UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

MUDANÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL EM FUNÇÃO DA

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

Por: Claudia Perdomo Torres de Carvalho

Orientador
Prof. Dr. Luiz Claudio Lopes Alves

Niterói
 2

2005

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE

MUDANÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL EM FUNÇÃO DA

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como condição prévia para a conclusão do
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em
Pedagogia Empresarial.
Por: . Claudia Perdomo Torres de Carvalho
 3

AGRADECIMENTOS

....Ás pessoas que contribuíram direta ou

indiretamente para a conclusão deste
trabalho acadêmico e especialmente a
Fernanda Zardo (CVRD) que me
orientou nos processos da empresa ...
 4

DEDICATÓRIA

.....Aos meus pais, meu filho Gabriel e ao

meu marido Ideraldo...
 5

RESUMO

A mudança de paradigma das organizações que passaram todas a adotar a

gestão por competências, teve um impacto bastante forte no seu comportamento.
Tudo isso contribui para alterar a cultura organizacional, exigindo cada vez mais
dos seus colaboradores e ampliando as suas competências de acordo com a
forma de gestão adotada. Em linhas gerais todas exigem uma auto
desenvolvimento cada vez maior e um direcionamento para aprendizagem
contínua.

Entender esse novo movimento, como os colaboradores o receberam e as

implicações dele na cultura organizacional é o objetivo deste presente trabalho
 6

METODOLOGIA

O estudo de caso, em linhas gerais, é o conjunto de fontes que o presente

trabalho se submete. Além disso, há uma extensa pesquisa bibliografia para
fundamentar a problemática aqui levantada, fornecendo os subsídios teóricos
para o desenvolvimento de uma pesquisa acadêmica acerca da Mudança da
Cultura Organizacional das Empresas em função da Gestão por Competências.

Na busca da base para o desenvolvimento do presente trabalho foi efetuada uma

pesquisa bibliográfica pelos termos “competências” e “cultura organizacional”.

Dentro desta abordagem a presente pesquisa terá um cunho documental da

empresa escolhida e também um posicionamento crítico, no que se refere à
leitura e interpretação do estudo de caso e das obras de referência e
complementares, sobre a “cultura Organizacional” dentro da empresa.

A proposta é que, ao final da leitura, os leitores possam visualizar e entender os

fatores que influenciaram na mudança da cultura organizacional dentro da
empresa em função da gestão por competências.
 7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A Empresa 10

CAPÍTULO II - Gestão Por Competências 15

CAPÍTULO III – Cultura Organizacional 20

CAPÍTULO IV – Pesquisa de Campo Qualitativa 23

CONCLUSÃO 30

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 32

ANEXOS 34

ÍNDICE 58

FOLHA DE AVALIAÇÃO 60
 8

INTRODUÇÃO

A presente monografia apresenta como tema, da Mudança da Cultura

Organizacional em Função da Gestão por Competência.

No contexto atual de globalização, competitividade, mudanças

constantes, tem que destacar as influências sofridas pela organização e de que
forma a gestão por competências afeta a cultura organizacional.

O presente trabalho tem por objetivo discutir a questão da mudança da

cultura organizacional nas empresas em função da gestão por competências,
para tal nada mais direto do que um estudo de caso em uma empresa que
preenche todos os requisitos do contexto atual, ela é a terceira maior
mineradora do planeta a CVRD (Companhia Vale do Rio Doce).

Vamos aqui fazer um passeio por essa grande empresa, conhecendo um

pouco da sua história, situando a empresa no mercado atual com as suas metas
até o final da década. Em paralelo iremos discutir a gestão por competências na
sua essência, remontando desde o surgimento do termo até a sua conotação nos
dias atuais, e que as formas tradicionais de gestão são inadequadas para
empresas globais que necessitam de um diferencial competitivo. A Gestão por
Competência veio preencher essa lacuna, tornando o RH um setor estratégico na
empresa, pois através da gestão se proteje o capital intelectual, formam-se
equipes motivadas, tem-se um aliado para o crescimento/desenvolvimento
pessoal/profissional dos funcionários, tornando as empresas realmente
competitivas. Tudo isso afeta a cultura das organizações, ainda mais em um
ambiente multicultural (diversidade cultural constatada) das fusões, aquisições,
vendas, parcerias e alianças que são necessárias para manter a empresa
competitiva.
 9

“Compreender um sistema significa compreender as pessoas que fazem

parte desse sistema. E essas pessoas são todas diferentes entre si”.Apresenta-
se a Gestão por Competências como o elo para organizar as subculturas da
empresa transcendendo dentro da organização”1.

Após a compreensão total do tema e de uma visão geral da empresa

objeto de estudo, o estudo de caso será iniciado, analisando o organograma da
empresa e identificando um cargo que será o objeto das nossas pesquisas,
baseadas em entrevistas individuais. Apresenta-se uma visão geral do processo
de competências na CVRD, o que dará base para que se chegue a uma
conclusão acerca do tema com as suas implicações na cultura organizacional.

1
SENGE, Peter. A necessidade de compreendermos uns aos outros.disponível em:
http://www.sieg.com.br/artigos/prefacio_HD.html. Acesso em 29 jun 2005.
 10

CAPÍTULO I - A EMPRESA

A Companhia Vale do Rio Doce foi fundada em junho de 1942, por

Getúlio Vargas. O marco inicial da Vale é a cidade de Itabira (Minas Gerais), que
tem origem Tupi2. A Vale tem um grande desenvolvimento graças a Guerra
Mundial pois a produção e exportação de minério eram usadas no material
bélico.

“No primeiro ano de atuação da Vale foram produzidas 40 mil toneladas

de minério, que é a quantidade que hoje é embarcada por hora.”3

Em 06 de Maio de 1997 a companhia foi privatizada, tendo como

Presidente do Conselho Administrativo Bejamin Steinbruch, o então presidente
da CSN, empresa líder do Consórcio Brasil, vencedora do leilão.
Em 2002 foi implantando o modelo de Governança Corporativa, “que
está fundamentado no princípio de clareza de papéis, transparência e
estabilidade, necessários para posicionar a CVRD em nítida trajetória de
crescimento e criação de valor.”4, já na gestão de Roger Agnelli, o atual
presidente.

Analisando os parágrafos anteriores pode-se perceber que a CVRD tem

três grandes marcos na sua história, primeiro foi fundada como uma estatal,
depois passou por um período de transição quando foi privatizada e a partir de

2
Ita, que significa pedra; bira, que quer dizer coisa que brilha.
3
Disponível em: www.cvrd.com.br. Acesso em 26 jun 2005.
4
Ibidem.
 11

2002 a consolidação de uma grande empresa global com a implantação do

modelo de governança corporativa.
Hoje a CVRD tem 30.000 empregados diretos no Brasil, está presente
em 14 estados Brasileiros: Minas Gerais, Espírito Santo, Rio de Janeiro, Pará,
Maranhão, Bahia, Sergipe, Mato Grosso do Sul, Tocantins, Rio Grande do Sul,
São Paulo, Pernambuco, Ceará e Alagoas. Com clientes em mais de 30 países,
escritórios em Nova York, Tokyo, Bruxelas e Shanghai e operações nos Estados
Unidos , França, Noruega, Moçambique e Argentina.

Os seus negócios incluem Mineração (Ferro e Pelotas, Manganês e

FerroLigas, Cobre, Potássio e Caulim), Logística, Energia, Alumínio, Aço e
Carvão.

1.1. Desenvolvimento organizacional

Em virtude da atuação global e a constante necessidade mercadológica

da competitividade, a CVRD criou um Departamento chamado Desenvolvimento
Organizacional com a missão de “atrair, desenvolver e reter os melhores
profissionais talentosos e competentes, em quantidade e qualidades suficientes
5
para construir a Vale do futuro.”

1.1.1. Competências e responsabilidades básicas da área:

Estrutura organizacional e modelo de gestão;

Estrutura de cargos e salários;

Estratégia de remuneração e benefícios, no Brasil e no exterior;

 12

Suporte na gestão das mudanças e nos projetos de transformação;

Gestão do clima organizacional;

Educação, treinamento e desenvolvimento;

Gestão de carreiras e sucessões;

Gestão de desempenho e competências;

Gestão organizacional e desempenho profissional no exterior;

Recrutamento e seleção no Brasil e exterior;

Políticas de expatriados

O oitavo item sob responsabilidade do Departamento de

Desenvolvimento Organizacional é exatamente a Gestão de desempenho e
competências e em entrevista com Fernanda Zardo ( CVRD) nos relatou que o
processo de Gestão por Competências na CVRD foi iniciado em 2002 com o
mapeamento das competências de todos os cargos da empresa. Foi um
processo que transcorreu num período recorde de um ano, considerando-se a
quantidade de cargos avaliados, este processo foi de total mérito da equipe da
CVRD, visto que empresas externas de consultoria, normalmente contratadas
para este tipo de serviço , desencorajam a CVRD de efetuar tal trabalho em tão
pouco tempo. Por isso este tarefa com prazos a princípio considerados
impossíveis de serem cumpridos, foi realizado perseverantemente pela equipe
da CVRD que apostou na idéia e se dedicou cumprindo esta tarefa em tempo
recorde.

5
Disponível em: www.cvrd.com.br. Acesso em 26 jun 2005.
 13

Em paralelo a tudo isso foi criada a Valer (Universidade Corporativa)

com o objetivo de instalar desenvolver e consolidar as competências críticas a
CVRD.6
A Valer teve o seu lançamento oficial em 01 de junho de 2003, com um
público inicial de 16.300 empregados da CVRD, em 2004 esse público foi
ampliado para todos os empregados do Grupo CVRD (Empresas Coligadas e
Controladas), mais os empregados das empresas contratadas. Em 2005 foram
incluídos os outros integrantes da cadeia de valor (clientes, fornecedores e
parceiros).7

1.2. Desdobramento do planejamento estratégico

Processo de Gestão de Desempenho e Competências

Ciclo 2005

DESDOBRAMENTO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO CVRD

Processo Integrado de Gestão de Pessoas

Processo Desempenho Competências

Performance Perfil das funções

O que foi feito ? Quais as

Foco Metas e objetivos
oportunidades ?
Desenvolvimento das
Como foi feito ? Competências
Qualidade e condições

Pagamento da Definição de Plano de Desenvolvimento

Resultados indicadores do Empregado
Remuneração Variável
para o novo período

input

Carreiras & Sucessões

Identificar potenciais e sucessores para posições-chave,
Diretrizes e processos da Universidade Corporativa
com foco nas demandas atuais e futuras da organização

Ver anexo 4-2.

7
Ver anexo 3.
 14

O slide acima mostra claramente a integração do processo de gestão

por competências com os objetivos e estratégias da empresa.

Existe um ciclo integrado8 em todo o processo que irá culminar com o

cumprimento das metas da empresa para 2010. A CVRD é uma empresa que
possui um RH que atua de forma estratégica, totalmente alinhada com os
objetivos da empresa.

8
Ver anexo 4 – 3.
 15

CAPÍTULO II - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Muito se tem dito e ouvido a respeito da Gestão por Competências, mas

será que todos sabem o que realmente significa? Quais são os reais benefícios
dessa forma de gerir? Que mudanças essa forma de gestão trará para a
organização?

Pela pesquisa efetuada na Internet buscando pelo termo : “Gestão por

Competência” o resultado serão mais de 350.000 registros somente para
páginas em português, uma grande parte desse número são de empresas de
gestão de RH que oferecem o serviço de implementação da gestão por
competências.

A gestão por competências surgiu ao se buscar conceitos e ferramentas

que dessem fundamento e apoio à gestão de pessoas.

Com Prahalad & Hamel o conceito adquire a dimensão organizacional,

com a proposição do termo competências essenciais, correspondente aos
recursos internos que as organizações dispõem para obtenção de vantagens
competitivas em relação aos seus concorrentes.

Com McLagan o conceito passa a considerar, além dos conhecimentos,

habilidades e atitudes necessários para a geração dos produtos e resultados
requeridos, também a aplicação do conhecimento disponível resultando em
produtos e serviços voltados para o atendimento de necessidades de clientes
específicos.
 16

Isto originou a criação de instrumentos de gestão de pessoas que

explicitavam as necessidades de desenvolvimento dos profissionais, a partir da
comparação entre o nível de competências requerido e o demonstrado.

Os antigos sistemas tradicionais privilegiavam somente o que as

pessoas faziam, eram descrições formais somente atreladas ao cargo.

2.1. Modelos de gestão por competências

Atualmente podem-se destacar quatro modelos de gestão por

competências:

a) condutivista/behaviorista

b) funcionalista

c) construtivista

d) crítico-emancipatório

2.1.1. Condutivista/behaviorista

Baseada na ótica do mercado, focado nas funções e tarefas do processo

produtivo.

TAREFA
 17

2.1.2. Funcionalista

A matriz funcionalista está intimamente ligada a

Condutivista/Behaviorista, ou seja também está focada na função, nas atribuições
para o cargo, voltada para a hierarquia em si.

TAREFA FUNÇÃO

2.1.3. Construtivista

É a perspectiva que o sujeito tem contribuições a dar, as competências

que dizem respeito ao grupo de trabalho. Treinamento de todos os cargos,
funciona como processo.

Entra em consideração o componente efetivo-emocional (saúde,

satisfação , pessoal, grupo,etc.)

As relações sociais podem comprometer a aprendizagem.

EMPRESA

PROCESSO

T+F

GRUPO

2.1.4. Crítico - emancipatório

 18

Além de incluir tudo do modelo construtivista, inclui também uma visão da

sociedade globalizada, da mudança.

SOCIEDADE GLOBALIZADA

EMPRESA
EMPRESA

PROCESSO

T+F

GRUPO

2.2. Definição de competência e o papel do RH estratégico na empresa

O conceito que será utilizado neste trabalho é o de competência,

estabelecido por Maria Tereza Fleury9, ou seja, “é adquirir, usar, mobilizar,

integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e

experiências que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo”.

Na busca pela maximização de resultados, as empresas estão

repensando seus modelos de gestão e conseqüentemente investindo em seu

9
FLEURY, Maria Tereza Leme. Gestão por Competências : Um modelo avançado para o gerenciamento
de pessoas São Paulo: Gente, 2001, p. 35.
 19

patrimônio e capital intelectual. O segredo do sucesso e o diferencial estão nas

pessoas.10

Dessa forma, o grande desafio passa a ser como buscar e preparar as

pessoas que ajudarão a empresa a atingir os resultados, identificando as

competências que vão garantir a manutenção do sucesso no presente e,

principalmente, no futuro. Com um modelo de gestão por competências, as

organizações conseguirão alcançar seus objetivos através do alinhamento entre:

a missão, visão e valores; a estratégia do negócio e a estratégia do capital

humano.

É papel do RH ajudar a empresa a definir as necessidades para o

amanhã, garantindo o alinhamento com o plano estratégico, assegurando a

capacidade de identificar o perfil e o montante de suas competências hoje e os

gap´s para sobreviverem no futuro.

Dessa forma a empresa estará dizendo aos seus empregados que

competências têm valor para seu negócio e, conseqüentemente, estará

sinalizando as oportunidades para que seus colaboradores melhorem suas

habilidades e se desenvolvam. Mais uma vez o RH terá o seu papel decisório de

gerenciar esse processo e determinar as melhores estratégias para que sejam

atingidas as metas estabelecidas pela empresa.

10
Ibidem.
 20

CAPÍTULO III - CULTURA ORGANIZACIONAL

3.1. Noções gerais

Assim como a gestão por competências o tema cultura organizacional é

vasto e um dos desafios dos estudiosos é tê-la como instrumento para a
competitividade através do treinamento e desenvolvimento intercultural11.

Num mundo globalizado onde as grandes empresas têm de comprar ou

serem compradas para sobreviver e cada vez mais estão atuando em qualquer
parte do globo o convívio harmônico entre a singularidades culturais, sem
dominação ou submissão mas sim com o compartilhamento é algo almejado por
todos.

12
Segundo Peter Senge : “A gestão por competência pode ser vista com
o elo a organizar as subculturas da empresa, transcendendo dentro da
organização, principalmente na chamada Era da Diversidade”.

Para uma melhor análise, primeiramente é necessário adotar-se o

conceito de cultura organizacional de Schein (1985):

Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um

determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a
lidar com os problemas de adaptação externa e de integração interna, e
que funcionou bem o bastante para serem considerados válidos e

11
Movimento de troca entre diferentes culturas e/ ou subculturas.
12
SENGE M., Peter. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 2004, p. 38.
 21

ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber,

pensar e sentir em relação a esses problemas.13

Ainda segundo Edgar Schein14: “a cultura organizacional pode ser

considerada segundo diferentes níveis: os artefatos visíveis, os valores que
governam o comportamento das pessoas e os pressupostos inconscientes
básicos”.
Outro conceito importante para prosseguir a análise é da Era atual,
segundo Peter Ducker:

A principal característica dessa era são as mudanças, que tornaram-se

rápidas, imprevistas e inesperadas, transformando o mundo numa
aldeia global. A Era referida é a Era da informação e hoje todos vivem
nela e assim também são as empresas e seus departamentos,
portanto o RH também está na Era da Informação.15

Com base nas afirmativas acima se pode continuar fazendo o elo de

ligação entre os pontos apresentados, ressalta-se que a mudança cultural é um
processo lento e difícil e ao mesmo tempo se tem o paradoxo de viver em um
ambiente globalizado onde as mudanças são cada vez mais rápidas, o objetivo
de todo RH na Era da informação é atuar de maneira global e estratégica, com
foco na gestão de pessoas e alinhado com os objetivos da empresa e onde o
capital intelectual é o recurso mais importante. Isso tudo só vem ratificar um dos
papéis da gestão por competência, pois através dela estará colaborando com a
mudança estratégica da empresa e por conseguinte com a mudança cultural.

Para que todo o processo funcione será necessário que a mudança

estratégica esteja sempre associada a mudança cultural. A cultura existe como
uma variável organizacional que deve ser diagnosticada ou entendida antes de
qualquer ação.

13
SCHEIN, Edgar. Organizational Culture and Leadership. San Francisco. Jossey-Bass, 1985, p. 33.
14
Ibidem.
15
DUCKER, Peter. Fator e desempenho: o melhor de Peter F. São Paulo: Pioneira, 1997, p. 24.
 22

Desse modo para cada função de RH seria moldado de acordo com a

cultura da empresa:

· Seleção
· Orientação

· Treinamento de Desenvolvimento

· Avaliação e Desempenho

· Desenvolvimento de Carreira

· Compensação e Benefícios

Essa é a forma de iniciar os processos de internalização dos valores

importantes para a organização.

Em cada um dos processos descritos acima o RH tem a oportunidade de

difundir a cultura da empresa e mais especificamente no caso do presente
estudo, ao analisar cada um dos itens poderemos estar validando a tese de que
a gestão por competências tem o seu papel de agente da mudança cultural.
 23

CAPÍTULO IV - PESQUISA DE CAMPO QUALITATIVA

O objetivo da pesquisa é determinar as mudanças culturais que

ocorreram após a implantação do processo de gestão por competências.

Para tal define-se algumas questões com as quais poderíamos identificar

essas mudanças.

Não define-se cargos específicos para que participação da pesquisa,

mas fizemos uma escolha aleatória, que contudo refletisse algumas das
atividades principais dentro da empresa.

O questionário foi enviado via Internet para permitir a privacidade e

garantir veracidade nas respostas, já que se trata de um tema delicado para
todos os envolvidos.

Os documentos finais resultantes da pesquisa de perfil e clima

organizacional, abordando os aspectos necessários para identificar a mudança
na cultura organizacional, serão aqui apresentados mais detalhadamente.

Segue abaixo uma descrição de cada documento e seus objetivos:

1 - Documento com os resultados gerais da pesquisa:

 24

Definição: é o documento final com os dados da pesquisa. São

apresentados os resultados, em porcentagem, das respostas obtidas nos
questionários e entrevistas no universo da empresa como um todo.
Objetivos: o objetivo deste documento é a apresentação dos resultados
em todo o universo da empresa sem considerar suas variações em função dos
diferentes segmentos que co-existem no seu interior.

4.1. Quadro resumo da pesquisa

1 - Cargo

Freqüência

Não respondeu 3%

1- Diretores/Gerentes/Líderes 15%

2- Administrativos 67%

3- Operacionais 15%

Total 100%
2 – Área de negócio

Freqüência

Não respondeu 3%

1- Mineração 10%

2- Logística 5%

3- Administrativo 82%

Total 100%
3 - Tempo de serviço
 25

Freqüência

Não respondeu 3%
Menos de 5 anos que trabalha na
1- 35%
Empresa
de 6 à 10 anos que trabalha na
2- 51%
Empresa
de 11 à 15 anos que trabalha na
3- 10%
Empresa
Mais de 16 anos que trabalha na
4- 1%
Empresa

Total 100%

4 - Sexo

Freqüência

Não respondeu 3%

1- Feminino 52%

2- Masculino 45%

Total 100%
5 - O relacionamento entre as pessoas da sua equipe, é:
Freqüência
Não respondeu 3%
Excelente 15%

Bom 55%

Mais ou menos 20%

Ruim 5%

Muito Ruim 3%

Não sabe 0%
Total 100%
6 - A autonomia que você tem para propor melhorias na
execução do seu trabalho, é:
 26

Freqüência
Não respondeu 2%
Muito Satisfatória 15%

Satisfatória 55%

Mais ou menos Satisfatória 23%

Pouco Satisfatória 5%
7 - Em termos de realização profissional com o trabalho que
executa, você se sente:
Freqüência
Não respondeu 3%
Muito Realizado 15%

Realizado 55%

Mais ou menos Realizado 20%

Pouco Realizado 5%

Muito Pouco Realizado 3%

Não sabe 0%

Total 100%

4.2 Documento com os resultados estratificados

a) definição: aqui estão apresentados, os resultados para cada estrato

previamente definido, em termos de porcentagem, de acordo com as funções e
a área de negócio.

b) objetivos: o objetivo deste documento é a análise de alguns

segmentos da organização, identificando as dificuldades específicas. Com isto,
 27

teremos uma poderosa ferramenta de trabalho para a identificação das

mudanças da cultura organizacional.

A seguir, apresenta-se um caderno de resultados estratificados.

05 - O relacionamento entre as pessoas da sua equipe, é:

ñ.r Total

Não resp. 0% 25% 25% 40% 5% 5% 0% 100%

1- Mineração 1% 10% 40% 20% 19% 10% 0% 100%

2- Logística 0% 10% 10% 30% 50% 0% 0% 100%

3- Administrativo 1% 20% 50% 10% 5% 4% 0% 100%

Total 2% 15% 55% 20% 5% 3% 0% 100%

06 - O relacionamento entre o superior imediato e os subordinados dentro da

sua equipe é:
ñ.r Total

Não resp. 0% 25% 25% 40% 5% 5% 0% 100%

1- Mineração 1% 10% 40% 20% 19% 10% 0% 100%

2- Logística 0% 10% 10% 30% 50% 0% 0% 100%

3- Administrativo 1% 20% 50% 10% 5% 4% 0% 100%

Total 2% 15% 55% 20% 5% 3% 0% 100%

4.3. Análise da pesquisa (diagnóstico) e análise do questionário

4.3.1.Análise do questionário
 28

Definição: o primeiro documento é a análise do questionário. Esta

análise é feita segundo macro-dimensões, apresentando as perguntas que fazem
parte de cada uma delas, seu objetivo e resultados. Também neste documento
constam anexos com metodologia utilizada, modelo de questionário aplicado.16

Objetivos: o objetivo deste documento é dar um panorama de como a

empresa se encontra em relação a cada uma destas dimensões, todas elas
imprescindíveis para o sucesso de uma organização, indicando os pontos
melhores e também os mais problemáticos e comprovando a teoria sobre a
mudança da cultura organizacional em função da gestão por competências.

Na quarta parte do questionário, onde se tem questão aberta somente

para funcionários com mais de seis anos de empresa, pode-se identificar
claramente a comprovação da nossa hipótese, pois 97% (noventa e sete por
cento) dos entrevistados disseram que houve melhoria no processo de avaliação
exatamente no período de implantação do processo de gestão por competências
ressaltando principalmente o ponto de que a avaliação passou a ser utilizada no
desenvolvimento dos funcionários, ou seja todos conseguiram identificar que a
nova forma de avaliar trazia benefícios para o desenvolvimento pessoal, ajudando
a identificar os “pontos fortes e os pontos fracos” de cada um dos avaliados.

Alguns dos entrevistados ainda não se sentem seguros com relação ao

direcionamento da sua carreira, contudo ao considerar-se que o processo de
gestão por competências se iniciou em 2002, acredita-se ainda estar num tempo
curto para medir todos os benefícios esperados com o processo, mas mesmo
diante da insegurança os entrevistados avaliam como uma ótima ferramenta de
acompanhamento e direcionamento da sua carreira.

16
Anexo 3.
 29

Citam ainda a criação do Portal Valer17 como grande impulsionadora do

processo, pois através dela os empregados podem desenvolver as suas
competências de acordo com as metas estabelecidas pelos superiores
imediatos.

Ficou muito claro agora o funcionário não se sente mais como

coadjuvante na sua carreira ele sabe que o seu PDE18 tem de ser feito a quatro
mãos, ou seja ele também é responsável diretamente pela sua carreira e pelo
seu desenvolvimento dentro da empresa de uma maneira muito clara.

Quase 100% dos entrevistados foram unânimes em afirmar que houve

mudanças crucias na cultura da empresa como novo processo de gestão por
competências, pois agora cada um dos funcionários tem pleno conhecimento das
competências esperadas para o desempenho de suas atividades e podem
buscar dentre os cursos, livros, etc. disponíveis o apoio necessário para atingir as
metas estabelecidas pelos gestores. As sessões de avaliação com os gerentes
tornaram-se mais proveitosas também.

17
Universidade Corporativa .
18
Plano de Desenvolvimento do Empregado.
 30

CONCLUSÃO

Durante esses meses de pesquisa e total dedicação ao tema, foi

intrigante imaginar o trabalho das pessoas responsáveis pela implantação do
processo de Gestão de Competências na CVRD, pois a cada avanço nas
pesquisas, descobria-se que a empresa podia ser ainda maior do que já havia
sido visto, foi maravilhoso descobrir esse mundo corporativo tão imenso e ao
mesmo tempo tão bem definido na sua cultura, com a empresa conseguiu difundir
os seus valores mesmo diante das dificuldades do seu gigantismo.

O problema aqui questionado neste trabalho sobre a Mudança na Cultura

Organizacional em função da Gestão por Competência não poderia ter
encontrado campo mais fértil para pesquisa do que a CVRD, gigante que apesar
de tudo é moderno, ágil, competente, competitivo com responsabilidade social e
um RH que atua de maneira estratégica.

Após a pesquisa de campo ficou mais claro que a gestão por

competências é um dos meios que o RH tem para reforçar ou mudar a cultura
organizacional de acordo com os objetivos da empresa, na Era da informação e
no mundo globalizado esta se tornou uma ferramenta poderosa para se atingir os
objetivos .

Ressalta-se que, o RH tem o papel estratégico, dentre outros, de difundir

os valores importantes para a organização e dentre os processos de RH o
processo de avaliação e desempenho dever ser compatível com a cultura
desejada segundo o estilo do processo de avaliação e quanto ao sistema de
 31

realimentação da relação superior, subordinado com relação aos itens como:

oportunidade de desenvolvimento, grau de satisfação, entendimento dos
objetivos e prioridades da organização.

Baseada principalmente nos resumos da pesquisa qualitativa realizada,

comprova-se que a gestão por competências é uma ferramenta poderosa, um
agente transformador que a maioria dos funcionários aprovou como sendo uma
fonte de gestão da própria carreira, dando um sentido de autonomia de
igualdade para cada um.

Em 1997 quando a CVRD foi privatizada já houve um choque cultural ,

pois a empresa deixou de ser uma estatal para integrar o time das empresas
privadas e de lá para cá a nova cultura foi aos poucos sendo difundida. Com a
implantação do modelo de governança corporativa em 2002 e adoção do
processo de gestão por competências foi o marco definitivo para a difusão da
cultura de uma empresa moderna e globalizada, onde os seus funcionários têm
de estar em constante aprimoramento.

A gestão por competências proporcionou grande parte das mudanças na

cultura dos funcionários da CVRD que hoje têm real noção de seu papel dentro
da empresa e de como contribuir de forma efetiva para atingir as metas pré-
estabelecidas.
 32

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BOTERF, Guy Le. Desenvolvendo a competência dos profissionais. Rio de

Janeiro: Artmed, 2003.

ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. Rio de Janeiro:
Atlas, 2001.

FLEURY, Maria Tereza; FLEURY, Afonso. Estratégias Empresariais e formação

de competências : um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. Rio
de Janeiro, Atlas, 2001.

TOMASI, Antônio (org.). Da qualificação à competência : pensando o século XXI.

Rio de Janeiro: Papirus, 2004.

Vale luta pelo direito de crescer. Jornal do Brasil. Rio de Janeiro: 13 mar 2005,
A23 p.

VALDEREZ, F. Fraga. Cultura e Organizações MBA Gestão de Recursos

Humanos – Programa e Textos para estudo. Rio de Janeiro: FGV.

FLEURY, Maria Tereza Leme. Gestão por Competências : Um modelo avançado

para o gerenciamento de pessoas - Dutra, Joel (Org) São Paulo: Gente, 2001

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos.

Makron Books, 2000.
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LAKATOS, M. de. A metodologia Científica. São Paulo: Atlas, 1993.

NOGUEIRA, Marize Ramos. A Pedagogia das Competências: Autonomia ou

Adaptação? São Paulo: Cortez, 2002

VALLE, Rogério (Org.). O Conhecimento em Ação : Novas Competências para o

trabalho no contexto da reestruturação produtiva. Rio de Janeiro: Relume
Dumará, 2003

Deluiz, Neise . O Modelo das Competências Profissionais no Mundo do Trabalho

e na Educação: Implicações para o currículo. Rio de Janeiro:

TOMEI, Marize Ramos e BRAUSTEIN M. Cultura Organizacional ePrivatização

São Paulo: Makron Books, 1993

www.cvrd.com.br. Portal CVRD, 2005

http://www.primeaction.com/news_vis.asp?ID=220&P=1, consultado em março de 2005.

http://www.institutomvc.com.br/
 34

ANEXOS
Índice de anexos

Este espaço traz conteúdos de apoio, objetivando aprofundar a prática

da pesquisa e suas diferentes formas de produção.

Anexo 1 >> Reportagens;

Anexo 2 >> Internet;

Anexo 3 >> Questionários;

Anexo 4 >> Organograma

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ANEXO 1 - REPORTAGEM

Reportagens

Jornal do Brasil – Caderno Economia & Negócios - Rio, 13 de Março de 2005

Marcus Barros Pinto, Marcelo Kischinhevsky, Patrícia Nakamura e Daniele Carvalho

Vale luta pelo direito de crescer

África do Sul, Moçambique, Angola,Gabão, Venezuela, Cuba, Estados Unidos, Suíça. Tudo

isso só nas últimas três semanas. Sem falar no Japão e na China visitadas pelo menos quatro

vezes por ano. Roger Agnelli, presidente da Companhia Vale do Rio Doce, já perdeu a conta

de quantas vezes deu a volta ao mundo em busca de negócios e novos mercados para a

terceira maior mineradora do planeta. Só no ano passado, foram mais de 600 horas de vôo.

É tanto tempo a bordo que aproveita para se reunir com os seus diretores a 10 mil metros de

altitude, enquanto cruza o Oceano Atlântico, Pacífico ou Índico.

As constantes viagens e as jornadas de no mínimo 12 horas diárias de trabalho não parecem

abatê-lo. Ao contrário. Agnelli comemora vitórias e traça planos para tornar a gisgantesca

ex-estatal ainda maior. “Um país precisa de empresas grandes para ser grande”, defende.

Está exultante, após o inédito reajuste de 71,5% no preço do minéiro de ferro, negociando

com os seus clientes. Em seu estilo direto, porém, não poupa críticas aos representantes do
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setor siderúrgico que acusaram a Vale de impor aumento abusivo. “O carvão subiu 120% e

ninguém falou nada. Por que a alta do minério virou escândalo?”, questiona. “O lobby do aço

é forte. Existem interesses nacionais bilionários por trás. O Brasil não pode ficar de joelhos

perante o mundo”.

No caso, a disputa foi encerrada com um reajuste que representará quase US$ 4 bilhões a

mais de saldo na balança comercial, mas que também antecipa um guerra feroz pelo mercado

mundial de mineração. A Vale dobrou de tamanho nos últimos quatro anos e pretende

ampliar sua capacidade de produção em mais de 50% para 300 milhões de toneladas de

minério de ferro por ano, até 2008. Para isso, investirá US$ 3,3 bilhões no país em 2005.

Agnelli calcula que estes investimentos, somados ao aumento recorde dos preços, terão

impacto de 0,5 ponto percentual no crescimento econômico do país.

O bom momento financeiro, contudo, não se traduz em tranquilidade. A Vale enfrenta, além

da pressão de siderúrgicas estrangeiras, a desconfiança de autoridades regulatórias

brasileiras. Agnelli critica duramente as condições propostas pela Secretaria de Direito

Econômico (SDE) para a aprovação da compra de mineradoras como Samitri e Ferteco –

venda de portos e trechos de ferrovias.

“No Brasil, empresa grande devia ser aplaudida. O que nós fizemos de errado? Investimos na

logística do país. A malha ferroviária estava abandonada, ninguém queria investir. Nós

fizemos as obras e agora vêm dizer que somos uma ameaça a concorrência? Nunca faltou
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um grama de minério. Temos 30% do mercado brasileiro e quase 50% do europeu, mas lá

não há qualquer problema com as autoridades regulatórias”, lembra citando o impacto

negativo do parecer da SDE na imprensa estrangeira.

Disputa por corredores de exportação

O presidente da Vale do Rio Doce identifica na decisão os interesses de siderúrgicas

européias, mas também nacionais. E cita a disputa na MRS Logística, operadora de ferrovias

na qual tem como sócios grandes grupos como Companhia Siderúgica Nacional (CSN) e

Gerdau. “Representamos 65% da carga transportadas e 85% do lucro gerado, mas querem

reduzir nossa participação na MRS”, ironiza Roger Agnelli. “No fundo, é uma briga pelos

corredores de exportação”.

O executivo faz questão de desvincular os interesses da Vale das razões de Estado mas

sustenta que o projeto de transformar a ex-estatal e multinacional converge com os planos de

desenvolvimento do país. “O Brasil tem que ir no banco da frente”, resume.

Para isso, não poupa recursos para aprimorar a logística, para ele o principal nó a ser

desatado. A Vale investe mais de US$ 10 milhões por dia e tem 35 mil operários a serviço

de empreiteiras contratadas, espalhadospor canteiros de obras de Norte a Sul. Sem falar nos

33 mil novos empregos diretos previstos para os próximos cinco anos, graças aos bilionários

planos de expansão.
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Manter o fluxo de produção e distribuição neste cenário é um desafio tão complexo quanto

enfrentar a artilharia pesada da concorrência. Daí o interesse da companhia nas Parcerias

Público-Privadas (PPPs), que permitirão diluir os riscos dos investimentos em logística,

rateando os custos com o governo federal.

Gazeta Mercantil

Diretrizes e processos da Universidade Corporativa