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Projeto Manutenção Preventiva PDF
Projeto Manutenção Preventiva PDF
Relatório Final
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Agradecimentos
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Sumário
1. Introdução
1. 1 Histórico do Projeto H.U.
1.2 Panorama Geral do Hospital e da manutenção
3. Metodologia
4. Resultados da Pesquisa
5. Considerações Finais
6. Bibliografia
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1. Introdução
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uma pesquisa de campo para levantar em detalhes as falhas na política vigente no setor de
manutenção desenvolvida no Hospital. Considerando que este setor é chave fundamental
para o andamento dos serviços destinados à saúde, ligada a sua segurança, e que tem
impacto direto aos pacientes, médicos e demais funcionários, o grupo chegou a um
consenso com a superintendência que seria crucial para o Hospital estabelecer, para um
longo horizonte temporal, a melhoria da qualidade e da organização do setor, possibilitando
depois, a ocorrência de esforços com o objetivo de implantar a manutenção preventiva.
Deste modo, atingindo-se uma melhor qualidade do trabalho para os funcionários
envolvidos e, conseqüentemente, a melhora nos processos gerais de todo o Hospital que
refletiriam no atendimento aos pacientes.
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Cronograma estabelecido inicialmente.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Legenda:
1) Diagnóstico
2) Conscientização
3) Manutenção Preventiva
4) Feedback
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O Hospital conta com os departamentos de emergência, ambulatorial e internação,
além disso, tem quatro clínicas: médica, cirúrgica, obstétrica e pediatria. Sendo um hospital
regionalizado atende toda a região do Distrito de Saúde do Butantã, contando com 250
leitos. Atualmente, o Hospital Universitário da USP, por sua condição de instituição
pública, e por depender unicamente de verbas do Sistema Único de Saúde (8% de sua
arrecadação) e da própria Universidade de São Paulo (92% de sua arrecadação), tem que
impor uma limitação ao seu encaminhamento de verbas, que é canalizado principalmente
para a remuneração dos médicos e para gastos com os pacientes (remédios, equipamentos
tecnológicos de tratamentos, etc). Neste contexto, há uma restrição de recursos para as
áreas “secundárias” na ordem de prioridades da entidade, como por exemplo, o
departamento de manutenção.
A estrutura organizacional e hierárquica do Hospital em relação à Manutenção é:
Conselho Deliberativo, Superintendente, Assessoria Técnico-Administrativa, Engenheiro
chefe da Manutenção, Técnico administrativo e Funcionários da manutenção. O setor está
dividido entre sete áreas: Gasometria, Eletrônica, Elétrica, Hidromecânica, Caldeiras,
Edificações e Marcenaria. O engenheiro chefe, o Sr. Valter, é a pessoa responsável pelo
departamento.
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Organograma atual da área de Manutenção do Hospital Universitário
(USP)
Superintendência
Diretor
Administrativo
Engenheiro
Chefe
(Valter)
24 horas – Área de funcionamento vital, com atividades constantes, 24 horas todos os dias.
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Instituição e da sua magnitude para realizar seus serviços. Dentre suas funções está a
segurança hospitalar e seu serviço está relacionado à eficiência operacional.
Por isso a previsão e detecção de falhas ou defeitos coíbem interrupções e gastos
desnecessários, permitindo adequado funcionamento da Instituição, o que reflete no
atendimento fornecido aos pacientes que dependem do adequado funcionamento das
instalações e equipamentos para terem bom atendimento e tratamento.
As mudanças e evoluções tecnológicas dos últimos anos na área de saúde fizeram da
gestão tecnológica dos equipamentos e instalações assumir cada vez mais importância
diante dos problemas enfrentados por estas Instituições para preservação de seus ativos
operacionais, com qualidade, segurança, disponibilidade e custos compatíveis. Por
exemplo, o Ministério da Saúde, através da Portaria 3523, estabelece que todos os sistemas
de climatização devem estar em condições adequadas de limpeza, manutenção, operação e
controle, exigindo verificações e limpezas periódicas nos componentes tais como: bandejas,
serpentinas, umidificadores, ventiladores, filtros e dutos.
A mesma portaria estabelece que os responsáveis pelos sistemas de climatização,
devem implantar e manter um Plano de Manutenção, Operação e Controle (PMOC),
contendo a descrição das atividades a serem desenvolvidas, a periodicidade das mesmas e
as recomendações a serem adotadas em situações de falha dos equipamentos. Os
responsáveis técnicos devem ainda garantir a aplicação do Plano de Manutenção por
intermédio da execução contínua deste serviço, manter disponível o registro da execução
dos procedimentos estabelecidos no Plano e divulgar os procedimentos e resultados das
atividades de manutenção, operação e controle.
A definição mais especifica e operacional para a Manutenção consiste no conjunto
de ações que permitem manter ou restabelecer um bem a um estado específico ou, ainda,
assegurar um determinado serviço.
Segundo Karman (1994), a manutenção deve iniciar seu planejamento desde a fase
inicial da construção, no projeto arquitetônico, pois no dia-a-dia a manutenção operacional
está relacionada com os resultados da manutenção preditiva que é antecipativa e previne
descontinuidades nos serviços já que precede a manutenção operacional e predetermina sua
atuação nas diferentes áreas da Instituição, ou seja, a manutenção preditiva ocorre na
programação arquitetônica. No entanto, como o H.U. é um hospital que já passou pela fase
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de planejamento arquitetônico inicial, a manutenção preditiva não está no escopo do
trabalho.
⇒ Corretiva: uma das etapas que trata de reparos e consertos. É mais onerosa e
prevalece na deficiência dos outros tipos de manutenção.
Apesar disso, é possível aplicar uma série de métodos que permitem diminuir as
conseqüências, a saber:
- Análise de Falha, para destacar as máquinas críticas.
- Instalação de elementos redundantes
-Utilização de tecnologias confiáveis e métodos de diagnostico dos
problemas
- Busca de métodos de vigilância melhor adaptados aos pontos críticos, etc.
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Conforme foi identificado, o H.U. ainda se encontra majoritariamente intensificado
na manutenção corretiva, que toma o maior tempo de suas atividades diárias, ou seja, os
serviços executados são feitos a partir das solicitações, como por exemplo, para reparo
e conserto de equipamentos, troca de materiais, etc. A manutenção preventiva se
encontra em estágio inicial e ainda não tem uma rotina ideal nos setores. Já foi
repassada aos setores da Manutenção a periodicidade especifica das respectivas
averiguações e serviços com check-list da manutenção preventiva, diária, semanal e
mensal. Mas conforme as limitações relatadas, o ideal estágio para a manutenção ainda
não foi atingido
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Registra e controla solicitações,
Levanta dados.
Avalia dispêndios, etc.
• Arquivo com:
Mapoteca
Catálogos de equipamentos e de aparelhos
Relação de aparelhos e ferramentas
Biblioteca técnica
Cadastro de estoques de peças de reposição
Normas, rotinas e instruções de uso.
Cadastros de fabricantes, fornecedores, firmas de manutenção, mão-de-obra
especializada.
Cadastro de hospitais, de cursos de formação, etc.
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encaminhamento para os envolvidos na execução das modificações: funcionários da
manutenção, coordenadores gerais, superintendência e demais.
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pode criar uma estrutura central de apoio à qualidade, priorizando as ações, necessidades
etc.
Um outro aspecto que talvez possa auxiliar consiste na melhor divulgação do perfil
almejado dos funcionários e das oportunidades no mercado de cursos e especializações,
descrevendo os ganhos obtidos, tanto na melhoria da qualidade do trabalho quanto
financeira ao trabalhador, e, assim, incentivando-os ao aperfeiçoamento. Além disso, o
Hospital deveria apoiar mais as solicitações dos funcionários, quanto aos pedidos de cursos
já especificados.
Os impactos do triangulo vontade–educação–treinamento, conforme Mirshawka
(1987) geram resultados às pessoas diretamente envolvidas, na qualidade do serviço e do
trabalho e, conseqüentemente, à organização que no caso é o H.U., o qual depende do
adequado funcionamento dos equipamentos, aparelhos e instalações para poder exercer
suas atividades corretamente, refletindo assim, no atendimento fornecido à sociedade como
um todo, que utiliza os serviços do Hospital, para que receba um serviço satisfatório e
cidadão. Uma intrincada estrutura de dependências e responsabilidades.
Inserido no tema da mão-de-obra, Karman (1994) analisa as principais vantagens e
desvantagens sobre o processo de manutenção por funcionários próprios ou por terceiros:
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especializados de terceiros, em que os casos são bem definidos, de complementação
e que não interfiram muito no desempenho da instituição.
Informatização
A importância dos Sistemas Informatizados de Manutenção tem sido cada vez
maior, já que esta tem o objetivo de dar suporte às atividades de planejamento,
programação e controle de manutenção, que são hoje indispensáveis nas Instituições de
saúde. Estas ferramentas proporcionam gerenciamento adequado da execução e da
documentação necessária para a correta manutenção dos equipamentos e mantém as
Instituições preparadas para auditorias e fiscalizações.
A utilização das técnicas de planejamento, organização e controle, fornecidas pela
Engenharia de Manutenção, proporciona aumento da vida útil dos equipamentos,
diminuição de gastos com peças, aumento do tempo médio entre falhas (MTBF),
diminuição do tempo médio para reparo (MTTR) e formação de histórico de manutenção
técnico e econômico estruturado.
O gerenciamento adequado do parque de equipamentos das instituições de saúde
deve estar compatível com a importância e responsabilidade dos Hospitais como
organizações de preservação da vida.
Sabendo que o ideal da manutenção, nessa breve teorização não é reparar e deixar
como antigamente, mas sim reparar e deixar melhor do que era quando novo, procurando
fazer certo da primeira vez. O que acarreta na prevenção que oferece maior confiabilidade
na prestação de serviços e na produção. Para tanto é necessária a pesquisa de origem, ou
seja, ao invés de analisar os efeitos é necessário analisar as causas, investigando-as. Desse
modo a manutenção deve visar a correção da origem do problema, através, por exemplo, de
listas de possibilidades, do diagrama de Ishikawa como a ferramenta de análise denominada
“Espinha de peixe”.
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-pessoal com experiência e conhecimento no produto e no processo
-análise dos dados estatísticos
-acompanhamento das ações corretivas
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2.7 Etapas
Passo 1: Participação
Com a devida conscientização e concordância dessa política, e o mais importante, a
sua efetiva aplicação, iniciando do corpo gerencial.
Desse modo, a superintendência do Hospital tem que estar em concordância com o
objetivo de modificar o paradigma atual e investir em melhorias na manutenção do
Hospital, conforme as necessidades delimitadas entre eles para alcançar a manutenção
preventiva e a melhoria da qualidade.
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Preparação de informações e dados atuais sobre as não-conformidades identificadas,
de uma forma que permita uma objetiva avaliação e ação corretiva, definindo parâmetros
necessários para a avaliação.
Cada setor da manutenção, então,. avalia suas necessidades, falhas, etc. tanto
internas quanto externas específicos no Hospital, ou seja, internas como por exemplo, falta
de materiais, funcionários, etc e externas como locais que necessitam de reformas e
aperfeiçoamentos para se chegar a um padrão melhor de qualidade no Hospital.
Conseqüentemente, pode-se levantar e mensurar os dados estatisticamente, e assim
visualizar a situação atual da manutenção e os objetivos que podem ser viáveis.
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ferramenta será pouco custosa quando completamente suportada. Desse modo, inicia-se o
planejamento da manutenção preventiva. A seguir passos importantes para o planejamento
do programa.
a. Explanação e aprofundamento do conceito e do programa para todo o pessoal.
b. Determinar o material necessário e programar sua preparação.
c. Decidir o método para lançar o programa que melhor se adapte ao ambiente
cultural da organização.
d. Definir os pontos e parâmetros que serão considerados no programa.
e. Definir uma política de reconhecimento.
f. Estabelecer um plano de revisão do programa.
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Como no caso do H.U. parte do programa de check-list também já existe, o estágio
está mais avançado, e cabe agora, melhorar e especificar os serviços, talvez em equipes,
como no HSPM, onde existe uma equipe de preventiva e outra de corretiva, que com o
tempo se adaptam em numero e pessoas por eles concordados. É bom lembrar que é vital
nessa etapa a continuidade das reuniões entre os funcionários e sua interação para a
colocação de objetivos, divergências, etc.
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manutenção preventiva, extinguindo as causas dos erros. Com o prosseguimento das
atividades haverá o reconhecimento dos funcionários a partir do Conselho de Qualidade,
seguindo a rotina de aprimorar e reformular as atividades.
Essa forma de trabalho busca um melhor ambiente de trabalho para todos os
envolvidos, tanto os diretos quanto os indiretos e cria oportunidades de desenvolvimento e
aperfeiçoamento técnico dos colaboradores para qualidade, incentivando-os de forma
continua também para o trabalho em equipe e a atuação de forma participativa. Esses
aspectos também cabem aos fornecedores e prestadores de serviços (in) diretos, já que são
considerados como parte comum nos objetivos.
Estabelecer um sistema adequado de indicadores da qualidade, com visibilidade e
transparência, trabalhando de forma preventiva para se evitar custos de falhas internas e
externas e com o envolvimento adequado para eliminar a ocorrência de problemas
conhecidos e o aparecimento de novos. Necessita-se então, avaliar os processos e os
sistemas, feedback das satisfações, e para tanto é fundamental uma adequada comunicação.
Dessa maneira, com as diretrizes e conceitos compreendidos é possível à
formulação dos documentos que serão base para a implantação do Controle Total da
Qualidade, (contra as formas de negligenciar as causas que continuam a gerar problemas
desnecessários e terminar com um estado inercial de estruturas tradicionais), com a Missão
da Qualidade (quando necessária), com amplo envolvimento para estabelecer metas
conjuntas, e da Política de Qualidade, a qual pode ser feita da seguinte forma:
- com a colocação dos objetivos da qualidade
- avaliação das necessidades do cliente / solicitante
- colocação de metas de longo prazo
- reconhecimento de melhoria constante
-reconhecimento de que os objetivos da qualidade representam uma
responsabilidade assumida e cooperada.
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*Ação corretiva
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de qualidade. Geralmente se tem uma equipe de inspeção, de manutenção básica (rotina) e
uma estrutura de planejamento forte, conforme exemplo do HSPM.
Para a Manutenção Preventiva são necessários os trabalhos de:
- preparar plano de avaliações
- definir pontos
- reunir as informações
- fazer o diagnóstico
- planificar consertos
- exercer os procedimentos segundo o plano definido.
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• Taxa de esgoto é cobrado em base ao volume de água consumido, qualquer
desperdício de água, alem de seu custo, acarreta aumento da taxa de esgoto a pagar.
• Água destilada, quando armazenada por período superior a 4 horas, é descartada,
sem ser reaproveitada como água limpa.
• Água de torre de arrefecimento, de hidroterapia e de piscina e outros ao invés de ser
descartada no esgoto poderiam ser reaproveitadas: reservatório privativo para
alimentação de vasos sanitários, irrigação de jardins, lavagem de pátios, calcadas,
etc.
• Água de chuva e outros, idem.
• Caixa de água enterrada, percolando por inadequada impermeabilização, fissura e
outros.
• Intervalos inadequados de acionamento e duração de descarga de fundo de caldeira,
por falta de analise físico-quimica da água; descarga sem reaproveitamento de suas
calorias.
• Condensado (em elevado volume), quimicamente tratado, com seu alto conteúdo
calórico, é habitualmente, total ou parcialmente, desprezado no esgoto, por falta de
adequado sistema de retorno à caldeira ou por falta de destilação alternativa, como
reaproveitamento em lavanderia, cozinha, trocadores de calor e outros. O descarte
de condensado de calandra e de secadora, em ralo de lavanderia e o de caldeirões,
básculas e estufas, em dreno de cozinha, apresenta a desvantagem adicional de
aquecimento dos respectivos ambientes.
• Golpe de aríete, em rede de vapor, devido à inadequada ou inexistente drenagem de
condensado das linhas de alimentação.
• Vapor fluente (de expansão direta) muitas vezes é utilizado em máquina de lavar
roupa, ao invés de água quente, acarretando prejuízo à caldeira e à roupa ( em caso
de incidência direta)
• Perda de vapor saturado: em autoclaves de esterilização por inadequada manutenção
de purgador termostático e de gacheta; em válvula de segurança e estações
redutoras, por falta de regulagem e outros.
• Perda de vapor em linhas de distribuição, válvulas, registros, barrilete, juntas,
conexões e outros em decorrência de deficiente conservação e controle.
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• Desperdício de vapor através de “by-pass” por falta de manutenção de purgador.
• Perda de calorias em trocadores de calor, em encanamentos, tanque de condensado,
reservatório de água quente e outros por inadequado isolamento térmico.
• Caldeira alimentada com água a 80°C ao invés de 20°C, resulta em ganho de
60kcal/kgde vapor, que proporciona uma economia de óleo combustível de
aproximadamente 10,3%.
• Cada 5°C de aumento na temperatura da água de alimentação da caldeira economiza
1% de combustível.
• Vapor saturado à pressão de 8 kgf/cm2 em vaso de pressão de 1000 litros, sem
isolamento térmico, representa perda de aproximadamente 100kg de vapor por hora
• Tubulação de duas polegadas de diâmetro, quando desprovida de isolamento
térmico, transportando vapor saturado a 8 kgf/cm2, acarreta perda de 0,49 kg de
vapor por metro linear, por hora.
• Incrustação, em tubulação de caldeira, obriga, obriga a maior consumo de
combustível, em conseqüência da interposição de material isolante, prejudicando a
transferência de calor; 1mm de cálcio reduz a troca térmica em 7% e 1mm de sílica
em 16%.
• Consumo maior de combustível da caldeira ocorre por falta de controles: eficiência
de queima, rendimento, temperatura dos gases, percentual de CO2 e O2, inadequada
descarga de fundos e outros.
• Perda de oxigênio é acarretada pela válvula de segurança de gaseificadores de
oxigênio liquido superdimensionados ou pela produção de oxigênio gasoso acima
da demanda.
• Vazamento de oxigênio em canalizações, juntas, conexões, válvulas, manômetros,
“manifold” e outros decorrentes de rede mal executada, mal conservada, falta de
revisão e de testes periódicos. Vazamento de gás combustível, idem.
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3. Metodologia
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histórico dos funcionários do setor e especificidades normativas. Além
disso, foi feita contagem manual de solicitações e atrasos por área da
Manutenção.
4. Resultados da Pesquisa
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solicitadas apenas no momento em que o equipamento já está parado, também pode ocorrer
a falta de tempo para executar a rotina da preventiva, visto a grande quantidade de pedidos
ligados a corretiva. Com isso há desperdício de mão-de-obra, que permanece ociosa durante
o tempo de espera, um possível alto índice de manutenção em condições de emergência,
além do aumento da duração dos serviços e dos custos. No entanto, apesar destas
condições, a manutenção no H.U. consegue dar conta da maioria das urgências (pedidos de
setores cruciais para o atendimento dos pacientes) e executar seus serviços conforme suas
viabilidades especificas.
A partir desse momento, fizemos um levantamento de dados com o auxílio do
Engenheiro do setor e da área de Recursos Humanos do Hospital, além dos levantamentos
de dados feitos pelo grupo, que procurou identificar os pedidos atrasados de cada área.
O fluxograma da manutenção é o seguinte: Dada uma falha ou necessidade em certo
local do hospital, via o sistema de intranet (Mercúrio) é solicitado o serviço (Solicom), que
é captado pelo técnico administrativo e distribuído entre os setores nas respectivas caixas.
Cada setor busca, diariamente, na sala seus pedidos, para depois fazer a triagem entre as
solicitações mais urgentes e viáveis. Após isso o pedido é encaminhado para o funcionário
que irá executar o serviço ou a solicitação, caso contrário, esta é colocada em espera.
Depois de executado o serviço, o papel com a respectiva solicitação e com o visto do
solicitante é encaminhado à administração da manutenção para posterior baixa na rede. O
fluxograma é colocado da seguinte forma:
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Fluxograma de solicitação de serviço do H.U.
Falha ou Captação da Respectivos
Solicitação de
Necessidade solicitação pelo funcionário
serviço via
em algum técnico busca seus
Sistema
setor do Hospital administrativo pedidos
Mercúrio
da manutenção diariamente
e a colocação nas
respectivas caixas
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individuais. Segundo ele, o fichamento do trabalho deveria ser feito por quem não trabalha
corretamente. Outra questão é sobre a falta de planejamento das solicitações, que para ele
deveriam seguir um padrão. Para o depoente deveria haver reuniões mensais para
esclarecimento dos objetivos da administração e cobrança mútua. Um fato alarmante do
setor foi a falta de equipamentos de proteção no trabalho (luvas, óculos, máscaras), que
segundo Amaral foram há tempos solicitadas, mas não chegam; outra questão é que há
muitos funcionários perto do período de aposentadoria e os que já se aposentaram não
foram repostos.
A Eletrônica tem quatro funcionários, foi reformulada recentemente, com novos
funcionários e com expectativas de melhorias. Houve relato da falta de comunicação com a
elétrica.
A Elétrica tem treze funcionários, sendo que o Engenheiro Valter é quem coordena
as atividades das questões relatadas: falta de treinamento em cabeamento de estrutura, falta
de materiais básicos, compra de materiais de menor qualidade, a manutenção preventiva
não está rotinizada, necessidade de mais funcionários aprendizes devido aos funcionários
que vão se aposentar.
A Hidromecânica e a Caldeira contam com dez e seis funcionários respectivamente,
e também apresentam problemas similares aos anteriormente relatados.
O que é genericamente comum entre as áreas é a falta de funcionários, (conforme
relatado por cada setor), falta de materiais, o alto número de funcionários que estão para se
aposentar e o escasso planejamento dos setores quanto à manutenção preventiva, sem dar
tempo para executá-la com a devida periodicidade.
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dividem entre: reativa que não é planejada, controlada que evita eventuais problemas,
inovadora que visa melhorias e, por fim, classe mundial que é estabelecida com o auxilio
do benchmarking.
Por meio de um planejamento mais detalhado, pode ser obtido conhecimento e
controle dos objetivos e ações que visam às melhorias. Da situação atual são estabelecidas
formas de ação e ordenamento das idéias para uma visão de futuro e do caminho que se
queira seguir, ou seja, um planejamento estratégico. Obtido pelas análises internas, do
ambiente, estratégia vigente e a comparação da missão versus a vocação, e por fim, a
escolha das estratégias para execução, verificação e controle.
O Hospital Albert Einstein por ser uma referência em qualidade na área, conta com
uma manutenção no estágio de preventiva, com estatísticas e relatórios do andamento das
áreas e serviços e uma equipe muito especializada.
No Hospital do Servidor Público Municipal (HSPM), o grupo esteve em contato
com a Engenheira civil Fernanda, especializada em engenharia clínica e responsável pela
gerência da manutenção dos equipamentos no Hospital. Segue um panorama do mesmo:
O HSPM atende em sistema de pronto-socorro para toda a comunidade e os outros
serviços do hospital se direcionam apenas para os servidores públicos da cidade, que são
aproximadamente 150.000 pessoas. Ele possui uma grande estrutura e outras unidades,
postos de saúde, em outros endereços. Sua fonte de receita provém de 10% do salário dos
funcionários da prefeitura, sendo essa a maior parcela, um pequeno percentual
complementar tanto do SUS como da Prefeitura Municipal.
O setor de manutenção do HSPM há aproximadamente três anos atrás apresentava
um cenário em que o departamento de engenharia não se comunicava com o de
manutenção. Haviam duas chefias separadas, e as Ordens de Serviço (OS) iam diretamente
para a manutenção, onde se acumulavam sem critério adequado.
As mudanças começaram com a demissão do Coordenador de Manutenção por justa
causa, encaminhado pela Fernanda. Também houve a contratação de funcionários para os
setores defasados além da mensuração das OS em quantidade recebida e a possível de ser
executada.
A partir desse momento, a engenharia passou a gerenciar a manutenção. Por uma
iniciativa do superintendente, foi estabelecido o inicio (há dois anos atrás) de um programa
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de qualidade que afeta todos os setores do hospital, estabelecendo um roteiro de como
devem ser os serviços, o CQH, controle de qualidade hospitalar, feito em parceria com o
Banco do Brasil. Observando esse aspecto, o H.U. pode formular estratégia similar, com
parcerias junto a outras Instituições, ex-alunos, fornecedores, etc, para captar recursos que
sejam aplicados na melhoria do Hospital Universitário, o que necessita, pois, de uma outra
pesquisa e força tarefa para analises.
Dessa forma a manutenção do HSPM teve mais um impulso para melhorias, e
trabalharam com mais execuções do que solicitações, ou seja, uma intensificação dos
trabalhos para deixar tudo em “ordem” para a auditoria que ocorreu no mês de Outubro.
Foram apresentadas a documentação histórica desde 2001, algumas estatísticas dos
registros de consumo de energia, água, telefone e gás, planilhas de serviço e fotos dos
locais antes e depois das reformas.
O setor também fez campanhas de redução de consumo de água, bloquearam
ligações para celulares e interurbanos, entre outros, dentro de uma concepção de busca
contínua pela redução de gastos.
A área de Manutenção/Engenharia se divide entre a predial, com 100 pessoas, e a de
equipamentos, com 7 pessoas entre técnicos especializados que acompanham os contratos
terceirizados, que compreendem: Caldeira, Gerador, Raio-X, Hemodiálise e UTI, ou seja,
os setores críticos do hospital. A manutenção recebe em média 50 OS’s por dia
A descrição da solicitação de serviços é da seguinte forma: ocorrido um problema,
em qualquer local / setor do hospital, relacionado com a infra-estrutura, o Coordenador da
Unidade assina a solicitação da ocorrência, para que dessa forma apenas um pedido seja
enviado. Essa solicitação de serviço é feita em uma ficha padrão, que tem três vias, com os
destinos: Engenharia; anexado ao equipamento / material defeituoso; na Unidade
solicitante. Segundo a engenheira, espera-se informatizar as OS’s.
Depois que a solicitação é feita e colocada no local especifico, o ASA recolhe e
encaminha para a Engenharia, que faz a triagem entre os coordenadores dos setores:
Preventiva, Corretiva e Controle de Materiais. O coordenador designado distribui o serviço
para seu setor que o executa se possível, caso contrario, o solicitante recebe de volta seu
pedido em que se especifica o porque da impossibilidade de execução.
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Em seguida, quando feito o serviço, é feito um feedback com o solicitante do
serviço que avalia se foi feito ou não o pedido como desejado, se feito, a gerência da
Engenharia e Manutenção assina, estando finalizado o ciclo. O fluxograma de solicitação
de serviço do HSPM pode ser verificado na figura 1, a seguir.
O determinado
Retorno para coordenador, que
assinatura, encaminha para:
através do ASA
O setor
especifico
Execução
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Deve-se observar que a prioridade de trabalho é o da manutenção Corretiva, e a
implantação da manutenção preventiva se iniciou em 2004. O setor de Controle de
Materiais faz as solicitações de materiais e são responsáveis pelo controle e planejamento
dos estoques, entradas e saídas, o hospital tem um planejamento automático de estoque
mínimo.
Com relação às reuniões, foram divididos grupos / times mistos dos setores da
manutenção, no total de oito grupos com aproximadamente 15 pessoas cada, e se reúnem
para discussão dos problemas, reivindicações, planos de melhoria, etc. de 15 em 15 dias. A
ata dessas reuniões é encaminhada à gerencia. No mesmo período os Coordenadores
também se reúnem com a Engenharia e a Superintendência com os Diretores.
Como foi demonstrada, a situação do HSPM estava em situação anterior muito
similar ou até pior a que em parte se encontra o H.U. hoje.
O hospital teve iniciativa de modificar um paradigma anterior e renovar seus
serviços em beneficio comum, com mudanças efetivas e planejadas. Por meio de uma
conscientização que atingiu todos os funcionários da área, desde os administradores
superiores, que investiram no setor e apoiaram as modificações, até os funcionários que
estão ligados no dia-a-dia com a manutenção.
No entanto, apesar das peculiaridades do HSPM em ter um porte maior e de seu
financiamento ser diferente e relativamente maior do que no caso do H.U., nada impede
que suas modificações sirvam de exemplo para que o Hospital Universitário,
principalmente no que concerne à formulação de objetivos de alcance comum nas estruturas
do hospital, desenvolva estratégias como reuniões periódicas que viabilizem a formação de
equipes de manutenção preventiva e corretiva.
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Os esforços de campo que demandaram mais tempo foram às entrevistas. Outro
fator que dificultou o trabalho foi o fato de que parte do processo das solicitações de
serviços ocorre via papel, devido à ausência de um sistema eletrônico integrado e de uma
sistemática de controle dos pedidos realizados e as pendências. Portanto, a qualidade das
solicitações de serviço podem ser melhoradas por via da informatização dos setores da
manutenção, com a colocação de computadores em cada um e a educação digital dos
funcionários, pode ser uma alternativa para viabilizar o fluxo de solicitações, sem ter que
buscar as OS’s na sala da manutenção, as quais passariam a ser coletadas diretamente pelo
funcionário especifico por área, além de descongestionar a baixa das solicitações verificada
na administração da manutenção.
O levantamento destas informações trouxe à pesquisa uma visão mais
individualizada de cada uma das áreas, para futuramente analisar seus problemas de forma
separada (vide gráfico 1, a seguir).
Gráfico 1
47% Marcenaria
Caldeira
35
Entretanto, apenas com estes dados não é possível tirar conclusões, pois elas não
levariam em conta a natureza de cada tipo de serviço e a demanda destes para cada uma
destas sub-divisões da Manutenção do Hospital. A Hidromecânica, por exemplo,
certamente recebe um número superior de pedidos em relação às áreas como a Marcenaria,
Edificações, Eletrônica ou Caldeira, devido à abrangência de ocorrências que demandam
seus serviços, a maioria, de acordo com os próprios funcionários, devido a manutenção da
parte hoteleira do Hospital, que está exposta a um constante desgaste físico das instalações,
como banheiros, entre outras.
Por meio de inúmeras pesquisas diretivas, realizadas de forma aleatória, com
funcionários responsáveis pela manutenção da parte Elétrica e com a própria
Superintendência do H.U., levantou-se a informação de que recentemente a Instituição tem
tido uma política de informatizar todos os setores, integrando-os a um sistema interno de
informação e controle. Este fato pode estar ligado ao montante de atrasos do setor elétrico
(220 pedidos atrasados, alguns com mais de 12 meses desde a solicitação inicial), pois estas
mudanças estão demandando muitos serviços ligados às instalações elétricas, que precisam
ser reformadas e preparadas para receber as unidades de processamento de dados destinadas
a cada uma das áreas do hospital e suas divisões por setor médico. Desta forma, o montante
de pedidos, ao longo do tempo, pode ter superado a capacidade operacional máxima de
funcionamento da área da manutenção elétrica, gerando um acúmulo que cresce em função
da expansão dos computadores no sistema operacional do Hospital Inteiro.
Além disso, outro fator que demanda grande parte do tempo destes trabalhadores é a
constante troca dos milhares de lâmpadas e sistemas ligados a iluminação (como reatores e
ignitores) que mantém os ambientes da Instituição iluminados 24 horas por dia. Com as
entrevistas informais, pode-se levantar uma opinião quase unânime dos funcionários de
todas as áreas, quanto a/o problema da qualidade dos produtos comprados para o estoque, já
que, devido à lei n°8666, que controla as Licitações Públicas tem se optado pelas peças de
reposição de menor custo, por isso, muitas vezes, de menor qualidade, refletindo a médio e
longo prazo, em um aumento no volume de troca destes materiais devido à baixa qualidade
dos mesmos. A conseqüência disto é um maior prejuízo à Instituição, tanto pelo
equipamento que sofreu baixa, quanto pelo tempo de trabalho perdido pelos funcionários.
Neste problema, é necessária a averiguação de quem faz os pedidos e para que haja uma
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descrição nas especificações dos pedidos, restringindo o “leque” de materiais que possam
ser analisados pela licitação, já que o custo-benefício tem muitas chances de ser pior na
escolha de um produto de menor preço sem a verificação da qualidade. Outro problema
analisado sobre a questão dos materiais é da demora da chegada dos pedidos e de estoques
desequilibrados, com falta. Isso pode indicar a necessidade de se reorganizar o
almoxarifado, para que dessa forma obtenham-se economias de mão-de-obra em espera por
materiais, de compras duplicadas, etc.
Uma forma de organizar o almoxarifado, os quais estão cada vez mais enxutos e
necessitam de maior controle, envolve a disponibilidade de descrições de itens completos e
padronizados por área e setor, categorizados por famílias, reorganizando:
-definição de estoque mínimo e máximo
-otimizar o layout do almoxarifado
-etiquetar itens e prateleiras
-informatizar sistema e integrá-lo com coletores de dados
Durante o acompanhamento do trabalho de alguns funcionários do setor,
evidenciou-se a falta de uma estrutura organizacional em relação aos procedimentos de
operação, muitos deles, ligados a problemas de natureza de comportamento organizacional.
Por exemplo, durante uma das entrevistas informais realizadas com o Engenheiro Chefe do
Setor da Manutenção, levantou-se o problema do furto de ferramentas pelos próprios
funcionários, que levaram o responsável delegar a alguns indivíduos específicos as
responsabilidades por determinados equipamentos necessários para a realização de muitos
dos serviços. Desta forma, passou-se a responsabilidade destes ativos aos próprios
trabalhadores. Entretanto, esta política obteve manifestações de conseqüências negativas,
tais como a “superproteção” de equipamentos por parte de alguns indivíduos. Isto se tornou
um problema à medida que estes, a fim de cumprir com suas obrigações extras, usavam as
ferramentas apenas em seus turnos e depois trancavam-nas em seus armários individuais,
impossibilitando os funcionários de outros turnos de utilizar a mesma ferramenta em uma
atividade de manutenção que lhe fora designada. Este é apenas um exemplo da falta de
equipamentos de proteção no trabalho. Há também a falta dos instrumentos necessários
para um trabalho seguro, cria-se uma situação de perigo e que pode ser danoso à saúde dos
funcionários, além de comprometer a qualidade do serviço. Logo, é urgente a necessidade
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de aquisição desses materiais específicos, caso a falta ainda não tenha sido sanada, para que
se previna de riscos de acidentes de trabalho, além de estabelecer um controle adequado
sobre os mesmos. Desta forma, este ambiente assinérgico, onde as condições se encontram
desfavoráveis ao trabalho, em que também não há regras e procedimentos facilitadores das
operações, nem informações suficientes para a tomada de decisões imediatas relacionadas a
suas tarefas e nem tempo suficiente para executar um bom trabalho, também podem ter sua
contribuição nos resultados negativos da área.
É provável que o pequeno índice percentual de atrasos da área de Edificações esteja
ligado à relação do numero reduzido de pedidos, em comparação às outras áreas já
descritas, além da natureza dos mesmos. As principais atividades estão ligadas à pintura de
ambientes ou eventuais reformas. Estas muitas vezes demandam um maior tempo de
execução além da grande quantidade de matéria prima utilizada, deste modo, os atrasos
existentes podem ser conseqüência desta espera da conclusão de alguma obra, ou do tempo
da solicitação de materiais por meio do lento processo de aprovação da compra por meio
das licitações publicas.
Os índices de 0% de atrasos referentes aos setores responsáveis pela manutenção da
Caldeira e de Eletrônica podem ser um reflexo da possível baixa demanda e do provável
baixo volume de SOLICONS, em relação às áreas mais críticas. As Caldeiras, por exemplo,
são unidades muito grandes de extrema importância para as atividades médicas do hospital,
o que torna o trabalho mais especifico, com uma rotina mais preditiva e não reativa.
Deste modo, esta área não utiliza os SOLICONS, já que os próprios funcionários da
manutenção das caldeiras identificam e realizam as atividades necessárias para o
funcionamento da mesma. A área de Eletrônica atende problemas de origem mais técnica,
provavelmente menos freqüentes do que a das outras áreas, e que podem depender menos
da necessidade de matérias-primas.
Além disso, seus pedidos normalmente estão ligados a fatores mais críticos de
funcionamento, não podendo haver esperas, já que em outras áreas, podem haver pedidos
classificados como “aceitáveis” de espera, em uma ordem de importância e urgência, como
por exemplo, um chuveiro queimado ou uma pia vazando não afetam diretamente as
atividades dos médicos e enfermeiras como um problema no sistema de informações e de
controle de atendimento dos pacientes.
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A motivação dos empregados pode ser tratada como uma variável que afeta a
produtividade das áreas de manutenção. Dentro deste conceito encontra-se o
comprometimento com a qualidade do trabalho e as perspectivas individuais de como é
possível melhorar a dinâmica das atividades. Deste modo, o grupo, após tomar
conhecimento do programa de treinamento voluntário dos funcionários do setor de
Manutenção do Hospital, resolveu levar em conta a predisposição individual a melhorar sua
qualificação como um fator de comprometimento e motivação em relação às atividades que
desenvolve, possivelmente, afetando o desempenho geral da eficiência de cada área.
Dentro do setor de manutenção, foi feito como plano de atividades para 2004, um
levantamento de cursos técnicos que os funcionários gostariam de fazer, cujos
conhecimentos adquiridos seriam úteis para as atividades desenvolvidas por estes dentro da
instituição. Cada funcionário deveria escolher um curso de seu interesse e deveria trazer sua
escolha ao Engenheiro Chefe do Setor, para que este estudasse a viabilidade financeira (os
encargos financeiros seriam pagos pelo H.U.) e a aplicação ao ambiente do trabalho. No
entanto este interesse era voluntário, e não obrigatório, podendo assim, indicar o nível de
interesse de aperfeiçoamento dentro de cada área da manutenção.
Gráfico 2
Requerimento
de treinamento por área
Adm.7%
Caldeira Elétrica
12% 27%
Marcenaria
12%
Hidromec.
Edificações Eletrônica 19%
17% 5%
39
Gráfico 3
%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
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40
dentro da manutenção do Hospital Universitário, é preciso cuidado com relação à tomada
de decisões premeditadas. Portanto, levanta-se, assim, um tópico para uma eventual e futura
pesquisa mais detalhada e específica, em que as inferências de análises de correlação
poderiam ser utilizadas para a análise do modelo, das variáveis, intervalos de confiança etc,
e só depois, descobrir a real relevância de tais dados.
Além disso, a simples demonstração de interesse por um curso de qualificação
técnica não pode ser tomada, com total segurança, como um fator de comprometimento e
motivação de um empregado para com suas tarefas e com missão que o setor tem perante o
H.U. Existe também, a possibilidade de que esta demonstração de interesse seja apenas uma
preocupação do indivíduo de transparecer a seus superiores uma imagem de um empregado
que sente que pode ir além de sua produtividade atual e que se preocupa com os resultados
da organização como um todo.
Portanto, devido a todas estas variáveis, a análise destes dados não tem a pretensão
de apontar os problemas de cada área, mas sim levantar possibilidades dos fatores que estão
interferindo nas operações das mesmas.
Dentro dos procedimentos e normas que regem a contratação dos indivíduos que
trabalham no setor de Manutenção, existe uma série de especificações que estabelecem o
grau de formação correspondente a cada uma das funções pré-estabelecidas a serem
exercidas pelos empregados. Entretanto, analisando os cadastros de todos os funcionários
da manutenção e também por meio de pesquisas diretivas, levantou-se a informação de que
muitos funcionários contratados não possuem os pré-requisitos básicos relacionados à
formação escolar e/ou técnica.
A seguir, segue a tabulação da quantidade de funcionários, por área da manutenção,
que possui uma formação abaixo, no nível ou acima, em relação à estabelecida para cargo
especifico.
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Gráfico 4
100%
90%
80%
70% Acima do Nível
60%
50% No Nível
40%
30% Abaixo do Nível
20%
10%
0%
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42
Entretanto, neste caso, “desconsideramos” as informações sobre a qualificação da
mão de obra da área de Edificações, pois, ao analisar estes dados com os restantes, não há
uma correlação possível que possa indicar um grande grau de influência desta variável
independente, sobre a variável tratada como dependente nesta análise, os atrasos por área,
ou seja, o desempenho de cada área em relação suas operações.
Existe esta possibilidade devido à natureza da construção civil, em que a
“qualificação” do empregado, quase sempre ocorre pela vivência no ramo, onde o
conhecimento técnico profundo não é uma necessidade básica assim como é em outros
setores da Manutenção.
Outra informação com o qual o grupo se deparou e considerou possivelmente
relevante, foi em relação às idades dos funcionários, que, levando em consideração a
natureza física de alguns serviços da manutenção, esta variável pode-se tornar algo que
tenha influência no nível de eficácia das operações realizadas pelos funcionários. Do
mesmo modo, o grupo considerou a variável tempo de casa como algo que pode influir
neste desempenho, lembrando do “estigma do funcionalismo público”, onde seu tempo na
entidade influi positiva ou negativamente nas ações pro-ativas , preocupação com
desempenho, etc.
Gráfico 5
Média de Idade
Anos
54
52
50
48
46
44
42
40
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43
Gráfico 6
25
20
15
10
5
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Por meio desta análise dos dados estatísticos levantados sobre o setor de
Manutenção do Hospital Universitário da Universidade de São Paulo, o grupo não tem a
pretensão de apontar os fatores de influência que resultam no baixo desempenho de
algumas áreas deste setor (mesmo porque o grau de aprofundamento e a quantidade de
dados são baixos para tal fim), mas sim, tenta apenas traçar um panorama inicial e geral de
algumas informações que poderiam ser tratadas como variáveis independentes e que
poderiam afetar o desempenho, a eficiência e a eficácia da manutenção.
5. Considerações Finais
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e estoque reduzido, aumento da vida útil de equipamentos, redução de intervenções e uma
imagem melhor do serviço. No entanto existem limites aos equipamentos vitais de serviço e
cuja pane comprometeria a segurança.
Deste modo, fica clara a necessidade de maior comunicação entre o Setor e deste
com os Administradores do Hospital, para melhor colocação dos problemas entre todas as
áreas da Manutenção, reunindo e trocando experiências, soluções e alternativas. Também
para traçar linhas de ação comum quanto às mudanças necessárias e viáveis e para com a
Superintendência a concordância e apoio ao programa.
A correta utilização dessa forma de trabalho pela Manutenção do Hospital
Universitário poderá propiciar ganho a todos da Instituição, em especial aos funcionários da
Manutenção, com maior satisfação e qualidade em suas atividades. Cabe aos
Administradores do Hospital o apoio e incentivos a tal aperfeiçoamento para o conseqüente
engajamento da Área. O que necessita, conforme designado no trabalho, da melhoria da
qualidade das execuções, sanando atrasados, etc., que requer uma série de mudanças
conforme relatado. Para que não haja um número superior de solicitações sobre as
execuções feitas. E assim, seja possível implementar a manutenção preventiva eficaz.
Ao longo do desenvolvimento do Projeto, o grupo deparou-se com uma manutenção
falha e com uma serie de questões de comportamento organizacional, de processos,
estoques e etc, que precisam ser resolvidos, para que a ação da manutenção corretiva passe
a funcionar adequadamente. Só quando esta área atingir esta meta, a superintendência, em
conjunto com diretoria do setor de manutenção, poderá pensar no objetivo de desenvolver
um plano coerente de manutenção preventiva.
O grupo, ao realizar este trabalho, não teve a pretensão de indicar os exatos
problemas deste setor, apenas indicar possibilidades que bloqueiam o desenvolvimento das
atividades sugeridas ao longo do trabalho. Assim, este relatório pode ser utilizado
futuramente como ponto inicial de pesquisas mais aprofundadas, cujos resultados finais,
apesar de se restringir a um foco mais restrito, podem trazer informações e dados mais
detalhados sobre a natureza dos problemas encontrados no Hospital. Deste modo, podendo
auxiliar a Superintendência a tomar atitudes corretivas quanto às políticas vigentes,
elevando a qualidade de processos do setor, para enfim, estabelecer políticas visando a
Manutenção Preventiva.
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6. Bibliografia
Internet
- http://www.hu.usp.br/
-http://www.astrein.com.br/biblioteca-artigos.htm
-http://www.karman.com.br/jkfala/pensandoC.php
-http://www.ceats.org.br/pesc/
-http://www.anvisa.com.br
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