COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

1
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 3
1. Segmentação dos comportamentos organizacionais ............................................. 3
1.1 Comportamento Microorganizacional................................................................ 3
1.2 Comportamento Mesoorganizacional................................................................ 4
1.3 Comportamento Macroorganizacional .............................................................. 4
2 - CONCEITO DE LIDERANÇA ................................................................................ 4
2.1 -LIDERANÇA COMO QUALIDADE PESSOAL ................................................. 4
2.2 -LIDERANÇA COMO FUNÇÃO ........................................................................ 4
2.3 -INFLUÊNCIA INTERPESSOAL ....................................................................... 5
2.4-TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE ................................................. 5
3- O PODER NAS ORGANIZAÇÕES ......................................................................... 6
3.1 - O PODER NA EMPRESA : PODER, AUTORIDADE E INFLUÊNCIA ............ 6
3.2 -FONTES E TIPOS DE PODER ....................................................................... 7
3.3-BASES DO PODER .......................................................................................... 7
3.4 -BASES DO PODER, NÍVEL DE MATURIDADE E ESTILO DE LIDERANÇA . 8
3.5- O GOSTO PELO PODER ................................................................................ 8
4-LIDANDO COM CONFLITOS: GESTÃO ADMINISTRATIVA DE CONFLITOS ...... 8
4.1 -UMA DEFINIÇÃO DO CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES ............................. 9
4.2-EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO EM RELAÇÃO À NOÇÃO DO
CONFLITO .............................................................................................................. 9
4.3- A VISÃO RACIONAL ..................................................................................... 10
4.4- A VISÃO HUMANÍSTICA ............................................................................... 10
4.5 -A VISÃO INTERACIONISTA ......................................................................... 11
4.6 -UM MODELO DIAGNÓSTICO ....................................................................... 12
5- QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ............................................................... 14
5.1-Fatores Chaves .............................................................................................. 15
5.2- O QUE IMPEDE UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO ............................... 15
5.3 - FATORES DETERMINANTES DA QUALIDADE DA VIDA NO TRABALHO 17
6- CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 20
6.1 -Indicadores .................................................................................................... 21
6.2 -COMPORTAMENTOS MUITOS COMUNS NAS ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS:
.............................................................................................................................. 22
7 - SISTEMA DE AÇÃO CULTURAL BRASILEIRO ................................................. 23
7.1 -CONCENTRAÇÃO DE PODER ..................................................................... 23
7.2 -PERSONALISMO .......................................................................................... 23
7.3 - PATERNALISMO .......................................................................................... 23
7.4 -POSTURA DE ESPECTADOR ...................................................................... 23
7.5 -FORMALISMO ............................................................................................... 23
7.6 -IMPUNIDADE ................................................................................................ 24
7.7 - LEALDADE PESSOAL ................................................................................. 24
7.8 -EVITAR CONFLITOS .................................................................................... 24
7.9 -FLEXIBILIDADE ............................................................................................ 24
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 24
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................... 27

2
INTRODUÇÃO

Comportamento Organizacional (CO) é um campo de estudo voltado a prever, explicar,

compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. A partir
desse contexto, encontram-se três considerações importantes:

 O comportamento organizacional enfoca comportamentos observáveis, tais como

conversar com colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um relatório.
 O comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas tanto como
indivíduos quanto como membros de unidades sociais maiores.
 O comportamento organizacional também analisa o "comportamento" dessas
unidades sociais maiores — grupos e organizações — pôr si.
 O comportamento organizacional definido nesses termos tem suas origens no final
dos anos 1940, quando os pesquisadores das áreas de psicologia, sociologia,
ciência política, economia e de outras ciências sociais procuravam desenvolver uma
estrutura unificada de pesquisas organizacionais.

Atualmente, encontra-se dividido em três áreas bem distintas, cada uma com suas próprias
bases nas ciências sociais: o comportamento microorganizacional, que deriva da
psicologia e da pesquisa comportamental; o comportamento mesoorganizacional, originado
da psicologia social e da sociologia interacionista; e o comportamento
macroorganizacional, derivado da economia, da sociologia estrutural, da antropologia
cultural e da ciência política.

Hoje em dia o espírito de Liderança é muito valorizado, tanto no âmbito profissional como
no pessoal, ser Líder não é ser o "chefe" ou o "gerente", é muito diferente disto. Os Líderes
autênticos são pessoas que já absorveram a verdade fundamental da existência: que não
é possível fugir das contradições inerentes à vida. A mente de Liderança é ampla. Ela tem
espaço para as ambigüidades do mundo, para sentimentos conflitantes e idéias
contraditórias

O comportamento de Liderança envolve funções como planejar, dar informações, avaliar,

arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer suas
necessidades.

Tannenbaum, Weschler e Massarik definiriram: "Liderança é a influência interpessoal

exercida numa situação e dirigida através do processo de comunição humana à
consecução de um ou de diversos objetivos específicos". A Liderança é encarada como
um fenômeno social, pois ocorre exclusivamente em grupos sociais, ou seja, envolve
relações pessoais e estruturas sociais.

Um líder inato pode ser facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade de
coordenar, direcionar, conduzir o grupo à atingir seus objetivos ficam evidentes e o tornam
uma espécie de guia representativo do grupo.

1. Segmentação dos comportamentos organizacionais

1.1 Comportamento Microorganizacional

O comportamento microorganizacional ocupa-se principalmente do comportamento do

indivíduo ao trabalhar sozinho. Três áreas da psicologia foram as principais vertentes do
3
comportamento microrganizacional: a psicologia experimental com suas teorias sobre
aprendizagem, motivação, percepção e stress; a psicologia clínica com seus modelos de
personalidade e desenvolvimento humano e a psicologia industrial com suas teorias sobre
seleção de empregados, atitudes no local de trabalho e avaliação de desempenho.

1.2 Comportamento Mesoorganizacional

O comportamento Mesoorganizacional é um terreno que faz a ponte entre outras duas

áreas do comportamento organizacional. Concentra-se principalmente na compreensão
dos comportamentos das pessoas que trabalham em equipes e em grupos. Desenvolveu-
se a partir de pesquisas nos campos da comunicação, da psicologia social e da sociologia
interacionista, que forneceram teorias sobre tópicos como socialização liderança e
dinâmica de grupo.

1.3 Comportamento Macroorganizacional

O comportamento macroorganizacional diz respeito à compreensão dos comportamentos

de empresas inteiras. As origens do comportamento macroorganizacional podem se
situadas em quatro disciplinas principais: a sociologia, com suas teorias sobre estrutura,
status social e relações institucionais; a ciência política, com suas teorias sobre poder,
conflito, negociação e controle; a antropologia, com suas teorias sobre simbolismo,
influência cultural e análise comparativa; e a economia, com suas teorias sobre competição
e eficiência.

2 - CONCEITO DE LIDERANÇA

A Liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas

empresas, onde uma boa Liderança pode gerar satisfação num grupo de pessoas
envolvidas pelo líder, assim como uma má Liderança pode gerar separação do grupo não
atingindo o mesmo objetivo da organização.

É preciso distinguir dois tipos de Liderança:

2.1 -LIDERANÇA COMO QUALIDADE PESSOAL

Combinação especial de características pessoais que fazem de um indivíduo um líder.

2.2 -LIDERANÇA COMO FUNÇÃO

Decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro de uma empresa.

Liderança é uma questão de redução de incertezas do grupo, pois o indivíduo que passa a
contribuir mais com orientações e assistência ao grupo (auxiliando para tomada de
decisões eficazes), tem maiores possibilidades de ser considerado seu líder. Assim, a
Liderança é uma questão de tomada de decisões do grupo.

Do ponto de vista da Liderança Funcional, "A Liderança é função das necessidades

existentes numa determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um
grupo". Essa relação funcional somente existe quando um líder é reconhecido pôr um
grupo como possuidor ou controlador de meios para a satisfação de suas necessidades.
4
Quando o grupo elege, aceita espontaneamente um indivíduo como líder, é porque ele
possui e controla os meios (como: habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro,
relacionamentos, posses, etc...), que o grupo deseja utilizar para atingir seus objetivos, ou
seja, para obter um aumento de satisfação de suas necessidades.

2.3 -INFLUÊNCIA INTERPESSOAL

A Liderança é uma influência interpessoal, a influência envolve conceitos como poder e

autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no
comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.

A importância da Liderança sobretudo nas empresas, é bastante visível nos dias de hoje,
pois se a liderança é uma influência interpessoal, que modifica o comportamento, esta,
deve ser dirigida à aumentar a satisfação na conquista de determinada meta e na
diminuição dos riscos.

2.4-TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE

Traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade.O líder é aquele que

possui vários traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas.
Com isso o líder apresenta traços marcantes pôr meio dos quais pode influenciar o
comportamento das pessoas, passando para elas parte das suas ações, a maneira de agir
em determinada situação, como lidar com pessoas temperamentais, enfim alguns lideres
possuem traços tão marcantes que pode até influenciar a missões importantes como
religião ou uma missão militar.

Essas teorias baseadas nos traços da personalidade do líder foram marcadamente

influenciadas pela chamada teoria do "grande homem", que foi defendida pôr Carlyle em
1910 para explicar que progresso do mundo foi produto das realizações pessoais de
alguns homens que dominam a história da humanidade.

Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores
condições de liderar com sucesso. Exemplos de certos reis, militares, heróis. Mas, nem
todas as pessoas podem ser lideres, pois para ser um líder, o indivíduo tem que cativar as
pessoas com habilidade pessoal, passando para elas confiança, sinceridade,
conhecimento exercendo influencia sobre o grupo ou pessoa.

Uma pessoa pode ser um grande líder em uma empresa ou escola, no entanto na
comunidade ou até mesmo em seu lar ao menos consegue dar uma opinião.

O próprio Stogdill, em 1948, já verificava que "torna-se claro que uma análise adequada da
liderança envolve não apenas o estudo dos líderes em si ,mas também das situações em
que estão envolvidas.

Ë importante ressaltar, que este poder atribuído aos líderes deve ser orientado, e voltado a
satisfação daqueles que são subordinados, pois é crescente o número de casos de chefes
que humilham seus subordinados, como forma de mostrar o seu poder, e tornam o que
deveria ser uma conquista, um motivo de orgulho, uma rotina de humilhações, que
segundo à Organização Internacional do Trabalho (OIT) é um dos principais fatores de
aposentadoria precoce.

Uma Liderança inadequada, pôr tiranos ou incompetentes, traz prejuízos drásticos não só
à empresa, mas principalmente aos indivíduos que dela fazem parte. Há relatos
5
impressionantes de pessoas que sofrem verdadeira tortura cotidiana, causando problemas
emocionais, físicos e consequências irreversíveis à carreira.

Como última análise, é fundamental ao Líder ter habilidade para lidar com gente, para não
perder a contribuição que cada um pode dar a qualquer projeto

3- O PODER NAS ORGANIZAÇÕES

Freqüentemente nos deparamos com tentativa de influência por parte de outros, bem como
também, tentamos influenciar aqueles que estão próximos. Esta influência ocorre nas
organizações, e é decorrência do poder que as pessoas têm sobre outras.

Ultimamente, este poder tem sido motivo de preocupações entre os autores, que ressaltam
as recentes conclusões sobre o tema, como as "duas faces do poder": uma positiva, que
se caracteriza pela preocupação com os objetivos do grupo. A necessidade de influência
sobre os outros é a bem da organização. A face negativa é geralmente, expressa em
termos de domínio-submissão e vê as pessoas como objeto de manipulação de acordo
com a conveniência. Essa atitude geralmente se volta contra o próprio gerente e a
organização, pois as pessoas tornam-se passivas, pouco criativas e prontas a bocoitar o
serviço solicitado.

Outro aspecto que vale ressaltar é que o poder não está limitado ao nível da gerência.
Outras pessoas na organização podem ter poder informal em virtude de sua competência
ou dos recursos que controlam.

Outra necessidade da organização, a nível gerencial é a delegação de poder e de

autoridade. À pessoa delegada cabe a autoridade e o poder de influenciar outras pessoas
na realização de tarefas e assim abrirem novas oportunidades para assumirem maiores
responsabilidades e agilizarem a tomada de decisões. Os líderes delegam autoridade e
poder, pois sozinhos é impossível que realizem ou supervisionem todas as tarefas da
organização.

O poder delegado pode conseguir grandes resultados. Líderes que delegam poder ganham
mais confiança e eficiência dos seus subordinados, que encorajados à criatividade e à
inovação o ajudarão a atingir as suas metas.

3.1 - O PODER NA EMPRESA : PODER, AUTORIDADE E INFLUÊNCIA

Há muita confusão quanto a definição de poder, autoridade e influência. Consideraremos

aqui o poder como a capacidade de uma pessoa exercer influência sobre outra ou outras.
Autoridade é a legitimidade social do poder, ou seja, é o poder que uma pessoa tem em
virtude do papel que exerce. A influência é o ato de uma pessoa modificar ou provocar,
intencionalmente, o comportamento de outra. Como podemos ver são conceitos
intimamente relacionados.

Nas organizações, o poder está situado nas pessoas que ocupam posições em escala
hierárquica superior, às quais são conferidas autoridade em função dos cargos que
ocupam e a partir daí exercerão influência sobre as pessoas para consecução dos
objetivos organizacionais. Quando uma pessoa influencia outra, diz-se que a primeira tem
poder. Este poder lhe é conferido por outras pessoas que a vêem com a capacidade de

6
influenciar. A arte de influenciar lida com emoções e as pessoas capazes de emitir e
perceber sinais emocionais são, verdadeiramente, líderes.

3.2 -FONTES E TIPOS DE PODER

Já dissemos, que nas organizações, o poder decorre dos cargos ocupados – poder de
posição – ou das características pessoais – poder pessoal – ou de ambos. Esclarecendo:

"As pessoas que são capazes de levar outros a realizar certo trabalho em virtude de sua
posição na organização têm poder de posição; os indivíduos que derivam seu poder dos
seus subordinados têm poder pessoal. Algumas pessoas têm ambos os poderes". (Kersey
e Blanchard, p. 134, 1986).

Etizion (in Maximiano, 1997, p. 40) diz que o poder varia de acordo com os meios
empregados para fazer as pessoas concordarem e que esses meios podem ser físicos,
materiais ou simbólicos e determinam o tipo de poder, a saber:

 Poder Coercitivo: baseia-se em punições. É exercido por meio de ameaças em troca

do comportamento desejado.
 Poder Manipulativo: baseia-se no controle de recursos materiais e recompensas. É
exercido por meio da troca de algum tipo de recompensa pelo comportamento
esperado.
 Poder Normativo: baseia-se no controle e manipulação de recompensas simbólicas.
Está associado ao controle moral e ético dos integrantes da organização, que são
regidos por motivos, como convicção, fé, crença ou ideologia.

3.3-BASES DO PODER

Conforme já vimos, o poder decorre do nível que uma pessoa ocupa na hierarquia de uma
organização, de suas características pessoais e de muitos outros fatores que
relacionaremos agora:

 Poder de Coerção: este poder baseia-se no temor. Induz os influenciados no

cumprimento de ordens por receio de punições, tais como: tarefas desagradáveis,
repreensões ou demissões.
 Poder Legítimo: o líder com alto poder de legitimidade induz ao cumprimento de
suas ordens ou influencia o comportamento dos outros porque os subordinados
reconhecem que ele está legalmente autorizado a exercer influência dentro de
certos limites.
 Poder de Competência: o líder com alto poder de competência induz ao
cumprimento de suas ordens com base na crença dos subordinados que ele tem
experiência, habilidade e conhecimento.
 Poder de Recompensa: poder decorrente da capacidade do líder em recompensar
seus liderados pelo cumprimentos de ordens.
 Poder de Referência: o líder influencia os outros pelo desejo que eles têm de ser
parecido ou de se identificar. Este poder está diretamente relacionado a fatores
como o nível de prestígio e de admiração que o subordinado atribui ao líder.
 Poder de Informação: o líder com alto poder de informação influencia as pessoas
através da retenção total ou parcial de informações importantes.
 Poder de Conexão: poder baseado na ligação do líder com pessoas importantes ou
influentes dentro ou fora da organização.

7
Normalmente, cada uma dessas bases de poder é potencialmente inerente a um cargo de
gerência. Um grau específico de poder legítimo tem importância especial porque molda as
relações hierárquicas nas quais ocorrem as outras formas de influência e poder.
Concluímos que a base de poder adequada depende muito de variáveis situacionais, ou
seja, os líderes, de acordo com a situação, podem necessitar de várias bases de poder.

3.4 -BASES DO PODER, NÍVEL DE MATURIDADE E ESTILO DE LIDERANÇA

Estudos afirmam a existência de uma relação direta entre o nível de maturidade das
pessoas e grupos e os tipos de bases de poder com alta probabilidade de conseguir o
cumprimento de ordens. "A liderança situacional vê a maturidade como a capacidade e a
disposição dos indivíduos e grupos de assumir a responsabilidade de dirigir o seu próprio
comportamento numa determinada situação. A maturidade é um conceito específico de
tarefa e depende do que o líder almeja". (Hersey e Blanchard, p. 224, 1986).

Ao passar de níveis mais baixos para níveis mais altos de maturidade, as pessoas tendem
a aumentar a sua competência e confiança para fazer as coisas. As sete bases de poder
parecem exercer um impacto significativo sobre o comportamento das pessoas. Passando
da baixa para a alta maturidade, o impacto das bases de poder têm importância, na
seguinte ordem: coerção, conexão, recompensa, legitimidade, referência, informação e
competência. Nesse aspecto concordamos com a tese de Hersey e Blanchard (1986, p.
225) que diz que "a maturidade do subordinado determina não só o estilo de liderança com
maior probabilidade de sucesso mas também a base de poder que o líder deve usar para
induzir o cumprimento de suas ordens ou influenciar o comportamento".

3.5- O GOSTO PELO PODER

Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento de outras

pessoas. No processo de liderança, sempre há influenciador e influenciado. Weber diz que
os liderados obedecem os líderes por uma questão de tradição, carisma, burocracia,
relações pessoais e competência técnica (in Maximiano, 1997, p. 177).

Quanto às pessoas que procuram cargos onde possam influenciar outras, o fazem levadas
por motivo de gosto pelo poder. Há evidências de que essas pessoas em posições
gerenciais têm grande probabilidade de sucesso. Diz McClelland que há duas
manifestações de vocação para o poder: na primeira, o líder busca a influência sobre o
comportamento pela satisfação pessoal, podendo invocar lealdade e inspiração em seus
liderados; na segunda, o líder busca a satisfação de metas coletivas, enfatizando o poder
social ou institucional, esses líderes procuram a mobilização de esforços no sentido de
realizar a missão do grupo. (in Maximiano 1997, p. 184).

4-LIDANDO COM CONFLITOS: GESTÃO ADMINISTRATIVA DE

CONFLITOS

O fato de não sermos máquinas pré-programadas, cuja execução de trabalhos não se

restringe ao capo puramente lógico e analítico de nossas ações, nos trazem várias
vantagens e também várias desvantagens e uma delas é o que podemos chamar de
conflito (considerando-o tanto como, vantagem ou como desvantagem).

8
De onde parte este estado? Que pode ser de caráter pessoal ou corporativo. Como
identifica-lo? Como trata-lo? Como instiga-lo ou elimina-lo ?

Por esta e outras perguntas que surgiu o conceito de gestão de conflitos, com intuito de
organizar de forma acadêmica várias idéias inerentes aos "conflitos nas organizações" ao
longo dos últimos séculos.

Neste trabalho foi apresenta um resumo do surgimento deste conceito, passando pelas
técnicas e visões aplicáveis a este estado tão comum a qualquer organização, o tão
conhecido conflito organizacional.

Tendo assim conhecido boa parte de seus nuances, podemos trabalhar melhor seus
aspectos, pois só se pode interagir bem com algo quando se conhece afundo sua
composição.

4.1 -UMA DEFINIÇÃO DO CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES

Entende-se que existe um conflito em uma organização quando uma parte (um indivíduo
ou um grupo) percebe no outro obstáculo à satisfação de suas preocupações, o que
provocará nele um sentimento de frustração, que poderá leva-lo, posteriormente, a reagir
em face da outra parte.

Certamente esta definição é limitada, mas coloca em relevo duas características

geralmente associadas à existência do conflito:

A Interdependência das partes, que coloca em relevo o conflito como fenômeno

relacionado em que cada parte tem necessidade da outra e, ao mesmo tempo, exerce
sobre o outro um certo poder, o que lhe permite impor ao outro certas limitações
restringindo-lhe a ação. Este poder está na base de toda transação entre as partes. Sobre
este aspecto, a análise das estruturas das relações entre as partes será determinante para
melhor compreender o conflito.

A incompatibilidade que é percebida em seus objetivos respectivos remete à natureza

subjetiva da frustração na origem do conflito. Além disso, é preciso notar que a
incompatibilidade não é, necessariamente, percebida pelas duas partes. A evolução do
conflito será então fortemente associada à interpretação que cada parte desenvolve da
situação. Os mecanismos de resolução do conflito farão forte apelo a tudo que é suscetível
de provocar nas partes em causa uma reinterpretarão dos parâmetros do conflito.

Qualquer que seja a ótica, o simples fato de se preocupar com a gestão do conflito implica
agir em conta todas as características de um conflito e de dominar tanto suas origens
como suas conseqüências.

4.2-EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO EM RELAÇÃO À NOÇÃO DO

CONFLITO

A questão do conflito nas organizações nasceu verdadeiramente com a eclosão de um

pensamento nitidamente administrativo. Antes dos primórdios da era industrial, a "nova
aristocracia" representada pelos empresários considerava os trabalhadores como
membros de uma classe social inferior e tratava os conflitos potenciais como relação pura
e simples de dominação-submissão que se enraizou por toda hierarquia administrativa.

9
Nos primórdios da era industrial, desenvolveu-se verdadeiramente um pensamento
administrativo, que começou a fazer do ato da gestão um objeto de estudo, e da
organização, uma unidade de analise.

Desde então, este campo de pesquisa desenvolveu-se, periodicamente, tentando-se fazer

uma síntese das diversas correntes de pensamento que contribuíram para moldar a
compreensão que se tem da organização e de seus processos de funcionamento.

Ao longo dos anos, três visões evoluíram com relação à forma de ver o conflito nas
organizações : a visão racional; a visão humanística e a visão interacionista do conflito.

4.3- A VISÃO RACIONAL

Os primeiros teóricos da gestão ( Taylor, Fayol, Gulick, Urwick e outros ) contribuíram

sobre tudo para racionalizar a organização do trabalho e trataram pouco da questão do
conflito. Todavia, transpira de seus trabalhos que o conflito é mau porque afeta a eficiência
da organização e, nesta perspectiva, eles se esforçam para reduzir, através de diferentes
mecanismos estruturais, as possibilidades de ocorrências do conflito no ambiente de
trabalho. Taylor, por exemplo, via sobretudo na implantação da organização científica do
trabalho um modo de harmoniza as relações entre patrões e empregados. Encontramos
igualmente esta idéia no desenvolvimento da organização burocrática. Dentre os principais
mecanismos prescritos para solucionar o conflito, assinalamos os seguintes:

 a definição das tarefas, das regras e métodos que prescrevem claramente os papéis
e responsabilidades de cada um e que despersonalizam a execução do trabalho;
 a redução das interfaces entre as tarefas que tem por objetivo eliminar a própria
fonte de frustrações na origem dos conflitos, diminuindo a dependência de umas
tarefas em relação às outras;
 a concentração do poder em uma hierarquia e em uma cadeia de comando precisa
ter como função reduzir o nível de ambigüidade e de incerteza vividas pela base da
organização.

Todavia, após a Segunda Guerra Mundial, tais idéias começaram a ser contestadas em
parte, passando-se a reconhecer que a tomada da decisão organizacional deve ser
racional, desde que seja uma "racionalidade limitada" pelas capacidades do gestor, pela
clareza e pela ausência de contradições nos objetivos perseguidos, pela possibilidade de
acesso aos recursos e à informação necessária e etc. Em síntese, a organização se
contenta com soluções apenas satisfatórias, não ótimas, como recomendara Taylor.

Nesta perspectiva, o conflito aparece como inevitável, mas é o caráter emotivo e subjetivo
que prejudica a organização. De acordo com este modelo, o conflito é de natureza
perpétua e é provocado pela incompatibilidade, inaceitabilidade, ou incerteza subjetiva das
escolhas que confrontam as partes. Para reduzir o nível de conflito, é preciso melhorar a
identificação das escolhas organizacionais, acentuando, entre outras, a participação no
processo de decisão ou o comprometimento em relação aos objetivos da organização por
métodos como a "administração por objetivos".

4.4- A VISÃO HUMANÍSTICA

Nesta perspectiva, o conflito aparece ao mesmo tempo como inevitável e plenamente

funcional, pois a organização é submetida a um processo constante de adaptação.
Segundo o nível de incerteza a tratar, pode-se revelar eficaz aplainar as diferenças, ou,
poderá ser desejável encorajar as divergências suscetíveis de melhorar a solução final.
10
Sendo o conflito uma ocorrência natural, a abordagem das relações humanas defendia a
aceitação do conflito. Esta abordagem racionalizava a sua existência, reconhecendo que o
conflito não podia ser eliminado, e que existem momentos em que ele pode até trazer
benefícios para as organizações. Tal visão dominou o pensamento a respeito do conflito do
final dos anos 1940 até meados dos anos 1970.

4.5 -A VISÃO INTERACIONISTA

A abordagem teórica atual a respeito do conflito é a abordagem interacionista. Enquanto a

abordagem de relações humanas aceita o conflito, a abordagem interacionista estimula o
conflito com base no fato de que uma organização harmoniosa, pacífica, tranqüila e
cooperativa tem a tendência de se tornar estática, apática e indiferente às necessidades de
mudança e inovação. Em conseqüência, a principal contribuição da abordagem
interacionista é que ela estimula os administradores a manter um nível mínimo contínuo de
conflito (o chamado "conflito funcional"), o suficiente para manter as unidades viáveis. No
entanto, deve-se ficar atento ao chamado "conflito disfuncional".

E como um administrador pode determinar se um conflito é funcional ou disfuncional? A

diferença na verdade não é clara nem precisa nenhum nível de conflito pode ser descrito
com aceitável ou não aceitável sob todas as condições.

O tipo e nível de conflito que irá promover um envolvimento saudável e positivo na direção
de um objetivo de um departamento podem, em um outro departamento ou no mesmo
departamento numa outra época, ser altamente disfuncionais. A funcionalidade ou
disfuncionalidade é então uma questão de julgamento. A Fig. 01 ilustra o desafio
enfrentado pelos administradores. Eles desejam criar um ambiente dentro de suas
organizações ou unidades onde o conflito seja saudável, mas que não tenha a chance de ir
a extremos.

Não se deseja nem um conflito exagerado nem demasiadamente pequeno. Os

administradores deveriam estimular o conflito de forma a receber todos os benefícios de
suas propriedades funcionais, mas ainda assim devem reduzir o seu nível quando ele se
torna uma força que se torna uma força que causa ruptura. Como ainda temos que
descobrir um instrumento de medida sofisticado para avaliar se um determinado nível de
conflito é funcional ou disfuncional, o administrador deve fazer julgamentos inteligentes a
respeito dos níveis de conflitos nas suas unidades e do fato de eles serem ideais,
demasiadamente altos ou demasiadamente baixos.

4.5.1 – Conflito e Desempenho Organizacional

Pode-se com base nestas afirmações, elabora e aplicar certas táticas que venham a criar
conflitos funcionais, tais como:

 Criar uma cultura sem medo, transmitindo aos colaboradores mensagens,

embasadas por ações que legitimem o conflito. Instigar a crítica, instigar a avaliação
do seu meio.
 Usar a Comunicação para estimular conflitos. Mensagens ambíguas ou
ameaçadoras também encorajam conflito. Outro modo pelo qual a comunicação
pode estimular o conflito é chamar a atenção para diferenças de opinião que os
indivíduos por si mesmos ainda não reconhecem. As pessoas geralmente
mascaram ou sublimam potenciais diferenças, a fim de "manter a paz". Quando
essas diferenças são tratadas abertamente, as partes são obrigadas a encarar os
conflitos.
11
  Reengenharia. Centralizar as decisões ou delega-las, reposicionar grupos de
trabalho, introduzir equipes em uma cultura altamente individualista, aumentar a
formalização e as interdependências entre as unidades, são dispositivos estruturais
que rompem o status quo e podem influir no aumento dos níveis de conflito.
 Trazer novas pessoas para abalar uma unidade ou organização estagnada e trazer
– seja contratando de fora, seja por meio de transferência interna – indivíduos cujos
antecedentes, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferem dos de seus membros
atuais.
 Instale um crítico, uma pessoa que intencionalmente apresenta argumentos
contrários aos propostos pela maioria ou contrários às práticas em curso. Ele atuará
como barreira ao pensamento grupal e às práticas que não encontram justificativa
melhor do que "... sempre foi assim...".

4.6 -UM MODELO DIAGNÓSTICO

4.6.1- PRIMEIRO NÍVEL: A ANÁLISE ESTRUTURAL DO CONFLITO

Se admitirmos o conflito como normal e inerente ao meio corporativo, temos então que
domina-lo em prol de obter as supostas vantagens de seu uso, tem-se a necessidade de
interpretar com eficiência cada parte de seus fatores e interpretar sua estrutura, tais como:

 Predisposições: características básicas mais para o lado individual dos membros da

organização, como o dominador, o maquiavélico, o ambicioso, tipos estes que
somados caracterizam uma forte tendência a conflitos.
 Previsões: visões que se têm em relação a si e/ou à outra parte do contexto
organizacional, visões estas muitas vezes distorcidas ou preconceituosas.
 Pressões: A nível geral, pressões de diversas partes, desde a diretamente exercida
por um superior a pressões sociais que realmente podem conturbar as idéias do
coletivo ou mesmo de um indivíduo, oprimindo-o a primeiro plano, mas explodindo
no fim de sua resistência.
 Forças nas negociações: que podem partir de alguns membros levando a cargo a
série de estruturas descritas acima ou ao nível de leis e normas, que deveriam ser
utilizadas como reguladoras e mediadoras, porém se construídas de forma
monopartidárias perdem a sua eficácia tornando-se forças afins do conflito.

4.6.1.2 - ANALISE ESTRUTUARL DO CONFLITO

Tendo obtido agora a estrutura do conflito, podemos analisar a forma intrínseca como
estes fatores funcionam em um contexto organizacional.

4.6.3 - SEGUNDO NÍVEL: A ANÁLISE DINÂMICA DO CONFLITO

Como o próprio nome diz, a dinâmica, ou seja, como que se interagem os fatores descritos
no modelo acima em relação ao meio. Nesta abordagem considera-se basicamente a
relação entre ação e reação instantânea.

Cada parte sofre a influência de alguma estrutura remetendo-a ao seu meio, podendo
variar ou não este envio em decorrência de infinitos fatores, ou seja, não é uma ação
estática, esta ação pode variar ao infinito. Em decorrência disto tem-se a necessidade de
uma análise menos regrada e predisposta, levando mais em consideração o conjunto de
decisões tomadas, o nível de aceitação momentâneo, ou seja, o resultado das relações
entre partes tem mais importância que o estrutural do conflito.

12
A análise dinâmica de uma situação conflitual fornece então uma perspectiva que pode vir
a ser diferente da análise estrutural do conflito. Aqui, é a interação entre as partes que vale
muito mais que o contexto. A intervenção neste nível necessita de um conhecimento
aprofundado dos processos de comunicação, tendo aqui o mediador como um papel de
suma importância. Todavia esta análise não se detém sistematicamente sobre as
transformações profundos vivenciadas pelas partes à medida que progride o conflito, o que
será vista na análise seguinte.

4.6.4 -TERCEIRO NÍVEL: A ANÁLISE EVOLUTIVA DO CONFLITO

Após compormos a estrutura, analisarmos a relação causa e efeitos imediatos, temos que
constatar agora as mudanças que serão geradas com o decorrer do tempo à medida que
progride o conflito.

A primeira fase da escalada é caracterizada pela deterioração da percepção do outro e, do

mesmo modo, pelo aumento da desconfiança em relação ao outro. Nesta fase pode-se
diferenciar três processos distintos. O primeiro diz respeito à aparição do viés perceptivo
em pelo menos uma das partes. Assim, durante um incidente que considera frustrante, a
parte é levada a reavaliar sua percepção do outro. Podendo se tornar sensível a reações
da outra, provocada por seu próprio comportamento, pois concebe sua posição como
razoável em contraposição a do outro que supostamente age de modo arbitrário,
injustificado e mesmo provocador.

O próximo degrau é a simplificação cognitiva, aonde as partes em conflito chegam a se

confrontar sobre questões de princípio. Eles emitem julgamentos de valor polarizado
(preto-branco, bom-mau), sem nuances, sem levar em conta a complexidade da
situação.Descrevem o outro de modo estereotipado.

Em curso tem a necessidade de procurar aprovação de terceiros, nesta faze a

comunicação entre as partes está completamente distorcida e a corrida por apoios é
importante para afirmação dos propósitos de cada parte.

Até aqui, a escalada provocou uma deterioração perceptiva entre as partes o que conduz
inevitavelmente à quebra da comunicação entre as partes. Neste estágio, quando uma
parte adquiriu a convicção de que não vale mais a pena manter uma ligação comum
"adversário hostil", ela rompe relações como o outro, acarretando assim o
desaparecimento dos meios de comunicação. Um proceso de mediação torna-se
indispensável para preencher esta lacuna.

4.6.5 – O MEDIADOR

A segunda fase da escalada é caracterizada pela acentuação da coerção em relação ao

outro, como única forma de influência ainda possível. Em quanto na primeira fase a
escalada era com freqüência espontânea, na segunda fase assume um caráter cada vez
mais estratégico, indo da simples ameaça à obstrução sistemática, e mesmo a destruição
da outra parte .

A partir de então pode-se notar a perda do objetivo principal, em que as partes chegam a
esquecer as preocupações que originaram o conflito para concentrarem suas energia em
"vencer" o outro.

Tem-se então o fenômeno da procura de um equilíbrio de perdas onde cada parte acaba
por acreditar que o conflito é mais prejudicial para ela que para o outro, o que resulta com
13
freqüência em sentimento de ter direito a obter uma reparação antes de considerar uma
reconciliação.

Já no fim desta escala emerge a total incompatibilidade entre as partes, que se caracteriza
pela percepção crescente de cada uma das partes de que a solução do conflito não pode
incluir a outra. É o adversário que se transforma no obstáculo á sua satisfação, podendo
então, com a ausência de uma reconciliação, serem as partes levadas a uma separação
ou mesmo à destruição um do outro, entrando assim em um processo muitas vezes de
irreversível entropia organizacional.

Neste estágio o conflito toma proporções gravíssimas e corre sério risco de provocar a
ruptura total entre as partes, onde provavelmente nada mais pode ser feito.

Está análise evolutiva do conflito coloca em relevo os modos particulares para as partes
agirem segundo o nível de progressão. O conhecimento destes estágios permite
reconhecer certo número de comportamentos comuns a diversas situações conflitais e
assim evitar que eles se deteriorem.

- Ações para Resolução de um Conflito Disfuncional

A partir do instante que o conflito disfuncional foi identificado, imediatamente tem que se
tomar certas atitudes o mais enfaticamente possível, para que não se chegue ao estagio
final desta escalada conflitual. Com muito cuidado deve-se:

 Avaliar os lados em conflitos, utilizando os métodos e visões apresentadas neste

trabalho.
 Colocar-se no lugar das partes, visualizando a situação de conflito com os olhos das
duas partes envolvidas a fim de entender e poder julgar o caso da forma mais
humana e responsável possível.
 Atacar as suas causas, indo o mais fundo possível na motivação conflitual, que
muitas das vezes se perdeu ao longo do conflito.
 Fazer a mediação, tomando todo o cuidado para não pender para algum lado e se
necessário não cogitar em agir de forma enérgica nesta mediação.

5- QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Atualmente, o conceito de Qualidade de vida no Trabalho envolve tanto os aspectos físicos

e ambientais como os aspectos psicológicos do local de trabalho, e é também sem dúvida
uma preocupação crescente em todas as empresas que buscam ser altamente
competitivas, em mercados cada vez mais globalizados. A QVT assimila duas posições
antagônicas: de um lado a reivindicação dos empregados, quanto ao bem estar e
satisfação no trabalho; e, de outro, o interesse das organizações quanto ao seus efeitos
potenciais sobre a produtividade e a qualidade. Hoje, há uma unanimidade na certeza de
que o homem é o principal elemento diferenciador, e o agente responsável pelo sucesso
de todo e qualquer negocio. A QVT afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes
para produtividade individual e grupal, tais como: motivação para o trabalho,
adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou
aceitar mudanças.

Como poderão as empresas ser bem sucedidas sem a satisfação dos seus funcionários?

Será possível se obter a satisfação dos clientes, a partir de funcionários desmotivados ou

insatisfeitos?

14
Todas as organizações e os profissionais que têm visão de futuro já tem esta resposta de
forma muito claro: Qualidade de vida no trabalho é uma questão de competitividade

5.1-Fatores Chaves

5.1.1- Condições de Trabalho

 Limpeza - Arrumação, Segurança, Insalubridade e Saúde

 Assistência –Educação, Saúde Ocupacional e Moral
 Identidade na tarefa - Relações Inter-pessoais, Reconhecimento/ Feedback,
Orientação para pessoas, Garantia de Emprego e Compensação
 Salários - Salário Variável, Benefícios e Participação
 Criatividade - Expressão Pessoal, Repercussão de Idéias Dadas e Comunicação
 Conhecimento Metas - Fluxo de Informações, Veículos Formais, Imagem Empresa
 Identificação com Empresa - Imagem Interna , Imagem Externa, Responsabilidade
Comunitária, Enfoque no Cliente e Rel. Chefe/ Subord.
 Apoio Sócio Emocional - Orientação Técnica, Igualdade de Tratamento e
Gerenciamento pelo Exemplo

5.1.2- Organização do Trabalho

 Grupos de Trabalho
 Variedade
 Ritmo
 Inovações/Métodos/Processos

5.2- O QUE IMPEDE UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO

A qualidade de vida do indivíduo fora da empresa e um fator essencial para beneficiar o

ambiente profissional, tendo em vista que o reflexo desse componente e a expansão desse
sentimento de bem-estar para o todo.

Partindo-se desse pressuposto, podemos agregar inúmeros fatores esternos e próprios do

ambiente profissional que prejudicam o bom convívio. Entre eles podemos destacar:

 falta de comando gerando inseguranças e incertezas com relação ao papal e meta

de cada um;
 falta de organização, gerando retrabalho e improdutividade;
 ineficiência de uma boa comunicação ocasionando imensos ruídos;
 ausência do espirito de equipe que deve haver entre as pessoas para fazer com que
a sinergia entre elas e as tarefas sejam realizadas com eficiência e eficácia;
 aspectos físicos ambientais como:
- ma iluminação;
- ruídos;
- falta de espaço, entre outros.

Em toda organização e essencial o comando tanto em relação os gerente geral quanto ao

líder de equipe.

Em relação ao gerente geral, já que este deve subdividir as tarefas para cada área
impedindo que os funcionário atuem em completa liberdade ("laissez-faire"), o que faz com
que as tarefas se desenvolvam ao acaso, perdendo tempo com discussões mais voltados

15
para o pessoal originando uma pequena produção e a pior qualidade desta e, em relação
ao líder, ao passo que são pessoas que têm o poder de união e conseguem disseminar o
clima de confiança entre a equipe.

O relacionamento profissional, em especial a relação chefe-subordinado deve ser a mais

trabalhada pela empresa. Um regime ditatorial acaba com todas as iniciativas para se ter
um bom ambiente de trabalho. A atuação em grupo com a gerência participativa deve
existir em todas as empresas, uma vez que oferecem uma melhor resolução de problemas
que aparecem no dia-a-dia.

E importante citar que para um bom resultado do trabalho em equipe deve haver um
sentimento de confiança para assim, criar um clima amistoso e um melhor dialogo. No
trabalho em equipe, e muito difícil lidar com varias personalidades ao mesmo tempo
quando algumas insistem em complicar as coisas por falta de equilíbrio emocional, pela
competição, pela insegurança ou pelo desanimo. Infelizmente existem pessoas que fazem
do trabalho um sofrimento e acham que isso deve ser para todos, fazendo com que o
grupo perca harmonia e considerem tudo realmente muito difícil.

Outro fato importante para ressaltarmos e a globalização e as novas tecnologias que

trouxeram uma nova forma de relacionamento entre as empresas e as pessoas. O
profissional teve de se adaptar a essas mudanças, vivendo um dia-a-dia de muita disputa,
mercado de trabalho competitivo e pressões corporativas cada vez maiores. Esse
ambiente competitivo gera o canibalismo dentro das equipes; cada indivíduo foca seus
esforços numa tentativa de ascensão e promoção pessoal. Fofocas, individualismo e falhas
na comunicação interna dificultam os relacionamentos tornando a função do gerente
fundamental, pois cada vez mais ele tem de exercer uma liderança e conduzir as pessoas
para o objetivo comum: o sucesso da organização.

Alem de todos estes pontos a empresa deve dar enfoque ao aspectos físicos ambientais. A
empresa não deve se localizar em locais de difícil acesso, sem opções de transporte ou
estacionamento. As instalações não devem ser sujas, escuras ou apertadas, para que as
pessoas tenham conforto ao trabalhar evitando complicações físicas, como por exemplo a
LER que também traz prejuízos financeiros para a empresa.

A LER ( lesões por esforços repetitivos), agora conhecido como DORT (distúrbio
osteomuscular relacionados ao trabalho) e uma doença dos tempos modernos que
acometem os funcionários de empresas que executem atividades repetitivas por um longo
período de tempo. Essas afecçoes ocorrem nos tendões, músculos, nervos e ligamentos,
isoladamente ou associadamente.

Um programa direcionado a melhorar a QVT, pode levar a um distanciamento ou à

diminuição da doença no ambiente de trabalho. A ginastica laboral, executada no próprio
local de trabalho, e atualmente, uma atividade bastante bastante implantada nas
empresas, que deve também ter melhores ferramentas à disposição (microcomputadores,
impressoras, softwares, etc.) para que os profissionais possam trabalhar satisfeitos e
atingir seus objetivos.

Para que esses fatores sejam incorporado à empresa, essa deve ter consciência do seu
papel fundamental como agente corporativo de mudanças, visando ao bem-estar e à
saude de seus colaboradores.

16
5.3 - FATORES DETERMINANTES DA QUALIDADE DA VIDA NO TRABALHO

5.3.1- Critérios:

5.3.1.1 - Compensação justa e adequada: Categoria que visa mensurar a qualidade de

vida no trabalho em relação a remuneração recebida pelo trabalho realizado, desdobrando-
se em três critérios:

5.3.1.2- Remuneração Adequada: Remuneração necessária para o empregado viver

dignamente dentro das necessidades pessoais e dos padrões culturais, sociais e
econômicos da sociedade em que vive.

Equidade Interna: Equidade na remuneração entre outros membros de uma mesma

organização.

Equidade Externa: Qualidade na remuneração em relação a outros profissionais no

mercado de trabalho.

5.3.1.3- Condições de Trabalho: Categoria que mede a qualidade de vida no trabalho em

relação as condições existentes no local de trabalho, apresentando os seguintes critérios:

5.3.1.4- Jornada de Trabalho: Número de horas trabalhadas, prevista ou não pela

legislação e sua relação com as tarefas desempenhadas.

5.3.1.5- Carga de Trabalho: Quantidade de trabalho executados em turno de trabalho.

5.3.1.6- Ambiente Físico: Local de trabalho e suas condições de bem estar( Conforto ) e
organização para o desempenho do trabalho.

5.3.1.7- Material e Equipamento: Quantidade e qualidade de material disponível para a

execução do trabalho.

5.3.1.8- Ambiente Saudável: Local de trabalho e suas condições de segurança e saúde

em relação aos riscos de injuria ou de doenças.

5.3.1.9- Estresse: Quantidade percebida de estresse a que o profissional é submetido na

jornada de trabalho.

5.3.1.10-Uso e Desenvolvimento de Capacidades: Categoria que visa a mensuração da

Qualidade de Vida no Trabalho em relação as oportunidades que o empregado tem de
aplicar, no seu dia a dia, seu saber e suas aptidões profissionais. Entre os critérios,
destacam-se os seguintes:

5.3.1.11- Autonomia: Medida perdida, ao indivíduo, de liberdade substancial,

independência e descrição na programação e execução do seu trabalho.

5.3.1.12- Significado da Tarefa: Relevância da tarefa desempenhada na vida e no

trabalho de outras pessoas dentro ou fora da instituição.

5.3.1.13- Identidade da Tarefa: Medida da tarefa na sua integridade e na avaliação do

resultado.

17
5.3.1.14- Variedade da Habilidade: Possibilidade de utilização de uma larga escala de
capacidades e habilidades do indivíduo.

5.3.1.15- Retroinformação: Informação ao indivíduo acerca da avaliação do seu trabalho

como um todo, e suas ações.

5.3.1.16- Oportunidade de Crescimento e Segurança: Categoria que tem por finalidade

medir a QVT em relação as oportunidades que a instituição estabelece para o
desenvolvimento e o crescimento pessoal de seus empregados e para a segurança do
emprego. Os critérios que, neste trabalho, expressam a importância do desenvolvimento e
a perspectiva de aplicação são as seguintes:

5.3.1.17- Possibilidade da Carreira: Viabilidade de oportunizar avanços a instituição na

carreira reconhecidos por colegas, membros da família, comunidade.

Crescimento Pessoal: Processo de educação continuada para o desenvolvimento das

potencialidades da pessoa e aplicação das mesmas.

Segurança do Emprego: Grau de segurança dos empregados quanto à manutenção dos

seus empregados.

5.3.1.18- Integração Social na Organização: Categoria que objetiva medir o grau de

integração social existente na instituição. Fazendo uma adaptação a partir de Walton, para
este trabalho, foram definidos os seguintes critérios:

5.3.1.19- Igualdade de oportunidades: Grau de ausência de estratificação na

organização de trabalho, em termos de símbolos de status e /ou estruturas hierárquicas
íngremes; e de discriminação quanto a raça, sexo, credo, origens, estilos de vida ou
aparência;

Relacionamento: Grau de relacionamento marcado por auxílio recíproco, apoio sócio

emocional, abertura interpessoal e respeito as individualidades.

Senso Comunitário: Grau do senso de comunidade existente na instituição.

5.3.1.20- Constitucionalismo: Categoria que tem por finalidade medir o grau em que os
direitos do empregado são cumpridos na instituição. Os critérios dessa categoria são os
seguintes:

5.3.1.21- Direitos trabalhista: Observância ao cumprimento dos direitos do trabalhador,

inclusive o acesso à apelação;

5.3.1.21- Privacidade Pessoal: Grau de privacidade que o empregado possui dentro da

instituição;

Liberdade de Expressão: Forma como o empregado pode expressar seus pontos de vista
aos superiores, sem medo de represálias;

Normas e Rotinas: Maneira como normas e rotinas influenciam o desenvolvimento do

trabalho.

5.3.1.22- Trabalho e Espaço Total de Vida: Categoria que objetiva mensurar o equilíbrio
entre a vida pessoal do empregado e a vida no trabalho. Os critérios são os seguintes:

18
5.3.1.23- Papel Balanceado no Trabalho: Equilíbrio entre jornada de trabalho, exigências
de carreira, viagens , e convívio familiar.

5.3.1.24- Horário de Entrada e Saída do Trabalho: Equilíbrio entre horários de entrada e

saída de trabalho e convívio familiar.

5.3.1.25 - Relevância Social da Vida no Trabalho: Categoria que visa mensurar a QVT
através da percepção do empregado em relação à responsabilidade social da instituição na
comunidade, à qualidade de prestação dos serviços e ao atendimento aos seus
empregados. Entre os critérios foram destacados os seguintes:

5.3.1.26- Imagem da instituição: Visão do empregado em reação à sua instituição de

trabalho: Importância para comunidade, orgulho e satisfação pessoais de fazer parte da
instituição.

5.3.1.27- Responsabilidade Social da Instituição: Percepção do empregado quanto à

responsabilidade social da instituição para a comunidade, refletida na preocupação de
resolver os problemas da comunidade e também de não lhe causar danos.

5.3.1.28- Responsabilidade social pelos serviços: Percepção do empregado quanto à

responsabilidade da instituição com a qualidade dos serviços postos à disposição da
comunidade.

Responsabilidade social pelos empregados: Percepção do empregado quanto à sua

valorização e participação na instituição, à partir da política de recursos humanos.

5.3.1.29- Indicador Econômico: Representado pela equidade salarial e equidade no

tratamento recebido:

Equidade salarial, Remuneração adequada, Benefícios, Local de trabalho, Carga Horária e

Ambiente Externo.

5.3.1.30- Indicador Político: Representado pelo conceito de segurança no emprego, o

direito de trabalhar e não ser discriminatoriamente dispensado:

Segurança no Emprego, Atuação Sindical, Retro-informação, Liberdade de Informação,

Valorização do Cargo, Relacionamento com a Chefia.

5.3.1.31- Indicador Psicológico: Representado pelo conceito de autorealização:

Realização Potencial, Nível de Desafio, Desenvolvimento Profissional, Criatividade, Auto-

Avaliação e Variedade de Tarefa.

5.3.1.32- Indicador Sociológico: Representado pelo conceito de participação ativa em

decisões diretamente relacionadas com o processo de trabalho, com a forma de executar
as tarefas, com a distribuição de responsabilidade dentro da equipe.

Participações nas Decisões, Autonomia, Relacionamento Iterpessoal, Grau de

Responsabilidade e Valor Pessoal.

19
6- CULTURA ORGANIZACIONAL

Conforme BARBOSA (1999), somente com o artigo de Pettigrew (1979, começa-se a

reconhecer que a cultura de uma empresa é uma variável importante na implementação e
adoção de novas políticas administrativas, vindo a afetar também o desempenho
econômico. Sua consagração acadêmica ocorre no início da década de 80 e abre caminho
para uma discussão mais profunda sobre o peso da dimensão simbólica nas organizações
e nas diferentes formas de teorias de gestão).

Cultura organizacional é definido como um conjunto de valores e símbolos compartilhados.

Sob o ponto de vista da administração, é fundamental dimensionar com clareza as
relações entre os aspectos objetivos e representacionais das organizações, pois esperam
que esse paradigma produza novos e melhores instrumentos de intervenção e
compreensão da realidade.

Entretanto, como bem diz BARBOSA (1999),

"Na maioria das vezes em que se fala de cultura organizacional, está-se falando dos
valores que o segmento gerencial considera ideais para "tocar" a organização, e não dos
valores que efetivamente existem subjacentes às práticas, às políticas administrativas, às
estratégias, à identidade organizacional etc. dos diferentes segmentos num determinado
momento da vida de uma empresa"( BARBOSA, 1999, p.137).

Deste modo,

"a cultura, tal como a entendem os antropólogos, é um sistema de símbolos e significados

de domínio público, em cujo contexto das tarefas e práticas de determinado grupo podem
ser descritas de forma inteligível para as pessoas que dela participam ou não (...). No caso
das organizações, pode ser pensada como uma rede de significados cujas tramas se
combinam e recombinam gerando sempre novos padrões que formam o contexto no qual
se desenrola e se torna significativa a ação social. E essa "rede" num sentido figurado, é
como um artifício teórico que subjaz às práticas cotidianas, ao modelo de relações sociais
entre os vários segmentos, às lógicas contidas nas formas de se fazer negócio, às
hierarquias formais e informais, às múltiplas políticas administrativas, a aplicação e
contextualização das regras, às relações de poder, às estratégias políticas, às concepções
de carreira, dando sentido e significado a tudo e a todos"(BARBOSA, 1999, p.142).

Para se conhecer a cultura de uma empresa se faz necessário um mapeamento

objetivando conhecer valores que conferem sentido ao que se faz, as estratégias que se
adotam, aquilo por que se luta, o que gera consenso ou dissenso.

O conceito de cultura organizacional ou empresarial, como bem diz BARBOSA (1999),

"além de enfatizar que uma única instituição – a empresa – tem a tarefa de administrar,
privilegiou no universo empresarial as organizações de grande porte, deixando em
segundo plano as de pequena dimensão e expressão econômica".

No Brasil, pela própria formação histórica e econômica, observa-se que a nossa cultura
põe em prática os seguintes valores: Bom relacionamento, preferência por grandes
organizações, rígida estrutura hierárquica, permanência por muito tempo num mesmo
emprego etc. Em relação a outros países, observa-se no Brasil uma cultura de emprego, o
mais importante é o indivíduo ter um emprego. Nas culturas de trabalho como EUA e
Japão, o mais importante é a relação do indivíduo com suas produções materiais.
20
Um dos maiores desafios empresariais da atualidade brasileira é a gestão do clima e da
cultura organizacional. Ou melhor, da qualidade do gerenciamento das relações com
empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, sociedade, governo etc. O
gerenciamento pontual dos vários públicos os quais a empresa se relaciona, irá determinar
a eficácia dos métodos de gestão adotados. A maneira como a organização é percebida
por estes públicos - ética, coerente, cumpre o que diz - determinará a qualidade das trocas
comerciais realizadas.

A falha de pesquisas de clima e cultura organizacionais comumente aplicadas pelas

empresas é a de desconsiderar os fatores externos à organização e que fatalmente
influencia a percepção do público interno. Para corrigir esta distorção, sugerimos uma
avaliação mais completa onde incluímos alguns indicadores que visam captar as
percepções externas e informações de mercado onde a empresa está inserida:

6.1 -Indicadores

6.1.1 - Significado

6.1.1.1. Clareza de objetivos Grau em que a empresa tem seus objetivos claros, definidos,
formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo prazo.

6.1.1.2. Estrutura organizacional Grau em que a estrutura organizacional da empresa

facilita a coordenação de esforços e a realização dos objetivos e das estratégias

6.1.1.3. Qualidade do processo decisório Em que medida as decisões são tomadas com
rapidez e no nível hierárquico adequado, com base em informações necessárias e
suficientes.

6.1.1.4. Drive Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às mudanças, tem senso de
oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente
motivador.

6.1.1.5. Imagem de produtos e serviços Grau em que os vários públicos (internos e

externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos.

6.1.1.6. Relacionamento com clientes Grau de satisfação dos clientes com os produtos e
serviços oferecidos.

6.1.1.7. Concorrência Grau de informação e conhecimento sobre a concorrência

6.1.1.8. Competitividade e inovação Grau de competitividade de produtos e serviços

medidos pela participação de mercado, capacidade de inovação e resposta às ações da
concorrência.

6.1.1.9. Integração e comunicação Grau de clareza com que os objetivos são comunicados
e nível de colaboração e parceria existente tanto internamente quanto externamente.

6.1.1.10. Desempenho profissional O quanto o trabalho é estimulante para os funcionários

e oferece desafios profissionais.

6.1.1.11. Aprendizado Grau em que a empresa estimula e proporciona oportunidade de

desenvolvimento profissional para os funcionários.

21
6.1.1.12. Competência em liderança Grau de habilidade para gerenciar pessoas e
estimular o desempenho superior dos funcionários.

6.2 -COMPORTAMENTOS MUITOS COMUNS NAS ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS:

Primeiro, a velha hierarquia do poder. Datada de milênios a estrutura hierárquica submeteu

o homem a uma condição de inferioridade, subordinação, manipulação e submissão. Não
há nada mais que reluza aos olhos de um indivíduo do que o sentimento de poder sobre
alguém. Shakespeare falou: "Dê poder ao homem e descobrirás quem realmente ele é".
Parece que não, mas a regra ainda é: Manda quem pode obedece quem tem juízo. São
investidos milhares de reais em treinamento de liderança para os chefes para dar-lhes
autonomia, mas, na prática, os resultados são pífios. O que essa turma vê nos cursos de
liderança são histórias "para inglês ver". Competência não se compra, se adquire com
experimentação, observação, estudos e pesquisas; errando e acertando.

Segundo, a incompatibilidade de interesses. Do "dono da empresa" tem-se a imagem de

egoísta, voltado somente para o lucro, que demite por prazer e tem atitudes impessoais e
antipáticas. Os executivos são meros reprodutores deste modelo. Os funcionários,
alimentados pelo sindicato, têm a imagem dos empresários como tubarões à espreita,
prontos para tirar-lhes algo. A história tem demonstrado isso ao longo do tempo. Esse
comportamento de arrogância do patrão e de submissão dos funcionários tem passado de
pai para filho. Se você, leitor, quer comprovar esse fato, observe como o pessoal mais
jovem se dirige a um chefe. Essa incompatibilidade tem diminuído, mas a passos lentos.
De qualquer forma, ainda é um fator inibidor para o estabelecimento de uma cultura
empresarial sadia.

Terceiro, a comunicação precária. A grande vilã do cenário empresarial. Pesquisas

revelam que 90% dos problemas de uma empresa brasileira são provocados por falhas na
comunicação. Jornais, murais, videoconferências, e-mails, intranet e internet são
excelentes recursos de comunicação. Mas o verdadeiro veículo é o indivíduo. São as
pessoas, os líderes. Gasta-se muito dinheiro em veículos de comunicação impresso e
virtual, e quase nada no "veículo humano". Os espaços vazios deixados pela comunicação
institucional são ocupados por boatos e fofocas que tiram a energia das pessoas. Perde-se
muito tempo querendo saber coisas do próprio trabalho - para fazer melhor - ou do próximo
dono da empresa que pode ameaçar os empregos. Quando a comunicação não está
presente, as pessoas enchem suas mentes com fantasmas, desviando a atenção para o
que realmente importa. A comunicação, quando bem trabalhada, é um fator por excelência
de produtividade. Mas... Continuam fazendo jornalzinho e colando papéis em murais,
alheios ao que realmente se passa na empresa.

O quarto e último são os processos e as tecnologias de trabalho. Como existem empresas

no mercado oferecendo produtos e serviços com tecnologia ultrapassada e processos de
trabalho desatualizados! Fazem um bom marketing, criam uma imagem de seriedade e
competência, mas na hora de entregar o produto ou serviço começa a dor de cabeça do
consumidor.

Sem contar que processos de trabalho indefinidos ou confusos, responsabilidades pouco

claras e tecnologia ultrapassada são fatores de stress e retrabalho para todos os
funcionários. A vida útil - emocional - de um funcionário que trabalha num ambiente deste
tipo é curta. É como uma pilha sem recarga. Acabou, trocou. A única saída destas
empresas é aumentar a rotatividade do pessoal e com isto todos os custos decorrentes.
Esta é a maneira mais rápida de matar um negócio a médio ou longo prazo. É insanidade
corporativa.

22
7 - SISTEMA DE AÇÃO CULTURAL BRASILEIRO

Percebemos que os traços culturais mais presentes, segundo a nossa análise, são:
PATERNALISMO, CONCENTRAÇÃO DE PODER, POSTURA DE ESPECTADOR,
PERSONALISMO e FORMALISMO. Esse fato caracterizaria o predomínio, nos processos
de negociação que envolvam brasileiros como parte interessada, dos Subsistemas dos
Líderes e Institucional.

Exibe-se portanto mais uma vez o ranço autoritário que permeia a cultura brasileira e o seu
subproduto, a cultura organizacional brasileira.

7.1 -CONCENTRAÇÃO DE PODER

Historicamente, desenvolveu-se no Brasil uma cultura de concentração do poder baseada

na hierarquia/subordinação.

Expressões como " manda quem pode, obedece quem tem juízo" e " você sabe com quem
está falando?" representam esta tendência.

7.2 -PERSONALISMO

Cidadão no Brasil é termo pejorativo; não entendemos o cidadão como núcleo do poder.
Nas relações sócio-políticas prevalece o magnetismo pessoal e a rede de amigos e
parentes, como caminhos naturais na resolução de problemas e na obtenção de
privilégios.

7.3 - PATERNALISMO

Síntese dos traços culturais anteriores, apresenta duas faces: o patriarcalismo e o

patrimonialismo. Sempre acreditamos que existe um líder superior que tudo pode, cabendo
aos subordinados somente pedir e obedecer. O patriarcalismo representa a face supridora
e afetiva do pai; o patrimonialismo, a face hierárquica e absoluta. É uma mistura de
aspectos puramente econômicos, gerando dependência continuada dos liderados pelos
líderes.

7.4 -POSTURA DE ESPECTADOR

Somos um povo mudo e reflexivo, orientados pelo que diz a autoridade externa, não
possuindo desenvolvida a consciência crítica. Consequentemente, possuímos baixa
iniciativa, pouca capacidade de realização por autodeterminação e transferência de
responsabilidade das dificuldades para as lideranças.

7.5 -FORMALISMO

O brasileiro preocupa-se mais com o presente do que com o futuro, buscando resultados
imediatistas. Aceita tacitamente as normas e as regras, mas as pratica de forma distorcida.
Esse lado patológico do formalismo permite a existência de nepotismo, favoritismo e até
subornos, causando instabilidade e insegurança. Getúlio Vargas já dizia: ‘para os amigos

23
tudo, para os inimigos nada, para os indiferentes, a lei’. Há um lado positivo no uso do
formalismo: adotamos soluções que nos incluem no mundo das sociedades desenvolvidas.

7.6 -IMPUNIDADE

Nossos líderes estão ao largo das punições, aumentando o risco de apatia das pessoas e
tornando o brasileiro cada vez mais espectador.

7.7 - LEALDADE PESSOAL

Cada membro de um grupo valoriza mais as necessidades do líder e dos outros membros
do grupo, do que as necessidades de um sistema maior no qual está inserido. Deposita-se
portanto toda a confiança no líder e aceitam-se as decisões tomadas por colegiado de
líderes.

7.8 -EVITAR CONFLITOS

A desigualdade de poder e a forte dependência podem representar situação latente de

conflito. Para domesticá-la, nossa cultura tem o expediente de estimular as relações
pessoais, mais propriamente pela lealdade a uma pessoa capaz de intermediar a relação
entre líderes e liderados. Evitar conflitos é um traço mais perceptível nas relações liderado-
líder. Nas relações inversas, o líder não teme o conflito, pois o liderado encontrará
soluções indiretas. Como

o brasileiro privilegia o estar, o relacionamento, a qualidade de vida, tende a colaborar

quando a situação é potencialmente competitiva.

7.9 -FLEXIBILIDADE

A flexibilidade apresenta duas faces: a adaptabilidade e a criatividade. A primeira é

exercida dentro de limites prefixados. Tanto as empresas brasileiras demonstram
capacidade de se ajustarem às várias conjunturas econômicas, como os seus empregados
absorvem tecnologias gerenciais facilmente, apresentando desempenho surpreendente em
pouco tempo. A criatividade do brasileiro se manifesta no Carnaval, nos esportes, na
Arquitetura, etc ... Conseguimos a flexibilidade de conviver com a hierarquia em ambientes
de igualdade de fato.

CONCLUSÃO

O poder é um instrumento delicado. É como uma faca de dois gumes, ele pode destruir e
causar dor ou curar e criar novas oportunidades. Os líderes devem ter uma clara
consciência de seu poder de influência sobre os liderados e usá-lo somente no
desenvolvimento de outras pessoas, fazendo com que elas cresçam, inspirando o melhor
nelas e encorajando-as a fazerem a diferença.

Algumas noções de conflito se desenvolveram ao logo da história, algumas visões por

certo até antagônicas. Enquanto em certo tempo cogitou-se que a sobrevivência da
organização dependeria da colocação de todos os membros para a realização de um
objetivo comum, o conflito só poderia ser destrutivo, sendo então imprescindível elimina-lo

24
implementando estruturas e práticas que compensem o que Weber chamava de "as
imperfeições da natureza humana".

Por outro lado, foi-se reconhecendo o caráter inevitável, e por vezes desejável do conflito
organizacional, sobretudo se ele servir para estimular os membros da organização e se o
choque de idéias divergentes conduzir a resultados positivos. Sendo assim nasceu a idéia
não só de procurar resolver conflitos, mas, sobretudo de os gerir, de reconhecer, no seio
da organização, a existência de habilidades, de conhecimentos e de interesses diferentes
que podem ser usados de forma proveitosa na busca de soluções melhores e adaptadas
ao ambiente no qual a organização está inserida, daí então surgindo o conceito de "gestão
de conflitos".

Os conflitos por vezes podem ser desejáveis, podem servir para estimular os membros das
organizações e o choque de idéias divergentes conduzir a resultados positivos, sendo
assim nasceu à idéia de GERIR CONFLITOS e não erradica-los de uma forma sumária, o
que induziria á forma de conflito latente, ou mais precisamente um conflito individual o qual
não mais conseguiríamos enxergar, gerando assim perda de eficiência e produtividade
sem que possamos identificar suas causas.

Tendo como ferramenta todos estes modelos, cabe ao administrador ou mediador da

situação, sintetizar o problema, analisar e tomar a decisão certa na hora certa para que
não se enfatize a condição de conflito negativo presente no seu meio. Tendo estas
ferramentas ele pode de certa forma prever os acontecimentos que cada ação de seus
colaboradores podem gerar.

Cabe a ele também utilizar o conflito em prol de melhorias quanto à filtragens de idéias e
para (quando solucionando o conflito) gerar um ambiente de clareza pessoal, acarretando
assim mais sinergia entre as partes, sucumbindo as idéias preconceituosas e egoístas do
meio para que assim os principais objetivo possam ser alcançados.

Toda mudança acarreta uma pressão. Isto ocorre fora de nós. Toda pressão acarreta um
estresse, dentro de nós. Este é normal. Pode, no entanto se tornar patológico sendo
mesmo mortal. Felizmente não somos vítimas passivas e desarmadas dentro do processo.
Podemos e devemos tomar atitudes tendentes a conservação da nossa saúde e de nossa
vida. Estamos imersos em num universo em mudanças. Telecomunicação, globalização,
mudança no papel da mulher, dos conceitos de autoridade. Os desafios e metas da
qualidade dependem da mobilização das pessoas para o desenvolvimento das ações do
programa. Por outro lado, o que se observa é que, apesar de as empresas estarem
investindo em tecnologia, verifica-se um desequilíbrio: descuidam-se em relação às
estratégias de envolvimento do pessoal em direção à qualidade. Não existe "qualidade"
sem Qualidade de Vida no Trabalho que deve ser entendida e trabalhada corretamente.

Reconhecer que a gestão da cultura organizacional é responsabilidade de todos, que ela é

capaz de superar barreiras físicas e psicológicas, de perpetuar uma organização e, acima
de tudo, facilitar o alinhamento dos interesses pessoais e empresariais é o primeiro passo
para a transformação necessária.

O fato é que as empresas gastam muita energia envolvidas com situações de insatisfação,
desmotivação, desencontros, conflitos não resolvidos, jogos de poder; quando deveríamos
estar concentrados naquilo que realmente importa. A sinergia organizacional para
resultados.

Radicalizando, poderíamos dizer que quando se trata de cultura e clima organizacionais

não existe meio termo. Fica cada vez mais difícil para uma empresa navegar em mares
25
turbulentos com pessoas remando a favor e outros contra (sutilmente!). Isto atrasa o ritmo
da empresa e o que mais precisamos hoje é de velocidade e competência. A mobilização
da empresa para resultados superiores naturalmente separará o joio do trigo (sutilmente!).

26
BIBLIOGRAFIA

Não garantimos a atualização desta lista de sites. Esses serviços podem ter mudado de
endereço ou ter sido interrompido

- FERNANDES, Eda Conte. Qualidade de Vida no Trabalho: como medir para melhorar.
São Paulo: Casa da Qualidade Ltda, 1996. 115 p. p. 35-67: 2ª ed.

- www.bibliotecavirtual.com.br

- www.sdev.com/fitness

- REBOREDA, Simone. Assim Fica Complicado. Melhor / Vida e Trabalho. -Dezembro de

2000. P. 20-21.

- ROBBINS, S e COLTOR, M – Administração. RJ, 1998.

- RONDEAU, ALAIN – La gestion des conflits dans les organisations.

- DE MASI, DOMENICO - In Futuro del Lavoro. Milão, RCS Libri S.p.A.1999.

- MINICUCCI, AGOSTINHO - Psicologia aplicada à Adm.SP, Ed.Atlas 1995.

- BETHEL, Sheila Murray. Qualidades que fazem de você um líder. São Paulo, Makron
Books, 1995.

- CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração

participativa. 3ª ed. Rev. Amp. São Paulo, Makron Books, 1994.

- CUSINS, Peter. Gerente de sucesso: liderança e eficácia. São Paulo, Clio Editora, 1994.

- GOLEMAN, Daniel. Revista Você S.A. Livro do mês: A arte de influenciar as pessoas.
Ano 1, n.º 8, fevereiro, 1999.

- HERSEY, Paul e BLANCHARD, Kenneth M. Psicologia para administradores: a teoria e

as técnicas da liderança situacional. São Paulo, EPU, 1986.

- HOLANDA, Aurélio Buarque de. Dicionário da língua portuguesa. 2ª ed. Rio de Janeiro,
Nova Fronteira, 1989.

- JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta e VIANNA, Marco Aurélio Ferreira. Gerente total:
como administrar com eficácia no século XXI. São Paulo, editora Gente, 1996.

- MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da escola científica à

competitividade em economia globalizada. São Paulo, Atlas, 1997.

- MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. 3ª ed. Rio de Janeiro, Livros Técnicos

e Científicos, 1985.

27
- SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro, Campus,
1998.

28