atividade burocrática pressupõe um
treinamento especializado e a plena capacidade de trabalho
do funcionário. Tal atividade se baseia ou se cristaliza em do-
cumentos escritos (WEBER, 1991, p. 229-231, grifo do autor).
Maximiano (2007, p. 99) “[...] relata que as organizações formais modernas

se baseiam em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que são racionais.
Isto é definida em função do interesse das próprias pessoas e não para satisfazer
aos caprichos arbitrários de um dirigente”.
A autoridade nesse caso é a contrapartida da responsabilidade que tem
essas pessoas de zelar pelo cumprimento da lei. A obediência se dá pelas leis
e normas instituídas que são formalmente definidas. Na percepção de Maxi-
miano (2007, p. 99): “[...] qualquer sociedade, organização ou grupo que se
baseia em leis e na racionalidade é uma burocracia”. A seguir, trataremos das
principais características que estão relacionadas à burocracia.
O modelo burocrático concebido por Max Weber foi utilizado por grandes
organizações modernas, como “General Motors, Philips, Sears Roebuck, Ford
etc.”, explica Chiavenato (2011, p. 246).
2.2.1 Principais características da burocracia
2.2.1.1 Formalidade
O aspecto formal da organização é constituído de normas e regulamentos
explícitos (escritos) comumente, conhecido como leis (encontradas nos manuais
corporativos) que estipulam os direitos e deveres das pessoas no trabalho. Para
ficar mais clara essa questão, pense na organização formal que você trabalha
e procure perceber como as pessoas que lá trabalham estão subordinadas às
regras racionais que recebem dia após dia. O termo racional é empregado por
tentar estabelecer uma coerência lógica entre os meios empregados na execu-
ção de uma determinada atividade e os fins pretendidos pela organização. No
modelo burocrático o comportamento esperado na organização não depende
das preferências individuais dos administradores (MAXIMIANO, 2007).
Os deveres e direitos estão descritos nas normas e regulamentos organiza-
cionais, essas normas acabam criando cargos que são assumidos por pessoas
que assumem a figura de autoridade, o que dá a elas o direito de emitir ordens
e o poder de ser obedecida. Frequentemente, observa-se que as organizações
burocráticas estabelecem sistemas de punição quando é identificado o descum-
primento dos regulamentos. As punições são formas de garantir a funcionalidade
padronizada do sistema.
2.2.1.2 Impessoalidade
No contexto burocrático a palavra impessoalidade significa que nenhuma
pessoa é empregada da outra e as relações em uma organização burocrática
são governadas pelo cargo que as pessoas ocupam, bem como pelos direitos
e deveres investidos pelo cargo (MAXIMIANO, 2007).
As pessoas ocupantes dos cargos são vistas como superiores e estão su-
bordinadas ao conjunto de leis que estabelecem limites para os seus poderes,
dentro dos quais podem dar ordens e devem ser obedecidos. A obediência de
seus funcionários não lhe é devida pessoalmente, mas ao cargo que ocupa.
Na visão de Weber (apud MAXIMIANO 2007, p. 101), “[...] no tipo ideal
de burocracia o que conta é o cargo e não a pessoas”. As organizações formais
têm um forte componente impessoal. A formalidade e a impossibilidade fazem
a burocracia permanecer em detrimento das pessoas, de tal sorte que, na visão
do autor, mesmo em situações adversas a máquina burocrática continuará a
funcionar normalmente, da mesma forma que antes.
2.2.1.3 Profissionalismo
A palavra funcionalismo está relacionada aos cargos oferecidos pela orga-
nização burocrática que proporcionam uma carreira profissional e um meio
de obter a sua sobrevivência. O nome dado a um integrante da burocracia
é funcionário, que recebe regulamente o seu salário em troca dos serviços
prestados. Maximiano (2007, p. 101) refere que a “[...] escolha para ocupar o
cargo em geral, deve-se as suas qualificações profissionais”. Ao ingressar na
estrutura burocrática as suas qualificações vão sendo aprimoradas por meio
do treinamento especializado.
Para saber mais

Leia o livro A ética protestante e o espírito de capitalismo. São Paulo, Companhia das Letras.
Nesse livro, Weber define o espírito do capitalismo e estabelece uma relação entre as ideias e
hábitos que favorecem, de forma ética, a procura racional de ganhos econômicos. A versão do
clássico livro foi de Antônio Flávio Pierucci, professor do departamento de sociologia da USP
que há doze anos se dedica ao estudo da obra de Weber.
Ao estabelecer a burocracia, Weber procurou oferecer à sociedade um mo-

delo de organização em que a eficiência interna seria conseguida e mantida
de forma racional e organizada. Como vantagens da burocracia podem ser
pontuados os seguintes fatores:
Racionalidade no alcance dos objetivos organizacionais.
Precisão por meio dos conhecimentos explícitos dos deveres de cada
participante.
Rapidez no processo decisório, uma vez que as normas e procedimento
já estão estabelecidos.
Permite interpretação única, não dá margens à dualidade.
Rotinas e procedimentos uniformes.
Continuidade da organização quando ocorre a substituição de pessoas.
Redução do atrito entre as pessoas e o público em geral.
É inegável que a burocracia tem uma força de perpetuidade por meio da
sua racionalidade. O problema da burocracia, segundo Weber, é político e
não social. A parte política fica evidente quando a organização opta por seguir
as normas em vez de resolver um problema do cliente. Tal comportamento
ocasiona distorções na burocracia, tornando-a lenta em seus procedimentos,

excessivamente formais, resistentes às mudanças. O exagerado apego às normas
e regras distancia o comportamento burocrático dos fins organizacionais pre-
tendido, levando à ineficiência. Como consequência, surgiria o conservantismo
e o tecnicismo (CARVALHO, 2010).
2.3 Disfunções da burocracia

O trabalho desenvolvido por Weber influenciou o arranjo das organizações.
No entanto, com o decorrer do tempo, Charles Perrow, William Roth e Robert
Mertom (apud MAXIMIANO, 2011, p. 189) apontaram as seguintes disfunções:
Valorização excessiva dos regulamentos e normas.
Excesso de formalidade.
Resistência a mudanças.
Despersonalização das relações humanas.
Hierarquização dos processos decisórios.
Exibição dos sinais de autoridade.
Dificuldade em atender adequadamente os clientes.
Apesar das disfunções destacadas anteriormente, Karkotli (2008, p. 91)
destaca que: “[...] a Burocracia é o tipo mais eficiente de organização que já
foi concebida” em virtude da proposta de tratar de todos sem distinção social
e pela proposta da formalidade dos atos.

Você já sabe que a lista de disfunções burocrática é extensa. A burocracia afirma
que, diante dela, todos somos iguais. No entanto, a igualdade de tratamento
costuma vir acompanhada pela negligência, impessoalidade e pela ineficácia. A
burocracia se sobrepõe às regras, que passam de meios a ser um fim. Entre resolver
um problema e seguir uma norma, o burocrata comumente opta por seguir a norma.
Em sua opinião, como poderiam ser minimizadas essas disfunções que podem
estar presentes no setor público ou privado?
2.4 Modelos de organizações

Por volta de 1950 a evolução das pesquisas sobre as organizações permitiu
a identificação de modelos alternativos ao tipo ideal de Weber. Esses modelos
tinham a função de retratar as organizações cujo funcionamento dependesse
mais das pessoas do que das regras preestabelecidas. As conclusões dos estudos
apontaram alguns tipos de organizações que passaremos a conhecer em seguida.
2.5 Organização mecanicista

A organização do tipo mecanicista ou mecanística é adequada às condições
ambientais relativamente estáveis. As tarefas são especializadas e precisas. A
hierarquia de controle é bem definida e a responsabilidade pela coordenação
das tarefas, assim como a visão sistêmica do processo, é de competência
exclusiva da alta administração. É dada ênfase no sistema de comunicação
vertical (de cima para baixo) (MAXIMIANO, 2007). As organizações que exi-
bem tais características valorizam as atitudes de lealdade, bem como o senso
de obediência aos superiores. Nota-se que o tipo mecanicista corresponde à
burocracia legal-racional.
Burns e Stalker (apud MAXIMIANO, 2007, p. 111), explicam que nas “[...]
organizações mecanicistas as pessoas têm compromissos muito mais fortes
com o seu grupo imediato e a sua carreira do que com a organização como
um todo”. Isso fica evidente quando ocorre a criação de novas funções e os
departamentos existentes entram em conflitos para controlá-las. Na visão dos
autores, os conflitos geram dispêndio de energia organizacional e afastam a
organização da adaptação às novas circunstâncias com o objetivo específico
de manter as coisas como sempre foram.
As organizações podem apresentar comportamentos patológicos, como
esclarecem Burns e Stalker (apud MAXIMIANO, 2007, p. 111):
Encaminhamento de todas as decisões ao executivo
central, que fica sobrecarregado.
Criação de novas unidades cuja existência depende
de intermináveis dificuldades.
Formação de comissões que nada resolvem.
2.6 Organização orgânica

A organização que exibe característica orgânica se adapta às condições ins-
táveis percebidas no ambiente, uma vez que, ao realizar a análise do ambiente
que cerca as organizações, elas podem se deparar com situações complexas que
não podem ser resolvidas por pessoas com especialidades e conhecimentos
tradicionais. Por esse motivo, dentro de um sistema orgânico há uma contínua
redefinição de regras e ninguém é especialista em nada e todos tendem a en-
tender um pouco de cada área da empresa (MAXIMIANO, 2007).
Organizações orgânicas enfatizam o compartilhamento do conhecimento,

não supervalorizam a especialização, dão preferência à interação e propor-
cionam um meio de comunicação informativo e eficaz (em vez de ditar or-
dens), o que leva a criar um alto nível de comprometimento com as metas da
organização.
Nesse tipo de organização os organogramas existem para indicar as prin-
cipais linhas de comunicação em momentos específicos, mas na prática do
cotidiano organizacional oferece pouca utilidade para descrever as tarefas das
organizações.

As organizações têm tamanho, missão, visão, tecnologias, pessoas, culturas e
produzem produtos diferentes. E isso porque já sabemos que as organizações
são heterogêneas. Agora pensemos em todas as teorias administrativas que estu-
damos até agora:
Será que há uma que responda a todas as necessidades de todas as organizações?
Para saber mais

Leia o artigo: “As disfunções da burocracia transformam-se na própria burocracia” disponível
no link a seguir:
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/as-disfuncoes-da-burocracia-transfor-
mam-se-na-propria-burocracia/44412/>.

A preocupação inicial da Escola de Relações Humanas se baseava em
procurar entender como as condições ambientais influenciavam na produ-
tividade das operárias de uma determinada fábrica no subúrbio americano.
As descobertas advindas dos estudos de Hawthorne nos anos 1930,
associados à evolução da sociedade e de duas práticas gerenciais, abriram
caminhos para a discussão e implantação da qualidade de vida no trabalho.
Apesar de a Teoria das Relações Humanas ter sido duramente criticada
por apresentar uma abordagem ingênua e romântica na concepção do
operário, trouxe à tona algo que as abordagens anteriores desprezaram,
como é o caso dos grupos informais. Por meio dos estudos possibilitou-se
a melhoria nas relações de trabalho e percebeu-se que os agrupamentos
espontâneos das pessoas em situações de trabalho acontecem em resposta
a necessidades sociais.
A abordagem humanística proporcionou profundas reflexões sobre
assuntos ligados à liderança, clima e cultura organizacional. Tais interesses
passaram a fazer parte da pauta de discussões de estudiosos e gestores.
Resumo
Quando nos propusemos a analisar a realidade da vida moderna,
constatamos que com o desenvolvimento da sociedade contemporânea as
organizações passaram a ganhar uma importância nunca antes imaginada.
Hoje se percebe que é por meio das organizações que os trabalhadores
da era moderna ganham os salários para garantir a sua sobrevivência e
de sua família. A outra constatação que pode ser feita é que passamos
trabalhando dentro das organizações boa parte de nossas vidas, antes de
nos aposentarmos de nossa atividade profissional.
As organizações modernas têm que lidar com temas complexos como
a globalização de mercados, a relação de interdependência das organiza-
ções, a fragmentação de mercado, e-commerce, e-bussines, entre outros
assuntos que assolam o mundo corporativo e desafiam a gestão de todos
os tipos de empreendimentos. A pressão fica por conta da incessante

procura de respostas eficazes que permita aos empreendimentos se de-
senvolverem e prosperar em terras muitas vezes inóspitas, onde é preciso
entender como as organizações e seus agentes funcionam.
Durante os estudos do texto podemos verificar que na sociedade
contemporânea as organizações têm grande variedade de recursos para
serem administrados e importantes decisões a serem tomadas. Outro fator
importante, a saber, está relacionado com o fato de que na atual realidade
as organizações atuam em um contexto muito diferente do passado, no
entanto, é necessário conhecer os fatos ocorridos tempos atrás, bem como
suas circunstâncias e contextos, para entendermos melhor a estrutura
administrativa vigente.
1. Quais são as origens da Teoria Humanística? E em que consiste a sua
abordagem?
2. Quais foram as principais contribuições que os estudos desenvolvidos
por Elton May em Hawthorne trouxeram à administração?
3. Como as necessidades afetam a motivação?
4. Descreva os vários meios que você poderia usar para motivar os
seguintes tipos de funcionários:
(a) funcionários que ganham salário-mínimo;
(b) funcionários com qualificação técnica;
(c) funcionários com graduação e especialização.
5. Como os administradores e gestores podem aplicar a concepção
behaviorista na administração das organizações?
6. De acordo com a Teoria dos Dois Fatores estudada por Frederick
Herzberg, o que leva à satisfação ou à insatisfação no trabalho?
Unidade 4
Abordagem
estruturalista e
neoclássica
Objetivos de aprendizagem: A Teoria Estruturalista foi introdu-

zida na administração em virtude do desdobramento da abordagem
burocrática e se constituiu como uma tentativa de reunir elementos
relevantes das abordagens anteriores. Já a abordagem neoclássica
se caracteriza por direcionar uma forte ênfase nos aspectos práticos
da administração e pela persistência em estabelecer métodos que
proporcionem resultados concretos e mesuráveis para a organiza-
ção. O estudo da unidade proporcionará ao aluno uma visão mais
detalhada dessas duas abordagens. Além desse aspecto se propõe
que o aluno possa:
conhecer aspectos gerais da abordagem estruturalista e sua
importância para a administração;
conhecer os principais pontos da abordagem neoclássica e
seu impacto na administração;
entender o contexto da Administração Por Objetivos e suas
contribuições para a formação do pensamento administrativo;
aprender as principais concepções do enfoque sistêmico e a
sua aplicabilidade para resolver situações complexas.
Seção 1: Teoria neoclássica e a Administração Por

Objetivos
A seção explica as bases conceituais da Teoria Ne-
oclássica e destaca a ênfase dada às práticas ad-
ministrativas. Esta parte do livro contempla, ainda,
informações sobre a abordagem da Administração Por

Objetivos, que em síntese consiste em um processo
de planejamento que preconiza a participação e a
descentralização das decisões para estabelecer obje-
tivos e metas conjuntas entre superiores hierárquicos
e subordinados.
Seção 2: Abordagem sistêmica

Durante os estudos da segunda seção iremos entrar
em contato como os fatos que marcaram o processo
evolutivo do pensamento sistêmico, bem como suas
principais características. Ao final do estudo desta
unidade espera-se que o aluno possa definir os con-
ceitos de sistema, além de obter maior clareza sobre
o enfoque sistêmico ao passar a entender melhor a
respeito da aplicabilidade do pensamento sistêmico
para resolução de problemas complexos.
A b o r d a g e m e s t r u t u r a l i s t a e n e o c l á s s i c a 97
Embora o estruturalismo não se constitua propriamente como uma linha de
pensamento específica dentro da administração e, por isso, muitos autores não
deem a ele o devido destaque para o seu contexto, seu conteúdo e importância
devem fazer parte do conhecimento do administrador, pois junto com as outras
teorias ele ajuda a compor o quadro evolutivo pelo qual passou a administração.
Para alguns autores, o motivo para relegar o estruturalismo ao segundo
plano está ligado ao fato de que a temática sobre ele é basicamente a mesma
abordada pela corrente comportamentalista e pelas relações humanas. A di-
ferença entre os humanistas e os estruturalistas só acontecem em função da
visão sistêmica que envolve o processo administrativo, fato que conferiu mais
ênfase ao assunto e proporcionou a amplitude da abordagem da Teoria Geral
dos Sistemas, que será abordada em estudos posteriores.
No tocante à Teoria Neoclássica, a característica mais marcante está no
estabelecimento de foco, na aplicação dos princípios administrativos e no
pragmatismo na busca de resultados concretos e palpáveis.
A Teoria Neoclássica será referenciada por meio da abordagem da Admi-
nistração Por Objetivos, em que o trabalho passou a se construir em meio para
obter os resultados desejados pela organização.
Seção 1 Teoria Neoclássica e a

Administração Por Objetivos
A Teoria Neoclássica aborda o processo administrativo voltado para as prá-
ticas administrativas a partir dos elementos da função administrativa definida
por Fayol, no século XX: planejamento, organização, comando, coordenação e
controle, surgindo, dessa forma, o processo administrativo, ou seja, as funções
de planejamento, organização, direção e controle (PODC) aplicando-o de forma
individualizada a cada tipo de organização, preconizam Muniz e Faria (2007).
O enfoque principal passa a ser o alcance dos objetivos institucionais e a
Teoria neoclássica tem a forte preocupação com a prática da administração,
também chamada de ação administrativa. Na concepção Neoclássica o modelo
de homem é o designado como “administrador prático”, cujo comportamento
organizacional se vale dos princípios das escolas administrativas já estudadas,
envolvendo a coordenação grupal e individual, para o alcance da eficácia

pessoal, por meio dos incentivos materiais e sociais.
1.1 Características básicas da Teoria da Neoclássica

A outra tônica neoclássica diz respeito à empresa que é vista como uma
estrutura linha-staff, ou line-staff, que é o resultado da união dos órgãos de
linha como órgãos de staff. A concepção da organização se dá por meio da
coordenação de atividades operacionais aglutinando os postulados das esco-
las mecanicistas com os das humanistas na prática administrativa (MUNIZ;
FARIA, 2007).
Sob a ótica de Chiavenato (2011, p. 150), as principais características que
norteiam o pensamento neoclássico são:
Ênfase na prática da administração: a utilização do
pragmatismo em busca de resultados concretos e
palpáveis, com base nos conceitos teóricos da
administração.
A reafirmação dos postulados clássicos: é o retorno de
um grande estudo desenvolvido pela Teoria Clássica,
só que buscando dar uma reestruturação de acordo
com a situação atual.
A ênfase nos princípios gerais de administração: os
princípios utilizados na teoria clássica são encarados
como critérios mais ou menos elásticos para a busca
de soluções administrativas práticas.
A ênfase nos objetivos e nos resultados: é em função
dos objetivos e resultados que a organização deve ser
dimensionada, estruturada e orientada. Os objetivos
são valores visados ou resultados desejados pela or-
ganização e que são atingidos através de operações
eficientes.
O Ecletismo da teoria neoclássica: a teoria absorve
conceitos de várias escolas: Clássica, Relações Hu-
manas, Burocracia, Estruturalista, Comportamental,
Matemática e dos Sistemas.
Para a Teoria Neoclássica, as organizações apresentam três aspectos comuns.
Observam Muniz e Faria (2007, p. 109):
Quanto aos (fins) objetivos: são as prioridades que a
organização estipula para o atendimento das necessi-
dades da sociedade.
Quanto à administração: as organizações apresen-
tam diferenças em seus objetivos, nos propósitos,
Abordagem estruturalista e neoclássica 99
no entanto, são essencialmente semelhantes na área

administrativa, na forma de organização e, sobretudo
na busca pela eficácia e eficiência organizacional.
Quanto ao desempenho individual: está ligado ao
aspecto da eficácia e da eficiência. Eficácia é o ato
de produzir os resultados desejados e a eficiência é
a capacidade para produzir um efeito. Efetivamente
é a qualidade ou estado daquilo que é efetivo, real e
permanente.
1.2 Centralização e descentralização organizacional

O nível de centralização e descentralização é importante de ser
analisado, porque reflete o grau de concentração de autoridade, bem como
a forma de distribuição de autoridade nos diversos níveis da organização.
Os fatores que afetam o grau de descentralização e centralização de
autoridade são apontados por Muniz e Faria (2007, p. 109):
a) A influência da cultura e da filosofia da administração
da empresa: os administradores do nível institucional
acostumados à cultura tradicionalista resistem aos no-
vos elementos participativos e inovadores em relação
à distribuição de poder.
b) História do crescimento organizacional: a empresa
que tem seu crescimento interno maior que o externo
tende à centralização de autoridade; as organizações
que passaram por processos de fusões, aquisições,
tendem a descentralizações.
c) Distribuição geográfica da organização: quanto maio-
res forem a distribuição e a dispersão geográfica da
organização, maior a tendência à descentralização.
d) Capacitação e qualificação dos empregados: quanto
maior o nível de qualificação profissional e capacita-
ção técnica dos empregados, maior o grau de descen-
tralização, pois nos níveis operacional e gerencial será
concedida maior permissão para a tomada de decisões.
e) Diversidade de produtos e serviços: quanto maiores
forem a diversidade de produtos e os serviços ofere-
cidos pela empresa, maior será a tendência à descen-
tralização, e quanto maior for o grau de diversificação
de produtos e serviços, mais a tendência será de
centralização.
A descentralização administrativa das organizações é maior quando:
(a) tanto maior for o número de decisões tomadas nas escalas baixas da hie-
rarquia; (b) tanto mais importantes forem estas decisões tomadas nas escalas
baixas da hierarquia; (c) tanto maior for o número de funções afetadas pelas
decisões nas escalas baixas da hierarquia; (d) tanto menor for a supervisão de
decisão, observam Muniz e Faria (2007).
Passaremos a seguir a conhecer a respeito de uma importante corrente ad-
ministrativa que ficou conhecida por Administração por Objetivos.
1.3 Origens da Administração Por Objetivos

Considera-se que a sinergia entre os recursos estabelece um efeito multi-
plicador que combina diferentes recursos e promove a interação das pessoas,
os quais juntos produzem o resultado esperados, esclarece Chiavenato (2011).
Sob essa perceptiva surge a Administração Por Objetivo na década de 1950,
que de acordo Odiorne (1965 apud MUNIZ; FARIA, 2007 p, 128), destaca que
o surgimento se deu “[...] quando as empresas privada norte-americanas so-
friam pressões acentuadas com a depressão que se seguiu à crise de [19]29, o
capitalismo que desde então, combalido aspirava por intervenções e controles
governamentais”. De acordo com esse contexto os empresários se convenceram
de que as decisões não podiam mais depender do acaso.
Os empresários na década de 1950 já estavam mais conscientes da verti-
ginosa queda de suas margens de lucros e da necessidade de reduzir as des-
pesas, e se concentrar mais nos resultados do que em esforços supérfluos e
dispersivos que não agregavam valor. “Verifica-se que a pressão econômica da
época gerou dentro das empresas uma administração por pressão, e a pressão
exercida sobre os gerentes não conduziu a melhores resultados”, explicam
Muniz e Faria (2007, p. 129).
1.4 P
rincipais contribuições da Administração
Por Objetivos
O idealizador da teoria da Administração Por Objetivos foi o renomado
estudioso Peter Drucker, em 1964. Ele recebeu a colaboração em momentos
diferentes de outros estudiosos. A Administração Por Objetivos é vista como um
processo pelo qual os gerentes, superiores e subordinados de uma organização
identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada
participante em termos de resultados esperados e usam esses parâmetros para
tomada de decisão.
Segundo a observação de Drucker (apud MUNIZ; FARIA, 2007, p. 101):
Abordagem estruturalista e neoclássica 101
O desempenho esperado de um gerente deve ser o reflexo

do que se espera quanto à realização dos objetivos da em-
presa; seus resultados devem ser medidos pela contribuição
que deem para o êxito do negócio. O Administrador tem de
saber e entender o que as metas da empresa esperam dele
em termos de desempenho e seu superior deve saber que
contribuição pode exigir e esperar dele e deve julgá-lo de
conformidade com a mesma.
Os instrumentos administrativos resultantes da Administração Por Objetivos

estão associados às metodologias de estabelecimento de objetivos e metas,
sendo que estes instrumentos administrativos podem ser considerados a própria
essência da Administração Por Objetivos, a qual é uma técnica estruturada e
interativa de negociação e de estabelecimento de objetivos individuais, como
decorrência e sustentação dos objetivos organizacionais (OLIVEIRA, 2009).
Sob a ótica de Chiavenato (apud MUNIZ; FARIA (2007, p. 101):
Administração por objetivos é uma técnica participativa de
planejamento e avaliação, através da qual superiores e su-
bordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritários e
estabelecem objetivos a serem alcançados, num determinado
período de tempo em termos quantitativos, dimensionando
as respectivas contribuições (metas) e acompanham sistema-
ticamente o desempenho (controle), procedendo às correções
necessárias.
A estruturação do processo de negociação ao estabelecer os resultados a

serem alcançados pela organização é enfatizada pelos seguintes aspectos:
Melhoria na eficácia organizacional, como resultado do processo es-
truturado e de estabelecimento e direcionamento de esforços para os
objetivos pretendidos.
Redução do nível de conflito, pelo fato de que os objetivos serem, ante-
cipadamente, negociados entre as partes envolvidas.
Consolidação de uma estrutura organizacional dinâmica, com as respon-
sabilidades estabelecidas, sendo que estes trabalhos também propiciam
a melhoria da comunicação e dos estabelecimentos interpessoais, bem
como acentuam a motivação para o aperfeiçoamento do desempenho
individual.
Identificação de “onde e quando” as mudanças são necessárias.
O planejamento tático é a metodologia administrativa que tem por finalidade
otimizar determinada área de resultado da organização. Na APO o planeja-
mento operacional é a formalização das metodologias de desenvolvimento e

de implementação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas
funcionais da organização. Veja a Figura 4.1.
Figura 4.1 Esquema de Administração Por Objetivos
Fonte: Adaptado de Muniz e Faria (2007, p. 131).
A Administração Por Objetivo (APO) consiste eminentemente em um sistema

de administração que envolve os objetivos traçados e as metas organizacionais
associadas ao desempenho organizacional e individual. Nesse sentido, a APO
é vista como um processo pelo qual gerentes e subordinados participam na
identificação de objetivos que dizem respeito a ambas as partes, o que leva
ao estabelecimento das áreas de competências de cada um dos envolvidos no
processo, tendo como principal norteador os objetivos traçados.
A aplicação dos métodos de gestão propostos pela APO exige a sistemática
participação dos agentes administrativos na elaboração do planejamento e
posterior avaliação por meio da qual os gestores e equipes de trabalho defi-
nem, conjuntamente, aspectos prioritários a serem desenvolvidos. Portanto,
ela funciona como uma abordagem aberta e democrática que tem o intuito de
promover a participação no processo de trabalho.
Os dados obtidos nesta forma de atuação podem servir de base para no-
vas propostas de avaliação de desempenho, estruturação de novas formas de
remuneração flexível e, sobretudo, para promover o equilíbrio entre objetivos
organizacionais e pessoais. Veja a Figura 4.2 que mostra o processo participa-
tivo da APO.
Figura 4.2 Processo participativo e democrático da APO
Fonte: Adaptado de Hellrigel e Slocum Junior (1974 apud MUNIZ; FARIA, 2007, p. 134).
Hellrigel e Slocum Junior (apud MUNIZ; FARIA, 2007, p. 135-136) estabele-

ceram um modelo básico da Administração Por Objetivos, em que as metas são
definidas em conjunto com os superiores e os “[...] subordinados, as responsabi-
lidades são especificadas para cada resultado esperado e por meio deste modelo
se permite ao administrador a identificação de todas as fases do processo”.
Os programas mais bem-sucedidos de APO geralmente incluem os seguintes
aspectos: (a) ênfase consciente na formulação de objetivos consensuais, entre
superiores e subordinados; (b) frequente interação e retroação (feedback)
entre subordinados e superiores quanto ao progresso frente aos objetivos,
remoção de obstáculos ou necessidade de revisão dos objetivos; (c) oportuni-
dades de participação, mesmo quando as decisões finais devam ser tomadas
na cúpula da empresa.
1.5 Principais representantes da APO

Teoria Neoclássica, disseminada por Peter Drucker e outros pesquisadores,
considera a administração como uma técnica social em que os gestores preci-
sam exercer as suas funções com o objetivo de atingir os resultados determi-
nados previamente pela organização. Para atingir tal objetivo os tomadores de
decisão deverão utilizar os vários recursos disponíveis, sobretudo deve se dar
ênfase à condução das pessoas.
Portanto, a Teoria Neoclássica preocupa-se com a prática da administração,

que é também chamada de ação administrativa. Na visão de Muniz e Faria
(2007, p. 101-107), os principais autores que melhor representam essa filosofia
são: “Peter F. Drucker, John Willian Humble, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril
O’Donnell, Michael James Jucius, William Herman, Rajph G. Dvais. George
R. Terry, Louis A. Allen e outros”.
1.6 Crítica à Administração Por Objetivos

Apesar do grande interesse gerado, a Administração Por Objetivos não pas-
sou imune às críticas que são apontadas por Oliveira (2009, p. 41):
A Administração Por Objetivos não trabalha os confli-
tos, naturais e sintéticos, entre os objetivos das pessoas
e os objetivos das pessoas, o que leva em alguns casos
à perda de foco por parte da organização.
A APO não aborda adequadamente a questão dos
trabalhos realizados em equipes, principalmente as
multidisciplinares, pois a APO considera os objetivos
de cada um dos profissionais das empresas o que
dificulta a interação das partes e principalmente a
consolidação do todo.
Prioriza as atividades de curto prazo por trabalhar
as questões internas ou controláveis e não destina o
mesmo grau de importância ao ambiente externo cuja
organização não tem controle.
Podemos dizer que a Administração Por Objetivos consiste em um sistema de
gestão de cunho participativo em que a base do trabalho está fundamentada no
planejamento das metas a serem alcançadas. Além desse aspecto, Oliveira (2009,
p. 41) salienta que:
Incentiva um viés pelo mais fácil, pelos objetivos
mais simples de serem alcançados, sendo que esta
crítica se baseia no corporativismo dos profissionais
das empresas em que todos facilitam as situações dos
outros, alocando objetivos facialmente alcançáveis e
todo ficam felizes com os prêmios nos bolsos.
Dificuldade de comparar os padrões de desempenho
entre diferentes áreas de uma mesma organização.
Seção 2 Abordagem sistêmica

Todos os diferentes enfoques estudados nas unidades anteriores consideram
aspectos particulares das organizações e da administração e, de forma geral,
davam pouca atenção ao mundo exterior da organização e à maneira como
os diversos aspectos interagem uns com os outros.
Os enfoques anteriores simplificam deliberadamente a administração e as
organizações, a fim de possibilitar o estudo especializado de suas partes. Esse
fato fica evidente especialmente na abordagem científica, clássica, relações
humanas e burocráticas, pois a simplificação é a base da especialização.
No entanto, para compreender e solucionar os complexos problemas apre-
sentados pela sociedade moderna, a administração foi buscar inspiração na
Teoria Geral dos Sistemas a qual deu origem ao pensamento sistêmico, com
sua perspectiva das interpretações e soluções para problemas complexos, com-
plementando e integrando os conhecimentos especializados da administração.
O maior representante da abordagem sistêmica é o austríaco Karl Ludwig
Von Bertalanffy (1909-1972) que discordava da visão cartesiana do universo e
propôs uma abordagem orgânica, inspirada no sistema biológico que preconi-
zava que o organismo é um todo maior que a soma das suas partes.
Bertalanffy foi primeiro a observar, nos anos 1930, que a ciência havia se
acostumado a tratar de forma compartimentada muitos problemas que exigiam
uma abordagem mais ampla ou holística. “Quando um físico desenvolvia um
modelo do sistema solar, ou de um átomo, ele assumia a premissa de que todas
as massas, partículas e forças que afetavam o sistema estavam incluídas no mo-
delo, como se o resto do Universo não existisse” (MAXIMIANO, 2010, p. 316).
Tempos depois a administração se apropriou do conceito de sistema para
procurar entender a complexidade das organizações. Atualmente sabe-se que
sistema é um todo organizado formado por um conjunto de partes que formam
um todo unitário ou complexo.
Para entendermos melhor a respeito do pensamento sistêmico, é preciso
saber que a maioria dos problemas e situações, seja qual for a sua extensão e
conteúdo, deve ser vista como produto de múltiplas causas e que possuem variá-
veis interdependentes. Quanto maior o número de causas e variáveis envolvidas
em uma determinada realidade, mais complexo é o problema ou a situação.
Ao fazermos uma rápida análise poderemos constar que há problemas com me-
nor grau de complexidade, mas não há problemas que sejam totalmente simples.
Percebe-se que são as limitações e a falta de sofisticação das pessoas que as
fazem enxergar como simples os problemas que são de natureza complexa.

Por isso, tratam os problemas complexos com uma abordagem simplista.
Consequentemente, os problemas se agravam e se tornam cada vez mais
difíceis de resolver.
2.1 Tipos de sistema

Existem diferentes formas para classificar os sistemas. Sob a perspectiva
de Chiavenato (2004, p. 372, grifo nosso), o sistema pode ser classificado
quantos aos:
Quanto a sua constituição:
São chamados físicos ou concretos quando compostos
por máquinas equipamentos e objetos palpáveis.
São abstratos ou conceituais: quando compostos por
conceitos, filosofias, planos, hipótese e ideias.
Quanto a sua natureza:
São sistemas fechados: quando não apresentam in-
tercâmbio com o meio e nem influenciam o meio
ambiente. A rigor não existem sistemas fechados.
São sistemas abertos quando apresentam relações
de intercâmbio com o ambiente através de inúmeras
entradas e saídas, portanto, há trocas constantes de
matéria e energia com o meio ambiente.
2.2 Problemas complexos da sociedade moderna

Outro aspecto importante se refere à dinâmica da sociedade moderna, que
oferece problemas de natureza intrinsecamente complexa, impulsionados pela
interação de diferentes fatores antes inexistentes. Na atualidade registram-se
grandes concentrações urbanas, esgotamento de recursos naturais, transportes,
educação, ecologia, evolução tecnológica acelerada, integração na sociedade
global, desemprego e volatilidade dos mercados financeiros, entre inúmeros
outros problemas que, por sua vez, caracterizam a complexidade da situação
contemporânea.
É justamente nesse quadro complexo e caótico que os empreendedores
vislumbram oportunidades. Sob esse enfoque muitas organizações podem ser
criadas para ajudar a sociedade a enfrentar os desafios, que em escalas diferentes
afetam a todos.
2.3 O
rganizações envolvidas em problemas complexos
Há na sociedade moderna aquelas organizações que estão incumbidas
especificamente de enfrentar problemas muito complexos. Muitas dessas
organizações não são singulares, mas resultam da interação e colaboração
de diferentes organizações. Portos e aeroportos, organizações multilaterais,
como consórcios de empresas, prefeituras de grandes cidades, entrepostos
de abastecimento, cooperativas, montadoras de veículos de todos os tipos,
organizações responsáveis por eventos como as Olimpíadas ou corridas de
Fórmula 1, e outros empreendimentos similares, são colmeias ou condomínios
de organizações.
O pensamento sistêmico, com sua perspectiva mais específica na aborda-
gem, interpreta e busca soluções para os problemas complexos, bem como
complementa e integra os conhecimentos especializados dos empreendedores.
Esse aspecto fica mais evidente ao analisarmos o enfoque da administração
científica, que não se preocupava com o desempenho da organização na sua
totalidade. Os esforços eram direcionados apenas para a eficiência fabril. Porém,
os gestores que se limitarem a atacar as questões de eficiência sem considerar as
implicações da poluição, do comportamento humano e muitas outras variáveis,
simultaneamente, sem negligenciar o desempenho da organização, certamente
estarão criando problemas em vez de resolvê-los.
2.4 Estrutura dos sistemas

Qualquer sistema pode ser representado como um conjunto de elementos
ou componentes de caráter interdependente, que se organizam em três partes:
entradas, processo e saída. A representação concreta que mais facilmente ilustra
esse sistema é a fábrica (ou qualquer sistema de produção).
A fábrica processa (transforma) entradas como matérias-primas e mão de
obra para fornecer produtos — as saídas. As entradas e as saídas têm a função
de fazer o sistema interagir com outros sistemas, que formam o ambiente. O
ambiente é um sistema formado por pequenos sistemas (subsistemas).
2.5 Entradas
As entradas (inputs) envolvem todos os recursos físicos (máquinas, equi-
pamentos, processos, pessoas etc.) e abstratos (ideias e criatividade) que
contribuem para formar o sistema, incluindo todas as influências e recursos
recebidos do meio ambiente. Por exemplo, um sistema de produção de veículos

compreende os seguintes componentes, entre outros (MAXIMIANO, 2007):
Sistema de projeto do produto.
Fornecimento de peças intercambiáveis.
Máquinas e equipamentos.
Trabalhadores especializados.
Procedimentos padronizados de montagem.
Instalações de montagem.
Um sistema de transporte compreende os seguintes elementos: veículos,
rodovias, sinalização, postos de gasolina, fiscalização e licenciamento de veí-
culos etc., cada um dos quais, por sua vez, formado por outros sistemas ou
partes. Você pode tentar descrever um sistema qualquer, identificando seus
elementos. Tente fazer isso, por exemplo, com sua classe.
Aproveite esse momento para pensar um pouco acerca dos principais sis-
temas existentes na sua empresa.
2.5.1 Processo
Considera-se que todo sistema obedece à determinada dinâmica e tem pro-
cessos que estão interligados aos principais componentes que proporcionam
meios de transformar os elementos de entrada em resultados.
Cada tipo de sistema tem um processo ou dinâmica própria, isso equivale
dizer que as organizações usam o sistema composto por pessoas, dinheiro,
materiais e informação, em diferentes partes dos seus processos internos para
obter resultados.
Portanto, o processamento consiste na transformação das entradas que se-
rão processadas e transformadas em produtos ou serviços que serão ofertados
para determinado público-alvo. Para realizar o processamento cada tipo de
organização utiliza diferentes tecnologias, possuem normas e regulamentos
próprios, e cultura diferenciada para produzir itens específicos. A definição da
natureza do sistema é determinada pelo próprio processo de transformação
que é composto de várias pequenas partes, se houver falha em qualquer parte
do sistema, a qualidade da saída será comprometida.
Um exemplo de sistema é a criatividade, tendo em vista que trabalha exclu-
sivamente com a matéria-prima do intelecto, por isso é formada por um sistema
conceitual, onde entram informações que são processadas para produzir novas
informações. Os sistemas conceituais são formas de raciocinar. Veja a Figura

4.3, que representa o processo de decisão com uma aplicação do pensamento
sistêmico.
Figura 4.3 Exemplo de aplicação do pensamento sistêmico
Fonte: Adaptado de Maximiano (2007, p. 311).
2.5.2 Saídas
As saídas (outputs) são os resultados produzidos pelo próprio sistema. As
saídas são formadas pelos objetivos que o sistema pretende atingir ou efetiva-
mente atinge. No mundo corporativo as saídas compreendem os produtos e
serviços que são ofertados para os clientes ou usuários dos serviços, os salários
e impostos que se paga, ou lucro dos acionistas. O sistema-empresa é formado
de inúmeros sistemas menores, como o sistema de produção e o sistema admi-
nistrativo, cada um dos quais tem suas saídas específicas (MAXIMIANO, 2007).
2.6 Sinergia
É uma palavra utilizada para indicar a noção de que a soma do todo é
maior que a soma de suas partes. Um sistema ou conjunto de recursos apre-
senta sinergia quando o resultado da interação das partes se torna maior que
a simples soma das partes. Por exemplo, um grupo de pessoas que interagem
podem formar uma família, empresa ou cidade. Sem interação, são apenas um
aglomerado de pessoas, como os passageiros de um ônibus. Sem interação, o
grupo não é mais do que a simples agregação de seus componentes. É a inte-
ração que produz o efeito que faz surgir o sistema.
2.7 Feedback
Feedback está relacionado com o retorno da informação, efeito retroativo
ou realimentação. Maximiano (2007) estabelece que o feedback reforça ou
modifica o comportamento do sistema e pode ser intencional, projetado dentro
da própria estrutura do sistema, a fim de cumprir uma finalidade específica de
controle ou reforço.
O feedback se torna importante porque permite a adoção de medidas cor-
retivas quando ocorre alguma distorção no planejamento.
2.8 Aplicações do enfoque sistêmico

A aplicação do enfoque sistêmico pode ajudar gestores e empreendedores a
lidar mais eficazmente com a complexidade de muitas situações ou problemas
enfrentados pelas organizações. Por isso, o enfoque sistêmico é uma ferramenta
intelectual muito utilizada na atualidade e está cada vez mais presente no estudo
e na prática da administração de empresas de quaisquer tipos de organizações.
Há inúmeras aplicações importantes do enfoque sistêmico na gestão contem-
porânea administração. As organizações são constituídas de processos interdepen-
dentes, que transformam insumos em produtos e serviços para clientes internos
e externos. Os processos funcionam por meio de unidades organizacionais que
se encadeiam. O desempenho de um processo depende de toda a cadeia e não
apenas de suas unidades isoladas. Por exemplo, o desenvolvimento de produtos
depende de toda uma cadeia de unidades da empresa, não apenas da unidade
ou departamento formalmente responsável por essa atividade.
Todo sistema está integrado dentro de um ambiente, formado por outros
sistemas que se organizam em sistemas cada vez maiores. Os sistemas impor-
tam energia do ambiente e a processam, para transformá-la e devolvê-la aos
outros sistemas.
Na análise de qualquer sistema, é necessário entender qual seu ambiente
e seu papel dentro dele: as relações de interdependência, as fontes de recur-
sos, os destinatários dos produtos e serviços, bem como as regras que devem
ser obedecidas. Principalmente, a análise deve focalizar a missão do sistema
dentro do ambiente: sua utilidade para outros sistemas (MAXIMIANO, 2010).
2.9 Abordagem contingencial

Abordagem situacional (contingency approach) defende uma abordagem
situacional da administração. A visão situacional estabelece que não exista
uma única prática correta, nesse sentido a proposta contingencial pressupõe

que não existe uma teoria ou estrutura administrativa que funcione bem em
todas as situações. Todas as soluções são situacionais. Isso significa que todas
as soluções dependem sempre de um ajuste com a situação. Essa ideia possui
inúmeras aplicações.
Na prática podemos verificar que a liderança e a estrutura organizacional
são dois campos do conhecimento que fazem uso da abordagem situacional.
O pensamento contingencial surgiu como resultado de uma série de pes-
quisas que estudaram a relação da empresa com o ambiente que a rodeia. A
principal concepção na visão contingencial se refere ao fato de ver a organi-
zação de forma mais complexa, pois todas as outras teorias tinham uma visão
limitada, e as condições eram ditadas diretamente do interior das organizações.
A Teoria Contingencial enfatiza que a gestão eficaz dos negócios depende
das inúmeras variáveis ambientais que condicionam as características organiza-
cionais, das relações de interdependência entre o ambiente interno e externo da
empresa e do sistemático ajuste da organização diante da situação específica,
conforme enfatizam Muniz e Faria (2007).
A abordagem contingencial considera os seguintes pontos de vista na con-
cepção de Muniz e Faria (2007, p. 285): “As organizações são, por sua natureza,
consideradas sistema abertos, pois são influenciadas pelo ambiente e, por sua
vez, exercem influência no meio que as cerca”.
Convém enfatizar que para a abordagem contingencial não há nada de
absoluto nos princípios gerais de administração. Dessa forma, os aspectos
de gestão considerados únicos, universais e normativos devem ceder lugar
aos critérios de ajustes constantes à organização, ao ambiente e às tecno-
logias (máquinas, equipamentos e processos de trabalho) empregadas.
Ao analisar os princípios que fundamentam a abordagem contingencial,
verificamos que ela encontra identidade na Teoria dos Sistemas, pois defende
a importância das inter-relações entre as partes de uma organização. Muniz e
Faria (2007, p. 285) enfatizam que “[...] não há nada absoluto nas organizações
ou na teoria administrativa; tudo é relativo, tudo depende”, uma vez que existe
uma relação funcional entre as condições proporcionadas pelo ambiente e a
adoção das técnicas administrativas adequadas para que se possa alcançar os
objetivos traçados de forma eficaz.
Assim, percebe-se que a administração do negócio deve ser sistematica-
mente ajustada às condições ambientais e tecnológicas existentes, informam
Muniz e Faria (2007).
A abordagem contingencial refuta os princípios universais da administração

pela afirmação de que existem variedades de fatores, tanto internos quanto
externos à empresa, que podem afetar o desempenho da organização. A ideia
contingencial parte da premissa de que a técnica administrativa que melhor
contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar de acordo
com as situações ou circunstâncias pelas quais passa a empresa.

A unidade 4 do livro apresenta diferentes abordagens que ajudaram
a estruturar o pensamento administrativo. A primeira parte do texto faz
referências sobre a Teoria da Burocracia, que trouxe uma dose de raciona-
lidade à administração e proporcionou em determinado momento histórico
uma abordagem mais ampla em relação àquelas já existentes no período.
A proposta burocrática procurou fechar uma lacuna deixada pelo modelo
clássico e humanístico na busca de maior produtividade.
As experiências práticas mostraram que o apego exagerado às regras
e procedimentos levaram às chamadas disfunções burocráticas e neutra-
lizaram boa parte das vantagens concebidas por Max Weber.
O Movimento Estruturalista é considerado no meio científico uma
transição no processo evolutivo do pensamento administrativo, pois ele
em si não constitui uma teoria específica. A sua importância consiste no
fato de que o estruturalismo abriu as portas para formas modernas de
administração e forneceu bases para o desenvolvimento organizacional.
O outro assunto abordado na unidade referente à Administração Por
Objetivos traz à tona uma metodologia de trabalho que se preocupa com
o estabelecimento de objetivos e metas nos procedimentos operacionais
e administrativos. A sua principal contribuição reside no fato de que se
consolidou em uma estrutura organizacional dinâmica e com as respon-
sabilidades estabelecidas, de forma que possibilitou a melhoria da co-
municação e dos relacionamentos interpessoais dentro das organizações.
Resumo
Nesta unidade tivemos a oportunidade de conhecer os aspectos que funda-
mentam a abordagem estruturalista e de destacar a contribuição da burocracia
para o desenvolvimento da organização. Outro ponto abordado é a Teoria
Neoclássica, que tem como pano de fundo a Administração Por Objetivos.
Durante os estudos da unidade podemos conhecer um pouco mais
sobre as suas principais contribuições e seus desdobramentos que ajuda-
ram a compor o quadro evolutivo do pensamento administrativo. O foco

central da unidade foi abordar os aspectos que envolvem a burocracia e
suas implicações para a administração das organizações.
Por fim, as informações trazidas na unidade procurou trazer a con-
tribuição de vários autores e descreveu as principais características da
burocracia, suas vantagens e disfunções de acordo com observações
levantadas por estudiosos da área.
1. Explique em que consiste a Teoria Estruturalista e destaque as suas
principais características.
2. Para Max Weber, qual é o significado de burocracia?
3. Quais as características de uma organização burocrática?
4. Explique o que são as disfunções burocráticas e suas consequências
para os envolvidos no processo administrativo.
5. Explique as principais concepções do pensamento neoclássico e sua
contribuição para a administração.
6. O que é a Administração Por Objetivos e qual a sua contribuição para
o mundo corporativo?
7. Estudo de Caso: A Mermeid Ltda. Calçados e Seus Processos Buro-
cráticos.
A Merrmeid Ltda. está no mercado há 18 anos e tem uma sólida carteira
de clientes em função dos produtos de alta qualidade e preços compatí-
veis. Só que desde a entrada de Luís Maurício, novo gerente de produção,
surgiram alguns questionamentos que têm se tornado preocupantes a cada
dia que passa.
A empresa tem como procedimento interno não realizar contratações e
nem demissões entre os dias 20 até 30 ou 31 de cada mês. Essa norma tem
o objetivo de facilitar e agilizar o fechamento da folha de pagamento dos
funcionários, evitar atrasos e correrias para o setor de Gestão de Pessoas, e
ainda assegurar que o salário dos funcionários seja pago rigorosamente até
o quinto dia útil de cada mês, conforme a legislação brasileira vigente. No

entanto, a norma estabelecida pela empresa traz alguns entraves operacio-
nais e, apesar das inúmeras reclamações dos lideres de equipes e gerentes
da área de produção, para que seja repensada, a norma de trabalho persiste
há anos sem dar sinal de mudanças.
A alegação dos líderes de equipe e gerentes são de que esse procedi-
mento traz muitas complicações para o setor produtivo, pois, durante dez
dias do mês, ou seja, 1/3 dos dias de cada mês, eles ficam nas mãos dos
funcionários, que se sentem seguros e se aproveitam da regra. De acordo
com o atual procedimento, caso algum funcionário cometa um erro grave
de forma proposital ou deliberada não poderá ser demitido entre os dias
20 e último dia do mês.
No mês de outubro de 2011 houve um aumento da demanda no setor
produtivo, em função do bom momento econômico que passa a economia
país e também pela proximidade das compras do final de ano. Naquele
momento era necessário contratar mais três pessoas para o setor de corte.
Como essa necessidade surgiu na tarde do dia 19 de outubro, teve que
esperar mais 11 dias para que a solicitação fosse atendida.
Como cada cortador produz em média 350 pares/dia, multiplicado pelos
10 dias úteis (incluído o sábado) entre os dias 20 e 31 do referido mês, a
Mermeid Ltda. deixou de produzir 10.500 (350 x 3 corte = 1.050 x10 dias)
pares de calçados.
Ao multiplicarmos 10.500 pelo preço médio de venda que é de R$
30,00, a Mermeid Ltda. deixou de faturar cerca de R$ 315.000,00. Como
se isso não bastasse, a empresa acabou deixando de atender vários clientes
que precisavam dos calçados, levando-os a adquirir de outro fornecedor.
Como resolver esse problema sem perder de vista as conquistas e o
controle da empresa?
Unidade 5
Funções do
administrador
Samara Silva Headley/Ivan Ferreira de Campos
Objetivos de aprendizagem: O administrador deve garantir

que os objetivos organizacionais sejam cumpridos, para isso, ele
deve desempenhar as funções básicas do administrador de forma
a envolver as pessoas para atingir o cumprimento dos propósitos
corporativos. Ao completar os estudos da unidade você estará apto
a entender melhor as funções do administrador, bem como:
definir os conceitos de planejamento, planejamento estraté-
gico, tático e operacional;
explicar o processo sistemático para a elaboração do
planejamento;
descrever a aplicabilidade do processo administrativo.
Seção 1: Funções básicas do administrador

A última unidade do livro procura enfatizar os prin-
cipais pontos das funções básicas do administrador
que devem ser empregados nas atividades gerenciais
e administrativas. O texto retrata as funções admi-
nistrativas como uma atividade comum a todos os
empreendimentos humanos (família, negócios, go-
vernos etc.) e faz referência ao fato de que no mundo
corporativo as tarefas a serem desenvolvidas sempre
irão exigir algum grau de planejamento, organização,
comando, coordenação e controle.
Seção 2: Abordagens emergentes da teoria

organizacional: a construção de
uma teoria
Nesta seção trabalharemos aspectos e teorias que não
se encontram no eixo tradicional dos estudos em ad-
ministração, tratando-se de abordagens emergentes
para o estudo da Teoria Organizacional. Embora tais
abordagens existam e sejam estudadas por pesqui-
sadores e teóricos do campo organizacional desde
as décadas de 1940 e 1950, ainda hoje nos cursos
de graduação existe pouco aprofundamento nesses
assuntos.
F u n ç õ e s d o a d m i n i s t r a d o r 119
Nesta parte dos estudos vamos abordar as funções administravas que são
conhecidas modernamente como processos administrativos. Os processos ad-
ministrativos são atividades que devem ser desempenhadas em toda e qualquer
situação que exija a coordenação de esforços combinados para a realização de
um determinado objetivo. O processo administrativo também passou por um
sistema evolutivo ao longo das décadas, mantendo sempre o mesmo foco de
possibilitar a análise da situação atual e estabelecer resultados, objetivos e metas.
Seção 1 Funções básicas do administrador

Administrar é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos
(família, negócios, governos etc.), que sempre irá exigir algum grau de planeja-
mento, organização, comando, coordenação e controle (MAXIMIANO, 2011).
Podemos, então, dizer que administração é o processo planejado e controlado
que visa otimizar o uso de recursos envolvidos no processo, a fim de alcançar
objetivos previamente determinados.
A administração também pode ser vista como um processo de consecução
dos objetivos organizacionais de uma maneira eficiente, eficaz, e isso é possível
por meio do planejamento cuidadoso da organização por meio do exercício da
liderança e do emprego de métodos de controle dos recursos organizacionais
(CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
O pensamento voltado ao processo administrativo nasceu dos estudos de
Henry Fayol no início do século XX. Durante as primeiras décadas o termo era
conhecido como função administrativa e mais tarde passou a ser conhecido
como processo administrativo
No âmbito corporativo a expressão “processo administrativo” está associada
ao conjunto de atividades realizadas na geração de resultados que possa pro-
porcionar significativo valor ao cliente, desde o início da elaboração da oferta
do produto/serviço até a sua entrega ao mercado consumidor.
A Figura 5.1 apresenta um esquema com cada uma das quatro atividades
envolvidas no processo administrativo.
O processo de planejamento é uma ferramenta para admi-
nistrar as relações com o futuro. É uma ferramenta especí-
fica do processo decisório. As decisões que procuram de
alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas

em prática no futuro são decisões típicas de planejamento
(MAXIMIANO, 2007, p. 79).
Figura 5.1 Funções do administrador

Além de ser um processo de tomar decisões, o planejamento

é uma dimensão das competências intelectuais. Para a mo-
derna psicologia, o processo de planejamento é uma função
cognitiva superior, uma forma refinada de inteligência. A
decisão e a capacidade de lidar com o futuro por meio do
planejamento refletem essa inteligência. Esta inteligência
como todas as outras, pode ser desenvolvida por meio da
educação e experiência (MAXIMIANO, 2007, p. 79).
1.1 Considerações gerais sobre o planejamento

Segundo Oliveira (2009, p. 60), o “[...] planejamento é uma função da
administração que permite diagnosticar e analisar situações atuais e estabele-
cer resultados” Na visão do autor as organizações só conseguem consolidar
a sua função de organização se, antecipadamente, a função de planejamento
identificou para onde a organização deve ir.
Os gestores da organização só conseguem executar a sua função de lide-
rança se antes foi definido objetivamente o que deverá se alcançado e como
os seus recursos financeiros, humanos, tecnológicos, materiais e equipamentos
estão organizados (OLIVEIRA, 2009).
O planejamento contribui diretamente para a consolidação de novos modelos
de administração, como resultado da interação entre todas as atividades que se
realizam nas empresas e pela análise detalhada dos fatores externos que pode
influenciar a situação atual e futura.
O planejamento também pode apontar para o uso de novas tecnologias,
aquisição de novos conhecimentos e novas maneiras de fazer os trabalhos, o
que pode levar a uma mudança na rotina administrativa. Outro apontamento
fica a cargo das possíveis alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos
níveis de autoridade, na descentralização do processo de tomada de decisão,
no sistema de comunicações, nos procedimentos e formas de gestão.

O planejamento é um importante aliado do administrador. Ele possibilita antever
a posição da empresa nas possíveis mudanças que possam acontecer levando-o
a antecipar decisões para que a empresa ganhe com a mudança detectada.
1.2 O planejamento
Para as organizações alcançarem tudo o que precisam e almejam é ne-
cessário o uso da técnica de planejamento. Uma das etapas que compõem o
planejamento remete o gestor a analisar o presente e pensar de forma sistê-
mica no futuro organizacional, com o intuito de estabelecer diretrizes mais de
acordo com a realidade identificada. As organizações devem evitar trabalhar
com base no improviso, já preconizava Taylor nos primórdios da administra-
ção. Hoje se sabe que para atuar no mercado competitivo de forma eficiente
e eficaz é necessário estabelecer claramente onde se pretende chegar, qual a
forma, quando e como.
O planejamento é visto por algumas organizações como um conjunto
de tarefas que são desempenhadas para alcançar as metas e os objetivos,
proporcionando, dessa maneira, uma concentração de esforços e utilização
de recursos de forma mais eficiente. O ato de elaborar o planejamento es-
tratégico está atrelado ao pensar a organização como um todo e, especial-
mente, a sua relação com o ambiente, em uma perspectiva a ser alcançada
no futuro.
Em situações específicas o planejamento serve de base para a preparação
do plano de negócios, que é um elemento fundamental para a criação de novos
negócios que visam nascer melhores estruturados. Podemos destacar, ainda, o
fato de que o planejamento pode ajudar a entender melhor a situação atual da
organização e a enxergar as melhores alternativas ou os meios mais adequados
para atingir os objetivos e as metas que foram previamente estabelecidas.
Vejamos algumas definições sobre a função do planejamento:
O processo de planejamento é a ferramenta para administrar
as relações com o futuro. É uma aplicação específica do pro-
cesso decisório. As decisões que procuram de alguma forma,
influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no
futuro são típicas de decisões de planejamento (MAXIMI-
NANO, 2011, p. 339).
O planejamento representa o processo de fixar objetivos de
desempenho e determinar quais ações devem ser executadas
para sua consecução. Através do planejamento, um gerente
identifica os resultados desejados para o trabalho e os meios
de alcançá-lo (SCHERMERHORN, 2006, p. 245).
Podemos perceber que o planejamento não está relacionado somente

com o presente, mas principalmente com o futuro, pois as decisões que
serão tomadas no decorrer do processo de planejamento terão reflexos no

futuro, possibilitando a sobrevivência da organização em face dos novos
rumos estabelecidos.
Para Stoner e Freeman (1994) planejar significa que os administradores pen-
sam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos serão baseados
em algum método, plano ou lógica, e não somente em palpites.
A evolução do pensamento administrativo observa que a administração não
pode ser feita somente na base do “achômetro”, por isso é necessário obter
dados, fatos e informações concretas. Por outro lado é necessária uma dose de
intuição para que acorra o equilíbrio entre a razão e os aspectos intuitivos. Há
alguns anos a intuição vem sendo requerida para fazer parte da administração
dos negócios.
Ao consultar o dicionário verifica-se que a palavra intuição está relacionada
com a percepção intuitiva e o pressentimento de que algo dará certo. Esses
pressentimentos aparecem de forma involuntária para se chegar à conclusão
de algum fato. A intuição acontece de forma inconsciente, e por diversas vezes
ela é confundida como um processo paranormal ou dádiva divina.
O mecanismo de funcionamento intuitivo é um ministério para a ciência.
Apesar do interesse dos cientistas nada está cientificamente comprovado, e isso
abre perspectivas para várias especulações sobre o assunto.
Em síntese, a intuição é uma forte crença interior de que aquela ideia poderá
dar certo, pois durante muito tempo foi empregado sistematicamente só o lado
racional na administração dos negócios. Hoje, sabe-se que deve ser promovida
certa dose de intuição e que ela deve caminhar em harmonia com os dados
técnicos, especialmente quando a organização se propõe a elaborar o plane-
jamento, uma vez que ele irá lidar como uma série de informações abstratas,
conceitos e ideias que não foram ainda testadas, o que oferece ao gestor certo
grau de risco na sua tomada de decisão.
O pragmatismo que cerca o mundo corporativo deve procurar trabalhar
em equilíbrio com o senso intuitivo, pois se tornou fundamental dar vazão
aos “raios de luz intuitivos”, quando se tem como objetivo uma nova forma
de ver as coisas. A crença exagerada nos números e indicadores pode im-
pedir os gestores de verem as questões apresentadas de forma abrangente
e sistêmica.
Para saber mais

Os objetivos são os resultados desejados, que orientam a inteligência e a ação. São também
concebidos sob a perspectiva de intenções, propósitos ou estado desejado por pessoas ou or-
ganizações.
Ex.: Obter uma maior participação no mercado ou implantar um novo sistema de gestão.
As metas podem ser entendidas com a quantificação dos objetivos e são formuladas em termos
numéricos. As metas devem estar atreladas a indicadores de desempenho, como quantidade,
data, nível de qualidade etc.
Exemplo: Abrir uma nova filial no dia 10 de dezembro do ano de 2012 na cidade de Salvador, Bahia.
1.1.1 Níveis de planejamento

O planejamento é um elemento essencial para a organização, pois ele pode
ajudar a estabelecer as prioridades e apontar soluções para melhorar o desem-
penho organizacional. O desdobramento do planejamento está estruturado
em três níveis organizacionais: Planejamento Estratégico, Planejamento Tático
e Planejamento Operacional. Passaremos agora a conhecer melhor cada uma
das características de cada nível de planejamento. Para melhor entendimento,
veja a Figura 5.2.
Figura 5.2 Níveis de planejamento
Estratégico

O planejamento no nível estratégico se refere ao processo de elaborar a

estratégia, ou seja, é uma forma de se estabelecer a relação pretendida da
organização com o ambiente que a rodeia. O planejamento é voltado para o
longo prazo. No nível estratégico a abordagem é ampla e abrangente, pois deve
ser analisada a organização como um todo. Para que o plano estratégico seja
eficaz, deve ser levado em consideração o ambiente interno da organização,
juntamente com o ambiente externo.
Quadro 5.1 Tipo de planejamento X tempo
Tipo de Planejamento Tempo Exemplos

Objetivo: ser a líder de mercado no
Planejamento Estratégico de 2 a 10 anos
segmento em 5 anos.
Ações departamentais exigidas para
Planejamento Tático de hoje a 1 ano
atingir o objetivo estabelecido.
Atividades de Metas e índices de acompanha-
Planejamento Operacional
rotinas diárias mento diário.
Em síntese, podemos verificar que a elaboração do planejamento propõe

uma avalição criteriosa acerca dos pontos-chave no sucesso organizacional.
Também procura obter dados sobre o que está acontecendo no ambiente externo
para assegurar de que o plano está sendo feito em bases realistas. Estabelece,
ainda, um direcionamento amplo e generalizado para a organização. Cada
etapa da realização do planejamento estratégico envolve diferentes níveis ge-
renciais e grupos operacionais.
Para saber mais

Para saber mais sobre o processo administrativo, leia o módulo V do Livro Administração:
teorias e processos, dos autores: CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLOECKNER,
Mônica C. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. O livro se encontra disponível na Biblioteca
Digital.
1.3 Organizar
A outra atividade que ajuda a complementar o processo administrativo e
que compreende a função do administrador é organizar para dar suporte ao
que foi planejamento estrategicamente.
Tecnicamente em administração a definição de organizar está relacionada

à função ou atividade de organização. Schermerhorn (2004, p. 9) explica que
“[...] organizar corresponde ao processo de atribuir tarefas, alocar recursos,
combinar e coordenar as atividades de indivíduos e grupos visando implementar
os planos” estabelecidos anteriormente. É através do processo de organização
que os gestores colocam os planos em ação e a sua responsabilidade está em
definir tarefas e atividades, nominar as pessoas certas, destinar os recursos e
adequar a tecnologia para dar suporte à realização das ações.
A organização nessa fase se encarrega de dividir o trabalho, atribuir res-
ponsabilidades às pessoas e estabelecer mecanismos de comunicação e coor-
denação (MAXIMIAMO, 2007). Organizar consiste em dividir todas as tarefas
organizacionais em pequenas partes para facilitar a sua execução. Stoner e
Freeman (1994, p. 6) explicam que “[...] organizar é o processo de arrumar
e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma
organização, de modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos
da mesma”.
Para Montana e Charnov (2006, p. 170) organizar é o processo empregado
para “[...] desenvolver de modo sistemático a reunião dos recursos físicos e
humanos essenciais à consecução dos objetivos de uma empresa”.
Para saber mais

Por que é necessário organizar?
É necessário porque é por meio da organização que podemos compreender a estrutura organi-
zacional, e com ela podemos analisar as atividades realizadas, identificar as responsabilidades
de cada pessoa e também definir o trabalho a ser desenvolvido.
Podemos observar que organizar é um processo que acontece com o pro-

pósito de viabilizar o planejamento. Não é um fim em si mesmo, pois, quando
abrimos um negócio, por exemplo, o que temos em mente não é ter uma or-
ganização, mas sim, ter um empreendimento para servir a um propósito, por
meio de um processo organizado.
A organização de um empreendimento obedece a algumas etapas que po-
derão sofrer variações conforme as circunstâncias que se apresentem naquele
determinado momento (MAXIMIANO, 2011, p. 85):
Funções do administrador 127
Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados.

Dividir o trabalho, obedecendo aos critérios adequados
para a realização dos objetivos.
Definir as responsabilidades pela realização do
trabalho.
Definir os níveis de autoridade.
Desenhar a estrutura organizacional.
“A estrutura organizacional é a síntese do processo de organizar” (MAXI-
MIANO, 2007, p. 83). Isso nos leva a entender de forma objetiva que organizar
está relacionado ao fato de se promover um arranjo entre os colaboradores da
empresa, os recursos disponíveis e a autoridade necessária para que os objetivos
propostos sejam alcançados de forma efetiva.
Para Sousa (2009, p. 2), “[...] organizar o negócio é ordenar” um empreen-
dimento de forma lógica e sincronizada para otimizar a utilização dos recursos
e deixar claro as funções a serem realizadas a fim de facilitar o trabalho e criar
uma nova visão da empresa. A organização do trabalho deve ser caracterizada
por uma divisão do trabalho claramente definida e cuidadosamente forma-
tada, com o intuito de conduzir a especialização e a diferenciação das tarefas,
considerando a heterogeneidade envolvida em cada atividade a ser realizada.
Quando os teóricos lançaram a ideia da divisão do trabalho o pensamento
central se baseava na concepção de que organizações com acentuada divisão
do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas que apresentavam pouca
divisão. Para os teóricos clássicos, a divisão do trabalho poderia ocorrer na
direção vertical, em que segue os níveis de autoridade e responsabilidade res-
pectivamente, que por sua vez, diferenciam os diversos escalões da organização
que tem níveis de autoridade.
A ideia principal desse tipo de estrutura é que quanto maior a rigidez na
linha de autoridade maior será o grau de eficiência da organização.
No aspecto horizontal há vários tipos de atividades desenvolvidas na or-
ganização. Em um mesmo nível hierárquico confere a cada departamento a
responsabilidade pela realização de uma parte de determinada atividade.
No processo de departamentalização horizontal da organização, a ho-
mogeneidade na organização só pode ser obtida quando são reunidas, no
mesmo departamento, todas as pessoas que estiverem executando os mes-
mos trabalhos, obedecendo aos mesmos processos, para o mesmo tipo de
clientela e no mesmo lugar. A ideia básica por trás desse pressuposto era a de
que quanto melhor departamentalizada fosse uma organização, tanto mais
eficiente ela seria.
1.3.1 Tipos de organização e a departamentalização

A coordenação das atividades administrativas pressupõe que há um alvo
ou objetivo a alcançar e que deve guiar os atos de todos os envolvidos nos
processos administrativos.
1.3.1.1 Estrutura organizacional tradicional

Oliveira (2009, p. 68) considera que todas as estruturas organizacionais
tradicionais surgiram como decorrência dos estudos realizados pela Teoria
dos Processos Administrativos. Nesse contexto há as seguintes organizações
ou departamentalizações organizacionais: funcional, territorial, por clientes,
por produtos ou serviços.
A primeira vantagem da estruturação ou departamento funcional é a sepa-
ração das áreas por especialização do trabalho, ou áreas funcionais, tais como:
marketing, produção, finanças, logística etc. Veja a Figura 5.3.
Figura 5.3 Estrutura organizacional funcional
Na organização funcional, para que os órgãos de linha possam desempenhar

bem as suas funções especializadas devem ser assessorados por outros órgãos
denominados órgãos de staff ou de assessoria. Os órgãos de staff fornecem
serviços, conselhos, recomendações, assessoria para os órgãos de linha ou
diretamente para a diretoria executiva, uma vez que não se tenha condições
internas de produzir tais informações.
As informações, as análises e os diagnósticos desenvolvidos pelo staff não
podem ser impostos aos órgãos de linha, uma vez que tal órgão não possui
autoridade de comando. O staff possui essencialmente conhecimento especia-

lizado sobre determinado assunto.
Para que fique claro é importante saber que autoridade de comando é
aquela em que os chefes têm o poder de dirigir e controlar os seus subordina-
dos imediatos, enquanto autoridade de staff é a forma de autoridade atribuída
aos especialistas de staff em suas áreas de atuação. O staff possui um poder de
autoridade mais estreito e inclui o direito de aconselhar, recomendar e orientar.
Sobretudo, constitui-se em uma relação de comunicação.
A organização por departamento ou territorial ou geográfica procura o melhor
conhecimento e consequente otimização da região ou dos locais específicos.
Em relação à organização por produto ou serviços, a principal vantagem
é a maior facilidade de introduzir novos produtos e vendê-los nos diversos
segmentos de mercado em que a organização possa vir a atuar.
Quanto à departamentalização por projetos, as suas vantagens corres-
pondem à melhor atuação das equipes de trabalho, melhor atendimento aos
clientes e melhor cumprimento dos prazos e dos orçamentos estabelecidos.
É conveniente ressaltar que projeto, na visão de Oliveira (2009, p. 68), “[...]
é um trabalho com datas de início, término, com resultado final previamente
estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos”. Todo trabalho
realizado na forma de projeto tem a responsabilidade de um coordenador.
Links
Veja um exemplo de departamentalização no link: <http://www.professorcezar.adm.br/Textos/
Departamentalizacao.pdf>.
1.3.2 Estruturações organizacionais de impacto

São duas as estruturações organizacionais que se consolidaram pelos
estudos da contingência: a primeira é a departamentalização matricial, neste
caso há a sobreposição de tipos de departamentalização sobre o mesmo cargo.
Geralmente a sobreposição se dá pela interação da estrutura funcional com a
de projetos (OLIVEIRA, 2009).
A departamentalização matricial não leva em consideração o princípio
clássico de unidade de comando estabelecido por Fayol, em 1916. No entanto,
o conflito interno preconizado pela Teoria do Processo Administrativo pode ser

evitado se existir clara definição das atribuições de cada um dos profissionais
atuantes na estrutura organizacional (OLIVEIRA, 2009).
O grande inconveniente da departamentalização matricial é a dificuldade
de definir, claramente, as atribuições e as autoridades de cada profissional da
organização e minimizar conflitos inevitáveis. No entanto, para as organizações
que sabem utilizá-las adequadamente, a departamentalização do tipo matricial
proporciona vantagens interessantes (OLIVEIRA, 2009).
A segunda estrutura organizacional de impacto fica a cargo das Unidades
Estratégicas de Negócios (UENs). Esse tipo de organização foi a primeira vol-
tada aos resultados organizacionais, o que levou ao aprimoramento de outros
tipos de departamentalização. O modelo das UNEs pressupõe a divisão da
organização em unidades menores de negócios e cada uma delas tem que ser
centro de lucro e, no caso de serem deficitárias, devem bancar o seu próprio
prejuízo. O resulta prático desse arranjo organizacional está no fato de cada
unidade de negócio funciona de forma independente.
Links
Leia o artigo na mídia eletrônica disponibilizada no link abaixo. Esse artigo destaca o processo
administrativo e propõe uma reflexão acerca do processo de ordenação nas organizações
contemporâneas.
Acesse: <http://www.professorcezar.adm.br/Textos/DecorrenciaTeoriaNeoclassica.pdf>.
Figura 5.4 Unidades Estratégicas de Negócios (UENs)

1.3.3 Estruturas organizacionais modernas

A primeira forma de organização moderna é a departamentalização por
processos, que é a maneira estrutural que deverá ter maior evolução e ampli-
tude de aplicação nos próximos anos. Nesse tipo de departamentalização, as
atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo. Portanto,
considera a maneira pela qual são executados os trabalhos ou processos para a
consecução de uma meta ou objetivo específico da empresa (OLIVEIRA, 2009).
Esse tipo de organização teve grande aceitação em estabelecimentos
industriais e de modo especial nos níveis hierárquicos mais baixos, salienta
Oliveira (2009).
O segundo tipo de estruturação organizacional moderna é a rede de integração
entre as organizações. As redes de integração e o estudo da estruturação organi-
zacional devem extrapolar as organizações participantes, interagindo com outros
agentes nesse processo, tais como clientes, fornecedores, governos e comunidades
onde as organizações atuam ou pretendem atuar (OLIVEIRA, 2009).
A terceira forma de estruturação moderna é a governança corporativa. Essa
forma de organização confere maior proteção ao patrimônio, maior atratividade
e valor da empresa, devidamente sustentada pela transparência de informa-
ções, equidade no tratamento de acionistas e ainda aperfeiçoa a prestação de
contas e destina atenção especial ao cumprimento às leis (OLIVEIRA, 2009).
1.3.4 Tendências da função organização

De acordo com as práticas observadas no presente, os movimentos admi-
nistrativos e considerando a amplitude dos novos estudos podem ser apontadas
as seguintes tendências baseadas na obra de Oliveira (2009, p. 78):
As estruturas organizacionais estarão cada vez mais
interligadas com os outros instrumentos administrati-
vos da organização.
As estruturas organizacionais, apesar de mais amplas
e abrangentes se tornarão mais simples e de fácil apli-
cação, principalmente pelo trabalho realizado pelas
equipes multidisciplinares, bem como pela consoli-
dação de processos administrativos que interligam as
atividades da organização.
A forma de estruturação organizacional estará, cada
vez mais, baseada e sustentada pelos profissionais das
empresas, pois estes representam o principal foco de
conhecimento, bem como de informações, decisões

ação e avaliação de todas as atividades realizadas.
As estruturas organizacionais estão destinadas a sofrer
as influências das políticas governamentais, através
de excessos de encargos, burocracia e outros fatores
que acabam afetando a organização como um todo.
Consolidação de parcerias em seus diversos segmentos,
clientes, fornecedores, sindicatos, tendo em vista ob-
jetivos comuns anteriormente negociados, efetivando,
dessa forma, amplas redes de integração das empresas
que sejam grandes, médias ou pequenas empresas.
Agora iremos falar sobre o terceiro item que compõe o processo adminis-
trativo, que é dirigir os esforços empregados nas tarefas organizacionais.
1.4 Dirigir
Uma importante função administrativa é dirigir o trabalho das pessoas. A
palavra dirigir está associada ao ato de dar direção a alguma coisa. Para fins
didáticos e para melhor compreensão a palavra dirigir será substituída por
liderança, uma vez que ambas têm o mesmos sentindo.
Verifica-se que a liderança pode ser entendida como um processo de condu-
zir um grupo de pessoas em busca de alcance de resultados. Devemos lembrar
que no centro do processo administrativo estão localizadas as pessoas e, para
se tornar um bom gestor na atualidade, são necessárias não só as competências
do chefe, mas principalmente as habilidades do líder.
A palavra liderar corresponde ao processo de despertar o envolvimento das
pessoas para que realizem as suas atividades com presteza e determinação.
A liderança nos dias atuais é um dos temas considerados mais relevantes no
universo corporativo. Isso acontece não só pela importância estratégica no de-
sempenho da empresa como um todo, mas, sobretudo, devido à contribuição
do seu papel no desenvolvimento das organizações e da sociedade contem-
porânea que está às voltas com grandes desafios.
Schermerhorn (2006 p. 9) explica que é “[...] através da liderança que os
gerentes consolidam compromissos, encorajam atividades que apoiam os obje-
tivos e influenciam outras pessoas para que façam melhor o seu trabalho para o
benefício da organização”. Para Sant’anna (2010, p. 2) a liderança é vista como
um processo de “[...] dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas
dos membros de um grupo” na busca de atingir objetivos definidos.
Na concepção de Chiavenato (2011, p. 277), liderança significa “[...] a

realização de metas por meio da direção de colaboradores. O líder é aquela
pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalida-
des específicas”.
1.4.1 Autoridade formal

A autoridade formal é uma das bases de sustentação dos empreendimentos
modernos e é considerada um atributo dos cargos gerenciais. Cada gerente,
em um sistema hierárquico, ocupa uma posição de destaque dentro da orga-
nização formal. Essa posição é comumente chamada de cargo e oferece ao
seu ocupante o direito de tomar decisões e de se fazer obedecer. Esse direito é
assegurado pelo mandato e é circunscrito aos critérios da divisão de trabalho
definido pela organização.
As normas impessoais são elaboradas, descritas e disseminadas pela orga-
nização e ainda dão as diretrizes para que os subordinados sigam as ordens
dos líderes (gestores), uma vez que têm a obrigação legal de fazê-lo. As normas
formais transformam o ocupante do cargo em uma figura de autoridade, com
poderes formais que visam influenciar o comportamento de terceiros (MAXI-
MIANO, 2011).

As organizações vêm tendo muita dificuldade para encontrar líderes que possam
assumir o papel e a responsabilidade de conduzir as pessoas para o alcance dos
objetivos organizacionais. Pare e pense um pouco: já nascemos ou podemos nos
tornar líderes?
1.4.2 Estilos de liderança

Estudos pioneiros realizados do final de 1939 verificaram o impacto cau-
sado por três diferentes estilos de liderança e os reflexos deixados no clima
organizacional. O trabalho se deparou com os seguintes estilos de liderança:
autocrática (autoritária), democrática (participativa) e liberal.
1.4.1.1 Autocrático
A gestão autocrática normalmente não emprega esforços para saber o que
os liderados pensam sobre o que pode levar ou desestimular inovações. A lide-
rança autocrática é uma forma extrema de liderança, em que o líder exerce um

nível elevado de poder e controle sobre os empregados ou membros da equipe.
As pessoas que compõem uma equipe que está às voltas com o autoritarismo
boa parte do tempo não têm muitas oportunidades para apresentar sugestões,
mesmo que estas sejam do interesse da equipe ou da organização.
Em tempos de mudanças e abertura de diversas ordens, a maior parte das
pessoas não gosta de ser tratada de forma autoritária. Assim, esse tipo de lide-
rança tende a levar a altos níveis de absenteísmo e de insatisfação. Além disso,
os resultados da equipe não recebem a criatividade e a experiência de todos os
membros da equipe e a organização deixa de incorporar muitos benefícios do
trabalho realizado de forma conjunta.
1.4.1.2 Democrático
Uma das características da liderança democrática é que os líderes, junta-
mente com os membros do grupo, participam do processo decisório. Nesse
tipo de liderança todos os participantes do grupo são incentivados a partici-
par com suas ideias e sugestões para melhorar o desempenho do processo
organizacional.
O aspecto negativo desse estilo de liderança fica a cargo da dificuldade
de se tomar decisões em função do maior tempo envolvido no processo de
participação. O fato fica ainda mais evidente em tempos de crises, em que as
decisões têm que ser tomadas rapidamente.
Quanto aos principais pontos positivos, verifica-se que predomina o senti-
mento de insegurança coletiva e alto nível de interdependência, o que acaba
levando a um maior envolvimento, podendo, contudo, tornar o processo mais
demorado. Na gestão democrática o líder “[...] exerce a influência sobre ou-
tras pessoas, inspira, motiva e dirige as suas atividades para ajudar a atingir os
objetivos do grupo e da organização” (JONES; GEORGE, 2008, p. 495).
1.4.1.3 Liderança liberal

É o tipo de liderança chamada de laissez-faire (no português significa: “deixa-
-fazer”). Esse tipo de liderança se encaixa perfeitamente no ditado popular “[...]
deixa como está para ver como é que fica”.
Esse estilo de gestão pode ser eficaz se o líder controlar o que é realizado
regularmente. Normalmente, a liderança laissez-faire funciona em equipes em
que os indivíduos têm muita experiência e são autogeridos.
1.4.1.4 Liderança situacional

Maximiano (2011 p. 292) explica que “[...] para ser eficaz, o estilo tem que
se ajustar à situação”. Porém nenhuma das teorias que se submete a explicar a
liderança situacional consegue dar explicações definitivas sobre a questão que
envolve esse tipo de liderança. Os pensadores organizacionais estão diante de
um impasse e entre eles há os que defendem e os que criticam.
1.4.1.5 Liderança carismática

A palavra carisma está associada a dom divino, e esse estilo de liderança
causa forte influência nos seguidores do líder. Se por um lado a palavra su-
gere atos de heroísmo e santidade, pelo outro lado as características pessoais
somadas à ideia de carisma fazem parte da natureza humana e podem ser
relativamente compartilhadas, a ponto do estudo da liderança carismática ser
uma importante fonte de interesse na atualidade (MAXIMIANO, 2007).
Lohman (apud MAXIMIANO, 2007, p. 296) observa que a “[...] liderança
transformadora consiste em estabelecer valores, padrões e criar meios para
guiar os esforços coletivos na direção das metas”. Nesse sentido, o líder trans-
formador é aquela pessoa capaz de incentivar os seguidores a superar seus
próprios desafios e colocar em segundo plano o seu interesse pessoal, além de
se comprometer com os objetivos propostos.
Qualquer que seja o qualificativo, o líder desse tipo é alguém
que leva os seguidores a transcenderem seus próprios inte-
resses e trabalhar excepcionalmente para a concretização da
missão, meta ou causa. Para alcançar esse grau de compro-
metimento e realização, os líderes carismáticos devem dar
especial atenção para as necessidades de desenvolvimento de
seus seguidores. No final das contas, os líderes carismáticos
afetam profundamente seus seguidores, porque os encorajam
e inspiram para que eles vejam os problemas de maneira
diferente, deem o máximo de si e apresentem novas ideias
(MASSIE apud MAXIMIANO, 2007, p. 296).
1.4.1.6 Liderança orientada para a tarefa

Esse estilo de liderança compreende os comportamentos classificados dentro
do modelo autocrático de uso da autoridade. Em essência, o líder orientado
para a tarefa coloca mais ênfase nas tarefas do que no grupo de pessoas que a
executa. Maximiano (2007 p. 288) aponta que um líder orientado para a tarefa
tende a apresentar as seguintes características:
Focaliza o trabalho do subordinado ou grupo, enfati-

zando o cumprimento de prazos, os padrões de qua-
lidade e a economia de custos.
Insistem na necessidade de cumprir as metas e superar
a concorrência ou o desempenho passado.
Esclarece as responsabilidades individuais e designa
tarefas para as pessoas especificas.
Outros comportamentos dos líderes orientados para a tarefa são apontados
pelo autor como: o autoritário, diretivo e socialmente distante e nesta categoria
ainda se inclui os que exibem a utilização desmensurada da autoridade que
pode ser chamada de tirania ou ditadura.
1.4.1.7 Liderança orientada para as pessoas

Esse estilo de liderança se assemelha com o comportamento democrático,
em que, essencialmente, o líder orientado para as pessoas acredita que o pro-
cesso administrativo deve procurar criar um clima em que as pessoas se sintam
confortáveis.
Maximiano (2007, p. 289) estabelece que o líder orientado para as pessoas
tende a apresentar os seguintes comportamentos:
Focaliza o próprio funcionário ou grupo, estabelece
foco nas relações humanas e no desenvolvimento da
capacidade de trabalhar em equipes.
Ouve e presta atenção.
É amigável.
Apoia os funcionários.
Outros comportamentos do líder orientado para as pessoas podem ser
classificados como: democrático, consultivo-participativo e preocupado com
o funcionário. Maximiano (2007) alerta que, quando a orientação para as pes-
soas é levada ao extremo, o líder é classificado como permissivo ou omisso.
1.5 A eficácia do líder

Modernamente admite-se que a eficácia do líder está relacionada a dois
aspectos: (a) desempenho da tarefa realizada, e (b) satisfação dos subordina-
dos, seja ele indivíduo ou grupo de trabalho. Quando ocorre a satisfação dos
subordinados e a apresentação do desempenho esperado pela organização,
podemos considerar que o estilo e gestão são eficazes.
Para saber mais

Assista ao filme Treinador Carter (Coach Carter)
Atores: Samuel L. Jackson, Rob Brown
Ao assistir ao filme, procure identificar o estilo de liderança do treinador e veja como ele con-
segue despertar o interesse da equipe em prol de um objetivo.
Baseado em uma incrível história verídica, Treinador Carter é o relato inspirador da vida do
controverso treinador de basquetebol Ken Carter, que recebeu ao mesmo tempo rasgados
elogios e ferozes críticas quando apareceu nos noticiários de todo o país por ter impedido a
entrada no ginásio de todos os jogadores da sua imbatível equipe, devido aos jovens apresen-
tarem péssimos resultados escolares. Carter ultrapassou os obstáculos do meio social em que
se integrou, para mostrar aos jovens um futuro longe dos bandos de rua, das drogas, da prisão...
e até mesmo do basquetebol.
Para saber mais

Leia o livro Vôo do búfalo, que foi escrito por James A. Belasco & Ralph C. Stayer. Esses dois
profissionais ilustram a importância e o valor de uma liderança realmente orientada para o de-
senvolvimento das pessoas. Belasco & Stayer traçam comparações entre a uma manada de
búfalos em contraste com o “voo dos gansos”, onde os gansos voam em “V” e a liderança
muda com frequência, com a participação de diferentes gansos que se revezam no trabalho de
orientação do grupo. Todos os gansos são responsáveis por si mesmos à medida que se deslocam,
mudando de papel de acordo com as necessidades, alternando-se na função de liderar o grupo.
Passaremos a seguir a falar da última fase que compõe a função do admi-

nistrador: a fase do controle ou feedback.
1.6 Controle
A palavra controle pode apresentar muitos significados, alguns mais comuns
são: (a) controle com uma função restritiva e coercitiva, que tem sentido de limitar
e coibir determinados tipos de comportamentos, (b) controle pode ser visto como
um sistema automático de regulamentação em que o sentido é manter automati-
camente o fluxo de funcionamento de um determinado sistema, (c) e por fim, o
controle pode ser percebido como uma função administrativa em que o sentido
é medir e corrigir desvios que foram previamente calculados pelo planejamento.
1.7 Controle como função administrativa

A palavra controle faz parte das funções administrativas e é percebido
como parte do processo administrativo: planejamento, organização, direção
e controle. Por definição, o processo de controle envolve o monitoramento
das atividades para garantir que sejam realizadas conforme planejado e assim
possibilite a correção de quaisquer desvios significantes (ROBBINS, 2003).

Qual é a importância do controle?
O controle é um esforço sistêmico de estabelecer padrões de desempenho, com
objetivo de garantir o cumprimento do planejado. Os sistemas de feedback
de informações permitem comparar o desempenho efetivo com esses padrões
predeterminados, determinar se existem desvio e verificar a necessidade de
adoção de medidas corretivas para garantir que todos os recursos estejam
sendo usados de maneira eficaz e eficiente para que se alcance os objetivos
previamente definidos.
Maximiano (2011, p. 91) pontua que o “[...] processo de controle está ligado
à realização de objetivos. Para realizar objetivos, é preciso dispor de informa-
ções sobre os próprios objetivos e atividades que procuram ser realizadas”. É
por meio do controle que os administradores sabem que as atividades efetiva-
mente realizadas estarão de acordo com as atividades planejadas (OLIVEIRA;
PRADO; SILVA, 2005).
Dessa forma compreendemos pelas definições que controlar é fazer com
que as coisas aconteçam da forma como foram devidamente planejadas, e é
justamente nesse ponto que fica mais evidente a ligação do controle com o
planejamento.
O controle nesse caso tem como finalidade assegurar que tudo que foi
planejado, organizado e liderado seja ajustado frequentemente para atingir o
objetivo traçado da melhor forma possível. Portanto, o controle é necessário
para medir e avaliar o desempenho organizacional.
Robbins (2003) afirma que a maioria dos esforços de controle está voltada
para uma das quatro áreas presentes nas empresas: comportamento humano,
finanças, operações ou informações, com isso ele demonstra que o controle é
algo abrangente e deve ser adequado a cada área funcional da empresa.
1.8 Principais elementos do processo de controle

Os elementos do processo de controle, por sua vez, que ajudam a compor
o sistema de controle, são: (a) definição de padrão de controle, (b) aquisição
de informações, (c) comparação, (d) ação corretiva e (e) recomeço do ciclo de
planejamento. Cada um desses componentes é analisado a seguir sob a ótica
de Maximiano (2011):
Definir padrões de controle: é necessário saber o que deve ser contro-
lado. Conhecer e definir os padrões de controle permite avaliar mais
eficazmente o desempenho e tomar decisões adequadas. Os padrões
de controle são resultados do processo de planejamento e refletem os
objetivos. Ex.: atender os clientes em menos de cinco minutos. O padrão
de controle é o tempo estabelecido.
Adquirir informação: o processo de controle depende das informações
adquiridas sobre as atividades que estão sendo executadas e seus respec-
tivos resultados. Isso pode ser feito por meio dos seguintes exemplos: (a)
inspeção visual das atividades e equipamentos e inspeção “in loco” em
que elas estão sendo realizadas; (b) uso de dispositivos mecânicos e ele-
trônicos que possibilitem a contagem e medições constantes, tais como:
catracas, cartões de ponto ou sistemas computadorizado de informações.
Comparar e adotar ação corretiva: comparar o desempenho real com
os objetivos ou padrões estabelecidos. Com base nessas informações,
pode-se iniciar uma ação para corrigir distorções ou reforçar a atividade
ou desempenho.
Recomeço do ciclo de planejamento: se refere ao fato de tomar decisões
por meio das informações recebidas. Essa tomada de decisão deve ser
feita sobre os novos objetivos e novos padrões de controle, pois o plane-
jamento e controle são funções complementares.
Após todos esses novos conhecimentos, vamos conhecer um pouco mais sobre
as mais recentes abordagens administrativas descritas na seção desta unidade.
Seção 2 Abordagens emergentes da teoria

organizacional: a construção de
uma teoria
Dentro de uma cronologia teórica, o início da análise de construção de
uma teoria parte da conjugação verbal proposta por Burrell e Morgan (2006)
de que toda teoria organizacional foi construída por meio do desenvolvimento
e construção social, algo que deriva da natureza do indivíduo dentro de seus
relacionamentos.
Com base nisso os autores constroem uma linha de pensamento que dá base
para que possamos compreender o desenvolvimento das teorias organizacio-
nais. Burrell e Morgan (2006) colocam que todas as bases de conhecimento
têm pressupostos, e que estes são de natureza ontológica, cada qual com base
em um caráter que pode ser subjetivo ou objetivo.
Em uma analogia simples, eles propõem que o homem é fruto de um am-
biente preexistente, o qual não precisava do homem para existir, sendo essa uma
lógica realista, determinista, que podemos julgar imutável e consequentemente
positivista. Em contraponto temos que esse mesmo ambiente é alterado pelo
homem por meio de suas ações, sendo essa uma visão nominalista, voluntarista,
antepositivista, que apregoa ser possível ao homem romper com o imutável.
Partindo desse exemplo devemos entender o que são ontologia e epistemo-
logia, que segundo Burrel e Morgan (2006, s/p.), tratam-se respectivamente de
“[...] pressupostos que dizem respeito à verdadeira essência do fenômeno sob
investigação”, algo muito importante para o entendimento das teorias emer-
gentes nas organizações.
Eles também apontam que ontologia e epistemologia são “[...] pressupostos
sobre as bases do conhecimento de como alguém poderia começar a entender
o mundo e transmitir este conhecimento para seus semelhantes em forma de
comunicação” (BURRELL; MORGAN, 2006, s/p).
Destarte, os autores propõem um debate ontológico, epistemológico, de
comportamento da natureza humana e metodológico, que podemos caracterizar
como no Quadro 5.2 a seguir:
Quadro 5.2 Visão de confronto das realidades
Visão de Confronto
Ontologia
Realismo Nominalismo
Epistemologia
Positivismo Antepositivismo
Natureza Humana
Determinista Voluntarista
Metodologia
Nomotética – Objetiva Ideográfica – Subjetiva
Esse confronto de visões oferece o entendimento das construções sociais,

pois como em cada perspectiva temos construções distintas, tem-se também
uma série de condições de observar o mundo, assim como as organizações,
a saber, o paradigma funcionalista, interpretativo, humanista radical e estru-
turalista radical, que nos remetem à diáspora construída por Burrell e Morgan
(2006), entre a ordem e o conflito, em que enquanto a ordem visa à estabilidade,
a integração do indivíduo ao meio, a funcionalidade do sistema e o consenso,
o conflito defende a mudança por meio de um estado de desconstrução pelo
questionamento e coerção.
Pela visão de ordem, temos o paradigma funcionalista, que se baseia na
regulação do sistema, abordando o sujeito como parte de um meio imóvel. Pela
lógica do paradigma interpretativo, temos uma natureza nominalista, buscam-
-se explicações subjetivas, sob a perspectiva do homem como participante do
ambiente e não como mero coadjuvante observador, em uma clara crítica ao
funcionalismo, como pontuado pelos autores.
Pela visão do conflito, temos o paradigma do humanismo radical, que pro-
põe a mudança sob a perspectiva subjetiva, com objetivo na emancipação como
forma de fugir da dominação dos sistemas tradicionais. Já no paradigma do
estruturalismo radical, embora em uma natureza objetiva, e com similaridades
com o funcionalismo, este paradigma tem um caráter diferente, pois advoga,
segundo Burrell e Morgan (2006), com a ruptura, no sentido de construir algo
novo, longe do padrão, sob o prisma de um conflito estrutural, concentrando-
-se nas relações estruturais dentro de um mundo social real.
2.1 Teorias funcionalistas e a teoria institucional

Para que nos seja possível identificar as características e também entender os
aspectos que tangem a “Teoria Mater” da administração, deve-se compreender
que a base de tudo está na Teoria Funcionalista, a qual engloba as abordagens
conhecidas: Científica, Clássica, Humana e Comportamental, Sistêmica, Bu-
rocrática, Contingencial e de Desenvolvimento.
Ciente desse fato cabe observar por meio do quadro a seguir como analisar
a evolução dos processos e conceitos inerentes às teorias:
Quadro 5.3 Pensamento central das correntes teóricas
Teorias Pensamento central

Interessada na ação gerencial e nos níveis e estru-
turas (Taylor e Fayol) observava o homem como
membro passivo e o mundo um fenômeno natural.
Passou a considerar fatores que excediam o chão
Sistema social e objetivismo de fábrica, principalmente após os estudos de Ha-
wthorne, observando as relações orgânicas entre
sistema e seus membros. Apropriou-se de teorias
psico-humanistas, mas não explicava o comporta-
mento humano.
Observava um sistema que buscava harmonia,
analisando que fatores psicossociais eram formados
Sistemas sociotécnicos
no ambiente de trabalho e considerando que estes
poderiam interferir no sistema.
A partir das propostas de Barnard, no tocante à coo
peração e organização e nos estudos das funções e
Equilíbrio métodos nas organizações formais, indicou que o
equilíbrio do sistema deveria ser mantido através do
nível gerencial, ao oferecer ajustes ótimos às partes.
Desenhada por Selznick, volta-se a explicar fato-
res humanos e estruturais na organização. Alinha
Abordagem estrutural funcionalista a visão estrutural de que a organização é racional,
porém não atinge esta racionalidade pelo comporta-
mento humano.
Conforme Rice, a organização é um sistema orgâ-
nico, aberto a seu ambiente, importando fatores
externos. Katz e Kahn desenvolvem um modelo de
Sistemas abertos
processo de entradas e saídas, com subsistemas, que
procuram explicar a forma como os sistemas sociais
mantêm-se estáveis na organização.
continua
continuação
Busca analisar que fatores precisam ser adaptados
dentro da estrutura organizacional, visto que não há
uma estrutura ótima conforme Donaldson nos co-
loca. Considera o ambiente como fonte de pressões,
e que as estruturas organizacionais são adaptáveis.
Contingência estrutural Observa o fator humano e as questões da troca de
poder, bem como da centralização ou descentraliza-
ção como condições para adaptação e inovação. Di-
vide estruturas formais (tecnologia e burocracia) que
dão forma à organização, dos subsistemas (sociais)
que alimentam o sistema formal.
Merton questiona Weber quanto à ênfase nas fun-
ções e atendimentos positivos da organização bu-
rocrática, argumentando como método, prudência,
Disfunções burocráticas
disciplina e conformidade devem ser aceitos pelos
membros da organização, e que isso nem sempre
ocorre por seus interesses particulares.
A teoria pluralista está relacionada ao estudo do
poder e do conflito, pois se propõe a observar as
Teoria pluralista organizações e seus ambientes principalmente como
arenas de combate, sugerindo um pluralismo teórico
que foge da ortodoxia tradicional.
2.2 A
teoria institucional no centro da teoria
organizacional
A Teoria Institucional surgiu a partir da década de 1940 quando problemas
sociais nas organizações passaram a reconhecidos como fatores a serem con-
siderados nos estudos organizacionais. Barley e Tolbert (1997) citam Merton
(1979) que parecia preocupar-se em oferecer por meio do empirismo um sig-
nificado à teoria social funcionalista, comparando várias organizações.
Ele observou nesses estudos duas premissas, a covariação e o equilíbrio
dinâmico, sendo a primeira de que os componentes estruturais de um sistema
devem ser integrados para que o sistema sobreviva, já a segunda de que as
estruturas existentes contribuem para o funcionamento de um sistema social
e a manutenção de seu equilíbrio, sendo que as mudanças ocorrem quando o
sistema não tem mais como se manter.
Com base nessa inquietação acerca dos fatores sociais, surgiram os ques-
tionamentos à estrutura formal das organizações, sendo que Meyer e Rowan
passaram a buscar entender o uso da estrutura formal para propósitos simbó-
licos, ressaltando as limitações das explicações mais racionais, e inserindo na

interpretação das organizações o uso do subjetivismo.
As premissas dos autores exploram três implicações básicas dessa noção:
1. A estrutura formal pode ser adotada independente de problemas de
coordenação e controle das atividades de seus membros, contrapondo
modelos causais de estrutura, primeiramente por desconsiderar fatores
externos a essa estrutura, tais como tecnologia e legislação, e segundo
por focar-se em arranjos estruturais específicos, de ordem interna com
significado social.
2. A avaliação social das organizações estaria na observação das estruturas
formais e não nos resultados de desempenho, o que contradiz o racio-
nalismo de mercado, inerente às funções da estrutura formal.
3. Podem ser negligenciadas as relações entre as atividades do dia a dia
e os comportamentos dos membros da organização, o que vai contra
as noções de controle que invariavelmente relacionariam as estruturas
formais e os comportamentos dos membros.
Tolbert e Zucker (1999) ponderam que, ao desvincularem a estrutura formal
da ação, Meyer e Rowan definiram que estruturas institucionais são aquelas
que estão sujeitas a tal desvinculação, isso contradiz a máxima de que para
algo ser institucionalizado, necessita da ação. Ainda acerca de estrutura, os
autores citam que aquela que não se traduz em ação não é estrutura social, e
que sistemas simbólicos são acessados apenas através da ação.
Diferente da Teoria Clássica, a Teoria Institucional mostrava que organiza-
ções e seus atores estavam envolvidos em valores, regras, normas e interesses,
que moldavam as estruturas e causavam interferências nos processos, na visão
de mundo e no comportamento organizacional.
Esse se reflete na preocupação com padrões regulativos, normativos e
cognitivos, dentro de uma lógica dos institucionalistas, em que a questão do
simbolismo na estrutura organizacional aumentou o ambiente a ser perce-
bido, sem a possibilidade de distinguir ambientes técnico e institucional na
análise organizacional.
2.3 Transição para a institucionalização

Com base nos padrões normativos, a adoção das estruturas nas organiza-
ções parte de quatro pontos: a interação entre várias organizações; a emer-
gência em definir estruturas de dominação e termos de coalizão; a demanda

por informações; e o desenvolvimento de cuidados pelas partes envolvidas
na empresa.
Nesse sentido, a ligação entre as ações das organizações no contexto maior
de uma estrutura social mostra que a organização restringe as liberdades de
seus atores ao definir suas estruturas de dominação. Os institucionalistas de-
fendem que estas emergem da ação social, ao mesmo tempo em que depois
as restringem, focando na análise da capacidade de restrição destas.
Barley e Tolbert (1997) citam Anthony Giddens, que em sua pesquisa so-
bre estruturas procura trabalhar de forma a relacioná-las com a instituição,
como sendo ambas produtos e restritas à ação humana. Pela perspectivas da
instituição, temos um acúmulo de realidades construídas historicamente pelas
inter-relações sociais, que geram a ordem institucional.
Barley e Tolbert (1997) colocam que observando as interações diárias é in-
teressante imaginar as instituições funcionando por meio de scripts (roteiros),
algo que empiricamente demonstraria a regularidade das atividades particulares
em um dado contexto. Por conta dos argumentos de que as instituições exis-
tem na medida em que assimilam as atividades diárias, críticos têm passado a
considerar a combinação da noção de estrutura e ação.
2.4 Processo de institucionalização

Berger e Luckmann (2004) citam Tolbert e Zucker (1999), que tratam a ins-
titucionalização como processo central na criação e perpetuação de grupos
sociais duradouros. Segundo a linha destes, uma vez que um comportamento
é adotado, generaliza-se a ação como um ato de objetificação, e parte chave
do processo de institucionalização é exteriorizada por meio das tipificações
(processos de institucionalização), quantificadas de acordo com o grau e vi-
venciadas. Nesse processo há as seguintes etapas na visão de Tolbert e Zucker
(1999, grifo nosso):
a) Habitualização: envolve a adaptação em relação a problemas organi-
zacionais ou adoção de políticas e procedimentos em uma dada orga-
nização, que resultam em estruturas formais internas.
b) Objetificação e difusão: trata-se do processo de disseminação, que dará
condição para a manutenção da estrutura, sendo que envolve consenso
social, e a adoção desse consenso por parte da organização.
c) Sedimentação: basicamente seria o processo de propagação e perpetua

ção das estruturas desenvolvidas no âmbito social.
Esse processo de institucionalização é temporal da ação, ou seja, gradativo

à medida que os atores assimilam seus papéis na organização, tornando-se um
modelo mais dinâmico, assumindo que a criação e o desenvolvimento de uma
instituição incidirão sobre os processos pelos quais na linha temporal elas são
desenvolvidas.
Para um melhor entendimento desse processo, os roteiros de ação devem
ser quantificados por categorias, atores e comportamentos, de forma que cada
parte seja analisada na medida da pressão que exerça no todo, movendo as
ações e, consequentemente, a estruturação (institucionalização).
Barley e Tolbert (1997), assim como outros autores, questionam em certa me-
dida esse processo quando da necessidade de avaliar-se o grau de estruturação
existente nas instituições, bem como quais foram os fatores determinantes para
que esse processo fosse mais efetivo em uma ou outra instituição. Perguntas
precisam ser respondidas, tais como: Por que estruturas existem em certas in-
dústrias e em outras não? Processos de institucionalização terão sempre menor
probabilidade de afetar organizações menores, por quê?
Nesse processo, estudos comparativos, surveys e outros que possam analisar
o nível de institucionalização são requisitos para que possamos entender os
fatores que possibilitam mais ou menos institucionalização e assim moldar o
comportamento das organizações.
2.5 O
estudo das organizações na visão
interpretativista
O paradigma interpretativista rejeita que o mundo social tenha uma rea-
lidade que independa da ação humana, enfatizando o mundo como uma
construção subjetiva destes, onde conforme Burrell e Morgan (2006) o estudo
organizacional estaria mobilizado em criticar o senso comum.
Pode-se dizer que na teorização das organizações essa linha adere a uma
visão da natureza humana altamente voluntarista, com uma análise das organi-
zações sob o prisma do interacionismo, que busca demonstrar como “realidade”
e “fatos” são essencialmente criações sociais.
Também nessa linha de análise, os defensores da fenomenologia buscam
provar que as organizações são construções sociais, entrando no que Burrell
e Morgan (2006) consideraram uma disputa de ontologias (em um confronto

direto entre o determinismo e o nominalismo).
Com base na análise dos fenômenos, cabe dizer que os conceitos de estru-
tura organizacional, apropriados pela análise de institucionalização de Barley
e Tolbert (1997), estariam parcialmente relacionados, uma vez que haveria a
análise da ação no meio ambiente, enquanto a fenomenologia analisa os fe-
nômenos, o homem e a essência de suas ações e motivações.
Também se pode inferir que outros princípios como a satisfação no tra-
balho, clima organizacional, produtividade, criação de vantagens compe-
titivas, bem como o próprio poder, estariam passíveis de questionamentos
pela visão interpretativista.
Uma crítica que pode ser feita ao interpretativismo reside em sua subje-
tividade extrema, e conforme colocado por Burrell e Morgan (2006), no fato
de que a interpretação demasiadamente focada na análise do indivíduo é
pouco prática em termos de oferecer respostas claras, algo em que a lógica
funcionalista apresenta-se melhor posicionada, pois mesmo sem explicar tudo,
abrange um campo maior de situações organizacionais que a interpretação
dos fenômenos, uma vez que por suas motivações e significados ainda carece
de aprofundamento.
2.6 Uma melhor aplicação do interpretativismo

Nesse contexto de maior aprofundamento da pesquisa interpretativista, Pinto
e Silveira (2008) utilizaram uma abordagem interpretativista em uma pesquisa
de comportamento de consumidor, defendendo uma linha que fugiu aos as-
pectos centrais da pesquisa em marketing, geralmente positivista/funcionalista.
Os pesquisadores utilizaram-se de uma linha narrativa que em um primeiro
momento apresentou os aspectos relacionados ao paradigma interpretativo,
apresentando a contraposição entre positivismo e suas linhas racionais e obje-
tivas, e o interpretativismo, de natureza subjetiva.
Há de ser destacado que, segundo Pinto e Silveira (2008), o uso dessa
abordagem não é inédito em pesquisas sobre o consumidor, porém é contrá-
ria à corrente vigente, sendo no estudo deles utilizada a fenomenologia, que,
segundo os autores, tem como limitante o fato de que com o uso apenas da
narrativa não se explicam todas as coisas, precisando de mais pontos para
validar a interpretação dos fenômenos.
Os pesquisadores também apontaram que, ao utilizarem a etnometodologia

em seu estudo, buscavam, assim, observar mais do que apenas uma linha nar-
rativa da fenomenologia. Ressalta-se que, através do processo de observação
direta e da participação, a forma de estudo permite aos pesquisadores uma
interação lógica com o objeto de pesquisa e os coloca frente à gente com suas
condições reais de existência, para tentar entender e mapear a complexidade
do fenômeno em relação ao estudo das ações e motivações no seu meio, ou
seja, no ambiente de cada indivíduo.
Por fim, ao abordarem o uso do Grounded Theory, buscavam uma possibili-
dade de aplicação de pesquisa que fosse capaz de preencher o espaço existente
entre o que eles chamaram de “pesquisas empíricas, teoricamente desinteressa-
das” e de “teorias, empiricamente desinteressadas”, particularmente, de forma
que as ações desenvolvidas ao longo do processo de pesquisa fossem produto
de contínuas interações entre a coleta e a análise de dados por comparação
constante e codificação/categorização de eventos pertencentes ao fenômeno,
proporcionando a análise do todo das ações dos indivíduos.
Por fim, eles propõem um sistema instrumental da pesquisa interpretativista
do consumidor:
Figura 5.5 Proposta de um arcabouço para uma pesquisa interpretativista do consumidor
Fonte: Adaptado de Pinto e Silveira (2008).
Por meio dessa perspectiva de análise seria possível avançar simultanea-

mente com a pesquisa do consumidor em pelo menos duas frentes de trabalho,
uma de ordem “experiencial”, interpretando e dando significado ao consumo,
e a outra na construção de ricas descrições de realidade.
2.7 O
humanismo radical — teoria crítica e
pós-modernismo
Burrell e Morgan (2006) esclarecem que o humanismo radical originou-se
do idealismo germânico sob a égide de que o mundo é uma criação dos indi-
víduos, portanto, a mente do homem seria o campo fértil e criativo de ideias
que moldaria o mundo. Por esse prisma, o homem estaria preso à realidade
que ele cria, sendo separado do seu ser ao criar o mundo externo através de
atos intencionais, em uma linha de pensamento voltada aos estudos de Sartre
e Hesserl.
Já em outra perspectiva, Burrell e Morgan bebem da ideologia objetiva, em
que Hegel e a fenomenologia da mente defendem que a realidade se apoia no
espírito, onde o homem viveria em constante interação com o mundo externo
objetivado em relação à sua consciência individual.
As bases do paradigma humanista radical têm em sua estrutura o solipsismo,
o existencialismo francês, o individualismo anarquista, o pós-modernismo e a
teoria crítica, sendo esta última a que melhor desenvolveu-se, e tendo como
expoente maior as contribuições da Escola de Frankfurt.
A teoria crítica surgiu com Luckács que dissertou acerca da noção de
totalidade que se encontra na íntima conexão entre as dimensões objetiva e
subjetiva dentro da realidade social, sintetizadas na mente do proletariado. Sua
maior defesa está em romper com a reificação, defendendo que o mundo não
é nem nominalista, nem realista ao extremo, sendo epistemologicamente um
defensor da revolução voluntarista em buscar mudar o mundo.
Seguindo a linha crítica, Gramsci defendia uma filosofia práxis, rigorosa como
metodologia política para a classe operária, com foco no rompimento, criticando
que o marxismo tinha perdido sua linha revolucionária ao incorporar noções
positivistas. Gramsci acreditava que a dominação do capitalismo era coercitiva e
oprimia inclusive a consciência do homem, assim, ele defendia a mudança radical.
Burrell e Morgan (2006) colocam que a teoria crítica aprofundou-se na
Escola de Frankfurt, com acadêmicos como Horkheimer, Adorno, Benjamim,
Fromm, Lowenthal, Marcuse e Habermas, que defendiam uma filosofia com ob-
jetivos emancipatórios, especialmente em relação ao paradigma funcionalista.
Marcuse, por exemplo, criticou vorazmente o capitalismo, defendendo a
filosofia emancipatória, incorporando as ideias e insight de Freud e Weber
dentro da perspectiva hegeliana-marxista. De acordo com tais pressupostos, ele
une princípios de realidade de Freud, que remetem à alienação da personali-

dade em relação ao meio, com uma linha inspirada em Weber, alegando que
a sociedade é totalitária e usa a tecnologia como força política, condicionando
o homem e impedindo qualquer esforço de revolução contra a dominação.
Já Habermas tentou levar o marxismo para uma estrutura que excede ao
capitalismo econômico, defendendo que a linguagem seria uma forma de do-
minar e subjugar. Para Habermas, o trabalho é uma forma de dominação, e a
distorção comunicativa surge dessa relação, sendo que a interação baseia-se
na ação entre os homens, que, via de regra, tentariam fugir desse sistema de
dominação através de relações subjetivas, que buscariam uma comunicação
livre de dominação, e uma emancipação do trabalho.
2.8 A teoria crítica e o pós-modernismo

Alvesson e Deetz (1999) apontam que o foco da teoria crítica, em especial
para os estudos organizacionais, estaria em desafiar o status quo e dar vozes aos
que estavam silenciados, ou marginalizados. Nesse sentido, Burrell e Morgan
(2006) colocam que as críticas ou resistências à linha crítica são justamente
posições políticas contrárias ao rompimento desse status quo.
Alvesson e Deetz (1999) dividem a teoria crítica em duas linhas, reacio-
nária ou de resistência, que quando integradas, apontam para as origens
emancipatórias da teoria crítica, e ao objetivo de resposta à modernidade, por
meio do pós-modernismo. Segundo os autores, tanto a linha crítica quanto a
pós-modernista enxergam-se como respostas para as condições sociais espe-
cíficas da contemporaneidade, de forma que os custos altos, gerados a partir
do modernismo capitalista, funcional e instrumental, não teriam conserto sob
a perspectiva da manutenção da norma vigente.
A teoria crítica enxerga no modernismo uma doença, que precisa ser ex-
tirpada para que coisas boas ainda sejam direcionadas a um futuro; já os pós-
-modernistas têm um prognóstico mais alarmante de que o sistema está morto,
e não há um futuro.
Nessa visão pessimista, podemos assumir que o paradigma humanista radi-
cal é uma linha antiorganizacional, pois se opõe radicalmente ao funcionalismo
presente na matriz vigente de mercado, e consequentemente à teoria organiza-
cional vigente. Tanto a teoria crítica quanto o pós-modernismo observam nas
estruturas sociais e organizacionais uma doença que deveria deixar de existir,
para que algo bom emanasse no sistema social (algo que os pós-modernistas
sequer vislumbram).
Para a teoria crítica, segundo Burrell e Morgan (2006), as organizações são
contributos da alienação humana, e, portanto, a análise da organização baseia-se
em uma teoria antiorganização por estas terem um status ontológico precário,
por considerarem uma totalidade específica sem observar as discretas unidades
de análise, pela reificação dos construtos sociais que alienam seus membros,
e por defender a destituição da teoria organizacional funcionalista com seu
determinismo alienante que retira do homem sua condição de ser pensante.
Os autores destacam que essa visão antiorganização é ainda embrionária,
isolada pelo fato da norma vigente dominante não dar espaço para questio-
namentos baseados em estudos isolados ou muito limitados em termos de
abrangência, porém propondo realidades alternativas.
2.9 A visão crítica da pesquisa organizacional

Para Alvesson e Deetz (1999), os estudos organizacionais da linha crítica
centram-se nas externalidades sociais e sua influência na organização. Para os
críticos, as organizações são espaços políticos, onde o poder é concentrado e
serve para exercer domínio, distorcer a linguagem e enfatizar o pensamento
instrumental envolvido no funcionamento de um sistema distorcido. Os estudos
organizacionais críticos baseiam-se em duas linhas, uma de crítica ideológica
e a outra de ação comunicativa.
A crítica ideológica, na visão colocada pelos autores, surgiu com Marx e
enfocou especialmente a exploração econômica exercida pela lógica do poder
dos donos do capital, e pela submissão daqueles que deveriam ser donos do
próprio trabalho. Existem quatro teses centrais nessa crítica ideológica, as quais
se encontram descritas no quadro a seguir:
Quadro 5.4 Teses da crítica ideológica
TESES CENTRAIS CARACTERÍSTICAS

Percepção das coisas como concretas, fixas
Naturalização da ordem social e criadas, redução do homem. Reificação e
aceitação do domínio.
Supressão dos interesses sociais, foco na
manutenção das estruturas. Dinheiro, pro-
Universalização dos interesses administrativos
dutividade e consumo suprimem autonomia,
criatividade e prazer.
continua
continuação
Foco nos fins, controle e entendimento da
subjetividade com o objetivo de enriquecer a
Racionalidade instrumental
objetividade. Racionalidade técnica amplia o
domínio dos grupos com poder.
Arranjos econômicos de subordinação e
recompensa como formas de dominação.
Hegemonia Sugestão de grupos que dominam grupos e de
indivíduos que se deixam dominar para manter
privilégios.
Já a ação comunicativa, defendida por Habermas, envolve dois processos de

racionalidade que interagem entre si, o primeiro seria o esquema tecnológico-
-científico-estratégico, que se associa ao mundo sistêmico, e o esquema polí-
tico-comunicativo-ético, que é o mundo vivido. Ele foca no segundo processo,
que pode ser considerado completamente racional em vez de instrumentalizado
ou planejado, uma vez que permite e aceita as interações.
Alvesson e Deetz (1999) apontam que o entendimento, nesse caso, é al-
cançado pela comunicação não distorcida, ou seja, com base em uma livre
discussão, argumentação e boa vontade, o que remeteria a uma racionalidade
comunicativa, permitindo, assim, a investigação organizacional com base em
critérios de compreensão, sinceridade, veracidade e legitimidade, visto que a
ação comunicativa seria aspecto primordial da interação social.
Para Burrell e Morgan (2006), a crítica que cabe a Habermas está no cerne
de que sua linha enfatiza por demais a racionalidade e o consenso, e dá muito
peso na clareza e no potencial de razão existente na linguagem e na interação
humana, desconsiderando, por exemplo, a possibilidade de dominação e alie-
nação pelo poder que se pode estabelecer por meio da linguagem.
2.10 Teoria crítica e a pesquisa organizacional

A teoria crítica observa as organizações como um campo de dominação que
é exercida do topo para baixo na hierarquia, usando, por exemplo, as relações
de poder formal, a força do dinheiro e outras formas de dominação através do
constrangimento dos atores sociais.
Para Alvesson e Deetz (1999), essa relação entre poder, razão e dinheiro é
uma lógica que contribui para a reificação das pessoas em relação à natureza
de que coisas acontecem porque devem acontecer, destruindo o homem en-
quanto ser pensante. Burrell e Morgan (2006) pontuam que Marx já criticava
essa limitação por meio da observação do idealismo objetivo.
Aponta-se ainda nesse caso que as organizações constrangem seus atores,
que as relações sociais construídas nessa lógica são assimétricas em virtude da
especialização e dos níveis de hierarquia; que existe segregação sexual; que o
intelecto dos empregados é controlado pela realidade social a que estão presos;
que os controles dos atores sociais se estendem para fora das organizações,
através da mídia e do consumismo; além de que o ambiente natural é destruído
pelo consumo, desperdício e poluição. Isso gera um processo de neutralidade
racional, com forte exaltação à tecnologia e profissionalização da gestão, que
buscam resolver conflitos em função dos interesses não dos atores sociais, mas
sim da plena funcionalidade do sistema.
Destaca-se aqui que Habermas e sua linha de pensamento voltada à ação
comunicativa geram uma busca ao empirismo da teoria crítica, algo explorado
por Burrel e Morgan (2006), que teria uma teoria crítica organizacional, com
orientação empírica através dos seguintes princípios: empiria sólida e descri-
tivamente significativa; interpretatividade tangível e fenomenologicamente
expressiva; e, por fim, criticamente orientada para um parecer esclarecedor.
Os autores também observam que organizações são estruturas de comu-
nicação sistematicamente distorcidas, algo que não seria acidental e poderia
ser evitável, entrando em uma lógica de distúrbios inevitáveis e socialmente
desnecessários. Nesse sentido a teoria crítica poderia compreender e oferecer
entendimento das organizações enquanto locais onde haveria a possibilidade
do discurso, e da relação entre a teoria e a prática das estruturas sistematica-
mente formadas. Partindo dessa perspectiva, embasado em Habermas, coloca-se
como as organizações podem ser entendidas para explorar as relações sociais
e políticas, reordenadas e reproduzidas sistematicamente na medida em que
o pessoal de uma equipe fala e escuta.
2.11 Pós-modernismo e a pesquisa organizacional

O pós-modernismo baseia-se em alguns pontos-chave para analisar a orga-
nização, conforme o Quadro 5.5 de referência a seguir:
Quadro 5.5 Pressupostos do pós-modernismo na pesquisa organizacional
Pressupostos Caracterização
Observação da distorção das comunicações; foco na lin-
Centralidade do discurso guagem enquanto constructo da realidade não objetiva,
mas sim subjetiva.
Rejeição do homem autodeterminado; aceitação da
consciência; concepção de que o homem cria identida-
des seguras, reproduzindo a dominação; presunção de
Identidades fragmentadas
que identidades estáveis são possíveis em sociedades
com pouca variedade de discursos e que na sociedade
pluralista contemporânea, a fragmentação é inevitável.
Assume que o homem cria objetos; assume que a in-
teração entre linguagem e indivíduo cria reduções do
Crítica da filosofia de
mundo; observa que o ator social em um grupo com
presença
mesma linguagem tende a submeter-se à dominação por
sentir-se confortável.
Observação das narrativas como forma de legitimação
Perda de fundamentações do processo vigente; perda de identidade das narrativas
e narrativas-mestre dominantes; ceticismo em relação às narrativas de eman-
cipação e revolução.
O poder é uma combinação entre linguagem, raciocínio
e práticas que moldam os sujeitos conforme quem o
Conexão entre poder, detém; redução dos grupos inferiorizados; utilização do
conhecimento e hiper- conhecimento como forma de subordinar, e como forma
-realidade de manter o sistema; exteriorização como ponte para
ampliação dos sistemas de linguagem através da hiper-
-realidade carregada de significados dos indivíduos.
As contribuições à pesquisa organizacional pelo prisma do pós-modernismo,

conforme Alvesson e Deetz (1999), remetem ao fato desta ser antipositivista,
desconstrutiva, e de resistência, em que se questionam os pensamentos lógicos,
objetivos e praticados de forma harmoniosamente determinista, tendo na ciência
social a razão de sua existência, desde que a análise seja feita para desafiar as
suposições e argumentos tidos como verdades absolutas, fomentando modos
novos de pensamento, análise e escrita acerca das organizações.
2.12 Perspectivas futuras da teoria antiorganizacional

Embora bastante embrionária, Burrell e Morgan (2006) apregoam que na
teoria antiorganizacional pontos fortes baseados na crítica podem ser usados
para desmascarar as alienações e promover um livre pensamento a favor da
construção de melhorias, tanto no tocante às relações sociais, quanto ao uso

dos recursos do ambiente em que vivemos.
Eles apontam que essa teoria tem como pilares a crítica à racionalidade
exacerbada como fator de alienação, em especial nas organizações; as regras
e sistemas rígidos de controle da ação humana em favor da racionalidade; o
confinamento das ações e do pensamento humano; uma linguagem distorcida
da vida organizacional em que o homem vê-se naturalmente condicionado a
aceitar sua realidade; uma adoração exacerbada da tecnologia como fonte de
liberdade e respostas; a reificação do trabalho, da remuneração, do lazer e do
tempo, como formas de o homem aceitar sua realidade sem questionamentos,
por sentir-se recompensado no sistema político.
Burrell e Morgan (2006) ainda completam que por essa teoria estar fun-
damentada no fato de que o paradigma funcionalista corrompe e destrói a
ação humana, o pesquisador é levado a entender que para que essa teoria ou
linha crítica do humanismo radical ganhe força, há uma clara necessidade de
rejeitar a teoria das organizações como um todo dentro do que ela é hoje, do
contrário, a lógica dominante do sistema, de acordo com o que conhecemos
como funcionalismo, não mudará.

A contribuição desta unidade para o aprendizado da administração está
associada ao fato de que em um ambiente de incertezas e turbulências,
beirando muitas vezes à imprevisibilidade de fatos e inventos, é de funda-
mental importância a aplicabilidade da inteligência competitiva nas orga-
nizações para proporcionar a capacidade de antecipação de fatos futuros.
Para fazer uso da inteligência competitiva o administrador dispõe de
técnicas de gerenciamento e deve possuir domínio das funções adminis-
trativas para que possa proporcionar a adequada condução dos processos
de trabalho. Uma das grandes tarefas do administrador é fazer um pla-
nejamento e a interligação com as outras funções administrativas para o
alcance de resultados eficazes.
Resumo
Ao finalizamos esta unidade, podemos compreender que o exercício
da função administrativa é o estabelecimento de objetivos, pois as orga-
nizações precisam saber onde estão e onde pretendem chegar. Assim,
começamos a entender melhor que após o estabelecimento dos objetivos
é necessário planejar as ações que irão nortear o percurso a ser percor-
rido. Verificamos no momento seguinte que a função de organizar tem a
finalidade de estabelecer as atividades a serem desenvolvidas, alocar as
pessoas e recursos de maneira mais eficiente possível. Em seguida, tive-
mos a oportunidade de entender mais detalhadamente os aspectos que
envolvem a liderança e que vêm sendo amplamente discutidos. Sobre lide-
rança pudemos verificar pontos importantes a respeito dos seus conceitos,
mecanismo e avaliação da eficácia do líder. Afinal, de nada irá adiantar o
planejamento e a organização se não houver pessoas que possam seguir
o líder e se comprometer com a realização dos resultados. E finalizamos
o estudo da Unidade 5 com as informações sobre a função do controle
que tem como premissa verificar se o que foi estabelecido previamente
está sendo alcançado, ou se há necessidade de medidas corretivas.
1. Que itens devem ser considerados imprescindíveis para a realização
de um bom planejamento?
2. Qual a diferença entre o planejamento corriqueiro das atividades e
o planejamento estratégico?
3. Descreva as principais características dos diferentes tipos de plane-
jamento:
(a) planejamento estratégico;
(b) planejamento tático;
(c) planejamento operacional.
4. Em que consiste o processo de organização? E por que as empresas
precisam organizar?
5. Como podem ser estruturadas as organizações modernas?
6. Quais são as características de um líder?
7. Qual a diferença entre chefe e líder?
8. Estabeleça as principais características dos estilos de liderança:
(a) autocrática.
(b) democrática.
(c) liberal.
(d) situacional.
9. Análise a seguinte questão e responda:
Quais são as semelhanças entre as atividades desenvolvidas por um
proprietário de uma pequena empresa fabricante de portas e janelas
residenciais em uma cidade do interior brasileiro e o presidente de
uma multinacional que tem operações no Brasil e no exterior?
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Administração e teoria das organizações

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Diretor editorial e de conteúdo: Roger Trimer

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Headley, Samara Silva

1. Organizações. 2. História. 3. Teoria. I Título.

Unidade 2 — Contexto histórico da administração......35

iv Administração e teoria das organizações

Unidade 3 — Abordagem humanística

2.1 Abordagem burocrática e as principais contribuições

Unidade 4 — Abordagem estruturalista

Unidade 5 — Funções do administrador.....................117

vi Administração e teoria das organizações

1.7 Controle como função administrativa...................................................138

O crescimento e a convergência do potencial das tecnologias da informa-

viii Administração e teoria das organizações

áreas do conhecimento, e pode ser acessada de qualquer computador conec-

As pressões vindas do mercado e a consolidação do processo de globa-

x Administração e teoria das organizações

oferecem às organizações o seu tempo, talento e sua qualificação para gerar

análise e a decomposição dos problemas em partes que são, em tese, interde-

Samara Silva Headley

Objetivos de aprendizagem: As organizações exercem grande

Seção 1: As organizações: surgimento, evolução e

Seção 2: A importância da administração na

Seção 1 As organizações: surgimento,

4 Administração e teoria das organizações

concepções para a divisão do trabalho, fato que é considerado como “[...] um

A sociedade moderna é formada por organizações que proporcionam os

1.1 Por que estudar as organizações?

6 Administração e teoria das organizações

Antes de trazer uma criança ao mundo

Questões para reflexão

1.2 Como poderíamos definir as organizações?

As organizações ainda podem ser vistas como entidades que capacitam

Para saber mais

Após esse passeio histórico e apresentação de alguns conceitos essenciais

1.3 Organização formal

8 AdministrAção e teoriA dAs orgAnizAções

da cúpula organizacional. Veja a forma da estrutura organizacional ilustrada

Figura 1.1 Estrutura organizacional (organograma funcional sintético)

Fonte: Da autora (2013).

1.4 As organizações e o relacionamento com as pessoas

vimento e no desempenho das organizações contemporâneas. Entenderemos

Figura 1.2 Relação de troca

Fonte: Koetz (2009, p. 2).

1.4.1 Quais outras formas de relacionamentos há entre as orga-

1.5 Classificação das organizações

1.5.1 Organizações produtoras de bens

10 Administração e teoria das organizações

Em relação àquelas organizações que produzem bens, produtos tangíveis

Figura 1.3 Tipos de organizações

Redução de Bens (tangíveis)

Redução de Serviços (intangíveis)

Fonte: Koetz (2009, p. 2).

1.5.2 Organizações prestadoras de serviços

1.5.3 Organizações com fins lucrativos

particular, pública, ou de economia mista, com o intuito de produzir e ofe-

1.5.4 Organizações sem fins lucrativos

Figura 1.4 Tipos de organizações

Empresas (organizações com fins lucrativos)

1.4.1 Quais outras formas de relacionamentos há entre as orga-