Logistica Empresarial PDF

APOSTILA
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011

1
SUMÁRIO
1- A IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE MATERIAIS.. 3

1.1. Relação com o Orçamento da organização 3
1.2. Principais Atribuições 3
1.3. Melhorias na Estrutura Industrial 4
1.4. A Estrutura do Setor Logistico (antes/atual) 5
2 - A CADEIA DE SUPRIMENTOS................. 6
2.1.O Ciclo da Cadeia ................. 6

2.2. O Recebimento ................. 7
2.3. .O Armezenamento................ 7
2.4. A Distribuição ................. 7
3 - A GESTÃO DOS ESTOQUES................ 8
3.1. Filosofias Básicas ................. 8

3.2. Custos de Manutenção ................. 9
3.3. . Controles dos Estoques................ 9
4 – FUNÇÕES E OBJETIVOS DOS ESTOQUES................ 10
4.1. Funções e Objetivos ................. 10

4.2. Tipos de Estoques................. 11
4.3. .Políticas de Estoques................ 11
5 – PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA O CONTROLE............... 12
5.1. Tipos De Estoques de Materiais ................. 13

5.2. Custos................. 13
5.2.1 .Custos de Armazenagem................ 14
5.2.2. Custos do Pedido................. 14
5.2.3 Custos de Falta de Estoques............... 14
6 - PREVISÃO DE ESTOQUES
6.1 – Técnicas......... 16
6.2 - Demanda..... 16
6.3 – Métodos para apuração de consumos 17
6.3.1 – Método do último período....................... 17
6.3.2 – Média Móvel Simples.............................. 17
1
6.3.3 - Média Móvel Ponderada.......................... 18
6.3.4 – Classificação ABC.................................. 18
7 – PARÂMETROS PARA RESSUPRIMENTO 20
7.1 – Giro de Estoque................................. 22
8 – ALMOXARIFADOS E ARMAZENS 23
8.1 – Histórico.................................. 23
8.2 – Eficiência e Organização 24
9 – JUST IN TIME 30
9.1 – Fundamentos...................... 30
9.2 - Objetivos.................................. 30
10 – KANBAN
10.1 – Regras.................................. 32
10.2 – Funcionamento..................... 32
11 - SISTEMA DE GESTÃO DE SUPRIMENTOS (SCM)
11.1 – O Conceito.............................. 36
12 – MRP
12.1 – Objetivos.............................. 39
12.2 - Metas................................... 39
12.3 - A Implantação.................... 40
12.4 - Benefícios.......................... 42
Referências bibliográficas 43

2
A IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE MATERIAIS
A muito tempo o controle de materiais de uma organização é necessário e muito importante,

principalmente por representar uma grande possibilidade de se evitar gastos desnecessários,
investimentos em materiais que ficarão parados por muito tempo, o que, faz com que os capitais
investidos deixem de ter a possibilidade de outros investimentos, muitas vezes mais necessários ao
desempenho da organização.
Está diretamente relacionado com o RAMO DE ATIVIDADE da organização, seja ela

diretamente ligada à materiais e/ou serviços
1.1 – Relações com o Orçamento
Podemos então fazer uma reflexão sobre a incidência dos estoques em relação ao orçamento da
organização, ou seja, quanto os valores (capital) investidos em estoques representam deste.
Relação com o ORÇAMENTO da organização:
• COMÉRCIO – atinge entre 70% a 85%

• INDUSTRIA – atinge entre 50% a 65%
• SERVIÇOS – atinge entre 10% a 15%
Para gerenciarmos os estoques é necessário termos em mente que isto envolve três principais
áreas, que são: A administração dos Estoques, a administração de compras e a Administração
Física (armazenagem), que ainda, podemos destacar suas atribuições:
1.2 – Principais Atribuições

3
TUDO O QUE COLOCAMOS ATÉ AGORA ESTÁ DIRETAMENTE LIGADO A ÁREA LOGÍSTICA,
SENDO NECESSÁRIO UM OLHAR MUITO ESPECIAL PARA EFETUAR SEU CONTROLE.
1.3 - PARA IMPLANTAR MELHORAMENTOS NA ESTRUTURA INDUSTRIAL É NECESSÁRIO:
• DINAMIZAR O SISTEMA LOGÍSTICO, É NECESSÁRIO SE ADMINISTRAR:
• SUPRIMENTOS DE MATERIAIS E COMPONENTES

• MOVIMENTAÇÃO E CONTROLE DE PRODUTOS
• APOIO À VENDAS DOS PRODUTOS FINAIS ATÉ A COLOCAÇÃO DO PRODUTO
ACABADO AO CLIENTE.

4
Figura 1
 LOGO ADM. MATERIAIS TEM IMPACTO DIRETO NA LUCRATIVIDADE DAS EMPRESAS E

NA QUALIDADE DOS PRODUTOS, HAVENDO NECESSIDADE DE GESTÃO, O MAIS
POSSÍVEL, JUST-IN-TIME, OBJETIVANDO REDUÇÃO DOS ESTOQUES E MANTENDO OS
CLIENTES SATISFEITOS.
 DE FORMA RESUMIDA PODEMOS CARACTERIZAR AS SEGUINTES ATIVIDADES

LOGÍSTICAS:
 COMPRAS
 PROGRAMAÇÃO DE ENTREGAS P/ FÁBRICA
 TRANSPORTE
 CONTROLE DE ESTOQUE DE MP / COMPONENTES
 ARMAZENAGEM DE MP / COMPONENTES
 PREVISÃO NECESSIDADES DE MATERIAIS
 CONTROLE ESTOQUE NOS CD´S
 PROCESSAMENTO DOS PEDIDOS DOS CLIENTES
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO DOS CD´S
5
 PLANEJAMENTO DE ATENDIMENTO DOS CLIENTES
 ETC...
1.4 - A ESTRUTURA DO SETOR LOGÍSTICO
A estrutura do setor veio se moldando durante o decorrer do tempo, pois, antes era
totalmente ligado ao setor produtivo ou simplesmente era gerenciado por este, fazendo parte do
planejamento da produção exclusivamente, a seguir apresentamos essas estruturas:
A mudança na estrutura logística pela qual se passou trouxe mais responsabilidade e

participação de alguns setores e ainda trouxe uma maior integração entre estes. Isso fez com que

6
fosse necessário a administração dessa cadeia como um todo, o que podemos chamar de Cadeia
de Suprimentos.
2 - ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
 A MEDIDA QUE AS EMPRESAS TORNAM SUAS AÇÕES MAIS FOCADAS NUM

CONJUNTO RESTRITO E BEM DEFINIDO DE TAREFAS, CRESCE AS COMPRAS DE
MATERIAIS E SERVIÇOS DE FORNECEDORES ESPECIALISTAS. COM ISSO AS
FUNÇÕES DE COMPRAS E SUPRIMENTOS TEM AUMENTADO SUA IMPORTÂNCIA.
 CHAMAMOS DE REDE OU CADEIA DE SUPRIMENTOS O FLUXO DE MATERIAIS E

INFORMAÇÕES QUE FLUI DESDE COMPRAS – PRODUÇÃO INDO ATÉ O CLIENTE,
MEDIANTE DISTRIBUIÇÃO / SERVIÇOS DE ENTREGA.
O planejamento e o controle pressupõem uma visão integrada através dos canais de

distribuição de materiais e informação, partindo dos fornecedores de seus fornecedores e
indo até os clientes de seus clientes.
Rede global de fornecedores, fábricas, depósitos, distribuidores e revendedores que adquirem a

matéria prima, transformam e entregam o produto final aos consumidores.
Para que possamos entender melhor este ciclo de materiais, ou seja, entender a necessidade real
de se administrar este ciclo e vermos que essa administração necessita da integração e
compartilhamento de responsabilidades de vários setores da organização.
2.1 - CICLO ADM. MATERIAIS (figura 1 – pág.3)
 AS NECESSIDADES DOS CLIENTES INTERNOS / EXTERNOS SÃO AVALIADAS SE

PODEM SER ATENDIDAS PELO ESTOQUE
ou
POR COMPRAS EM CASO DE PRODUTOS FORNECIDOS POR TERCEIROS

7
Ou
PELA PRODUÇÃO EM CASO DE PRODUTOS FABRICADOS INTERNAMENTE.
2.2 - RECEBIMENTO
Muitos dos problemas enfrentados pelas organizações no gerenciamento de seus estoque

poderiam ser sanadas com ações práticas já no ato do recebimento dos materiais adquiridos pela
organização, as pessoas envolvidas neste processo devem ter informações suficientes para as
tomadas de decisão em receber ou rejeitar tal materiais.
 ENVOLVE AS ATIVIDADES FISCAL

 CONTÁBIL,
 DE QUALIDADE,
 VERIFICAÇÃO DAS QUANTIDADES E REGISTROS DAS ENTRADAS NOS SISTEMAS DE
MATERIAIS DA EMPRESA.
2.3 - ARMAZENAMENTO
A dificuldade das organizações em terem local específico e preparado para armazenamento

de seus estoques também é um dos problemas enfrentados pelas mesmas em relação aos
estoques.
Como podemos definir armazenamento:
 COMO ATIVIDADE ESPECIALIZADA QUE CONSISTE NA GUARDA DOS MATERIAIS PARA

QUE SEJA POSSÍVEL SUA RECUPERAÇÃO (sua localização para uso, seja ele: comercial
ou produtivo)
Para tanto é necessário que se mantenha esses materiais:

8
 COM SUAS CARACTERÍSTICAS DE QUALIDADE
 DE FÁCIL LOCALIZAÇÃO
 ACESSO
 MOVIMENTAÇÃO
2.4 - DISTRIBUIÇÃO
Este pode ser considerado uma das principais funções da logística, pois, é o que tem reflexo
direto nos clientes ou, que podem ser percebidos com maior clareza por ele.
Como suas principais características podemos destacar:
 VISA ENTREGA DOS MATERIAIS NO PONTO CERTO

 AO MENOR CUSTO
 NO MENOR PRAZO
 MANTENDO COM ISSO, SUA QUALIDADE ORIGINAL.
3 - Gerenciamento dos estoques
A DEFINIÇÃO DE ESTOQUE PODE-SE DIZER QUE É A ACUMULAÇÃO ARMAZENADA DE

RECURSOS MATERIAIS EM UM SISTEMA DE TRANSFORMAÇÃO. PODE-SE TBEM
DESCREVER QUE É QUALQUER RECURSO ARMAZENADO.
PORQUE EXISTE ESTOQUE??

POR EXISTIR UMA DIFERENÇA ENTRE O RITMO OU TAXA DE FORNECIMENTO E DEMANDA.
SE FOSSE IGUAL A TAXA DE FORNECIMENTO E DEMANDA, NUNCA EXISTIRIA ESTOQUE.
QUANDO A TAXA DE FORNECIMENTO EXCEDE A TAXA DA DEMANDA, O ESTOQUE

AUMENTA,
QUANDO A TAXA DE DEMANDA EXCEDE A TAXA DE FORNECIMENTO, O ESTOQUE DIMINUI.
3.1 – FILOSOFIAS

9
Há duas filosofias básicas em torno das quais o gerenciamento do estoque é desenvolvido:
Primeira: Essa abordagem é conhecida como “puxar”, a filosofia vê cada ponto de estocagem,
como, por exemplo, um armazém, como dependente de todos os outros do grupo. A previsão da
demanda e a determinação das quantidades de reabastecimento são feitas considerando apenas as
circunstâncias locais (roteirização).
Segunda: É a filosofia conhecida como “empurrar”. Quando as decisões sobre cada estoque são
feitas independentemente do sincronismo e do tamanho do pedido. Uma das vantagens do método
de empurrar é que os estoques podem ser administrados centralmente, com melhor controle geral.
Custos relevantes (custos que são importantes para determinar a política de estoques)
Três classes de custos são importantes para determinar a política de estoques: custos de
obtenção, custos de manutenção e custos de falta de estoque.
Custos de obtenção (são os custos de aquisição)
Os custos associados com a aquisição de mercadorias para o reabastecimento de estoques

são, em geral, uma força econômica significativa que determina as quantidades de reposição.
Quando um pedido de reabastecimento de estoque é colocado, incorre em custos relacionados ao
processamento, ao ajuste, á transmissão, ao manuseio e ao pedido de compra. Em resumo, os
custos de obtenção podem incluir:
 O preço ou o custo de manufatura do produto para vários tamanhos de pedidos;

 O custo de ajustar o processo de produção;
 O custo de processar um pedido internamente;
 O custo de transmitir o pedido para os pontos de suprimento;
 O custo para transportar o pedido;
 O custo de manuseio dos materiais no ponto de recebimento.
3.2 - Custos de manutenção do estoque
Os custos de manutenção de estoques resultam da estocagem dos bens por um

período de tempo e são aproximadamente proporcionais à quantidade média dos bens mantidos.
Esses custos podem ser agrupados em quatro classes: custos de espaço, de capital, dos serviços
de estoque e do risco de estoque.

10
 Custos de espaço: são os custos com infra-estrutura. ex: aluguel, concessionárias, etc.
 Custos de capital: referem-se ao custo do dinheiro investido no estoque. Pode
representar mais do que 80% do custo total do estoque, contudo é o mais intangível dos
elementos dos custos de manutenção.
 Custos de serviços de estoque: o seguro e os impostos são uma parte dos custos
de manutenção de estoques.
 Custo de risco de estoque: os custos associados com a deterioração, o
encolhimento (roubo), os danos ou a obsolescência – aí incluído o vencimento do
prazo de validade – fazem a categoria final dos custos de manutenção.
Custos de falta de estoques (resultam quando a solicitação de um pedido ao almoxarifado não

pode ser atendida, portanto tendo que recorrer a outras fontes de fornecimento acarretando maior
custo de aquisição).
Os custos de falta de estoques ocorrem quando um pedido é colocado mas não pode
ser atendido pelo estoque ao qual o pedido foi alocado. Nessa situação, é necessário que se
atenda a requisição utilizando outras fontes, o que, certamente, apresentará maior despesa.
3.3 - Controle dos estoques
Existem vários métodos para determinar a quantidade a ser estocada, relativos às várias
situações de necessidade de material. Trataremos resumidamente do mais comum e aplicável à
maioria das situações de armazenagem da PCRJ: as quantidades de compras excedem as
necessidades de estoque a curto prazo, isto é, há necessidade de estocagem por períodos de
tempo mais longos e em vários pontos. É a chamada filosofia de estoque “empurrado”.
As perguntas a serem feitas são: quanto estoque deve ser mantido nos pontos de guarda?
Para uma rodada de compra, quanto deve ser alocado em cada um desses pontos? Como deve ser
parcelado o excesso de suprimentos entre os pontos de estocagem?
O método de “empurrar” quantidades nos pontos de estocagem envolve os seguintes passos:
1. Determine, por meio de previsão ou outra forma, as necessidades para o período entre o
agora e a próxima compra.
2. Encontre as quantidades atuais mantidas em cada ponto de estocagem.
3. Estabeleça o nível de disponibilidade de estoque em cada ponto de estocagem (quanto o que
posso dispor apesar da quantidade do pedido).
4. Calcule o total das necessidades previstas mais as quantidades adicionais necessárias para
cobrir as incertezas na previsão da demanda.
5. Determine as necessidades líquidas como a diferença entre as necessidades totais e as
quantidades existentes.
6. Parcele o excesso sobre as necessidades líquidas totais entre os pontos de estocagem na
base da taxa de demanda média em cada um deles.
7. Some as necessidades líquidas e a proporção de quantidades excedentes para encontrar a
ser alocada a cada ponto de estocagem.

11
4- FUNÇÕES E OBJETIVOS DE ESTOQUE
4.1 - OBJETIVOS E FUNÇÕES
A DEFINIÇÃO DE ESTOQUE PODE-SE DIZER QUE É A ACUMULAÇÃO ARMAZENADA DE

RECURSOS MATERIAIS EM UM SISTEMA DE TRANSFORMAÇÃO. PODE-SE TBEM
DESCREVER QUE É QUALQUER RECURSO ARMAZENADO.
PORQUE EXISTE ESTOQUE??

POR EXISTIR UMA DIFERENÇA ENTRE O RITMO OU TAXA DE FORNECIMENTO E DEMANDA.
SE FOSSE IGUAL A TAXA DE FORNECIMENTO E DEMANDA, NUNCA EXISTIRIA ESTOQUE.
ESTOQUE
TAXA DE FORNECIMENTO DO
PROCESSO DE ENTRADA
TAXA DE DEMANDA DO
PROCESSO DE SAÍDA
QUANDO A TAXA DE FORNECIMENTO EXCEDE A TAXA DA DEMANDA, O ESTOQUE

AUMENTA,
QUANDO A TAXA DE DEMANDA EXCEDE A TAXA DE FORNECIMENTO, O ESTOQUE DIMINUI.
OS GRANDES ESFORÇOS SÃO PARA TER O CASAMENTO DAS TAXAS FORNECIMENTO E

DEMANDA “ JUST-IN-TIME”.
FUNÇÕES – MAXIMIZAR O EFEITO DO EQUILÍBRIO ENTRE A DEMANDA E FORNECIMENTO

(PRODUÇÃO x VENDAS).
OBJETIVO – OTIMIZAR O INVESTIMENTO EM ESTOQUE AUMENTANDO O USO EFICIENTE

DOS MEIOS INTERNOS DA EMPRESA, MINIMIZANDO AS NECESSIDADES DE CAPITAL
INVESTIDO.
4.2- TIPOS DE ESTOQUE:

o ESTOQUE ISOLADOR – CHAMADO ESTOQUE DE SEGURANÇA. SEU PROPÓSITO É
COMPENSAR AS INCERTEZAS ENTRE FORNECIMENTO E DEMANDA.

12
o ESTOQUE DE CICLO – UM OU MAIS ESTÁGIOS NO PROCESSO OU OPERAÇÃO NÃO
PODEM FORNECER TODOS OS ITENS QUE PRODUZEM SIMULTANEAMENTE.
EX.: PADARIA FAZ 3 TIPOS DIFERENTES DE PÃES E QUE USA O MESMO PROCESSO,
NÃO DANDO PARA FAZER OS TRÊS AO MESMO TEMPO.
QUANDO FAZ UM O VOLUME DEVE SUPRIR OS CICLOS DE PRODUÇÃO DOS DEMAIS.
o ESTOQUE DE ANTECIPAÇÃO – COMPENSAR DIFERENÇAS DE RITMO DE

FORNECIMENTO E DEMANDA EM PERÍODOS SAZONAIS.
EX.: FAZER CHOCOLATES SOMENTE NA PASCOA. É PRODUZIDO AO LONGO DO ANO
À FRENTE DA DEMANDA E ESTOCADO ATÉ A NECESSIDADE.
o ESTOQUE DE CANAL (DE DISTRIBUIÇÃO) – EXISTE PORQUE O MATERIAL NÃO PODE

SER TRANSPORTADO INSTANTANEAMENTE ENTRE O PONTO DE FORNECIMENTO E
O PONTO DE DEMANDA. ESTOQUE EM PREPARAÇÃO OU EM TRÂNSITO.
4.3 - POLÍTICA DE ESTOQUE
As políticas de estoques estão diretamente ligadas ao planejamento da organização, ou seja,

ligadas ao que a organização deseja, suas metas, seus objetivos e suas ações desenvolvidas para
que as mesmas sejam atingidas.
Com isso podemos dizer que estão políticas estão diretamente ligadas à:
o METAS DE EMPRESAS QUANTO A TEMPO DE ENTREGA DOS PRODUTOS AO CLIENTE.
o DEFINIÇÃO DO Nº DE DEPÓSITOS E/OU AUMOXARIFADOS E DA LISTA DE MATERIAIS

A SEREM ESTOCADOS NELES.
o ATÉ QUE NÍVEL DEVERÃO FLUTUAR OS ESTOQUES P/ ATENDER UMA ALTA OU BAIXA
DAS VENDAS OU UMA ALTERAÇÃO DE CONSUMO.
o ATÉ QUE PONTO SERÁ PERMITIDA ESPECULAÇÃO COM ESTOQUE, FAZENDO

COMPRA ANTECIPADA COM PREÇOS MAIS BAIXOS OU COMPRANDO UMA QTDE
MAIOR PARA OBTER DESCONTOS.
o DEFINIÇÃO DA ROTATIVIDADE DOS ESTOQUES.
DIMENSIONAMENTO DE ESTOQUES DEPENDE:

13
o CAPITAL INVESTIDO
o DISPONIBILIDADE DE ESTOQUE
o CUSTOS INCORRIDOS
o CONSUMO OU DEMANDA
RETORNO SOBRE O CAPITAL:
RC= LUCRO / CAPITAL RC = (LUCRO x VENDAS) / (VENDA x CAPITAL)
5- PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA O CONTROLE DE ESTOQUES
PARA ORGANIZAR A GESTÃO DE ESTOQUES DEVEMOS:
o DETERMINAR “ O QUÊ” DEVEM PERMANECER EM ESTOQUE EM Nº DE ITENS;
o DETERMINAR “QUANDO” SE DEVEM REABASTECER OS ESTOQUES. PERIODICIDADE;
o DETERMINAR “QUANTO” DE ESTOQUE SERÁ NECESSÁRIO PARA UM PERÍODO

PREDETERMINADO;
o ACIONAR O DEPTO COMPRAS P/ AQUISIÇÃO DE ESTOQUE;
o RECEBER ARMAZENAR E ATENDER OS MATERIAIS ESTOCADOS DE ACORDO COM AS

NECESSIDADES;
o CONTROLAR OS ESTOQUES EM TERMOS DE QTDE E VALOR E FORNECER

INFORMAÇÕES SOBRE POSIÇÃO DE ESTOQUES;
o MANTER INVENTÁRIOS PERIÓDICOS P/ AVALIAÇÃO DAS QTDES E ESTADOS DOS

MATERIAIS ESTOCADOS;
o IDENTIFICAR E RETIRAR DO ESTOQUE OS ITENS OBSOLETOS E DANIFICADOS.
5.1 - TIPOS DE ESTOQUES DE MATERIAIS:

14
MATÉRIAS-PRIMAS – MATERIAIS BÁSICOS E NECESSÁRIOS PARA PRODUÇÃO DO PRODUTO
ACABADO, OU TODOS OS MATERIAIS QUE SÃO AGREGADOS AO PRODUTO ACABADO.
PRODUTOS EM PROCESSO – ESTOQUE DE TODOS OS MATERIAIS QUE ESTÃO SENDO

USADOS NO PROCESSO FABRIL
PRODUTOS ACABADOS – ITENS JÁ PRODUZIDOS E PRONTOS PARA SEREM VENDIDOS

(AINDA NÃO FORAM VENDIDOS).
PEÇAS DE MANUTENÇÃO – ITENS DE REPOSIÇÃO EM CASO DE QUEBRA OU MANUTENÇÃO

PREVENTIVA. É DADO A MESMA IMPORTÂNCIA QUE É DADO À MATÉRIA-PRIMA, POR NÃO
ACEITE DE INTERRUPÇÕES NO PROCESSO POR FALTA DE PEÇAS DE MANUTENÇÃO.
5.2 - CUSTOS DE ESTOQUES
TODO ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS GERA CUSTOS COMO:

 JUROS;
 DEPRECIAÇÃO;
 ALUGUEL;
 EQUIPAMENTOS;
 OBSOLESCÊNCIA;
 DETERIORAÇÃO;
 SEGUROS;
 CONSERVAÇÃO;
 SALÁRIOS
SÃO AGRUPADOS NAS MODALIDADES:

 CUSTO DE CAPITAL – JUROS, DEPRECIAÇÃO;
 CUSTO COM PESSOAL;
 CUSTO COM EDIFICAÇÃO;
 CUSTO COM MANUTENÇÃO
5.2.1 - CUSTO DE ARMAZENAGEM

15
CUSTO RELACIONADO À GUARDA DOS PRODUTOS, LOCAÇÃO, CLIMATIZAÇÃO,
ILUMINAÇÃO, ETC.
É A SOMA DE CUSTOS DE CAPITAL, CUSTOS DE SEGURO, CUSTOS DE

TRANSPORTES, CUSTOS DE OBSOLESCÊNCIA, CUSTOS DE DESPESAS DIVERSAS.
CA = Q/2 x C x I x T
Q – QTDE MATERIAL EM ESTOQUE NO TEMPO CONSIDERADO

C – CONSUMO ANUAL
I – TAXA DE ARMAZENAGEM, GERALMENTE PERCENTAGEM DO CUSTO UNITÁRIO
T – TEMPO CONSIDERADO DE ARMAZENAGEM
5.2.2 - CUSTO DO PEDIDO

CUSTO RELACIONADO COM O PROCESSAMENTO DE PEDIDO DE COMPRA, ENVIO AO
FORNECEDOR, REGISTRAR E RECEBER O PEDIDO
É dado pela função => CP = B x N
Onde:
CP – CUSTO PEDIDO
B – CUSTO DE UM PEDIDO = CUSTO MÃO DE OBRA + MAERIAL DE PROCESSAMENTO
+ CUSTOS INDIRETOS
N – Nº DE PEDIDOS EFETUADOS NO PERÍODO DE ANALISE
CURVA CUSTO PEDIDO

R
5.2.3 - CUSTOS DE FALTA DE ESTOQUE

16
CUSTOS RELACIONADOS A PEDIDO NÃO ENTREGUE, OU ATRASO, ERRO DE
GESTÃO, GERANDO PARADA DE LINHA DE PRODUÇÃO OU PERDAS DE VENDAS E
ATÉ CLIENTES INSATISFEITOS.
OUTROS CUSTOS – CUSTOS DE DESCONTO DE PREÇOS, CUSTOS DE OBSOLESCÊNCIA,

CUSTOS DE INEFICIÊNCIA DE PRODUÇÃO
CUSTO TOTAL = CUSTO TOTAL DE ARMAZENAGEM + CUSTO TOTAL DE PEDIDO
CT = (C/Q) x B + (P x Q /2) x I
CT – CUSTO TOTAL
C – CONSUMO TOTAL ANUAL
Q – QTDE PÇS COMPRADAS P/ PEDIDO
B – CUSTO UNITÁRIO DO PEDIDO
P – PREÇO UNITÁRIO DA PÇ
I – TAXA DE ARMAZENAGEM ANUAL
Custo Total Anual

Estocagem
CT=(I*Q/2*P)+(B*C/Q)
CUSTO Custo Total
R$ Anual Mínimo Custo Anual Manutenção
de Estocagem Armazenagem
CA=I*Q/2*P
Custo Anual Emissão

Pedidos
CP=(C/Q)*B
QTDE PC
Qo
Qo – CUSTO TOTAL MÍNIMO – QTDE ECONÔMICA DE PEDIDO (LOTE ECONÔMICO DE

COMPRA)

17
6 - PREVISÃO PARA OS ESTOQUES
INTRODUÇÃO
A previsão dos estoques é uma das ações necessárias para o bom andamento de sua
gestão, est5a previsão é quem vai mostrar para a organização a definição de como agir quanto à:
 DEFINIÇÃO DE QUAIS OS MATERIAIS DEVEM SER ESTOCADOS:

 QUAL A QUANTIDADE DESSES MATERIAIS;
 QUANDO SÃO NECESSÁRIOS PARA DISPONIBILIZAR AO ATENDIMENTO.
Podemos definir então que a previsão de estoques:
 É PONTO DE PARTIDA EM TODO PLANEJAMENTO DE ESTOQUE;

 A EFICÁCIA DOS METODOS EMPREGADOS GARANTIRÃO SUA BOA GESTÃO;
 QUALIDADE DAS HIPÓTESES QUE USOU NO ESTUDO.
As informações utilizadas para a realização da previsão dos estoques podem ser

CLASSIFICADAS EM DUAS CATEGORIAS:
 QUANTITATIVAS:
o EVOLUÇÃO DAS VENDAS NO PASSADO;
o INFLUÊNCIA DA PROPAGANDA;
o VARIÁVEIS LIGADAS ÀS VENDAS – POPULAÇÃO, RENDA, ETC.
 QUALITATIVAS:
o OPINIÃO DOS GERENTES;
o OPINIÃO DOS VENDEDORES;
o OPINIÃO DOS COMPRADORES;
o PESQUISA DE MERCADO
6.1 - TÉCNICAS:
 PROJEÇÃO – PLANEJAMENTO: PROCESSO LÓGICO DESCREVE AS ATIVIDADES

NECESSÁRIAS PARA IR DO PONTO ATUAL ATÉ O OBJETIVO DEFINIDO;
 PREDIÇÃO – PREDILEÇÃO : EVOLUÇÃO BASEADA EM FATORES SUBJETIVOS E EM

OPINIÕES DE EXPERIENTES DA EQUIPE DE TRABALHO, SEM UMA METODOLOGIA
CLARA;
 PREVISÃO: PROCESSO METODOLÓGICO PARA DETERMINAR OS DADOS FUTUROS

COM BASE ESTATÍSTICAS, MATEMÁTICOS OU ECONOMÉTRICOS. SÃO BASICAMENTE
TÉCNICAS DE REGRESSÃO E CORRELAÇÃO.

18
6.2 - DEMANDA:
PARA UMA BOA PREVISÃO DEVEMOS TER INFORMAÇÕES SOBRE DEMANDAS DOS
PRODUTOS:
 MÉDIA HORIZONTAL;
 TENDÊNCIA LINEAR
 TENDÊNCIA NÃO LINEAR
 ESTACIONAL - SAZONAL
6.3 - MÉTODOS P/ APURAR O CONSUMO:
 APÓS ENTRADA PEDIDO – NORMALMENTE P/ PRODUTOS COM PRAZO DE

FORNECIMENTO LONGO – SOB ENCOMENDA
 MÉTODOS ESTATÍSCOS, PREVISÕES ATRAVÉS DOS VALORES HISTÓRICOS –

HIPÓTESE IMPLÍCITA QUE “O FUTURO É CONTINUAÇÃO DO PASSADO”.
6.3.1 - MÉTODO DO ÚLTIMO PERÍODO
MÉTODO SIMPLES SEM BASE MATEMÁTICA, QUE USA PARA O PERÍODO SEGUINTE O
OCORRIDO NO PERÍODO ANTERIOR.
6.3.2 - MÉTODO DA MÉDIA MÓVEL (SIMPLES)

19
PRÓXIMO PERÍODO É OBTIDO CALCULANDO-SE A MÉDIA DOS CONSUMOS NOS N’S
PERÍODOS ANTERIORES.
PREVISÃO GERADA É MENOR SE A TENDÊNCIA FOR CRESCENTE, BEM COMO, SERÁ
MAIOR SE A TENDÊNCIA FOR DECRESCENTE.
A ESCOLHA DE “N” É ARBITRÁRIA E EXPERIMENTAL.
CM = (C1 + C2 + C3 + ...+ CN ) / N
CM – CONSUMO MÉDIO
C – CONSUMO PERÍODOS ANTERIORES
N – Nº PERÍODOS
PARA CONSUMO MÉDIO VARIÁVEL, A CADA NOVO MÊS, ADICIONA-SE O MESMO À

SOMA E DESPREZA-SE O 1º UTILIZADO.
EX.: DADOS 3,7,5,6,4,2,3, UMA MÉDIA MÓVEL PARA 3 PERÍODOS :
(3+7+5) / 3, (7+5+6) / 3, (5+6+4) / 3, (6+4+2) / 3, (4+2+3) / 3
MÉDIA MÓVEL = 5,6,5,4,3
OUTRO EX. – DADO CONSUMO DE UM PRODUTO NOS ÚLTIMOS 4 ANOS

2006= 66; 2005=63; 2004=60; 2003=72, CALCULAR CONSUMO PREVISTO P/ 2007 COM
N=3
PREV. CONS. 2007 = (60 + 63 + 66) / 3 = 63
6.3.3 - MÉTODO DA MÉDIA MÓVEL PONDERADA
É VARIAÇÃO DO MÉTODO ANTERIOR, ATRIBUINDO PESOS PARA CADA PERÍODO. OS

PESOS SÃO DECRESCENTE DOS VALORES MAIS RECENTES P/ OS MAIS DISTANTES,
E SUA SOMA DEVE TOTALIZAR 1 (100%).
CONSIDERAR OS DADOS DA TABELA ABAIXO E PREVER O MÊS JANEIRO DO ANO 2

USANDO UMA MÉDIA MÓVEL TRIMESTRAL COM FATORES 0,7 P/ DEZ. 0,2 P/ NOV. E 0,1
P/ OUTUBRO.

20
ANO 1
MÊS JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
CONSUMO
100 102 101 104 102 101 102 103 103 103 104 103
REAL
A PREVISÃO P/ JAN. ANO 2 = 0,7 x 103 + 0,2 x 104 + 0,1 x 103 = 103,2
CALCULANDO P/ O MÊS FEV. ANO 2 COM CONSUMO REAL EM JAN. ANO 2 DE 104,
TEMOS:
PREV. FEV ANO 2 = 0,7 x 104 + 0,2 x 103 + 0,1 x 104 = 103,8
OUTRO EX.
DADO CONSUMO 2003= 66; 2002=63; 2001=60; 2000=72 COM SEUS RESPECTIVOS
PESOS 5%, 20%, 25%, 50%, CALCULAR A PREVISÃO PARA 2004 COM N=3
PREV. 2004 = ((66 x 0,05) + (63 x 0,20) + (60 x 0,25)) / (0,05 + 0,20 + 0,25) = 62
TEMOS AINDA: MÉDIA MÓVEL COM AJUSTAMENTO EXPONENCIAL, MÉTODO DOS MÍNIMOS
QUADRADOS, MÉTODO DA REGRESSÃO LINEAR E AJUSTAMENTO SAZONAL
6.3.4 - METODO DA CLASSIFICAÇÃO ABC
A principal característica deste método é definir quais os itens que devem ter mais atenção
do pessoal de estoques, ou seja, quais devem ter maior controle pois, representam o maior
investimento de capital dos materiais em estoque.
IDENTIFICAÇÃO DE ITENS CRÍTIOS ATRAVÉS DA CLASSIFICAÇÃO ABC

Método de divisão de itens em 3 CLASSES - de acordo com sua utilização de Capital
PROBLEMA: MODELOS DE ESTOQUES DEMANDAM TEMPO E RECURSOS HUMANOS PARA

GESTÃO
OBJETIVO: FOCAR A ATENÇÃO EM ITENS PRINCIPAIS EM TERMOS DE UTILIZAÇÃO DE

CAPITAL

21
Itens Códig C.Unitário CMM C.Total Classificação Crescente ABC
o
1 15 11,00 100,00 1100,00 0,59 8 C 100,00
2 20 145,00 120,00 17400,00 9,27 7 B 94,97
3 30 55,00 130,00 7150,00 3,81 5 C
4 40 4,50 150,00 675,00 0,36 6 C
5 50 130,00 127,00 16510,00 8,80 3 A 80,58
6 60 235,00 175,00 41125,00 21,91 2 A
7 70 520,00 180,00 93600,00 49,87 1 A
8 80 3,80 135,00 513,00 0,27 9 C
9 90 20,00 480,00 9600,00 5,12 4 B
1597,00 187673,00
Como calcular:
7- Parâmetros de Ressuprimento
Além da classificação ABC para previsão e controle de estoque temos outros parâmetros que
nos ajudam na gestão do estoque:
a) Consumo Médio Mensal (CMM): é a quantidade média de determinado material

consumida mensalmente. O CMM deve ser calculado com base na média de consumo de
6 a 12 meses
(somam-se os consumos mensais e divide-se pelo número de meses considerado)

22
b) Estoque Mínimo (EMin) ou de segurança: é a quantidade mantida em estoque, para
atender ao consumo mensal médio (CMM) (unidades consumidas no período de um mês),
considerando-se o período ou o Tempo de Reposição (TR) (medido em mês). O EMin
varia de acordo com seu Consumo Médio Mensal (CMM) e o Tempo de Ressuprimento
(TR). Pode ser calculado pela fórmula:
EMin = CMM x TR (em

unidades)
c) Tempo de Reposição ou Tempo de Ressuprimento (TR): período decorrido entre a

emissão do pedido e a entrada no estoque, ou seja, da requisição de compra de material,
da licitação, da entrega da Nota de Empenho ao fornecedor, transporte do material,
entrega, conferência e estocagem do material. O TR é estabelecido pelo órgão que trata
da aquisição de materiais e é calculado pelo número de meses.
d) Ponto de Ressuprimento (PR) : é o nível de estoque que indica o momento (QUANDO)

em que devemos providenciar nova aquisição. A quantidade em estoque deve garantir o
suprimento do material até atingir o Estoque Mínimo ou de Segurança, que é quando
deverá chegar a nova aquisição.
PR = CMM x TR + EMín
e) Quantidade de Ressuprimento (QR): corresponde à quantidade que deverá ser

encomendada para reposição dos estoques. É a definição do QUANTO devemos comprar
de cada vez. É calculado pela fórmula:
QR = EMáx - Emín
f) Estoque Máximo (EMax): é a quantidade máxima permitida em estoque. Teoricamente

toda quantidade de ressuprimento somada ao estoque existente, deve atingir o estoque
máximo previsto para aquele item. Pode ser assim calculado:
EMáx = EMín + QR (em unidades) ou EMín

+ LEC

23
g) Lote Econômico de Compras (LEC): quando são considerados os fatores econômicos
relacionados aos custos de compra e os custos de estocagem do material. Pode ser
calculado pela förmula:
LEC = √ 2xDxA
ixP
onde:
D = Demanda anual prevista para o item (em unidades)
A = Custo médio da aquisição (pessoal, editais, publicidade,
etc) – em R$
i = Taxa do custo da estocagem (percentual)
P = Preço do material (em R$)
7.1 - GIRO DE ESTOQUE
Primeiro vamos entender o que é o giro dos estoques. O giro dos estoques é a quantidade de
vezes, em determinado período, que o estoque que a empresa mantém é vendido. Vamos dar um
exemplo bem grosseiro somente para melhor entender o conceito: O estoque médio de uma loja de
dvd's de 400 dvd's e empresa vende 3600 dvd ao ano, portanto o giro de estoques desta empresa é
3600 dividido por 400 = 9 giros ao ano. Neste caso fica fácil de calcular, pois a empresa trabalha só
com um produto. Mas, como fazemos quando temos centenas de produtos? Neste caso devemos ter
o valor médio dos estoques a preço de compras e os valores das vendas a preço de compras.
Vejamos o exemplo de firma que tenha um estoque médio a preço de compra de R$50.000,00 e
cujo volume de vendas ao ano seja de R$700.000,00 a preço de compras. O número de giros do
estoque será de 700.000 dividido por 50.000 = 14 giros ao ano.
Logo podemos analisar com isso que quanto menor o giro de estoque maior o lucro gerado pelo
produto, essa técnica é mais precisa quando feita para estudar o ano, separar esse indicador por
departamento ou pela classificação ABC, de forma a identificar qual produto tem contribuído mais
ou menos para a rentabilidade da empresa, você deve estar se perguntando aonde esse indicador
vai ajudar na gestão de estoques? Com essa analise em mão o gestor poderá ter uma ferramenta
extremamente eficiente para o planejamento de estoque e para o planejamento de compras pois no

24
estoque o gestor poderá decidir em que produto ele poderá aplicar mais investimentos para manter
em estoque e quais produtos ele deve reduzir o investimento e comprar de forma a não manter esse
produto em estoque, veja só a lógica, existem dois produtos o produto X e o produto Y o produto X
tem um giro anual de 1,89 e o produto Y gira 3,45 logo o gestor tomará a seguinte decisão, investir
mais no estoque do produto Y e reduzir a compra do produto X tendo em vista que o Y gira mais
vezes do que o X para que não acabe fazendo com que o produto que tem um giro mais alto não
falte em sua loja e reduzindo o investimento do X para que não acabe gerando um estoque que
depois terá fazer uma demarcação de preços para aumentar o giro mas de forma ilusória pois a
rentabilidade final estará afetada.
PONTO DE ENCOMENDA
Consumo mensal 4000 UNIDADES
- prazo de entrega + tempo do pedido = uma semana.
Você divide 4000/4 = 1000 UNIDADES {Considere o mes com 4

semanas}
Então você conclui que se não houver imprevisto, você pode comprar 4000 comprimidos mensais.
O ponto de encomenda pode ser calculado pela soma do estoque de segurança + a demanda do
período{entrega + tempo de pedido]
Você define por exemplo estoque de segurança 10% do consumo mensal. Este percentual pode
variar de item para item.
10% de 4000 = 400
Se você somar a 1000 que é o consumo previsto para uma semana você define o ponto de
encomenda em 400 + 1000 = 1400.
8 – ALMOXARIFADOS E ARMAZENS
8.1 - Histórico dos Almoxarifados Primitivos

 O almoxarifado se constituía em um depósito
 quase sempre o pior e mais inadequado local da empresa, onde os materiais eram
acumulados de qualquer forma, utilizando mão-de-obra desqualificada.
25
Com o tempo surgiram sistemas de manuseio e de armazenagem bastante sofisticados, o que
acarretou aumento da produtividade, maior segurança nas operações de controle e rapidez na
obtenção das informações.
O termo Almoxarifado é derivado de um vocábulo árabe que significa " depositar".
 Conceituação
Almoxarifado é o local destinado à guarda e conservação de materiais
 recinto coberto ou não, adequado à sua natureza,
 tendo a função de destinar espaços onde permanecerá cada item aguardando a

necessidade do seu uso,
 ficando sua localização, equipamentos e disposição interna acondicionados à política geral

de estoques da empresa.
O almoxarifado deverá:
1. assegurar que o material adequado esteja, na quantidade devida, no local certo, quando
necessário;
2. impedir que haja divergências de inventário e perdas de qualquer natureza;
3. preservar a qualidade e as quantidades exatas;
4. possuir instalações adequadas e recursos de movimentação e distribuição suficientes a um

atendimento rápido e eficiente;
8.2 – EFICIENCIA E ORGANIZAÇÃO
 Eficiência do Almoxarifado
A eficiência de um almoxarifado depende fundamentalmente :
1. da redução das distâncias internas percorridas pela carga e do conseqüente aumento do

número das viagens de ida e volta;
2. do aumento do tamanho médio das unidades armazenadas;
3. da melhor utilização de sua capacidade volumétrica;

26
 Organização do Almoxarifado
O organograma funcional do almoxarifado está demonstrado na figura abaixo :
Analisando o organograma funcional de um almoxarifado podemos resumir as suas principais

atribuições :
1. Receber para guarda e proteção os materiais adquiridos pela empresa;
2. Entregar os materiais mediante requisições autorizadas aos usuários da empresa;
3. Manter atualizados os registros necessários;
Vamos analisar os setores componentes da estrutura funcional do almoxarifado :
 CONTROLE :
Embora não haja menção na estrutura organizacional do almoxarifado, o controle deve fazer parte
do conjunto de atribuições de cada setor envolvido, qual seja, recebimento, armazenagem e
distribuição.
O controle deve fornecer a qualquer momento as quantidades que se encontram à disposição em

processo de recebimento, as devoluções ao fornecedor e as compras recebidas e aceitas.
 RECEBIMENTO
As atividades de recebimento abrangem desde a recepção do material na entrega pelo fornecedor

até a entrada nos estoques. A função de recebimento de materiais é módulo de um sistema global
integrado com as áreas de contabilidade, compras e transportes e é caracterizada como uma
interface entre o atendimento do pedido pelo fornecedor e os estoques físico e contábil.
O recebimento compreende quatro fases :
1. 1a fase : Entrada de materiais;
2. 2a fase : Conferência quantitativa;
3. 3a fase : Conferência qualitativa;
4. 4a fase : Regularização
 ARMAZENAGEM

27
A guarda dos materiais no Almoxarifado obedece a cuidados especiais, que devem ser definidos no
sistema de instalação e no layout adotado, proporcionando condições físicas que preservem a
qualidade dos materiais, objetivando a ocupação plena do edifício e a ordenação da arrumação.
 DISTRIBUIÇÃO
Os materiais devem ser distribuídos aos interessados mediante programação de pleno

conhecimento entre as partes envolvidas.
 DOCUMENTOS UTILIZADOS
Os seguintes documentos são utilizados no Almoxarifado para atendimento das diversas rotinas de
trabalho :
1. Ficha de controle de estoque (para empresas ainda não informatizadas) : documento

destinado a controlar manualmente o estoque, por meio da anotação das quantidades de
entradas e saídas, visando o seu ressuprimento;
2. Ficha de Localização (também para empresas ainda não informatizadas) : documento

utilizado para indicar as localizações, através de códigos, onde o material está guardado;
3. Comunicação de Irregularidades : documento utilizado para esclarecer ao fornecedor os

motivos da devolução, quanto os aspectos qualitativo e quantitativo;
1. Relatório técnico de inspeção : documento utilizado para definir, sob o aspecto qualitativo,
o aceite ou a recusa do material comprado do fornecedor;
1. Requisição de material : documento utilizado para a retirada de materiais do almoxarifado;
1. Devolução de material : documento utilizado para devolver ao estoque do almoxarifado as

quantidades de material porventura requisitadas além do necessário;
PERFIL DO ALMOXARIFE
O material humano escolhido deve possuir alto grau de sentimento de honestidade, lealdade,
confiança e disciplina.
RECEBIMENTO
 Conceituação

28
Recebimento é a atividade intermediária entre as tarefas de compra e pagamento ao fornecedor,
sendo de sua responsabilidade a conferência dos materiais destinados à empresa.
As atribuições básicas do Recebimento são :
1. coordenar e controlar as atividades de recebimento e devolução de materiais;
2. analisar a documentação recebida, verificando se a compra está autorizada;
3. controlar os volumes declarados na Nota Fiscal e no Manifesto de Transporte com os

volumes a serem efetivamente recebidos;
4. proceder a conferência visual, verificando as condições de embalagem quanto a possíveis

avarias na carga transportada e, se for o caso, apontando as ressalvas de praxe nos
respectivos documentos;
5. proceder a conferência quantitativa e qualitativa dos materiais recebidos;
6. decidir pela recusa, aceite ou devolução, conforme o caso;
7. providenciar a regularização da recusa, devolução ou da liberação de pagamento ao

fornecedor;
8. liberar o material desembaraçado para estoque no almoxarifado;
A análise do Fluxo de Recebimento de Materiais permite dividir a função em quatro fases :
1a fase - entrada de materiais ;
2a fase - conferência quantitativa;
3a fase - conferência qualitativa;
4a fase - regularização;
 1a fase - Entrada de Materiais :
A recepção dos veículos transportadores efetuada na portaria da empresa representa o início do

processo de Recebimento e tem os seguintes objetivos :
 a recepção dos veículos transportadores;
 a triagem da documentação suporte do recebimento;
 constatação se a compra, objeto da Nota Fiscal em análise, está autorizada pela empresa;

29
 constatação se a compra autorizada está no prazo de entrega contratual;
 constatação se o número do documento de compra consta na Nota Fiscal;
 cadastramento no sistema das informações referentes a compras autorizadas, para as quais

se inicia o processo de recebimento;
 o encaminhamento desses veículos para a descarga;
As compras não autorizadas ou em desacordo com a programação de entrega devem ser

recusadas, transcrevendo-se os motivos no verso da Nota Fiscal. Outro documento que serve para
as operações de análise de avarias e conferência de volumes é o "Conhecimento de Transporte
Rodoviário de Carga", que é emitido quando do recebimento da mercadoria a ser transportada.
As divergências e irregularidades insanáveis constatadas em relação às condições de contrato

devem motivar a recusa do recebimento, anotando-se no verso da 1a via da Nota Fiscal as
circunstâncias que motivaram a recusa, bem como nos documentos do transportador. O exame para
constatação das avarias é feito através da análise da disposição das cargas, da observação das
embalagens, quanto a evidências de quebras, umidade e amassados.
Os materiais que passaram por essa primeira etapa devem ser encaminhados ao Almoxarifado.
Para efeito de descarga do material no Almoxarifado, a recepção é voltada para a conferência de
volumes, confrontando-se a Nota Fiscal com os respectivos registros e controles de compra. Para a
descarga do veículo transportador é necessária a utilização de equipamentos especiais, quais
sejam : paleteiras, talhas, empilhadeiras e pontes rolantes.
O cadastramento dos dados necessários ao registro do recebimento do material compreende a

atualização dos seguintes sistemas :
 Sistema de Administração de Materiais e gestão de estoques: dados necessários à

entrada dos materiais em estoque, visando ao seu controle;
 Sistema de Contas a pagar : dados referentes à liberação de pendências com

fornecedores, dados necessários à atualização da posição de fornecedores;
 Sistema de Compras : dados necessários à atualização de saldos e baixa dos processos de

compras;
 2a fase - Conferência Quantitativa;
É a atividade que verifica se a quantidade declarada pelo fornecedor na Nota Fiscal corresponde
efetivamente à recebida. A conferência por acusação também conhecida como " contagem cega "
é aquela no qual o conferente aponta a quantidade recebida, desconhecendo a quantidade faturada

30
pelo fornecedor. A confrontação do recebido versus faturado é efetuada a posteriori por meio do
Regularizador que analisa as distorções e providencia a recontagem.
Dependendo da natureza dos materiais envolvidos, estes podem ser contados utilizando os
seguintes métodos :
 Manual : para o caso de pequenas quantidades;
 Por meio de cálculos : para o caso que envolvem embalagens padronizadas com grandes
quantidades;
 Por meio de balanças contadoras pesadoras: para casos que envolvem grande
quantidade de pequenas peças como parafusos , porcas, arruelas;
 Pesagem : para materiais de maior peso ou volume, a pesagem pode ser feita através de
balanças rodoviárias ou ferroviárias;
 Medição : em geral as medições são feitas por meio de trenas;
 CONFERÊNCIA QUALITATIVA
Visa garantir a adequação do material ao fim que se destina. A análise de qualidade efetuada pela
inspeção técnica, por meio da confrontação das condições contratadas na Autorização de
Fornecimento com as consignadas na Nota Fiscal pelo Fornecedor, visa garantir o recebimento
adequado do material contratado pelo exame dos seguintes itens:
1. Características dimensionais;
2. Características específicas;
3. Restrições de especificação;
 MODALIDADES DE INSPEÇÃO DE MATERIAIS
São selecionadas a depender do tipo de material que se está adquirindo, quais sejam :
1. Acompanhamento durante a fabricação : torna-se conveniente acompanhar in loco todas

as fases de produção, por questão de segurança operacional;
2. Inspeção do produto acabado no fornecedor : por interesse do comprador, a inspeção do

P. A. será feita em cada fornecedor;
3. Inspeção por ocasião do fornecimento : a inspeção será feita pôr ocasião dos respectivos
recebimentos.

31
 DOCUMENTOS UTILIZADOS NO PROCESSO DE INSPEÇÃO :
1. especificação de compra do material e alternativas aprovadas;
2. desenhos e catálogos técnicos;
3. padrão de inspeção, instrumento que norteia os parâmetros que o inspetor deve seguir para
auxiliá-lo a decidir pela recusa ou aceitação do material.
 SELEÇÃO DO TIPO DE INSPEÇÃO
A depender da quantidade, a inspeção pode ser total ou por amostragem, utilizando-se de conceitos
estatísticos.
A análise visual tem por finalidade verificar o acabamento do material, possíveis defeitos, danos à
pintura, amassamentos.
A análise dimensional tem por objetivo verificar as dimensões dos materiais, tais como largura,
comprimento, altura, espessura, diâmetros.
Os ensaios específicos para materiais mecânicos e elétricos comprovam a qualidade, a

resistência mecânica, o balanceamento e o desempenho de materiais e/ou equipamentos.
Testes não destrutivos de ultra-som, radiografia, líquido penetrante, dureza, rugosidade,

hidráulicos, pneumáticos também podem ser realizados a depender do tipo de material.
 REGULARIZAÇÃO
Caracteriza-se pelo controle do processo de recebimento, pela confirmação da conferência

qualitativa e quantitativa, respectivamente por meio do laudo de inspeção técnica e pela
confrontação das quantidades conferidas versus faturadas.
O processo de Regularização poderá dar origem a uma das seguintes situações :
1. liberação de pagamento ao fornecedor ( material recebido sem ressalvas);
2. liberação parcial de pagamento ao fornecedor;
3. devolução de material ao fornecedor;
4. reclamação de falta ao fornecedor;

32
5. entrada do material no estoque;
 Documentos envolvidos na Regularização :
Os procedimentos de Regularização, visando à confrontação dos dados, objetivando recontagem e

aceite ou não de quantidades remetidas em excesso pelo fornecedor, envolvem os seguintes
documentos :
1. nota Fiscal;
2. conhecimento de transporte rodoviário de carga;
3. documento de contagem efetuada;
4. relatório técnico da inspeção inspeção;
5. especificação de compra;
6. catálogos técnicos;
7. desenhos;
 Devolução ao Fornecedor
O material em excesso ou com defeito será devolvido ao Fornecedor, dentro de um prazo de 10

dias a contar da data do recebimento, acompanhado da Nota Fiscal de Devolução, emitida pela
empresa compradora.
9 - Just-In-Time (JIT)
A aplicação de algumas técnicas na produção japonesa permitiu reduzir estoques, em todos os

níveis, incrementar a capacidade disponível em grandes investimentos adicionais, diminuir tempos
de fabricação, melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados, etc. E uma destas
técnicas foi o JIT – Just-In-Time que tem o objetivo de dispor da peça necessária, na quantidade
necessária e no momento necessário, pois para lucrar necessita-se dispor do inventário para
satisfazer as demandas imediatas da linha de produção. Um exemplo aqui no Brasil é a fábrica da
Volkswagen situada na cidade de Resende no estado do Rio de Janeiro. No mesmo terreno
situam-se as instalações dos fornecedores de peças. Após recebido o pedido, a VW de imediato
solicita aos fornecedores as peças necessárias o que prontamente é atendido. Nesse caso, todos

33
os processos são realizados em tempo bem menor que em outros métodos de produção. Também
há uma economia no tempo e no custo do transporte entre o fornecedor e a empresa solicitante.
9.1 - Fundamentos e características
O sistema Just-in-time/Kanban freqüentemente é associado a uma política de redução de estoque

de matérias-primas através da sua entrega em intervalos e lotes menores. Na realidade, o sistema
é muito mais abrangente do que essa característica “externa”. Internamente a fábrica, há
mudanças do trabalho e do sistema de informações. De uma maneira geral, dois são os princípios
deste sistema de produtividade, Just-in-time e controle autônomo dos defeitos. O Kanban
propriamente dito é um sistema de informações para administrar o Just-in-time.
9.2- Objetivos do Just-In-Time

 Flexibilizar a empresa;
 Produzir somente os produtos necessários;
 Produzir com qualidade requerida;
 Menor “Lead Time” na concepção de novos produtos;
 Menos “Lead Time” na manufatura;
 Melhor atendimento ao cliente;
 Menor perda (maior valor agregado ao produto);
 Maior retorno de investimento;
 Reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente matérias-primas;
 Reduzir custos de fabricação;
 Gerar espaços de Fábrica;
 Produzir por métodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral, satisfação,
desenvolvimento, autocontrole;
 Reduzir o custo e o tempo de transporte dos produtos entre o fornecedor e a empresa
solicitante.
Existem três idéias básicas sobre as quais se desenvolve o sistema Just In Time.
A primeira é a integração e otimização de todo o processo de manufatura. Aqui entra o conceito

amplo, total, dado ao valor do produto, ou seja, tudo o que não agrega valor ao produto é
desnecessário e precisa ser eliminado.
O JIT visa reduzir ou eliminar funções e sistemas desnecessários ao processo global da

manufatura. No processo produtivo, o JIT visa eliminar atividades como inspeção, retrabalho,
34
estoque etc.. Muitas das funções improdutivas que existem em uma empresa foram criadas devido à
ineficiência ou incapacidade das funções iniciais. Assim, o conceito de integração e otimização
começa na concepção e projeto de um novo produto.
A segunda idéia é a melhoria contínua (Kaizen). O JIT fomenta o desenvolvimento de sistemas

internos que encorajam a melhoria constante, não apenas dos processos e procedimentos, mas
também do homem, dentro da empresa. A atitude gerencial postulada pelo JIT é : “nossa missão é a
melhoria contínua”. Isto significa uma mentalidade de trabalho em grupo, de visão compartilhada, de
revalorização do homem, em todos os níveis, dentro da empresa. Esta mentalidade permite o
desenvolvimento das potencialidades humanas, conseguindo o comprometimento de todos pela
descentralização do poder. O JIT precisa e fomenta o desenvolvimento de uma base de confiança,
obtida pela transparência e honestidade das ações. Isto é fundamental para ganhar e manter
vantagem competitiva.
A terceira idéia básica do JIT é entender e responder às necessidades dos clientes. Isto
significa a responsabilidade de atender o cliente nos requisitos de qualidade do produto, prazo de
entrega e custo. O JIT enxerga o custo do cliente numa visão maior, isto é, a empresa JIT deve
assumir a responsabilidade de reduzir o custo total do cliente na aquisição e uso do produto. Desta
forma, os fornecedores devem também estar comprometidos com os mesmos requisitos, já que a
empresa fabricante é cliente dos seus
fornecedores. Clientes e fornecedores formam, então, uma extensão do processo de manufatura da
empresa.
10 - KANBAN
SISTEMA KANBAN:
Significa “registro visual”
Kanban ou cartão é um mecanismo onde um posto de trabalho informa a sua necessidade de mais
peças para a seção precedente.
Cartões, bolas coloridas, luzes e sistemas eletrônicos têm sido usados como sinais kanban.
O fator principal do sistema kanban é a identificação do sistema de produção “puxada”. Produção

referente a um sistema de demanda onde os produtos são produzidos somente de acordo com a
demanda do setor que os usa.

35
10.1 - Regras do Kanban
Regra 1 O Cliente só retira a peça do estoque quando isso for realmente necessário;
Regra 2 O Fornecedor só pode produzir peças dos quais possui kanbans de produção e na
quantidades definidas neste.
Regra 3 Somente peças boas podem ser colocadas em estoque;

36
Regra 4 Os cartões devem ficar nas embalagens cheias ou no QUADRO KANBAN.
10.2 - COMO FUNCIONA O SISTEMA
 Para cada peça temos uma seqüência de posições, onde são colocados os Cartões;
 As posições VAZIAS indicam o estoque disponível (Embalagens Cheias) e cada cor indica o
grau de urgência da reposição;
 Os cartões são colocados do VERDE ao VERMELHO
A FAIXA VERDE define o nivelamento da produção.
A FAIXA AMARELA é o tempo de resposta.
A FAIXA VERMELHA é a segurança necessária para que os clientes não parem de produzir.
O estoque de cada peça é dividido em três faixas, assim como visto.
A Medida em que os CARTÕES chegam ao quadro, são inseridos na faixa VERDE, depois
AMARELA e VERMELHA.

37
Os CARTÕES que não estão no quadro estão no Estoque acompanhando as embalagens cheias de
peças.
Quando o QUADRO está CHEIO de CARTÕES, o estoque está VAZIO e vice-versa.
Analisando o MOVIMENTO dos CARTÕES, quantas caixas teríamos agora

38
39
11 - SCM – Sistemas de Gestão de Suprimentos
Sistemas de Gestão de Suprimentos Objetivo: controlar produtos, peças, matérias primas, materiais,
composição, aquisição e fluxo de materiais por toda a cadeia produtiva.
Inclui Sistemas: classificação de itens / itens internos da empresa + bibliotecas de componentes +

métodos de uso + fornecedores / inclui cadeia de suprimentos / recuperação de peças aprovadas,
padrões e substitutos aceitáveis
relatórios de uso dos produtos (componentes) nos produtos / redução de 5 a 20% no custo de
criação e manipulação de peças (Gartner Group) / estrutura de produto = bill of material
Inclui Sistemas de Controle de Supply Chain (Cadeia de Suprimentos)
- procura (procurement): localização de produtos e fornecedores, escolha de melhores fornecedores

- aquisição (purchase): cotação e processo de compra, recebimento / - previsão de vendas
- planejamento e controle de produção / - material handling / - inventário / - distribuição
Origem- Contexto atual: Economia contemporânea baseada em ciclos de vida de produtos

curtos, instáveis e muitas vezes imprevisíveis (Obsolescência veloz);
 Mercados globalizados e dinâmicos; Clientes cada vez mais exigentes.
Em face da necessidade de reduzir as incertezas e os riscos deste contexto, as empresas tentam

interagir em conjunto com fornecedores, clientes e concorrentes, através da quebra de fronteiras
organizacionais:
SOLUÇÃO: Coordenação da gestão de materiais, da produção e da distribuição passou a dar

respostas mais eficazes aos objetivos de excelência que os negócios exigiam (Logística Integrada).

40
SCM – Surge da necessidade de uma integração que vai além das fronteiras da empresa,
englobando neste processo: os seus fornecedores diretos e até indiretos (fornecedores dos
fornecedores diretos), distribuidores, consumidores e clientes em geral.
11. 1 - O Conceito de Supply Chain Management – SCM
Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou SCM do inglês,

é fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuição já bastante consolidado e há
muito utilizado por marketing. Instrumento fundamental para a eficiência do processo de
comercialização e distribuição de bens e serviços, o conceito de canal de distribuição pode ser
definido como sendo:
 o conjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes, internos e externos, que

executam as funções que dão apoio ao marketing de produtos e serviços de uma
determinada empresa.
Dentre os funções de suporte ao marketing incluem-se:
compras, vendas, informações, transporte, armazenagem estoque, programação da produção, e

financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituição ou agente que execute uma ou mais
funções de suporte ao marketing é considerado um membro do canal de distribuição.
Os diversos membros participantes de um canal de distribuição podem ser classificados em 2

grupos: membros primários e membros especializados. Membros primários são aqueles que
participam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricantes,
atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundários são aqueles que participam
indiretamente, basicamente através da prestação de serviços aos membros primários, não
assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns são as empresas de transporte,
armazenagem, processamento de dados e prestadores de serviços logísticos integrados.
Em suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade, que implica em alta
interação entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de diversos trade-offs. O SCM
vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs internos quanto os inter-
organizacionais, relativamente a quem deve se responsabilizar pelos estoques e em que estágio do
canal as diversas atividades deveriam ser realizadas.
SCM: Representa o esforço da coordenação dos diversos participantes de um canal de

distribuição através da administração compartilhada de processos-chave de negócios que
interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final até
o fornecedor inicial de matérias-primas.

41
Conjuga os processos logísticos, que tratam do fluxo de materiais e informações dentro e fora das
empresas, com os relacionamentos que surgem ao longo da cadeia para assegurar seus melhores
resultados em termos de redução de desperdício e agregação de valor.
A cadeia de suprimentos é um “processo guarda-chuva” debaixo do qual são criados produtos e

entregues aos clientes
A cadeia de suprimentos refere-se à complexa rede de relações que as organizações mantém com
parceiros de comércio de matéria-prima, fabricação e entrega de produtos.
Uma estratégia de SCM baseia-se no processamento correto do pedido, na administração do

estoque just-in-time e no atendimento do pedido a tempo.
No ritmo de altas expectativas do cliente, mundo em “tempo real” de hoje, o atendimento não é mais
como era. As companhias agilizam-se para encontrar a correta combinação das cadeias de
suprimentos click-andbrick.
Click-and-brick - Termo utilizado para denominar empresas que possuem um espaço físico de
negócio (brick) e presença na Internet (click). Este tipo de empresa, apesar dos negócios realizados
no website, possuem grande dependência de sua infra-estrutura física de negócios com o cliente.
O SCM requer investimento adequado em tecnologia e em forte atendimento. Além disso, o

processamento de pedidos e operações de embalagens e remessa devem estar integrados.
Mas o SCM não é só uma questão de tecnologia, mas uma estratégia de negócio que cria
oportunidades novas e interessantes.
Tendências de Investimento na Cadeia de Suprimentos - Atualmente as companhias são

forçadas a ampliar a colaboração da cadeia de suprimentos através da Internet com parceiros
de negócios. Isto acontece porque:
A tendência para a dispersão mundial de instalações de fábricas e distribuição – aumentou a

demanda por produtos customizados para mercados locais;
Imprevisibilidade de canal – Novas tecnologias geram exigência por sofisticada coordenação de

vários canais de distribuição;
Resposta mais que eficiente – A necessidade por entregas mais rápidas e mais customizadas
rompeu políticas tradicionais de gerenciamento de estoque e escolhas de transporte;

42
As empresas estão dispostas a aceitar margens mais baixas para manter e aumentar a
participação do mercado.
Principais produtos do SCM - A implantação do conceito de logística integrada e SCM revela

várias características referentes ao aumento da competitividade de uma empresa:
 Realização de parcerias com fornecedores;

 Sincronização da produção;
 Redução de estoques;
 Reorganização e/ou desativação de armazéns;
 Mudanças na organização do trabalho no chão de fábrica;
 Unificação de atividades de apoio (manutenção, ferramentarias,etc.);
 Melhor nível de atendimento ao cliente;
 Melhoria dos sistemas de informação.
12. - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS - MRP
O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) é um sistema de inventário que consiste em

tentar minimizar o investimento em inventário. Em suma, o conceito de MRP é obter o material
certo, no ponto certo, no momento certo. Tudo isto através de um planejamento das prioridades e a
Programação Mestra de Produção.
Este sistema tem funções de planejamento empresarial, previsão de vendas, planejamento dos
recursos produtivos, planejamento da produção, planejamento das necessidades de produção,
controle e acompanhamento da fabricação, compras e contabilização dos custos, e criação e
manutenção da infra-estrutura de informação industrial.
A criação e manutenção da infra-estrutura de informação industrial passa pelo cadastro de

materiais, estrutura de informação industrial, estrutura do produto (lista de materiais), saldo de
estoques, ordens em aberto, rotinas de processo, capacidade do centro de trabalho, entre outras.
A grande vantagem da implantação de um sistema de planejamento das necessidades de materiais

é a de permitir ver, “rapidamente”, o impacto de qualquer replanejamento. Assim pode-se tomar
medidas corretivas, sobre o estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogramar pedidos
e manter os estoques em níveis razoáveis
12.1 - OBJETIVO

43
A administração de materiais deve procurar melhorar continuamente a rotatividade de estoque, o
atendimento ao cliente, a produtividade da mão de obra, a utilização da capacidade, custo de
material, o custo do transporte e o custo do sistema. Ou seja, atender o cliente da melhor forma,
com o menor investimento em estoque. O objetivo do MRP é superar este desafio.
12.2 - METAS DO MRP
De modo geral, a implantação de um sistema MRP visa:
 Diminuir custos de estocagem e movimentação

 Tempo de vida e controle de validade em casos de produtos perecíveis. Além disto, o
produto pode sofrer alterações de modelo, por exemplo.
 Atendimento ao cliente.
 Diminuir a improdutividade. A produtividade pode ser atingida e afetada por falta de
materiais, tempo de preparação, quebra de máquina, hora extra, variação na equipe, etc.
 Previsibilidade, incluindo a manutenção dos equipamentos, a previsão de compras e

produção.
 Capacidade da instalação para o atendimento, ou seja, a capacidade de atendimento ao
cliente.
 Diminuir o custo de materiais e transporte.
 Diminuição do custo de obtenção
Com o avanço da Tecnologia da Informação as empresas passaram a utilizar sistemas

computacionais para suportar suas atividades. Geralmente, em cada empresa, vários sistemas
foram desenvolvidos para atender aos requisitos específicos das diversas unidades de negócio,
plantas, departamentos e escritórios. Por exemplo, o departamento de planejamento da produção
utiliza um sistema próprio e o departamento de vendas utiliza outro. Dessa forma, a informação fica
dividida entre diferentes sistemas.
Os principais problemas dessa fragmentação da informação são a dificuldade de obtenção de

informações consolidadas e a inconsistência de dados redundantes armazenados em mais de um
sistema. Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) solucionam esses problemas ao agregar,
em um só sistema integrado, funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos
de negócio das empresas.
Os sistemas ERP surgiram a partir da evolução dos sistemas MRP (Material Resource Planning).
Neles, foram agregados as funções de programação mestre da produção, cálculo grosseiro de
necessidades de capacidade, cálculo detalhado de necessidade de capacidade, controle do chão
de fábrica, controle de compras e, mais recentemente, Sales & Operations Planning. Dessa forma,
os sistemas MRP deixaram de atender apenas as necessidades de informação referentes ao
44
cálculo da necessidade de materiais, para atender às necessidades de informação para a tomada
de decisão gerencial sobre outros recursos de manufatura.
O MRP passou, então, a ser chamado de MRP II (Manufacturing Resource Planning - Planejamento
de Recursos de Manufatura).
Com o objetivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os fornecedores de sistemas

desenvolveram mais módulos, integrados aos módulos de manufatura, mas com escopo que
ultrapassa os limites da manufatura. Como exemplo, foram criados os módulos de Gerenciamento
dos Recursos Humanos, Vendas e Distribuição, Finanças e Controladoria, entre outros. Esses
novos sistemas, capazes de suportar as necessidades de informação para todo o empreendimento,
são denominados sistemas ERP.
Estrutura típica dos sistemas ERP

Os sistemas ERP são compostos por uma base de dados única e por módulos que suportam
diversas atividades das empresas. A figura abaixo apresenta uma estrutura típica de funcionamento
de um sistema ERP. Os dados utilizados por um módulo são armazenados na base de dados
central para serem manipulados por outros módulos.
Figura 1 - Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP

(DAVENPORT, 1998)

45
Os módulos citados na figura acima estão presentes na maioria dos sistemas ERP. Além deles,
alguns sistemas ERP possuem módulos adicionais, tais como: Gerenciamento da Qualidade,
Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Manutenção, entre outros.
12.3 - Implantação de sistemas ERP
As funcionalidades dos módulos de um sistema ERP representam uma solução genérica que reflete
uma série de considerações sobre a forma que as empresas operam em geral. Para flexibilizar sua
utilização em um maior número de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram
desenvolvidos de forma que a solução genérica possa ser customizada em um certo grau.
Na implantação de um sistema ERP, a customização é um compromisso entre os requisitos da

empresa e as funcionalidades disponíveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os
processos de negócio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se
aproximem das funcionalidades do sistema. Então, a primeira medida de customização é a seleção
dos módulos que serão instalados. A característica modular permite que cada empresa utilize
somente os módulos que necessite e possibilita que módulos adicionais sejam agregados com o
tempo. Em seguida, para cada módulo, são feitos ajustes nas tabelas de configuração para que o
sistema se adeque da melhor forma possível aos novos processos de negócio. Mesmo com a
customização, a solução pode não atender a alguns requisitos específicos das empresas. Nesses
casos, as empresas precisam utilizar outros sistemas complementares ou abandonar seus
requisitos específicos e adotar processos genéricos.
Por esse motivo, a decisão de implantação de um sistema ERP só deve ser tomada após uma
análise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos sistemas ERP. Além disso,
é muito importante que as empresas considerem, desde o início da implantação, os impactos que a
redefinição dos processos e a introdução do sistema terão na estrutura, cultura e estratégia da
organização.
12.4 - Benefícios da utilização de sistemas ERP
As utilização de sistemas ERP otimiza o fluxo de informações e facilita o acesso aos dados
operacionais, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas e flexíveis. Além
disso, as informações tornam-se mais consistentes, possibilitando a tomada de decisão com base
em dados que refletem a realidade da empresa. Um outro benefício da implantação é a adoção de
melhores práticas de negócio, suportadas pelas funcionalidades dos sistemas, que resultam em
ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organização.

46
BIBLIOGRAFIA
ALVARENGA, Antonio Carlos; Logística Aplicada- Suprimento e Distribuição Física- São Paulo: Pioneira,
1997
BALLOU, Ronald H; Logística Empresarial – São Paulo: Atlas, 1995
CHRISTOPHER, Martin; Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – São Paulo: Atlas, 1997
DIAS, Marco Aurélio P. – Administração de Materiais – Uma Abordagem Logística – São Paulo: Atlas, 1995
GAITHER, Norman & FRAZIER, Greg - Administração da Produção e Operação. 8ª ed., São Paulo: Pioneira,
2002.
MARTINS, Petrônio G. & LAUGENI, Fernando P. – Administração da Produção. 2ª ed., São Paulo: Saraiva,
1999.

47

Logistica Empresarial PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Logistica Empresarial PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

APOSTILA

LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011

1- A IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE MATERIAIS.. 3

2.1.O Ciclo da Cadeia ................. 6

3 - A GESTÃO DOS ESTOQUES................ 8

3.1. Filosofias Básicas ................. 8

4 – FUNÇÕES E OBJETIVOS DOS ESTOQUES................ 10

4.1. Funções e Objetivos ................. 10

5 – PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA O CONTROLE............... 12

5.1. Tipos De Estoques de Materiais ................. 13

LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011

A muito tempo o controle de materiais de uma organização é necessário e muito importante,

Está diretamente relacionado com o RAMO DE ATIVIDADE da organização, seja ela

1.1 – Relações com o Orçamento

Relação com o ORÇAMENTO da organização:

• COMÉRCIO – atinge entre 70% a 85%

1.2 – Principais Atribuições

LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011

1.3 - PARA IMPLANTAR MELHORAMENTOS NA ESTRUTURA INDUSTRIAL É NECESSÁRIO:

• DINAMIZAR O SISTEMA LOGÍSTICO, É NECESSÁRIO SE ADMINISTRAR:

• SUPRIMENTOS DE MATERIAIS E COMPONENTES

LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011

 LOGO ADM. MATERIAIS TEM IMPACTO DIRETO NA LUCRATIVIDADE DAS EMPRESAS E

 DE FORMA RESUMIDA PODEMOS CARACTERIZAR AS SEGUINTES ATIVIDADES

1.4 - A ESTRUTURA DO SETOR LOGÍSTICO

A mudança na estrutura logística pela qual se passou trouxe mais responsabilidade e

LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011

2 - ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

 A MEDIDA QUE AS EMPRESAS TORNAM SUAS AÇÕES MAIS FOCADAS NUM

 CHAMAMOS DE REDE OU CADEIA DE SUPRIMENTOS O FLUXO DE MATERIAIS E

O planejamento e o controle pressupõem uma visão integrada através dos canais de

Rede global de fornecedores, fábricas, depósitos, distribuidores e revendedores que adquirem a

2.1 - CICLO ADM. MATERIAIS (figura 1 – pág.3)

 AS NECESSIDADES DOS CLIENTES INTERNOS / EXTERNOS SÃO AVALIADAS SE

POR COMPRAS EM CASO DE PRODUTOS FORNECIDOS POR TERCEIROS

PELA PRODUÇÃO EM CASO DE PRODUTOS FABRICADOS INTERNAMENTE.

Muitos dos problemas enfrentados pelas organizações no gerenciamento de seus estoque

 ENVOLVE AS ATIVIDADES FISCAL

A dificuldade das organizações em terem local específico e preparado para armazenamento

Como podemos definir armazenamento:

 COMO ATIVIDADE ESPECIALIZADA QUE CONSISTE NA GUARDA DOS MATERIAIS PARA

Para tanto é necessário que se mantenha esses materiais:

LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011

 VISA ENTREGA DOS MATERIAIS NO PONTO CERTO

3 - Gerenciamento dos estoques

A DEFINIÇÃO DE ESTOQUE PODE-SE DIZER QUE É A ACUMULAÇÃO ARMAZENADA DE

PORQUE EXISTE ESTOQUE??

QUANDO A TAXA DE FORNECIMENTO EXCEDE A TAXA DA DEMANDA, O ESTOQUE

QUANDO A TAXA DE DEMANDA EXCEDE A TAXA DE FORNECIMENTO, O ESTOQUE DIMINUI.

LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011

Custos de obtenção (são os custos de aquisição)

Os custos associados com a aquisição de mercadorias para o reabastecimento de estoques

 O preço ou o custo de manufatura do produto para vários tamanhos de pedidos;

3.2 - Custos de manutenção do estoque

Os custos de manutenção de estoques resultam da estocagem dos bens por um

LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011

Custos de falta de estoques (resultam quando a solicitação de um pedido ao almoxarifado não

3.3 - Controle dos estoques

LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011

4.1 - OBJETIVOS E FUNÇÕES

A DEFINIÇÃO DE ESTOQUE PODE-SE DIZER QUE É A ACUMULAÇÃO ARMAZENADA DE

PORQUE EXISTE ESTOQUE??

QUANDO A TAXA DE FORNECIMENTO EXCEDE A TAXA DA DEMANDA, O ESTOQUE