O Delírio do Sucesso 

Por que Mudar Pode Ser Tão Difícil para Líderes de Sucesso 

The Conference Board Review 

Por Marshall Goldsmith 

Qualquer  humano,  na  verdade,  qualquer  animal  tenderá  a  repetir  um  comportamento  que  é 
acompanhado por um reforço positivo. Quanto mais bem‐sucedidos nós nos tornamos, maior será o 
reforço  positivo  que  vamos  sentir  –  e  será  também  mais  provável  de  experimentarmos  uma 
decepção com o sucesso. 

Eu me comporto de uma forma. Eu tenho sucesso. Logo, eu devo ter sucesso porque me comporto 
dessa forma. 

Errado! 

Quanto  mais  alto  subimos  na  estrutura  organizacional,  mais  os  nossos  funcionários  vão  nos  dizer 
que  somos  maravilhosos! Nosso  comportamento é frequentemente  acompanhado por um reforço 
positivo,  até  mesmo  quando  esse  comportamento  não  faz  sentido  algum.  Certa  noite,  durante  o 
jantar,  escutei  um  líder  militar  muito  sábio  compartilhando  seus  aprendizados  de  anos  de 
experiência  com  um  General  entusiasmado,  saído  do  forno:  “Você  percebeu  que,  mais 
recentemente, quando você conta uma piada, todos explodem em risadas – e que quando você diz 
algo  ‘sábio’,  todos  balançam  a  cabeça  em  solene  concordância?”  O  novo  General  responde:  “Por 
quê?  Sim,  percebi.”  O  General  mais  velho  riu  e  continuou:  “Deixe‐me  ajudá‐lo.  Você  não  é  tão 
engraçado  assim,  e  nem  esperto!  É  apenas  uma  estrela  no  seu  ombro.  Não  deixe  que  isso  suba  à 
cabeça.” 

Todos  nós  queremos  ouvir  o  que  nós  de  fato  queremos  ouvir.  Queremos  acreditar  em  todas  as 
coisas  incríveis  que  o  mundo  diz  sobre  nós  mesmos.  Nossa  crença  em  nós  mesmos  ajuda  a  nos 
tornarmos bem‐sucedidos. E ela também pode fazer com que seja difícil que nós mudemos. Como 
fez notar o General mais velho – não somos tão engraçados assim, e nem somos tão espertos. Nós 
todos podemos melhorar – se estiver dispostos a nos enxergar. Ao entendermos porque mudar de 
comportamento pode ser tão difícil para líderes de sucesso, nós podemos aumentar as chances de 
fazermos as mudanças de que precisamos, na busca por nos tornarmos bem‐sucedidos. 

Porque Resistimos à Mudança 

A  empresa  de  seguros  UNUM  veiculou  uma  propaganda  há  alguns  anos,  mostrando  um  poderoso 
urso‐pardo  em  meio  a  uma  corredeira,  com  seu  pescoço  alongado  ao  máximo,  mandíbulas  bem 
abertas e dentes cintilantes. O urso estava prestes a abocanhar um salmão desprevenido que subia a 
corredeira. E o título dizia: É PROVÁVEL QUE VOCÊ SE SINTA COMO O URSO. VAMOS SUGERIR QUE 
VOCÊ SEJA O SALMÃO. 

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A  publicidade  foi  pensada  para  vender  seguro  contra  debilidades,  mas  me  impactou  como  uma 
declaração poderosa a respeito de como nós nos iludimos quanto às nossas realizações, nosso status 
e nossas contribuições. Nós frequentemente: 

‐ Sobrestimamos nossa contribuição para um projeto; 

‐ Temos uma opinião elevada sobre nossas habilidades profissionais e a posição que ocupamos entre 
os nossos pares; 

‐ Exageramos o impacto de nosso projeto na lucratividade ao descontarmos custos reais e ocultos. 

Muitos  de  nossos  delírios  vêm  de  nossa  associação  com  o  sucesso,  e  não  com  o  fracasso.  Como 
recebemos  um  reforço  positivo  de  nossos  sucessos  prévios,  nós  consideramos  que  eles  são 
proféticos para as grandes coisas que estão por vir em nosso futuro. 

O fato de que pessoas bem‐sucedidas tendem a ser delirantes não é de todo ruim. A crença em nós 
mesmos  como  maravilhosos  nos  dá  confiança.  Mesmo  que  nós  não  sejamos  tão  bons  quanto 
imaginamos,  essa  confiança  nos  ajuda  a  sermos  pessoas  melhores  que  seríamos  caso  não 
acreditássemos  em  nós  mesmos.  As  pessoas  mais  realistas  do  mundo  não  são  delirantes  –  são 
depressivas! 

Muito embora os nossos delírios autoconfiantes nos ajudem a realizar coisas, eles podem dificultar 
uma  correção  nossa.  Na  verdade,  quando  outras  pessoas  sugerem  que  deveríamos  mudar,  talvez 
nós respondamos com um olhar de perplexidade autêntica. 

É uma resposta de três partes interessante. Primeiro nós estamos convencidos de que o outro lado 
está  confuso.  Eles  estão  mal  informados,  e  eles  não  sabem  o  que  falam.  Eles  devem  ter  nos 
confundido com outra pessoa que realmente precisa mudar. Segundo, quando nós aceitamos que o 
outro  lado não está confuso  –  talvez  esteja correta  aquela  informação sobre como  eles  percebem 
nossas  deficiências  –,  nós  caímos  em  negação.  A  crítica  pode  estar  correta,  mas  não  pode  ser  tão 
importante  assim  –  caso  contrário,  não  seríamos  tão  bem‐sucedidos.  Quando,  enfim,  tudo  cai  por 
terra,  pode  ser  que  nós  ataquemos  o  outro  lado.  Nós  descreditamos  o  mensageiro.  “Por  que  um 
vencedor como eu”, nós concluímos, “está dando ouvidos a um perdedor como você?” 

Essas  são  algumas  das  respostas  que  damos  inicialmente  para  o  que  não  queremos  ouvir  – 
mecanismos de negação. Devemos a somar a isso a interpretação muito positiva que as pessoas de 
sucesso atribuem a (1) suas performances anteriores, (2) sua habilidade de influenciar seu sucesso 
(ao invés de mera sorte), (3) a crença otimista de que seu sucesso vai perdurar no futuro, e (4) seu 
senso de  controle, tantas  vezes reafirmado, sobre  seu  próprio destino  (ao invés  de ser controlado 
por forças externas), e, então, você terá um coquetel volátil de resistência à mudança. 

Nossas crenças positivas sobre nós mesmos nos ajudam a ser bem‐sucedidos. Essas mesmas crenças 
podem  tornar  difícil  uma  mudança.  As  mesmas  crenças  que  nos  ajudaram  a  chegar  lá  –  ao  nosso 
atual patamar de sucesso – podem nos inibir de fazer mudanças necessárias para chegarmos lá – ao 
patamar seguinte que temos o potencial de alcançar. 

1ª Crença: Eu Tive Sucesso 

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Pessoas de sucesso têm uma ideia consistente correndo por suas veias e cérebro – “Eu tive sucesso. 
Eu tive sucesso. Eu tive sucesso.” Essa crença forte no nosso sucesso prévio nos proporciona fé para 
encarar os riscos necessários para nosso sucesso futuro. 

Você pode pensar que isso não se aplica a você. Você talvez pense que seja um ego enfurecido. Mas 
olhe atenciosamente para si mesmo. Como você tem confiança para acordar de manhã e se preparar 
para  o  trabalho,  cheio  de  otimismo  e  disposição  para  competir?  Não  é  porque  você  está  se 
recordando das mancadas que fez e os fracassos que você ocasionou. Pelo contrário, é porque você 
deixa de fora os fracassos e escolhe correr o eixo realçado dos sucessos. Se você for semelhante às 
pessoas de sucesso que eu conheço, você está focado no positivo, recuperando imagens mentais de 
quando  foi  uma  estrela,  impressionava  a  todos  e  só  aparecia  no  topo.  Podem  ser  aqueles  cinco 
minutos  de  uma  reunião  executiva,  quando  a  vez  de  falar  era  sua  e  você  conseguiu  expressar  o 
argumento que queria. (Quem não passaria esse ponto alto na cabeça, como se fosse a Jogada do 
Dia  de  um  programa  de  esportes?)  Pode  ser  o  seu  memorando  habilidosamente  elaborado  que  o 
Diretor‐Executivo  elogiou  e  encaminhou  para  todos  da  empresa.  (Quem  não  iria  querer  reler  esse 
memorando durante um tempo livre?) Quando as nossas ações conduzem a um final feliz e deixam 
uma boa impressão nossa, nós amamos reexibi‐las em nossa cabeça, para nós mesmos. 

Quando se trata dos pensamentos que as pessoas de sucesso têm em suas cabeças, nós não somos 
autodepreciativos,  nós  somos  auto‐engrandecentes  –  e  isso  é  uma  coisa  boa!  Sem  isso,  nós  não 
estaríamos tão animados assim para acordar de manhã. 

Certa  vez  entrei  numa  conversa  sobre  o  jogador  de  beisebol  da  grande  liga.  Cada  rebatedor  tem 
certos arremessadores que ele historicamente rebate melhor que outros. Ele me disse: “Quando eu 
encaro um rebatedor que eu já rebati  bem no passado, eu  sempre sigo para a  base pensando ‘eu 
tenho esse cara na mão’. Isso me dá confiança.” 

Não há surpresa nisso. Para as pessoas de sucesso, o passado é composto de um prólogo de cor de 
rosa. Mas ele levou esse pensamento ao patamar seguinte 

“E quanto aos arremessadores que você não rebate bem?” Eu perguntei. “Como você lida com um 
arremessador que ‘tem você na mão’?” 

“Mesma  coisa”,  ele  disse.  “Vou  para  a  base  pensando  que  posso  rebater  esse  cara.  Eu  já  fiz  isso 
antes com arremessadores que eram muito melhores que ele”. 

Noutras  palavras,  ele  não  só  se  debruçou  sobre  um  sucesso  anterior  para  manter  sua  atitude 
positiva  –  ele  se  apoiou  nisso  mesmo  quando  sua  performance  anterior  não  foi  tão  bem  –  por 
exemplo, quando a evidência contrariou sua autoconfiança. Pessoas de sucesso não bebem de uma 
garrafa que está meio vazia! 

Quando realizações são o resultado de um esforço de equipe – não apenas performance individual – 
tendemos a superestimar nossa contribuição para a vitória final. Certa vez pedi a três sócias de um 
negócio  que  estimassem  sua  contribuição  individual  para  os  lucros  da  parceria.  Sem  surpresa,  a 
soma  de  suas  respostas  chegou  a  cerca  de  150%  do  lucro  real.  Cada  sócia  pensou  que  tinha 
contribuído com mais da metade! 

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Essa  estimativa  exagerada  de  nosso  sucesso  passado  é  verdadeira  em  quase  todos  os  locais  de 
trabalho. Se você pedir a seus colegas (através de um survey confidencial) para estimar o percentual 
de  sua  contribuição  para  sua  empresa,  o  total  sempre  vai  exceder  100%.  Há  nada  de  errado  com 
isso. (Se o total der menos de 100%, é provável que você deva procurar novos sócios!) 

Essa  crença  no  “Eu  tive  sucesso”,  positiva  em  muito  casos,  pode  se  tornar  um  grande  obstáculo 
quando uma mudança de comportamento é necessária. 

Pessoas de sucesso consistentemente superestimam a si mesmas em relação a seus pares. Solicitei a 
mais  de  50  mil  participantes  de  meus  programas  de  treinamento  para  se  avaliarem  com  base  em 
suas performances para com seus pares de profissão – 80‐85% deles se avaliavam entre os 20% mais 
altos de  seu  grupo – e cerca de  70% se avaliavam  no topo dos 10%. Os números  se tornam ainda 
mais  ridículos  entre  profissionais  com  status  social  percebido  como  mais  elevado,  como  médicos, 
pilotos e investidores. 

Médicos chegam a ser os mais delirantes. Certa vez, contei para um grupo  de médicos que minha 
longa  pesquisa  tinha  provado  de  forma  conclusiva  que  metade  dos  médicos  havia  finalizado  seus 
estudos  na  metade  inferior  de  sua  classe  de  Medicina.  Dois  médicos  insistiram  que  isso  era 
impossível! 

Todos nós tendemos a aceitar um feedback dos outros desde que seja consistente com a maneira 
com  que  nos  enxergamos.  Nós  todos  tendemos  a  rejeitar  ou  negar  um  feedback  que  seja 
inconsistente com a maneira com que nos enxergamos. Pessoas de sucesso sentem‐se ótimas sobre 
suas  performances  anteriores!  A  ‘boa  notícia’  é  que  essas  memórias  positivas  constroem  nossa 
autoconfiança  e  nos  inspiram  a  tentar  ter  mais  sucesso.  A  ‘má  notícia’  é  que  nossa  autoimagem 
delirante pode tornar difícil de escutarmos um feedback negativo e de admitirmos que precisamos 
mudar. 

2ª Crença: Eu Posso Ter Sucesso 

Pessoas bem‐sucedidas acreditam ter a capacidade de causar uma boa influência no mundo – e de 
realizar coisas desejáveis. Não é como se fosse um passe de mágica numa feira, em que o ilusionista 
faz  com  que  objetos  se  movam  numa  mesa,  mas  é  quase  isso.  Pessoas  de  sucesso  literalmente 
acreditam que, através da pura força de sua personalidade, seu talento e o poder de seu cérebro, 
elas poderão direcionar uma situação a seu favor. 

É o motivo pelo qual algumas pessoas erguem suas mãos e dizem “Pode contar comigo”, quando o 
chefe pede voluntários para uma atividade – enquanto outros se encolhem no canto, rezando para 
que não sejam notados. 

Essa  á  definição  clássica  de  autoeficácia,  e  pode  ser  a  crença  mais  central  a  mover  o  sucesso 
individual. Pessoas que acreditam que podem ter sucesso enxergam oportunidades, quando outros 
veem ameaças. Elas não têm medo de incerteza ou ambiguidade, pelo contrário, elas abraçam essa 
situação.  Elas  enfrentam  mais  riscos  e  conseguem  grandes  retornos.  Se  pudessem  escolher, 
apostariam em si mesmos. 

Pessoas bem‐sucedidas têm um grande ‘locus de controle’ interno. Em outras palavras, elas não se 
sentem  como  vítimas  do  destino.  Enxergam  seu  sucesso  em  função  de  sua  própria  motivação  e 

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habilidade – e não sorte, acaso aleatório ou destino. Carregam essa crença mesmo quando a sorte 
desempenha um papel crucial no sucesso. 

Há muitos anos, seis de meus sócios quiseram se envolver num grande negócio. Como eu era o sócio 
sênior,  eles  precisam  de  minha  aprovação.  Eu  estava  determinadamente  contra  o  negócio  e  lhes 
disse  que  era  idiotice.  Finalmente  concordei,  mas  com  pontapés  e  reclamações.  Sete  anos  mais 
tarde, o retorno que recebi para o meu investimento ‘idiota’ havia excedido sete dígitos à esquerda 
do decimal. Não havia como creditar meu ganho inesperado senão como pura sorte. Quando contei 
essa história para alguns de meus amigos bem‐sucedidos, eles se recusaram a enxergar dessa forma. 
Insistiram  que  minha  boa  fortuna  era  de  fato  uma  merecida  recompensa  por  anos  de  trabalho 
pesado  e  dedicação.  Essa  é  a  resposta  clássica  de  uma  pessoa  bem‐sucedida.  Pessoas  de  sucesso 
tendem  a  acreditar  que  uma  boa  fortuna  é  ‘merecida’  através  de  motivação  pessoal  e  habilidade, 
mesmo quando não é. 

Claro,  essa  crença  faz  tanto  sentido  quanto  herdar  dinheiro  e  acreditar  que  você  é  um  ‘self‐made 
man’.  Se  você já  nasce na  terceira  base, você não  deveria  pensar que  conseguiu chegar  à terceira 
base. Pessoas de sucesso acreditam numa conexão causal entre o que eles fizeram e o que resultado 
que  se  sucede  –  mesmo  quando  não  existe  um  link.  Essa  crença  é  delirante,  mas  também  é 
empoderadora. 

Essa crença é certamente melhor que a alternativa. Veja o exemplo das pessoas que compram vários 
bilhetes de loteria. Elas tendem a ter menos sucesso. Por conta disso que as loterias mantidas por 
governos  são  um  ‘imposto  regressivo’  sobre  os  pobres.  Se  você  acreditar  que  o  sucesso  é  uma 
função da sorte, é provável que você compre bilhetes de loteria. (É por isso que raramente se vê um 
milionário apostando bilhetes.) Para piorar as coisas, apostadores frequentemente gastariam todo o 
dinheiro caso realmente ganhassem a loteria. Por quê? As mesmas crenças desorientadoras que os 
levaram a adquirir os bilhetes de loteria são reforçadas quando ganham o prêmio. 

Pessoas bem‐sucedidas trocam essa ‘mentalidade de loteria’ por crenças inabaláveis em si mesmos. 
Isso introduz outro obstáculo para que mudem de comportamento. Quando acreditamos que nossa 
fortuna é causal e diretamente associada ao nosso comportamento, facilmente fazemos uma falsa 
suposição.  “Sou  bem‐sucedido.  Eu  me  comporto  desta  forma.  Logo,  eu  devo  ser  bem‐sucedido 
porque  me  comporto  desta  forma.”  Pode  ser  especialmente  desafiante  ajudar  que  líderes  bem‐
sucedidos percebam que seu sucesso acontece a despeito de uma parte de seu comportamento. 

3ª Crença: Eu Vou Ter Sucesso 

Pessoas bem‐sucedidas são otimistas. Qualquer um que tenha trabalhado com vendas sabe: se você 
acreditar  que  vai  ter  sucesso,  pode  ser  que  não  tenha  –  mas  se  você  não  acreditar  que  vai  ter 
sucesso, de fato não vai ter! Otimistas cronicamente tendem a ter sobrecarga de comprometimento. 
Por quê? Acreditamos que vamos fazer mais do que realmente podemos fazer. 

Pode  ser  extremamente  difícil  para  uma  pessoa  ambiciosa,  com  uma  atitude  de  “eu  vou  ter 
sucesso”, dizer “não” para oportunidades desejáveis. A vasta maioria de líderes com quem trabalho 
atualmente se sente ocupada – ou mais ocupada – como eles jamais se sentiram antes. Não são tão 
ocupados porque são perdedores. Eles são tão ocupados assim porque são vencedores. Eles estão a 
‘se afogar num mar de oportunidade’. 

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Talvez  isso  tenha  acontecido  com  você.  Você  faz  alguma  coisa  fantástica  no  trabalho.  De  repente, 
diversas  pessoas  querem  se  associar  ao  seu  sucesso.  Elas  pensam,  de  forma  bastante  lógica,  que 
uma vez que realizou um milagre uma vez, você poderá fazê‐lo novamente – e, da próxima vez, para 
eles. Em pouco tempo, oportunidades são jogadas para você numa velocidade nunca antes vista. Já 
que  você  acredita  que  “vai  ter  sucesso”,  é  difícil  dizer  “não”.  Se  não  tiver  cuidado,  poderá  se 
sobrecarregar – e aquilo que causou sua ascensão pode causar a sua ruína. 

No  meu  trabalho  voluntário,  meu  cliente  era  um  diretor‐executivo  de  uma  das  mais  importantes 
organizações de recursos humanos do mundo. A missão dele era ajudar as pessoas mais vulneráveis 
do mundo. Infelizmente, o negócio dele estava em ascensão. Quando as pessoas lhe pediam ajuda, 
ele não tinha o coração ou a inclinação de dizer não. Tudo era movido por sua crença de que “nós 
vamos  ter  sucesso”.  Como  resultado,  ele  prometeu  mais  do  que  a  equipe  mais  dedicada  pôde 
concretizar. Seu maior desafio como líder foi de não permitir que seu otimismo pessoal conduzisse 
sua equipe ao estafo, a desistências e compromissos pendentes. 

A  crença  do  “Eu  vou  ter  sucesso”  pode  sabotar  nossas  chances  de  sucesso  quando  chega  a  nossa 
hora  de  mudar  um  comportamento.  Eu  não  nivelo  por  baixo  o  fato  de  que  sou  obcecado  em 
monitorar  meus  clientes  para  ver  se  eles  de  fato  usam  o  que  eu  lhes  ensino  –  e  conseguem  uma 
mudança  positiva  de  comportamento.  Quase  todo  participante  de  meu  programa  de  treinamento 
pretende  aplicar  o  que  foi  aprendido  em  seu  ambiente  de  trabalho.  Muitos  aplicam,  e  eles 
melhoram!  Muitos  realizam  absolutamente  nada  e  poderiam  muito  bem  ter  usado  seu  tempo 
assistindo a seriados. 

Pergunto  aos  ‘não‐realizadores’:  “Por  que  você  de  fato  não  implementou  as  mudanças  de 
comportamento que você disse que iria?”, e a resposta mais comum é “Eu pretendia implementar, 
mas  não  tive  o  tempo  para  me  dedicar  a  isso.”  Em  outras  palavras,  eles  tinham  sobrecarga  de 
comprometimento.  Eles  sinceramente  creem  que  poderiam  ‘pegar  nisso  depois’,  mas  o  ‘depois’ 
nunca  chega.  Nosso  otimismo  excessivo  e  a  sobrecarga  de  comprometimento  que  dele  resulta 
podem  ser  um  obstáculo  para  mudança  tão  seriamente  quanto  a  nossa  negação  ao  feedback 
negativo  ou  quanto  a  nossa  crença  de  que  nossos  defeitos  são  de  fato  as  causas  para  nossos 
sucessos. 

4ª Crença: Eu Escolho Ter Sucesso 

Pessoas  bem‐sucedidas  acreditam  fazer  o  que  elas  escolhem  fazer,  porque  elas  escolhem  fazê‐lo. 
Elas  têm  uma  grande  necessidade  de  autodeterminação.  Quando  fazemos  o  que  nós  escolhemos 
fazer,  nós  estamos  comprometidos.  Quando  fazemos  o  que  temos  de  fazer,  nós  somos 
complacentes. 

Uma  criança  pode  enxergar  a  diferença  entre  comprometimento  e  complacência.  Até  mesmo  um 
adolescente cético e sabe‐tudo como eu fui poderia ver que alguns professores tinham escolhidos a 
profissão  (e  amavam  ensinar)  e  outros  o  faziam  como  forma  de  sustento  –  e  os  melhores 
professores eram certamente os primeiros. Eles eram comprometidos com seus aprendizes, ao invés 
de serem controlados por forças externas (seu contracheque). Pessoas bem‐sucedidas partilham de 
um desapreço único de serem controlados ou manipulados. Vejo isso no dia a dia do meu trabalho. 
Mesmo quando obtive o maior elogio como alguém que pode ajudar as pessoas a que mudem para 

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melhor, ainda assim encontrei resistência. Hoje consegui paz comigo mesmo pelo fato de que não 
posso fazer as pessoas mudarem. Posso apenas ajudá‐las a melhorar o que elas escolhem melhorar. 

O treinador de basquete Rick Pitino escreveu um lugar chamado Success is a Choice [Sucesso é uma 
Escolha].  Eu  concordo.  “Eu  escolho  ter  sucesso”  se  correlaciona  intimamente  com  realizações  em 
virtualmente qualquer área. Pessoas não tropeçam no sucesso; elas o escolhem. 

Infelizmente,  fazer  que  pessoas  bem‐sucedidas  digam  “e  eu  escolhi  mudar”  não  é  uma  fácil 
transição.  Significa  reorientar  aquele  comprometimento  muscular  na  cabeça  dele  mesmo.  Fácil 
dizer,  difícil  fazer.  Quanto  mais  acreditamos  que  nosso  comportamento  é  um  resultado  de  nossas 
próprias  escolhas  e  comprometimentos,  menos  provavelmente  nós  vamos  querer  mudar  esse 
comportamento.  

Há  uma  razão  para  isso,  e  é  um  dos  princípios  mais  pesquisados  da  psicologia.  É  chamado  de 
dissonância  cognitiva.  Refere‐se  à  desconexão  entre  algo  em  que  queremos  acreditar  e  nós 
realmente  experienciamos  no  mundo.  A  teoria  que  subjaz  é  simples.  Quanto  mais  estivermos 
comprometidos em  acreditar que algo é verdadeiro, menos provavelmente vamos acreditar que o 
oposto seja verdadeiro, mesmo perante clara evidência a mostrar que estamos errados.  

Dissonância cognitiva geralmente funciona a favor de pessoas bem‐sucedidas quando a aplicam para 
alcançar  uma  missão.  Quanto  mais  estivermos  comprometidos  em  acreditar  que  estamos  no 
caminho certo, será menor a chance de acreditarmos que nossa estratégia esteja defeituosa, mesmo 
perante  uma  evidência  inicial  a  indicar  que  possamos  estar  errados.  É  a  razão  pela  qual  pessoas 
bem‐sucedidas  não  se  curvam  ou  titubeiam  em  tempos  difíceis.  Seu  comprometimento  para  com 
suas metas e crenças permite‐lhes ver a realidade através de lentes rosadas – e isso é algo bom em 
muitas situações. Seu comprometimento encoraja a que as pessoas “mantenham a direção” e não 
“desistam” quando “a situação aperta”. 

Esse  mesmo  princípio,  é  claro,  pode  se  colocar  contra  as  pessoas  bem‐sucedidas  quando  estas 
deveriam  “mudar  de  direção”.  O  velho  ditado  ‘vencedores  nunca  desistem’  é  frequentemente 
verdadeiro. Às vezes é importante até mesmo que as pessoas mais bem‐sucedidas desistam de fazer 
uma coisa que não está funcionando. Para os vencedores, é difícil desistir! 

Como o Delírio com o Sucesso nos Torna Supersticiosos  

Essas  quatro  crenças  sobre  o  sucesso  nos  atravessam  e  criam  dentro  de  nós  uma  coisa  que  não 
queremos acreditar a respeito de nós mesmos. Nosso delírio com o sucesso é na verdade uma forma 
de superstição. 

“Quem, eu?”, você diz. “Eu sou uma pessoa educada e lógica. Não sou supersticioso!” 

Isso pode ser verdadeiro para superstições “infantis”, tais como ter má sorte por passar debaixo de 
uma escada, por quebrar um espelho ou por deixar um gato preto cruzar nosso caminho. Muitos de 
nós menosprezamos superstições como crenças tolas de primitivos e sem educação. Dentro de nós, 
reafirmamos que estamos por cima dessas noções bobas. 

Mas não é tão simples. De certo modo, somos todos supersticiosos. Em muitos casos, quanto mais 
alto escalamos o totem organizacional, mais supersticiosos nos tornamos. 

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Falando  psicologicamente,  comportamento  supersticioso  vem  da  crença  de  que  uma  atividade 
específica que é acompanhada de um reforço positivo é na verdade a causa desse reforço positivo. A 
atividade  pode  ser  funcional  ou  não  –  ou  seja,  pode  afetar  alguém  ou  alguma  coisa,  ou  pode  ser 
autônoma  e  sem  sentido  –  mas  se  algo  de  bom  acontece  depois  que  a  fazemos,  então  é  que 
construímos  uma  conexão.  Minha  formação  de  graduação  é  em  Matemática.  Falando 
matematicamente, superstição é uma mera confusão de duas palavras – correlação e causalidade. 

B. F. Skinner demonstrou como pombos famintos repetiriam contrações sem significado quando as 
contrações,  por  puro  acaso,  fossem  seguidas  de  pequenas  porções  de  comida.  Quase  da  mesma 
maneira,  líderes  bem‐sucedidos  pode  repetir  comportamento  disfuncional  quando  esse 
comportamento é acompanhado  de grandes  porções de dinheiro  –  mesmo  que o comportamento 
não tenha conexão com os resultados que desencadearam no dinheiro. 

Um  de  meus  grandes  desafios  é  contribuir  para  que  líderes  enxerguem  como  sua  confusão  entre 
‘por  causa  de’  e  ‘a  despeito  de’  um  comportamento  pode  desencadear  numa  “superstição  de 
armadilha”. 

Fazendo as Coisas que Precisamos Fazer 

Agora vamos virar os holofotes para você, porque poucos de nós estão imunes ao delírio do sucesso. 
Pegue um de seus comportamentos peculiares ou não atraentes; algo que você sabe que irrita seus 
amigos,  familiares  ou  colegas  de  trabalho.  Agora  pergunte  a  si  mesmo:  Eu  continuo  a  fazer  isso 
porque penso que de alguma forma está associada a coisas boas que aconteceram comigo? Examine 
isso  mais  de  perto.  Esse  comportamento  ajuda  você  a  obter  resultados  –  ou  é  uma  daquelas 
superstições irracionais que têm controlado sua vida há anos? O primeiro é um comportamento ‘por 
causa de’, o último é ‘a despeito de’. 

Superar o delírio do sucesso requer vigilância e se perguntar constantemente: “Esse comportamento 
é uma razão legítima para o meu sucesso, ou eu estou apenas me enganando?” 

O  primeiro  passo  para  conseguir  uma  mudança  positiva  de  comportamento  é  compreender  que, 
para  líderes  bem‐sucedidos,  é  difícil  mudar  –  por  todos  os  motivos  que  já  discutimos.  É  preciso 
compreender que as mesmas crenças que nos ajudaram a chegar aonde chegamos, podem estar nos 
segurando de chegar aonde queremos.  

Todos  os  meus  clientes  pessoais  de  coaching  são  CEOs  ou  pessoas  com  potencial  para  CEOs  em 
grande corporações. Eu não sou pago se eles não alcançam uma mudança positiva, mensurável – e 
não é de julgamento deles, mas, sim, um resultado determinado pelos principais acionistas de sua 
empresa.  Esses  altos  executivos  são  pessoas  brilhantes,  que  obtiveram  incrível  sucesso  e  que 
querem  melhorar  ainda  mais.  Mesmo  com  toda  essa  motivação  e  habilidade,  cada  um  dos  meus 
clientes irá verificar que mudar um comportamento pode ser simples – mas não é fácil. 

Como  você  pode  conseguir  uma  mudança  positiva?  Adquira  o  hábito  de  perguntar  a  pessoas 
importantes na sua vida  sobre como você pode melhorar. Recrute‐os para ajudá‐lo a sair de onde 
você  está  (que  pode  ser  um  lugar  maravilhoso)  para  chegar  aonde  você  quer  estar  (que  pode  ser 
ainda melhor). Compreenda que sua primeira inclinação quando as pessoas apontarem suas ‘áreas 
de melhoramento’ pode ser de acreditar que eles estão ‘errados’ ou ‘confusos’. Aceite o fato de que 
sua  crença  em  seu  sucesso  prévio  –  e  sua  contribuição  para  o  sucesso  de  sua  equipe  –  é 

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provavelmente sobrestimada. Dê a eles o ‘benefício da dúvida’. Esteja aberto para o fato de que eles 
podem estar certos e de que você pode ser o ‘confuso’ da história. 

Encare  a  realidade  de  que  você  só  vai  mudar  o  que  você  quiser  mudar  –  e  que  a  motivação  e  o 
comprometimento para mudar precisam vir de dentro de você. Escutei Ed Zander, CEO da Motorola, 
ensinar  seus  potenciais  líderes  sobre  o  valor  de  encorajar  participação,  deixando  claro  ao  mesmo 
tempo que toda decisão não deve ser tomada por voto por obtenção de consenso. Líderes têm de 
tomar  decisões.  Após  ouvir  o  contributo  das  pessoas  que  você  respeita,  trabalhe  somente  nas 
mudanças  que  você  acredita  que  são  certas  para  você  e  sua  organização.  O  desejo  por  mudança 
precisa vir de dentro de você. 

Para  finalizar,  atenção  para  comprometimento  em  demasia.  Mantenha  o  processo  de  mudança 
positivo, simples, focado e rápido. Compreenda que sua inclinação natural será de pensar que você 
pode fazer mais do que você realmente vai fazer. No passado, sugeri que líderes escolhessem de 1 a 
3 áreas de mudança comportamental. Isso foi quando eu era jovem e idealista. Atualmente sugiro 
que líderes escolham uma área‐chave de comportamento e que melhorem nela. 

Dê retornos para as pessoas que você respeita, e assim continuará a melhorar. Um de meus clientes, 
George  Borst,  CEO  da  Toyota  Financial  Services,  era  muito  bem‐sucedido  em  mudar  o 
comportamento  que  ele  escolhia  para  melhorar  –  tornando‐se  um  coach  mais  efetivo.  Enquanto 
revisávamos seus resultados positivos que seus colegas de trabalho tinham registrado, ele teve uma 
grande conclusão. “Se eu vou continuar a melhorar enquanto líder, eu vou ter de trabalhar com isso 
pelo resto da minha vida, não vou?” 

Como  o  sábio  General  mais  velho  havia  percebido,  quando  alguém  ruma  para  os  altos  cargos  e 
recebe uma estrela – não deixe que isso suba à sua cabeça. Compreenda que cada promoção pode 
dificultar uma mudança. Sempre equilibre a confiança de que você chegou lá – onde você está – com 
a humildade necessária para se chegar lá – onde você tem o potencial de alcançar. 

‐‐ 

O  Dr.  Marshall  Goldsmith  foi  recentemente  nomeado  vencedor  do  Thinkers50  Leadership  Award 
(pratocinado  pela  Harvard  Business  Review),  como  o  pensador  de  liderança  mais  influente  do 
mundo. Além de ser reconhecido como o pensador de liderança nº1, Marshall foi listado como o 7º 
maior pensador de negócios do mundo. O livro “What Got You Here Won’t Get You There” foi o 2º 
bestseller  na lista  da INC  Magazine/CEO Read  de  bestsellers  de  negócios de  2011.  Este é  o quinto 
ano  seguido em que “What  Got You  Here Won’t Get  You  There”  está no top 10. MOJO  foi  listado 
como 19º. Este é o segundo ano em que fica no top 20. 

Translation by Boris Diechtiareff and João Miguel Lima. 

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