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INTRODUÇÃO
UNIDADE I – GESTÃO PELA QUALIDADE E VISÃO SISTÊMICA
1 Gestão pela Qualidade
a) Conceitos e Aplicações
b) Os 10 Mandamentos da Qualidade
c) Padronização e Formalização de Rotinas e Processos
2 Visão Sistêmica
1. Conceitos e Aplicações
RESUMO FINAL
BIBLIOGRAFIA
GLOSSÁRIO
CURSO DE GESTÃO POR PROCESSOS
INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, o INSS promoveu um grande avanço em sua gestão ao elaborar e implantar um
consistente plano estratégico, com a adoção do método BSC (Balanced Scorecard), definindo
objetivos e ações claras, para os próximos anos.
Conseguir executar as estratégias é atualmente uma das maiores preocupações das empresas,
devido a vários fatores como a falta de tempo para implantação, a priorização da resolução de
problemas emergenciais em detrimento de ações estratégias, a cobrança por resultados imediatos
e não por metas de longo prazo. Além disto, o desempenho é afetado pelo limite dos recursos
financeiros e humanos para executar o planejado e principalmente pela dificuldade dos gestores
em desempenhar com competência as atividades estratégicas e gerenciais.
Neste contexto, as atividades e os resultados gerados, podem ser organizados sob a forma de
processos organizacionais que, de forma integrada, devem atuar no sentido de promover a
consecução dos objetivos principais do INSS, diretamente relacionados à sua missão.
Diante disto, surge a necessidade de criar uma cultura na instituição de gestão por processos, bem
como de dotar os servidores de competência neste modelo gerencial, assegurando melhor
desempenho de suas funções, melhorando a eficiência na utilização dos recursos e a eficácia no
alcance dos resultados organizacionais.
Portanto, tendo em vista que Gestão pela Qualidade e Gestão por Processos estão intimamente
inter-relacionadas e são interdependentes, vamos começar nossos estudos pela Gestão da
Qualidade.
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1 Gestão pela Qualidade
a) Conceitos e Aplicações
O termo Qualidade é de difícil definição, pois todos acreditam que sabem o que é qualidade. Daí
surgirem erros de julgamento e interpretação e é exatamente por este motivo que se deve definir
e deixar bem claro o que é qualidade para a organização. Todos em qualquer posição hierárquica
na organização precisam saber o que significa qualidade para os seus clientes externos e internos.
Slack et al. (1997, p. 552) procuram conciliar as diferentes abordagens de Garvin na seguinte
definição: “Qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores”.
Embora o conceito possa variar de autor para autor, todas as definições, de modo geral, dão ênfase
às seguintes características ou dimensões da qualidade:
Foco no cliente – somente os clientes sabem dizer o que é importante para eles mesmos.
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Neste contexto, pode-se dizer que a qualidade deve ser, acima de tudo, “aquilo que os clientes
percebem”. Assim, cabe à organização conhecer as expectativas de seus clientes para então buscar
melhorias de desempenho que favoreçam uma percepção positiva.
De uma forma geral, o cliente avalia a satisfação de sua expectativa sob cinco critérios:
Custo
Entrega
Segurança
Atendimento
Qualidade
Exemplo:
A origem do termo gestão tem em sua raiz o verbo gerir, significando “encarregar-se
voluntariamente de”. Assim, quando falamos em gestão pela qualidade, buscamos um
gerenciamento voluntário, consciente, responsável e maduro voltado à implementação de ações
orientadas pela qualidade, visando a sustentabilidade da empresa junto a seus clientes, o que
garante a sobrevivência e perenidade da organização.
Atualmente, a Gestão pela Qualidade faz parte da cultura organizacional, tendo sido incorporada
às funções de Planejamento Estratégico e à Gestão por Processos.
A Gestão pela Qualidade inclui o estabelecimento da política e dos objetivos da qualidade, além do
seu planejamento, controle, garantia e melhoria de forma permanente e contínua.
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Controle da Qualidade: parte da Gestão da Qualidade focada no atendimento dos
requisitos da qualidade.
b) Os 10 Mandamentos da Qualidade
1 – Total Satisfação do Cliente
A total satisfação do cliente é a mola mestra da gestão pela qualidade. Os clientes são a própria
razão de existência de uma organização. A organização que busca qualidade estabelece um
processo sistemático e permanente de troca de informações e mútuo aprendizado com seus
clientes. Depois, transforma essas impressões em indicadores de seu grau de satisfação.
A gestão pela qualidade assegura a satisfação de todos os que fazem parte dos diversos processos
da organização: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados.
2 – Gerência Participativa
É preciso criar a cultura da participação. A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera o
compromisso de todos com os resultados.
O principal objetivo é conseguir o “efeito sinergia”, onde o todo é maior que a soma das partes.
Novas ideias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o constante aperfeiçoamento
e a solução dos problemas.
Dar ordens e exigir obediência é restringir ao mínimo o potencial do ser humano. No processo de
gestão pela Qualidade, gerenciar é sinônimo de liderar. E liderar significa mobilizar esforços,
atribuir responsabilidades, delegar competências, motivar, debater, ouvir sugestões, compartilhar
os objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes.
É possível ter o máximo controle sobre os empregados, determinar normas rígidas, supervisionar,
fiscalizar. Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de colaboração e a iniciativa daqueles que
acreditam no trabalho.
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3 – Desenvolvimento de Competências
As pessoas são a matéria-prima mais importante na organização. Elas buscam não apenas
remuneração adequada, mas espaço e oportunidade para demonstrar aptidões, participar, crescer
profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos. Satisfazer tais aspirações é multiplicar o
potencial de iniciativa e trabalho. Ignorá-las é condenar os empregados à rotina, ao comodismo, ao
“tanto faz como fez”, clima exatamente contrário ao espírito da gestão pela qualidade.
4 – Constância de Propósitos
A adoção de novos valores é um processo lento e gradual, que deve levar em conta a cultura
existente na organização. Os novos princípios devem ser repetidos e reforçados, estimulados em
sua prática, até que a mudança desejada se torne irreversível. É preciso persistência e
continuidade.
O papel do gestor é fundamental para a prática dos mandamentos da gestão pela qualidade. É
preciso ter coerência nas ideias e transparência nas realizações. Além disso, planejamento
estratégico é fundamental e denota constância de propósito.
5 – Aperfeiçoamento Contínuo
Acompanhar e até mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade – com o contínuo
aperfeiçoamento – é fundamental.
Além disso, não se pode ignorar a crescente organização da sociedade civil, que vem conquistando
novas leis e regulamentos para a garantia dos produtos e serviços.
Não há mais espaço para acomodação, passividade, submissão. O sucesso organizacional está
comprometido com a implantação de uma cultura de mudança, de contínuo aperfeiçoamento.
São esses os caminhos para a excelência. Mas é bom lembrar que é mais fácil melhorar o que pode
ser medido. Deve-se criar um conjunto de indicadores que retrate a situação existente para depois
compará-la com outras situações onde as melhorias e inovações introduzidas possam ser avaliadas.
Todas as empresas têm seus processos, entretanto poucas conhecem bem como eles se
relacionam entre si. A falta de qualidade em um processo, ou etapa de um processo, pode
comprometer todos os demais.
Garantir a qualidade em cada fase do processo significa preocupar-se com a garantia de toda a
operação, exigindo menores esforços e causando menos atritos, pois muitas vezes não dá para
fazer mais nada a não ser xingar e jogar fora um produto ou serviço mal executado.
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7– Delegação
É necessário saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que tenham condições
técnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for delegado. É preciso contar ainda com um
ágil sistema de comunicação, capaz de proporcionar respostas rápidas. Assim, é possível vencer
medos, barreiras, preconceitos associados à divisão de poder e responsabilidade.
Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo da ação, o que quase sempre é feito
baseado em procedimentos escritos.
8 – Disseminação da Informação
9 – Garantia da Qualidade
Se errar é humano, acreditamos que acertar também é! Entretanto, quando erramos, apenas
corrigimos a falha sem nos preocuparmos com sua repetição, o que é um erro.
Todos na empresa devem ter clara noção do que é estabelecido como “o certo”. Essa noção deve
nascer de um acordo entre organização e clientes, com a consequente formalização dos processos
correspondentes dentro do princípio da garantia da Qualidade.
Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa principal do problema e planejar ações
corretivas. O custo de prevenir erros é sempre menor do que o de corrigi-los. O erro é mais
oneroso quanto mais cedo acontece no processo e mais tarde é percebido. Um erro na concepção
do projeto pode colocar a perder todo o empreendimento.
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organização conheça e domine o seu processo operacional.
Para que estas condições sejam atendidas, existe a necessidade de uma padronização dos
produtos/serviços e dos processos.
Há muito convivemos com padrões, talvez seja até impossível a vida hoje sem eles. Quer
exemplos?
Imagine em uma padaria, cada vez que fosse produzir pão, se cada padeiro o fizesse com uma
receita diferente e um molde diferente. Teríamos pães com formatos, tamanhos e pesos desiguais
com gostos diferentes, uns mais doces e outros mais salgados, seria uma tortura para o cliente
poder comprá-los, pois precisaria prová-los um a um antes de levar. Fica fácil de imaginar o
prejuízo do padeiro quando o cliente provar, mas não quiser levar. Nota-se também que o cliente
perderá muito tempo nesta compra, preferindo fazê-la em outro lugar. Tudo isso por falta de uma
padronização do produto e do processo!
Outro exemplo: quando vamos ao salão de beleza e preferimos um determinado cabeleireiro para
sermos atendidos. Caso ele esteja atendendo outro cliente, aguardamos até que ele desocupe em
vez de cortarmos nosso cabelo com um outro cabeleireiro que esteja livre. Por que? Isto é bom
para o dono do salão? Creio que não! O que aconteceria se este cabeleireiro fosse embora?
Provavelmente levaria todos seus clientes com ele, deixando o dono do salão em uma má situação.
Quando se adota rotinas, fica claro o “como fazer”, e todos que fizerem o farão do mesmo modo,
uma vez registrado este modo, torna-se parte do manual da empresa.
2 Visão Sistêmica
Um requisito indispensável para se entender e implementar a Gestão por Processos em qualquer
organização é ter Visão Sistêmica.
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Segundo CHURCHMAN (apud FERREIRA et al., 2002), os sistemas são constituídos de conjuntos de
componentes que atuam juntos na execução do objetivo global do todo. Assim, podemos concluir
que toda organização é um sistema.
a) Visão Sistêmica
Consiste na habilidade em compreender os sistemas, ou seja, ter o conhecimento do todo, de
modo a permitir a análise ou a interdependência no mesmo. Consiste na compreensão do todo a
partir de uma análise global das partes e da interação entre estas.
c) Ambiente sistêmico é o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema em que uma
empresa está inserida, mas que influenciam e são influenciados pelas ações e decisões adotadas
pela organização. Este ambiente pode ser representado da seguinte forma:
d)
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UNIDADE II – Gestão por Processos
“Há sempre um modo complicado de abordar as coisas
mais simples e um modo mais simples de abordar
as coisas mais complicadas. Eu prefiro o segundo estilo.
Hélio Beltrão
Esse conceito traz a ideia de processo como fluxo de trabalho – com insumos e produtos/serviços
claramente definidos e atividades que seguem uma sequência lógica e que dependem umas das
outras numa sucessão clara – denotando que os processos têm início e fim bem determinados e
geram resultados para os clientes internos e usuários do serviço.
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um
produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo organizacional (Gonçalves,
2000,6.6).
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OBJETIVO - Representa a razão da existência do processo, isto é, a finalidade para a qual ele foi
criado e as expectativas que ele deverá atender. Nenhum processo pode existir se não houver
uma finalidade previamente definida para ele.
ENTRADA - As entradas do processo, cuja função caracteriza as forças que fornecem o material , a
energia e a informação para a sua operacionalização, são os recursos necessários para a realização
do trabalho que gerará os resultados esperados pelo cliente. Estes recursos são também chamados
insumos do processo.
Insumo (em inglês: input) designa um bem ou serviço utilizado na produção de um outro bem ou
serviço. Inclui cada um dos elementos ( matérias-primas, bens intermediários, uso de
equipamentos, capital, horas de trabalho etc.) No seu conceito mais amplo insumo é a
combinação de fatores de produção, diretos (matérias-primas) e indiretos (mão de obra, energia,
tributos), que entram na elaboração de certa quantidade de bens ou serviços.
Categorias de insumos:
Mão de obra – São as pessoas envolvidas no processamento, que devem ser selecionadas e
capacitadas, visando a garantir a competência necessária para a execução das atividades
necessárias.
Medidas – São as medidas de quantidade, tempo, volumes, etc., que permitem garantir a
correta utilização dos recursos, evitando desperdícios, mantendo o padrão especificado e
que serão utilizadas para verificar se os resultados alcançados atingem os requisitos de
qualidade propostos.
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SAÍDAS – São os produtos ou serviços resultantes do processo de transformação, que devem
atender aos requisitos de qualidade definidos a partir da necessidade e da expectativa do cliente.
Custo – Cada etapa do processo tem um custo, que deve ser identificado e avaliado face à
necessidade de se verificar se houve eficiência na utilização dos recursos e no
processamento do produto ou serviço.
Ao longo da vida já recebemos os processos “prontos” e não somos estimulados a pensar sobre os
recursos e requisitos necessários para a realização dos mesmos.
Também não costumamos conferir, nem mentalmente, os processos antes de decidirmos participar
deles. Assim, muitas vezes, entramos em processos incompletos ou de forma despreparada..
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2.1.2 O que é Gestão por Processos
Um bom Modelo de Gestão Organizacional procura ver, entender e administrar a organização
como “um todo, completo e integral”, tal como um sistema.
A gestão por processos pode ser entendida como um “Sistema ou Modelo de Gestão
Organizacional”, orientada para que a organização administre seu negócio e atinja seus resultados
com foco nos processos.
“A Gestão por Processos pode ser entendida como o enfoque administrativo aplicado por uma
Organização que busca a otimização e melhoria da cadeia de processos, desenvolvida para atender
necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível
do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acerto”
(UNICAMP, 2003).
Assim, ao adotar este Sistema/Modelo, a organização deverá pensar em sua melhor forma de fazer
negócios, levando em consideração seus processos críticos, procurando identificá-los, mapeá-los,
analisá-los, documentá-los e melhorá-los continuamente.
O “foco no cidadão”, premissa básica da Carta de Serviços do INSS , faz com que o Setor Público
oriente seus processos ao atendimento das necessidades deste agente e os prestadores de serviço
do Governo devem ter seus processos modelados, automatizados e geridos, provendo maior
controle e qualidade às iniciativas desempenhadas”.
Como sistema que é, a organização interage com diferentes partes interessadas nos processo de
negócio, veja figura abaixo.
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Para gerir a organização, com base na gestão por processos, torna-se necessário investigar entre
outras nas seguintes variáveis:
a) É imprescindível saber “para que a organização existe”, qual sua missão ou negócio.
b) Quais são os processos críticos de negócio. Isto é, aqueles que mais impactam os negócios e
afetam os clientes.
c) Quais são os recursos necessários para gerar os produtos ou serviços que os clientes desejam
adquirir.
Por exemplo, com foco nos clientes, a organização pesquisa suas necessidades e expectativas e
define os “requisitos” dos produtos e serviços requeridos para satisfazer os clientes (Gestão pela
Qualidade). Os requisitos serão transformados em “especificações”, as quais comandarão o
processo de transformação de insumos em produtos ou serviços, modelando e orientando este
processo de modo que estes sejam produzidos de acordo com o padrão esperado.
Uma organização orientada para processos tem neles o centro das atenções. Nelas os processos
são cuidadosamente projetados, mensurados e, o que é mais importante, todos os entendem. As
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pessoas tem de cumprir tarefas, mas pensar a respeito de processos. Além de cumprir tarefas,
compete também às pessoas possuir uma visão clara a respeito de processos que suportam o
trabalho que executam.
Podemos dizer, de forma muito simples, que a estrutura organizacional, representada através dos
organogramas, mostra a forma como a empresa está organizada (divisão, fluxos de trabalho,
sistemas de comunicação, níveis hierárquicos, unidades organizacionais, etc.).
A estrutura, como qualquer outro elemento organizacional, deve ser encarada pelos gestores como
um instrumento gerencial dinâmico e passível de mudanças.
Esta estrutura tradicional também chamada de Estrutura Funcional é voltada para uma visão
departamentalizada da organização, (Ex.: Vendas, Compras, Produção) com muitas especialidades
e com grande quantidade de níveis hierárquicos. Nestes casos são comuns conflitos internos entre
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os departamentos ou áreas.
É voltada para satisfazer o “dono” ou chefe, com reduzido interesse para com o cidadão
e suas necessidades;
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O principal objetivo dos colaboradores é subir na escala hierárquica; “escada das
funções”. Subir a “escada” e/ ou agradar as chefias, passa a ser mais importante do que
aos clientes.
RESUMINDO: NAS ORGANIZAÇÕES COM FOCO NAS FUNÇÕES “... As pessoas que realizam a tarefa
não trabalham em conjunto. Cada uma mantém um foco estreito e exclusivo sobre suas próprias
atividades; elas atuam de maneira desconexa e não alinhada, sem um propósito comum. Não
existe o senso comum de que todos trabalham em busca de um objetivo que atenda ao interesse
coletivo: fornecer um produto ou serviço ao CLIENTE”.
Esse modelo de estrutura funcional tem se mostrado inadequado para enfrentar os novos
desafios do mundo contemporâneo. A globalização, a concorrência, o aumento das exigências
dos clientes, o ambiente em permanente estado de mudança tem exigido das organizações um
novo modelo de gestão, que traga para elas característica como flexibilidade, inovação,
conhecimento dos clientes, rapidez na tomada de decisão, aprendizado, monitoramento dos
resultados, dentre outras.
Uma das maneiras para direcionar as organizações para estas novas características é enxergar a
organização sob a ótica de processos e geri-los de maneira a promover resultados mais alinhados
às expectativas do cliente e dos acionistas.
Assim, as necessidades e anseios do cliente são tratados por “donos de processo” (e não por
“gerentes de departamentos), com responsabilidades de prestação de contas sobre o desempenho
de todo o fluxo de atividades que agregam valor para transformar insumos em produtos/serviços.
Este processo “ponta a ponta”, necessariamente inter funcional (ou seja, permeando funcionários
de diversos departamentos diferentes) é gerido pelo seu dono, que possui autonomia para
modelar, analisar e transformar a cadeia produtiva interna visando ao atendimento direto das
necessidades do cliente, sem que as tradicionais barreiras departamentais configurem resistências
relevantes para a fluidez deste fluxo.
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A abordagem de Processos cruza as funções para focalizar o cliente.
As metas são definidas para os processos essenciais, ou processos da área fim (de
negócios), aqueles que apresentam valor para os CLIENTES.
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2.3.6 Visão Tradicional X Visão por Processos
A visão da Gestão por Processos em detrimento da Gestão Funcional, viabiliza uma interpretação
organizacional que pensa sistemicamente, alterando definitivamente o modelo mental de
organograma para um modelo transversal ponta a ponta.
Para que um modelo gerencial seja aceito e efetivamente implementado, é necessário que a
cultura organizacional esteja aberta e aderente às principais quebras de paradigmas necessários
para introduzir este novo conceito de organização do trabalho. Essa mudança de cultura é
absolutamente vital e crítica para a empreitada de instalação da gestão legitimamente orientada a
processos.
Assim, para organizações onde a filosofia de gestão por processos ainda não está internalizada, ou
em fase de amadurecimento, é necessária uma configuração que considere a realidade dos cargos
do organograma vigente.
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Na Gestão por Processos a integração de esforços permite ao funcionário enxergar
além da sua atividade ou tarefa e assim ser criterioso na execução da mesma, uma
vez que compreende a importância e a dependência que outras pessoas tem de
sua tarefa para a concepção do produto ou serviço final.
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UNIDADE III - Gerenciamento de Processos por Indicadores.
“Todos os gestores devem ter uma preocupação permanente, qual seja: “Não se
gerencia o que não se mede; não se mede o que não se define; não se define o que
não se entende; não há sucesso no que não se gerencia”. W. E. Deming.
Os indicadores quase sempre são compostos por variáveis numéricas, utilizados para verificar se as
saídas dos processos estão coerentes com os objetivos e os requisitos estabelecidos para custo,
entrega, segurança, atendimento e qualidade.
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1) Representatividade: o indicador deve ser a expressão dos produtos essenciais de uma atividade
ou função; o enfoque deve ser no produto: medir aquilo que é produzido, identificando produtos
intermediários e finais, além dos impactos desses produtos. Este atributo merece certa atenção,
pois indicadores muito representativos tendem a ser mais difíceis de ser obtidos.
6) Confiabilidade: a fonte de dados utilizada para o cálculo do indicador deve ser segura e
confiável.
8) Simplicidade: o indicador deve ser de fácil compreensão e não envolver dificuldades de cálculo
ou de uso.
11) Acessibilidade: deve haver facilidade de acesso às informações primárias bem como de
registro e manutenção para o cálculo dos indicadores.
12) Estabilidade: a estabilidade conceitual das variáveis componentes e do próprio indicador bem
como a estabilidade dos procedimentos para sua elaboração são condições necessárias ao
emprego de indicadores para avaliar o desempenho ao longo do tempo.
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3.3 Aspectos do Desempenho Medidos pelos Indicadores
Os conceitos de eficiência e eficácia, embora interligados, possuem significados distintos, pois uma
atividade pode ser desempenhada com eficácia, porém sem eficiência e vice-versa. Em relação ao
conceito da efetividade, pode-se considerar como a prática da junção dos dois conceitos.
A eficiência consiste, portanto em realizar um trabalho ou uma atividade ao menor custo possível e
no menor tempo, sem desperdiçar recursos econômicos, materiais e humanos; e ao mesmo
tempo implica qualidade ao fazer bem o que se faz.
Sendo assim, através deste conceito, temos que um administrador eficiente é aquele que realiza
uma tarefa da melhor forma possível. Assim sendo, pode-se produzir algo interessante ao
mercado, mas, se a produção deste produto não for feita com eficiência, muitas vezes o resultado
final não será apropriado.
Eficácia é a capacidade de fazer aquilo que é preciso, que é certo para se alcançar determinado
objetivo, escolhendo os melhores meios e produzir um produto ou serviço adequado ao mercado.
Pode-se a concluir, portanto que a eficácia está vinculada ao resultado atingido e a eficiência ao
meio utilizado para alcançá-lo.
A efetividade afere em que medida os resultados de uma ação trazem benefício à sociedade como
um todo. Ela é mais abrangente que a eficácia, na medida em que esta indica se o objetivo foi
atingido, enquanto a efetividade mostra se aquele objetivo trouxe melhorias para a população
visada.
“Difícil não é fazer o que é certo, é descobrir o que é certo fazer”. (Robert Henry Srour).
Esta frase sintetiza o conceito de efetividade: fazer a ‘coisa’ que tem que ser feita. Dos três, este é o
conceito mais difícil de perceber, pois a efetividade é verificada somente por pesquisas de opinião
sobre ações que causam efeitos, impacto, mudança ou transformação de uma realidade. São
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benefícios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos do exercício do papel institucional de uma
organização: (econômicos, sociais, ambientais e tecnológicos).
O primeiro motivo está muito relacionado com a gestão dos processos. Definidos os responsáveis
pelo gerenciamento dos processos, cabem a eles diversas funções, entre as quais manter o
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funcionamento dos mesmos dentro de padrões de qualidade e produtividade adequados.
Indicadores são referências importantes para as decisões dos gestores dos processos em intervir
(ou não) pro ativamente.
“Gerir Processos” por meio de indicadores significa monitorar a evolução dos mesmos por meio de
diversas medidas que sejam capazes de informar desvios e viabilizar tomadas de decisão
relacionada à necessidade de interferência nos mesmos. Entre essas medidas estão aqueles
indicadores que possuem conexão direta com a estratégia (pertencentes, portanto, às diretrizes
expostas no Mapa Estratégico e os demais indicadores utilizados para acompanhar o desempenho
dos mesmos.
1. Planejamento: trata do arranjo das condições para iniciar o trabalho de gestão dos
processos organizacionais, como formação, capacitação e mobilização da equipe, e ainda,
da elaboração do Plano de Trabalho que deverá desembocar no processo de trabalho
priorizado a ser analisado.
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inovação no processo, que possibilite aperfeiçoar a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade
da situação atual existente.
RESUMO FINAL
A Gestão por Processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de gerar maior valor ao
usuário/cliente que recebe um produto ou serviço, integrar e orientar para resultados as várias
unidades organizacionais e auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas
finalidades.
Portanto, a opção pela organização por processos deve sempre ser feita depois de cuidadosa
análise das condições e circunstâncias da organização.
BIBLIOGRAFIA
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Falconi, V. (2002). O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda.
Requisito: Pode ser definido como “algo que um cliente necessita”. Um requisito
descreve uma condição diretamente de necessidades dos clientes ou declarada em um
contrato, um padrão, uma especificação ou outro documento formalmente imposto.
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