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APLICAÇÕES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE EM GERÊNCIAMENTO DE PROJETOS
NA CONSTRUÇÃO CIVIL. dezembro/2015

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APLICAÇÕES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE EM

GERÊNCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL.
Rosangela de Oliveira Ferreira (rosangela@unir.br)
Gerenciamento de Obras, Tecnologia e Qualidade na Construção Civil
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Porto Velho-RO, 03 de Março de 2015
Resumo
Devido a competitividade mercadológica da construção civil nos dias atuais, ficou evidente a
necessidade da otimização de processos na construção em busca de um controle mais eficaz
na engenharia de custos e de empreendimentos imobiliários. Em uma época onde se percebe
que a redução na produção de residuos, capacitação profissional e industrialização de
processos, tomaram espaço no canteiro de obras brasileiro, metodologias empíricas
empregadas por mestres de obra foram sendo substituídas gradativamente por técnicas de
controle de insumos e planejamentos das etapas, desde o desenvolvimento de projeto de uma
edificação até a entrega das suas chaves. Nos últimos anos cada vez mais empresas que
atuam no mercado da construção, vêm investindo em recursos que otimizem processos, se
demonstrando através de domínio de técnicas, métodos e instrumentos para conhecer
deficiências e providenciar a tomada de decisões em casos onde a produtividade e os
métodos aplicados podem comprometer o custo e o prazo de uma obra. Evidende que essa
ferramenta de gerenciamento é um sistema essencial na sobrevivencia de uma empresa ou na
potencialização de seus resultados. Assim sendo, a iniciativa, incentivo e conscientização dos
corpos técnicos e de produção, o seu envolvimento e interesse na criação e desenvolvimento
da ferramenta, tem uma significância fundamental em sua implantação.
Palavras-chave: Gerenciamento, Planejamento, Controle, Construção Civil.
1. Introdução
O desenvolvimento sustentável está em foco no mundo moderno, devido à crescente
preocupação mundial no descarte de resíduos e aquecimento global. A sustentabilidade é
analisada essencialmente através de três aspectos, econômico, social e ambiental, esta questão
abraça todos os aspectos da construção civil, devido aos seus impactos econômicos e sociais,
e na alteração de paisagística que se inclui diretamente no quesito ambiental.
Devido ao seu alto grau de envolvimento com as questões de sustentabilidade, a construção é
um dos principais setores econômicos que podem vir a contribuir com o mundo, mas isso
somente é possível a partir de técnicas evoluídas de gerência. Este setor é um dos principais
consumidores de recursos naturais e industrializados e também um grande gerador de resíduos
devido a demolições, ao longo do ciclo de vida de grandes centros econômicos. A construção
civil de fato deve ser reestudada para o desenvolvimento de projetos e construções que visem
características sustentáveis, desde sua construção até sua operação.
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/ 2015 dezembro/2015
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O Brasil cada vez mais se adapta a novas tendências, que foram significativas nos últimos
anos, essa evolução também se deve ao aumento da competitividade no setor, com o
surgimento de novas construtoras e incorporadoras que impuseram uma redução as margens
de lucro frente as outras empresas que já eram consolidadas no mercado.
Para entender melhor essa ferramenta gestora capaz de controlar custos e planejar atividades,
deve se pensar como um conjunto de atividades complexas capazes de desenvolver esforços
no sentido de estabelecer, planos e sistemas que permitam viabilizar a conclusão do
empreendimento.
Defini-se um projeto no sentido amplo da palavra como um empreendimento

singular, com objetivo ou objetivos bem definidos, a ser materializado segundo um
plano pré-estabelecido e dentro de condições de prazo, custo, qualidade e risco
previamente definidos (LIMMER, 1997).
Segundo Limmer, no ano de 1997, o objetivo pré-determinado é alcançado através de um

conjunto de atividades necessárias, ordenadas logicamente e inter-relacionadas. O conjunto de
atividades físicas compreende desde a concepção inicial de uma idéia até a sua concretização,
traduzidas por um empreendimento em operação ou pronto para funcionar.
As diretrizes do planejamento e controle no gerenciamento de projetos pode ser entendido
atrávés de uma conotação empreendedora, onde o ato de planejar e a definição de metas são
os pré-requisitos no sucesso da admnistração empresarial.
As abordagens e definições dos conceitos sobre gerenciamento de projetos tiveram suas
origens na indústria bélica e aeroespacial americana, o que pode se dizer que são duas
categorias empreendedoras que não admintem erro e na detecção de um possível erro, este
deve ser minimizado o máximo possível antes do início do projeto, como um lançamento de
uma estação espacial ou um ataque militar.
Pode-se entender o planejamento como sendo um processo de tomada de decisões,

que procuram conduzir o projeto idealizado à condição futura desejada. Neste
processo, é necessário que haja uma interface entre as decisões tomadas e os
resultados obtidos. Como sub-produto da atividade, tem-se o aprendizado que os
executivos obtêm do funcionamento interno da firma, bem como a relação entre a
mesma e o meio ambiente (WOILER; MATHIAS, 1999).
Como o produto final de um projeto resultante de todas as variáveis envolvidas, o

planejamento das tarefas que compõem a realização do mesmo é o que definine suas
diretrizes quanto ao custo, prazo e qualidade. O Ajuste de cronograma e prazo devido a
inesequibilidade de alguma atividade, por escacez de mão de obra ou de equipamentos
utilizados no desenvolvimento da tarefa é comum em obras civis, requerindo do gerenciador
do projeto, ajustes em folgas de prazo na realização de tarefas previstas, com a finalidade de
não impactar na resolutividade do projeto.
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Situações adversas como clima, ou até mesmo paralisações de obra, podem ser corrigidas ao
longo da execução do empreendimento, cabendo ao gestor administrar os riscos e custos
envolvidos para o emprego de novos equipamentos ou redimensionamento de equipe para
restabelecer o eixo fixado no inicio do projeto para a conclusão do mesmo. É importante
ressaltar que na construção civil, grande parte das etapas são subsequentes de outra formanto
um sistema inter-relacionado, um atraso que venha ser causado por uma determinada falha,
pode ser acumulativo ao decorrer das etapas, se um planejamento corretivo adequado não for
realizado, comprometendo estudos de viabilidade e podendo resultar na inviabilização do
projeto.
Cukierman e Dinsmore em 1981, enfatizaram a idéia que na gerência de projetos deve-se
manipular um conjunto de muitas variáveis físicas e humanas, objetivando maximizar os
resultados desejados, minimizando o tempo e a utilização de recursos, com níveis aceitáveis
de risco e qualidade. Portando, para que se consiga o desempenho desejado desde a
concepção do projeto, o planejamento deverá prever seus caminhos críticos e seus pontos de
restrição, para que seus riscos possam ser administrados de forma adequada.
2. Principais Resultados Esperados de uma Gestão de Excelência.
A construção civil aborda muitos temas e características que influenciam o planejamento de

obras, que vão desde materiais, mão de obra e equipamentos, empregados para a execução de
cada atividade em um canteiro de obras como estruturas, alvenarias e fundações. Existe uma
crescente preocupação no desenvolvimento de inovações em cada um desses setores que são
observados nos anos que se sucedem:
Tabela 1: Características da construção civil. González (2008)
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No intuito de enfatizar as tomadas de decisões frente as tarefas a serem executadas e

previamente estabelecidas de um projeto, de forma a coordenar a liberação de recursos
financeiros, materiais e humanos, com o padrão de qualidade e segurança necessário para a
saúde do profissional, atendendo os prazos estabelecidos para a concretização do projeto, a
apresentação de métodos e técnicas utilizadas para a idealização, planejamento, programação
baseados nos recursos disponíveis na construção civil, permitem alcançar os objetivos e a
maximização de retornos financeiros.
Além de conhecer as etapas da construção, uma gestão de excelência é capaz de prever ou de
gerir os percalços que podem ocorrem durante a realização de uma obra, mostrando
competência a administrativa na gestão de riscos presentes na construção civil e apresentando
resolutividade a situações que se não forem cuidadosamente administradas, podem determinar
de forma irreversível o cumprimento de metas ocasionando o atraso de entrega da obra.
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3. Metodologias e Conceitos aplicados à Gestão de Projetos
A grande significância do planejamento da construção civil, parte da sua influência nos custos
empregados ao longo da execução da obra, onde as fases iniciais do projeto devem
contemplar todos os aspectos resolutivos para o inicio, conclusão e operação da edificação.
Desta forma, é visto que o maior esforço, seja físico ou financeiro devem ser dedicados a essa
fase de planejamento e estudos preliminares, pois o desvio deste planejamento inicial pode
acarretar em falhas que podem ser corrigidas ou não posteriormente sem causar um impacto
significativo no planejamento inicial.
Figura 1: Relacionamento entre custo e possibilidade de influência no processo de projeto

Fonte: González (2008)
A construção civil, por ser tão abrangente, em tipologias construtivas como em métodos o
planejamento pode ser subdividido em categorias, cada uma delas com suas particularidades.
Segundo Gonzáles no ano de 2008, de forma geral, os planejamentos de obras civis são
subdivididos em três categorias principais:
O nível de planejamento a longo prazo, consiste em um baixo grau de detalhamento se
considerado as grandes definições, como o emprego de mão de obra própria ou terceirizada,
nível de mecanização, organização do canteiro de obra, prazo de entrega, forma de
contratação (preço de custo ou empreitada) e relacionamento com o cliente. O plano inicial
apresenta um pequeno nível de detalhamento, em geral indicando macroitens, tais como
fundações, estrutura, alvenaria e assim por diante. Em uma obra de dois a três anos, o plano
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da obra é definido em semestres, por exemplo. Esse nível é utilizado para a compreensão da
obra e tomada de decisões de nível organizacional (gerência da empresa).
No nível de planejamento de médio prazo, trabalha-se com atividades ou serviços a serem
executados nos 4 a 6 meses seguintes. Nesse nível de planejamento a atenção está voltada
para a remoção de empecilhos à produção, através da identificação com antecedência da
necessidade de compra de materiais ou contratação de empreiteiros (“lookahead planning”).
O planejamento a curto prazo, visa à execução propriamente dita. Esse planejamento
desenvolve uma programação para um horizonte de 4 a 6 semanas, detalhando as atividades a
serem executadas. Nesse caso, existe a garantia do fornecimento de materiais e mão de obra,
bem como o conhecimento do ritmo normal da obra, adotando a idéia de produção protegida
contra os efeitos da incerteza (“shielding production”), ou seja, as atividades programadas têm
grande chance de ocorrerem. É comum medir a qualidade desse plano através da medição do
Percentual de Planos Concluídos (PPC), com a identificação das causas das falhas, desta
forma o planejamento das próximas atividades poderá ser aprimorado.
O Processo Construtivo forma um conjunto de atividades multidisciplinares e

rotineiras de um cronograma sequencial que algumas vezes não se tornam práticas
constantes devido a alguns contratempos existentes, destinadas a cumprir uma
determinada meta, caracterizadas por um início e um fim, delimitadas no tempo,
compatibilizadas no custo e otimizadas no desempenho técnico e produtivo. Assim,
gerenciá-lo significa utilizar recursos materiais, financeiros e humanos, empregados
de acordo com o escopo de trabalho pré-estabelecido em um plano que fixa datas,
um planejamento que define prioridades e um controle para garantir sua qualidade
assegurando o lucro e o prazo de execução, almejando técnicas construtivas que
ofereçam rapidez, economia e redução da geração de resíduos. (MONTEIRO;
SANTOS, 2010).
Tendo em mente as noções primárias para se iniciar a definição de contexto do projeto, alguns
tópicos devem ser considerados. Segundo Tardelli no ano de 2004, a identificação de fatores
que devem ser considerados no planejamento executivo de um projeto, além da sua tipologia,
deve ser a definição de metas e identificação dos fatores críticos para a resolutividade com
sucesso do mesmo.
3.1. Definição do Escopo
A etapa inicial no desenvolvimento de um projeto é o esboço do seu escopo, tal concepção

permite visualizar algumas soluções para dimensionamento de equipe, fornecedores de
material, mobilização de equipamentos, dentre outros que se façam necessários para a
execução da obra.
De acordo com Prado em 1998, a ampla variedade de Projetos pode ser classificada
sucintamente nas categorias abaixo:
- Pesquisa e Desenvolvimento
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- Desenvolvimento de Produto
- Construção
- Manutenção
- Lançamento de Novos Produtos
- Tecnologia de Informação
- Projetos de Reengenharia
- Outros
Ainda segundo Tardelli, Os projetos se diferenciam em diversos aspectos nas etapas de

planejamento e execução, podendo variar totalmente de acordo com o tipo de projeto a ser
desenvolvido. Este trabalho utilizará exemplos voltados aos projetos de desenvolvimento de
produtos e construção que tenham como base à engenharia civil. No entanto as técnicas
apresentadas podem servir analogamente aos demais tipos de projeto apresentados acima.
3.2. Fases, Etapas e Metas de um Projeto
Com a determinação do tipo de projeto, inicia a etapa de estruturação em, principalmente se

tratando da indústria da construção civil. Apesar de entender que a construção passa por fases
ou etapas durante seu ciclo, o conhecimento de suas características é fundamental para o
sucesso do projeto. Se tratando de edificações residenciais, podemos ver de maneira global
etapas como estrutura, vedações verticais, instalações prediais, revestimento e cobertura, por
exemplo. Cada uma dessas etapas com variações para sua exequibilidade, no que se trata de
aplicação de métodos, tecnologias e materiais.
Em 1998 Prado também apresentou de forma resumida, diversas fases de um projeto
genérico. Sendo que esta sequência se adapta em uma grande variedade de projetos, como os
da indústria da construção civil. É importante deixar bem claro, todavia, que esta não é a
única estratégia para execução de projetos, trata-se apenas de um modelo para iniciar a
abordagem do assunto.
Figura 2: Fases de um Projeto

Fonte: Prado (1998)
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Idealização e Criação 
Estudo de Viabilidade 
Definição de Requisitos 
Design 
Execução 
Instalação e Testes 
Encerramento 
Pela visão de Tardelli, ao final de cada fase é caracterizado pela conclusão de um ou mais
produtos ou serviços (“deliverables”), tal como o telhado de uma residência, um documento
de especificações técnicas de um equipamento ou relatório dos resultados dos testes de um
“software” que está sendo desenvolvido. É no final de cada fase, na verificação e conteúdo
dos deliverables que foram produzidos, na análise do desempenho da execução e no
julgamento das possibilidades de se terminar o projeto com sucesso, que se toma à decisão de
dar continuidade ao projeto. Esta é uma decisão da equipe de projeto, mas o processo é
conduzido pelo gerente do projeto. Quando a opção do gerente é pela continuação, é
providenciado um melhor detalhamento da fase subsequente.
O planejamento é uma função de apoio à coordenação das várias atividades de

acordo com os planos de execuções, de modo que os programas preestabelecidos
possam ser atendidos com economia e eficiência. Dessa feita, o planejamento é a
definição do momento em que cada atividade deve ser concluída e o
desenvolvimento de um plano de produção que mostre as entregas das atividades
conforme necessidade e ordem de execução. Além disso, o mesmo é responsável em
demonstrar o tipo de atividade a ser executada, quando executar, os sistemas
construtivos e os recursos utilizados (CARDOSO; ERDMANN, 2001).
Conhecida às fases de projeto, é função do gerente de projetos, a partir do seu ponto

de entrada no ciclo, analisa-las. Enfatiza-se agora que a abordagem das fases
apresentada a seguir é genérica e toma conotações diferentes dependendo do tipo de
projeto (PRADO, 1998).
3.3. Definição de Requisitos
A definição de requisitos em um projeto é uma etapa de estudo de viabilidades e de integração

entre produto e usuário. Para Tardelli, após evolução do estudo de escopo e definição de
etapas para a concretização de uma determinada obra, a empresa deverá analisar de forma
mais estruturada o estudo no aspecto de sua viabilidade econômica. O autor ainda enfatiza
que esta certamente é uma fase vital e de suma importância para a vida de um projeto onde
conclusões equivocadas, poderão significar o fracasso do negócio/projeto. Ele ainda
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prossegue sobre o desenvolvimento de negócios no Brasil, costuma-se dar as fases que

compõem esta etapa o nome de “elaboração e análise de projeto”, onde o Trabalho desta etapa
pode incluir atividades amplas como:
- Estudo de Mercado;
- Localização;
- Projeto do produto e do processo, tecnologia e escala de produção;
- Receitas e despesas;
- Indicadores de Eficiência (“Pay Back”, Valor Presente Líquido, Taxa interna de Retorno,
entre demais específicos de acordo com o tipo de projeto);
- Impostos e Subsídios.
A integração do usuário, pode definir características finais para o desenvolvimento de um

produto imobiliário, devendo este ser analisado e estudado, para que o mercado ao qual o
produto esteja sendo inserido absorva o estoque por ele determinado.
Essa fase objetiva a determinação das características do produto final, as quais

comporão a documento especificações desse produto. O documento é redigido
segundo a ótica do cliente ou futuro usuário do produto/serviço a ser desenvolvido.
As técnicas mais utilizadas para se obter este documento são: entrevistas, visitas e
levantamentos de literatura e pesquisa junto aos clientes. (TARDELLI, 2004).
Franco em 1991, atestou que a etapa de concepção é de fundamental importância, visto a falta
de padronização em soluções construtivas. As soluções em sua maioria se submetem a cultura
e a economia local do projeto a ser executado, além do perfil da empresa que a executará. O
autor reforça que o falta de compreensão a essas condicionantes poderá acarretar além dos
erros de concepção, um provável insucesso no lançamento do produto.
Após a concepção, detalhamento de etapas, e seu posterior estudo de viabilidade, se faz
necessário o início dos projetos ou estudos preliminares, é nessa etapa que arquitetos e
engenheiros iniciam o desenvolvimento dos projetos em forma de esboço, onde a essência do
projeto é criada, desenvolvida e definida.
Esta etapa é definida como “design”, onde todo os estudos anteriores são concebidos em
forma de um esboço de produto final, que ainda será desenvolvido de forma executiva e
posteriormente contabilizado.
Para Tardelli, é um pouco antes do encerramento desta etapa que o gerente do projeto amplia
o Plano de Ação que começou na fase anterior (sequência de atividades, designação de
pessoas e estimativa de custos). Ao final, em uma reunião com a presença de usuários,
designers e outros interessados, o gerente de projeto apresenta o design global e o Plano de
Ação do Projeto. Caso seja aprovado, passa-se à execução.
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3.4. Projetos, Desenvolvimento e Compatibilização
A conceito principal do termo projeto, é um conjunto de metas que seguem para um propósito
definido, devido a esses critérios, algumas etapas devem ser cumpridas de maneira ordenada e
sequencial, devido a dependência da conclusão de uma etapa para o prosseguimento de uma
seguinte.
No caso da construção civil, desde a etapa de desenvolvimento dos projetos básicos e
executivos de um empreendimento, metas sequenciais como o desenvolvimento de um projeto
arquitetônico e posterior desenvolvimento dos projetos estruturais e complementares, se faz
necessário o atendimento de todos os requisitos de cada etapa, antes de avançar para a
próxima. Uma mudança no projeto de arquitetura posterior ao início dos projetos estruturais e
complementares pode comprometer suas metas de custo e prazo inicialmente estabelecidas
em uma viabilidade financeira.
No caso de uma execução de obra, por exemplo, a sistemática é um pouco diferente, pois o
atraso na execução de certas atividades podem acarretar em um atraso em cadeia nas demais
subsequentes, um atraso no lançamento estrutural, pode afetar diretamente as etapas de
vedação vertical.
Na construção civil, o exercicio de atividades repetitivas, principalmente em obras verticais
ou condomínios onde exista grande repetição da tipologia de edificação, como observados nas
obras do Minha Casa Minha Vida do Governo Federal, o aprimoramento de metas, com o uso
de novos recursos metodológicos e tecnológicos são bem vindos a medida que a equipe,
devido a repetição também se aperfeiçoa a cada entrega de unidade ou pavimento.
De acordo com Prado em 1998, o estabelecimento de metas deve ser feito ao longo da fase de
criação do projeto e a partir dele, deve as fases seguintes serão aprimoradas, de modo que na
fase de execução não exista mais nenhuma dúvida. Segundo o autor uma meta contém:
- Um objetivo gerencial
- Um prazo a ser atingido
- Um custo correspondente
Figura 3: A meta de um Projeto

Fonte: Prado (1998)
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A ilustração permite a observação da meta final e intermediaria de um projeto genérico, onde

a execução do projeto se dá por concluída após um tempo e custo previamente determinado.
O círculo em cada meta indica o grau de incerteza envolvida no cumprimento de cada uma
delas. Esta é uma característica de projetos onde não se produz de forma repetitiva, em
exemplo, pode-se citar a execução de projetos de engenharia e arquitetura em comparação a
produção dos operários ou de uma máquina em uma obra.
Ainda segundo Prado, um empreendimento pode ser bem sucedido desde que seja
desenvolvido e realizado segundo aos seguintes precedentes:
- No prazo e no orçamento previstos
- Dentro das especificações técnicas e qualidade previstas
- O cliente/usuário ficou satisfeito com o produto/serviço recebido
- O produto/serviço obtido é usado em sua totalidade
Os fatores críticos para esse sucesso advêm de uma lista de itens que devem ser observados
durante o planejamento e execução de um projeto, para que o mesmo venha a ter o seu
sucesso executivo alcançado. O autor resume os itens abaixo como os principais fatores
críticos do sucesso:
- Gerência competente: o principal fator para o sucesso de um projeto é possuir um único
gerente que seja experiente, treinado, respeitado e com disponibilidade de tempo (ou seja, se
ele estiver envolvido em outras atividades, elas poderão comprometer sua atuação no projeto);
- Equipe competente: ou seja, pessoas experientes, treinadas e com tempo disponível. Sem
uma equipe realmente competente é impossível executar um projeto com sucesso;
- Planejamento e controle adequados: um planejamento de qualidade, tanto do projeto
como do produto que esta sendo desenvolvido é fundamental. O controle (acompanhamento)
do projeto deve ser feito com rigor, de modo que as metas sejam atingidas;
- Mitigação de riscos: inexistência ou neutralização de ítens de alto risco não envolvidos, ou
seja, situações que podem ocasionar o fracasso total do projeto. Obviamente, executar
projetos nos quais existem itens de alto risco não resolvidos é uma temeridade;
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- Ferramentas gerenciais: projetos diferentes devem ser executados de forma diferente e,

para cada um, existe uma estratégia gerencial mais adequada e devem ser utilizadas as
ferramentas gerenciais estratégicas disponíveis;
De certa forma, essas ferramentas conferem uma redução no grau de incerteza que envolve as
metas de um projeto, mas não elimina o risco dela. Em um trabalho onde o fator humano é
preponderante, algumas situações que fogem ao nosso controle podem ainda assim afetar
nosso planejamento inicial estabelecido.
O estudo dos fatores humanos segundo Valeriano no ano de 1999, em uma atividade
produtiva, um projeto, precisa considerar um fluxo de duas mãos: o balanceamento entre o
desempenho do profissional e a compensação ou a satisfação das necessidades do executante.
Pode-se dizer que o desempenho resulta da conjugação de três fatores: a definição de um
projeto, a capacidade em buscá-lo e a motivação, ou em outras palavras: saber o que fazer,
saber como e ter vontade ou energia para fazer.
Os dois primeiros fatores já foram observados nos itens anteriores, portanto esta seção discute
o terceiro item determinante no desempenho do projeto: a motivação.
3.5. Planejamento Executivo
Todo projeto segue um ciclo de atividade, que no caso da engenharia civil, Tardelli faz suas
considerações seguindo uma analogia com os projetos voltados a este fim, veremos as
diversas disciplinas a serem desenvolvidas no projeto de um empreendimento. As quais
podemos citar:
- Arquitetura;
- Estrutura;
- Fundações;
- Instalações Elétricas / Hidráulicas;
- Paisagismo;
- Instalações Especiais (Ar-condicionado, Automação, Telefonia e etc.).
Como definidos pelos autores, para cada disciplina será necessário um recurso humano com a
capacitação técnica compatível com as necessidades de projeto. Assim como, a relação de
interdependência das atividades das diversas disciplinas pode variar de projeto para projeto.
Pode-se gerar um exemplo para demonstrar uma situação genérica quanto as relações de
dependência entre os projetos.
Figura 4: Interdependência das atividades em desenvolvimento de projetos
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Fonte: Tardelli (2004)
No fluxograma apresentado, é possível observar que algumas disciplinas envolvidas no

desenvolvimento do projeto, segue em uma dependência da tarefa seguinte, demonstrando a
interdependência existentes entre atividades de diferentes disciplinas.
É importante ter em mente que uma estrutura organizacional prévia, deve ser flexível e
dinâmica a medida da complexidade e necessidades ambientais que um determinado projeto
pode apresentar.
3.6. Controle do Planejamento
Segundo Varalla em 2003, o planejamento é um sistema preditivo de decisões que englobam

estabelecimento de metas e a definição dos recursos necessários para atingi-las e controlar é
acompanhar o que foi planejado, de forma a subsidiar a tomada de decisões apropriadas.
Sendo assim, é notório que planejamento e controle são atividades essenciais em qualquer
ramo de atividade econômica.
Para que o projeto atenda o solicitado, deve-se realizar a administração de possíveis conflitos
entre equipes responsáveis por sua administração ou execução, podemos fazer referência a
empreiteiros que trabalham no canteiro de obra de forma terceirizada, pois, conhecimentos
nessa gestão são necessários, para que sejam administradas de forma a não impactar na
resolutividade das etapas dentro do prazo e custo estabelecido.
Em 1999 Valeriano demonstrou que, os conflitos internos ao projeto derivam do fato de se
tratar de uma organização temporária, instalada no seio de uma organização permanente e
quase totalmente as custas de seus recursos e serviços.
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Todos os componentes da equipe do projeto estão ali por tempo determinado, deslocados de
seus locais de trabalho, sob outros supervisores e outros subordinados, enfrentando tensões de
cronograma e de avaliações mediante apresentação de resultados que deverão ser utilizados
por outros.
Tabela 2: Características da construção civil

Fonte: González (2008)
Potenciais causas de Conflitos Características

Desacordos que se desenvolvem em torno de ocasiões,
Cronogramas
sequenciamento e cronogramas.
Os participantes do projeto divergem quanto à seqüência de
Prioridades atividades e tarefas que poderiam ser adotadas para a conclusão de
projeto com sucesso.
Conflitos que surgem sobre a formação da equipe de projeto com

Recursos Humanos pessoal de outras áreas funcionais ou de assessoramento ou então do
desejo de usar pessoas de outro departamento para apoio ao projeto.
Os desacordos podem surgir, particularmente em projetos orientados

Balanceamento de opiniões para tecnologia, em questões técnicas, especificações de
técnicas e de desempenho desempenho, ajustamentos técnicos e os meios para alcançar os
desempenhos.
Conflitos voltados para o gerenciamento e a administração, e que se

desenvolvem sobre como o projeto será gerenciado, i. é, o
relacionamento com o gerente de projeto, as definições de
Procedimentos Administrativos
responsabilidades, o relacionamento nas interfaces, objetivo do
projeto, negociações sobre trabalho com outros grupos e
procedimentos com respeito a suporte administrativo.
Conflitos que se desenvolvem sobre as estimativas de custo das
áreas de apoio às diversas partes do projeto. Por exemplo, os
Custos recursos financeiros destinados pelo gerente do projeto para um
grupo de apoio podem ser percebido como insuficiente para o apoio
pedido.
Desacordos que tendem a girar em torno de diferenças interpessoais,
Conflitos de personalidade em vez de questões técnicas. Esses conflitos às vezes são “ego-
centrados”.
Serviços por contrato de empreitada hoje são comuns na construção civil, além de facilitar a
administração, onde a cobrança pelo prazo e custo estabelecido se concentram em apenas um
gestor e não na equipe do mesmo. Desta forma, um contrato deve dispor sobre itens tais como
(CASAROTTO et al., 1999):
- Organização e escopo de serviço;
- Forma de Remuneração;
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- Condições de pagamento;
- Prazos;
- Impostos e Taxas;
- Garantias e Responsabilidades.
Para Tardelli uma negociação de contratação na área da construção civil, se vê fruto das
vontades do contratante e contratado, verificando a inclusão de cláusulas específicas
dependendo do serviço a ser executado. No entanto, de forma genérica se identifica como os
principais itens em uma contratação esses supracitados. A escolha da modalidade de
contratação, segundo Casarotto et al., 1999, é prerrogativa da constratante e resultado da
análise de fatores como:
- Grau de abrangência e detalhe de escopo;
- Natureza do serviço a ser executado;
- Tipo de informações de controle requeridas;
- Porte do projeto ou atividades a ser contratado;
- Duração;
- Experiência e capacidade de ambas as partes;
- Custo do controle.
Assim, subsidiando a escolha da modalidade da contrtação que podem ser: Preço Global,
Admnistração e Empreitada Global, essas são as mais comuns na contrução civil, segundo
Tardelli.
A programação de obras, seguem realizadas primeiramente com base nos dados decorrentes
ao orçamento estabelecido, com isso, podemos alocar a programação de atividades seguindo
esses dados. A maior parte dos softwares hoje disponibilizados para orçamento de obra, não
possuem uma ferramenta de gerência de recurso, limitando-se apenas ao orçamento, para isso,
alguns softwares foram desenvolvidos especialmente para essa programação de atividades.
Os métodos mais aplicados a gerência em contrução civil, são os gráficos tipo: PERT-CPM e
GANTT. Mas para sua correta aplicação é necessário o conhecimento das quantidades
relacionadas a cada serviço a ser executado, isso quer dizer, mão de obra, isumo e
equipamentos, além da duração e custo conforme o dimensionamento dos itens anteriores.
A organização dos serviços na programação de curto prazo pode não ser a mesma do
orçamento. No orçamento, a divisão obedece a critérios específicos, como facilidade
de medição, identificação visual ou discriminação orçamentária empregada. Quando
se realiza a programação, precisa-se dividir ou agrupar os serviços, de acordo com a
forma como serão executados. Os que serão executados de forma intermitente e
simultânea devem ser divididos (estrutura de concreto, pisos, alvenaria,
revestimentos), enquanto que os de execução contínua devem ser agrupados
(instalações hidráulicas e elétricas), (GONZÁLEZ, 2008).
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Sendo assim, a montagem do planejamento gestor, deve ser feito através de uma estrutura de
divisão do trabalho (EDT) ou também chamada de estrutura analítica de projeto (EAP).
De acordo com Boiteaux, a EDT é uma divisão natural do projeto, de caráter essencialmente
prático, que se realiza levando-se em conta os produtos finais: bens de consumo, máquinas,
equipamentos, informações, serviços e etc. e suas divisões funcionais, isto é, as funções e
operações suscetíveis de controle em que ele se divide. Em resumo, a Estrutura de Divisão do
Trabalho nada mais é do que uma síntese estrutural do projeto (LIMMER, 1997).
A estrutura de divisão de trabalho pode conter qualquer número de níveis de partição ou de
desdobramento, não se devendo entretanto, passar de seis níveis (o grau de detalhamento
torna-se muito grande a partir daí, comprometendo a visão do projeto como um todo), sendo
quatro o número recomendado de níveis.
A partição do projeto é feita segundo elementos decorrentes do tipo de projeto, podendo, por
exemplo, obedecer a sequência apresentada na ilustração:
Tabela 3: Estrutura de Divisão do Trabalho (EDT)

Fonte: LIMMER (1997)
Nível Partição Elementos Usuais

I O Projeto Todo Projeto, produto, processo, serviço
II Subdivisão Maior Sistema ou atividade primária
III Subdivisão Menor Sistema ou atividade secundária
IV Componentes ou Tarefas Componentes maiores ou tarefas
Componentes menores, partes ou
V Sub-componentes ou Sub-tarefas
sub-tarefas
A sequência apresenta uma decomposição do trabalho em cinco níveis, mas o nível de divisão
deve variar conforme a complexidade das atividades. Sendo que, para atividades com maior
simplicidade são aceitas divisões em níveis inferiores.
De acordo com Viana em 2000, a EDT (Estrutura de Divisão do Trabalho) é a ferramenta de
gerenciamento de escopo de projeto. Cada nível descendente do projeto representa um
aumento no nível de detalhamento do projeto, como se fosse um organograma. O
detalhamento pode ser realizado até o nível desejado, apresentando dados genéricos ou
detalhados. O detalhamento mais usual é até o pacote de trabalho (work package).
Uma vez obtidas as tarefas da EDT e suas respectivas durações, deve-se empreender agora, a
montagem dessas tarefas ou blocos em uma sequência temporal, de maneira racional,
exequível e eficiente, de forma a dispô-las na melhor ordem para o projeto. Esta montagem
não pode ser arbitrária, pois há, normalmente, restrições ou condições que devem ser
consideradas (Valeriano, 1999). Estas restrições são classificadas quanto:
17
- A precedência que certas tarefas tem sobre outras: algumas só podem ser iniciadas depois
que outras foram concluídas ou estiverem em andamento como, por exemplo, a sequência
observada na construção civil: sondagem, terraplenagem, fundações, alvenaria etc.
- Aos conflitos de insumos, isto é, pode ocorrer impossibilidade de execução simultânea de
algumas tarefas, devido ao comprometimento de mesmos insumos (pessoas, equipamentos,
instalações ou materiais).
- Ao fluxo de certos insumos, por exemplo, os desembolsos de recursos financeiros que
obedecem a alguma forma de captação ou fluxo de caixa.
- Ás janelas de oportunidades, como estratégias quanto à concorrência, ciclos ecológicos
(safras), estações do ano (modas), feiras de “marketing” etc.
As precedências ou condicionantes entre tarefas podem ser dos seguintes tipos:
- Início no Término – tarefa que só pode iniciar depois que outra terminou, como a
construção da parede e a fundação;
- Início no início – tarefa que só pode iniciar depois que outra iniciou, como controle
estatístico da produção e a produção propriamente dita;
- Término no início – tarefa que só pode terminar depois que outro inicie: o serviço da
“turma da noite” em uma instalação industrial e o da “turma da manhã”;
- Término no Término – tarefa que só pode terminar depois que outra já foi concluída, como
a prestação de contas de uma tarefa e a própria tarefa.
Por uma larga margem, o caso mais comum, é o que só permite o início de uma tarefa depois
da finalização de outra (início no término), sendo que muitas tarefas são independentes de
outras, podendo ter curso antes, durante ou depois.
Tabela 4: Diagrama de GANTT. VIANA (2000)
Semana 01 Semana 02 Semana 02

Atividade
S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S
A
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Atualmente no Brasil, um dos métodos mais aplicados no gerenciamento de projetos na

construção civil é sem dúvida o diagrama de GANTT, apesar de outros recursos como linhas
de balaço e gráficos PERT-CPM também serem aplicados.
As principais vantagens do sistema GANTT, além de ser a visualização padrão da maioria dos
softwares para gerenciamento de projetos, segundo Tardelli, seriam:
a) Simples entendimento;
b) Visualização de atrasos com facilidade;
c) Escala de tempo bem definido.
Suas principais desvantagens são as seguintes:

a) Inadequação para grandes projetos;
b) Difícil visualização de dependências;
c) Vaga descrição de como o projeto reage a alterações de escopo.
Alguns conceitos básicos de programação com PERT-CPM e até mesmo no diagrama de

GANTT, é necessário o conhecimento de seus conceitos chave, a programação, atráves do
caminho crítico (Critical Path Method). O método do caminho critico segundo Hirschfeld em
1969, é voltado para programações que envolvem atividades com durações eminentes
determinísticas. Neste caso, os tempos de execução são razoavelmente bem conhecidos.
O sistema PERT (Program Evaluation and Review Techinique) é um método mais apropriado
para os casos em que o tempo de execução das atividades è pouco conhecido, envolvendo
então probabilidades de execução no período considerado pelo autor.
Os dois métodos apresentam muitas semelhanças, por isso é comum falar-se em

PERT-CPM, como se fosse um método único. O sistema PERT-CPM é de uso
genérico, podendo ser empregado com inúmeras finalidades, quando existem
variadas atividades e tempos de execução. Uma rede deste tipo é um modelo lógico-
matemático da obra (ANTILL; WOODHEAD, 1968).
Segundo Tardelli, o caminho crítico também é definido como o caminho com folga de tempo
zero e determina a duração do projeto. As atividades que compõe o caminho crítico são
chamadas de atividades críticas e se atrasadas causam atraso na execução do projeto. Segundo
o autor as modificações de tempo em atividades não criticas não tem efeito sobre a data de
término do projeto, desde que estas não convirjam para o caminho crítico.
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É imprescindível após o fechamento do planejamento, técnicas para identificar deficiências na

evolução do cronograma de obras. Segundo Mattos em 2002, a principal problemática de
construtoras, está na falta de preocupação com a atualização de seus cronogramas.
Se um dos objetivos do planejamento é minimizar as incertezas da obra é preciso um

mecanismo de apropriação de dados de campo que permitam a avaliação e re-
planejamento das atividades ( RODRIGUES, 2002).
Segundo Rodrigues, existem diversas dificuldades usualmente encontradas em construtoras

do Brasil, segue abaixo um quadro demonstrativo:
Tabela 5: Deficiências em Controle de Projetos

Fonte: (RODRIGUES) 2002
Deficiências Encontradas Soluções Propostas

Planejamento das atividades diárias em horários mais
Dificuldade para organizar o próprio tempo de trabalho
tranqüilos, de manhã, por exemplo.
Deficiência nos sistemas de planejamento e controle de Estabelecer padrões de segmentação da obra que tornem
produção coerentes os níveis de planejamento.
Implementação de um plano de médio prazo. As empresas

gaúchas vem se utilizando do sistema Lookahead Planning,
Ausência de integração vertical do planejamento
elaborado toda semana para um horizonte de três a cinco
semanas.
Falta de Formalização e sistematização na elaboração

do plano de curto prazo. Inexistência de um plano de Aprimoramento do plano de curto prazo e determinação dos
médio prazo e adoção de metas impossíveis de serem prazos exeqüíveis com as reais necessidades do sistema.
atingidas
Envolvimento dos mestres-de-obra na preparação do plano
Falta de envolvimento do mestre-de-obras na de curto prazo, pois ele possui informações a respeito das
preparação dos planos de curto prazo principais dificuldades técnicas que as equipes estão
enfrentando.
Implementação do sistema de indicadores para controle do
planejamento e da produção e de um sistema de
Controle Informal
programação de recursos, com identificação de prazos
mínimos, a longo, médio e curto prazo.
3.7. Testes e Operação
A operacionalidade de um produto ou serviço deve ser rigorasamente testado na construção

civil, podemos chamar isso de testes hidroestáticos, além de testes de rede elétrica ao fim
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destes, iniciando sua operação ou uso. Esta é uma fase de suma importância, pois qualquer
deficiência nos sistemas que venha a ser identificado por usuário, pode ocasionar danos
irreversíveis, ou ações judiciais por falta de cuidade do construtor. Segundo Tardelli,
problemáticas como estas podem surgir devido:
- Mudança de Instalações;
- Conversão do sistema antigo para o novo sistema;
- Treinamento do usuário.
Segundo o autor, ao término da fase de instalação e testes, entra a fase produtiva do objeto,
então é feito o encerramento do projeto, onde todos os procedimentos utilizados são revistos,
documentados e arquivados. Isto poderá ser útil em projetos futuros.
4. Conclusão
Ao perceber a atividade da construção civil brasileira, uma importante atividade no que se diz
respeito ao extrativismo e geração de residuos ao meio ambiente, se tornou de importância
social e econômica o seu planejamento visando um ambiente mais sustentável. Com o
aprimoramento de técnicas e revoluções tecnologicas no ramo, as empresas viram a
necessidade em ampliar seus conhecimentos onde, o alavacamento de lucros estava
diretamente associado a sustentabilidade.
O trabalho trouxe uma abordagem geral sobre o assunto, visando o aspecto empreendedor no
conhecimento de planejamento de projetos, onde se inicia as transformação e a quebra de
barreiras culturais em construtoras que estão entrando no mercado imobiliário, onde os riscos
com prazos de entrega e margens de lucro reduzidas assombram investidores. Traz também,
uma linguagem simplificada e abrangente sobre o tema, abordamos desde a montagem do
escopo de um projeto, passando por seu detalhamento executivo, incluindo técnicas de
controle, que gerenciam custos e prazos através do estabalecimento de metas em suas etapas.
É crescente o desenvolvimento técnologico envolvendo a construção civil brasileira, onde

materiais e equipamentos novos surgem a cada dia, para isso um metodologia nova é
aperfeiçoada ou criada no âmbito de disceminar a aplicabilidade das novidades em um ramo
econômico que é cercado por paradigmas culturais.
O gerenciamento de projetos, se traduz pelo gerenciamento de riscos, onde as incertezas da

construção civil convergem para o atrazo de uma obra, o objetivo no dominio dessa técnica é
de fato, através de técnicas e metodologias, reduzir essas incertezas ou no caso de sua
ocorrência providenciar um plano de correção onde custos e prazos sejam menos
prejudicados. É evidente que o amplo conhecimento da área de contrução civil deve ser o pré-
requisito para um gestor eficiente, onde a substituição de técnicas e materiais pode significar a
resolutividade para uma deficiência no cronograma, seja ela de impacto a curto ou longo
prazo.
21
Referências
CARDOSO, J.G; ERDMANN, R.H. Planejamento e controle da produção na gestão de

serviços: O Caso do Hospital Universitário de Florianópolis. In: XXI Encontro Nacional de
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CUKIERMAN, Zigmundo Salomão; DINSMORE, Paul Campbell. Administração de Projetos

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Interamericana, 1981.
FRANCO, L.S. O desenvolvimento de processos construtivos em alvenaria estrutural. In: III

Simpósio de Desenvolvimento de Materiais E Componentes de Construção Civil, 1991,
Florianópolis. Anais... Florianópolis, 1991, p.125-134.
GOLDMAN, Pedrinho. Introdução ao planejamento e controle de custos na construção civil

brasileira.3.ed. São Paulo: Pini, 1998.
GONZÁLEZ, M. A. S. Noções de orçamento e planejamento de obras. Universidade do Vale

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HIRSCHFELD, Henrique. Planejando com PERT/CPM. São Paulo: Atlas, 1969.
LIMMER, C. V. Planejamento, Orçamentação e Controle de Projetos e Obras. Rio de Janeiro.

LTC - Livros Técnicos e Científicos Editora S.A. 1997.
MATTOS, Aldo Dórea. Cultura empresarial. Revista Construção e Mercado, São Paulo, jul.
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MONTEIRO, A. S; SANTOS, R. C. A. Planejamento e controle na construção civil,

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PRADO, Darci. Planejamento e controle de projeto. São Paulo, 1998.
RODRIGUES, Mariuza. É assim que se faz. Revista Construção e Mercado, São Paulo, jul.
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TARDELLI, Wagner. Planejamento e Gerenciamento de Projetos. São Paulo, 2004.
VALERIANO, Dalton L.. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia.

São Paulo: Makron Books, 1999.
22
VARALLA, R. Planejamento e controle de obras. São Paulo: O Nome da Rosa, 2003.
VIANA, Ricardo Vargas. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2000.
WOILER, Sansão; MATHIAS, Washington Franco. Projeto: Planejamento, elaboração e

analise. 1999.

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APLICAÇÕES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE EM GERÊNCIAMENTO DE PROJETOS

NA CONSTRUÇÃO CIVIL. dezembro/2015

APLICAÇÕES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE EM

Palavras-chave: Gerenciamento, Planejamento, Controle, Construção Civil.

Defini-se um projeto no sentido amplo da palavra como um empreendimento

Segundo Limmer, no ano de 1997, o objetivo pré-determinado é alcançado através de um

Pode-se entender o planejamento como sendo um processo de tomada de decisões,

Como o produto final de um projeto resultante de todas as variáveis envolvidas, o

2. Principais Resultados Esperados de uma Gestão de Excelência.

A construção civil aborda muitos temas e características que influenciam o planejamento de

Tabela 1: Características da construção civil. González (2008)

No intuito de enfatizar as tomadas de decisões frente as tarefas a serem executadas e

3. Metodologias e Conceitos aplicados à Gestão de Projetos

Figura 1: Relacionamento entre custo e possibilidade de influência no processo de projeto

O Processo Construtivo forma um conjunto de atividades multidisciplinares e

3.1. Definição do Escopo

A etapa inicial no desenvolvimento de um projeto é o esboço do seu escopo, tal concepção

Ainda segundo Tardelli, Os projetos se diferenciam em diversos aspectos nas etapas de

3.2. Fases, Etapas e Metas de um Projeto

Com a determinação do tipo de projeto, inicia a etapa de estruturação em, principalmente se

Figura 2: Fases de um Projeto

Instalação e Testes 

O planejamento é uma função de apoio à coordenação das várias atividades de

Conhecida às fases de projeto, é função do gerente de projetos, a partir do seu ponto

3.3. Definição de Requisitos

A definição de requisitos em um projeto é uma etapa de estudo de viabilidades e de integração

prossegue sobre o desenvolvimento de negócios no Brasil, costuma-se dar as fases que

A integração do usuário, pode definir características finais para o desenvolvimento de um

Essa fase objetiva a determinação das características do produto final, as quais

3.4. Projetos, Desenvolvimento e Compatibilização

Figura 3: A meta de um Projeto

A ilustração permite a observação da meta final e intermediaria de um projeto genérico, onde

- Ferramentas gerenciais: projetos diferentes devem ser executados de forma diferente e,

3.5. Planejamento Executivo

Fonte: Tardelli (2004)

No fluxograma apresentado, é possível observar que algumas disciplinas envolvidas no

3.6. Controle do Planejamento

Segundo Varalla em 2003, o planejamento é um sistema preditivo de decisões que englobam

Tabela 2: Características da construção civil

Potenciais causas de Conflitos Características

Conflitos que surgem sobre a formação da equipe de projeto com

Os desacordos podem surgir, particularmente em projetos orientados

Conflitos voltados para o gerenciamento e a administração, e que se

Tabela 3: Estrutura de Divisão do Trabalho (EDT)

Nível Partição Elementos Usuais

Tabela 4: Diagrama de GANTT. VIANA (2000)

Semana 01 Semana 02 Semana 02

Atualmente no Brasil, um dos métodos mais aplicados no gerenciamento de projetos na

Suas principais desvantagens são as seguintes:

Alguns conceitos básicos de programação com PERT-CPM e até mesmo no diagrama de

Os dois métodos apresentam muitas semelhanças, por isso é comum falar-se em

É imprescindível após o fechamento do planejamento, técnicas para identificar deficiências na

Se um dos objetivos do planejamento é minimizar as incertezas da obra é preciso um

Segundo Rodrigues, existem diversas dificuldades usualmente encontradas em construtoras

Tabela 5: Deficiências em Controle de Projetos

Deficiências Encontradas Soluções Propostas

Implementação de um plano de médio prazo. As empresas

Falta de Formalização e sistematização na elaboração

3.7. Testes e Operação

A operacionalidade de um produto ou serviço deve ser rigorasamente testado na construção

É crescente o desenvolvimento técnologico envolvendo a construção civil brasileira, onde

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CARDOSO, J.G; ERDMANN, R.H. Planejamento e controle da produção na gestão de