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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Gestão de Projetos – 2018
Resumo
Introdução
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Gestão de Projetos – 2018
No início do século XX, Henry Gantt desenvolveu a primeira ferramenta que permitiu
o planejamento e controle de um projeto: o cronograma. Por meio dele, era possível
visualizar o projeto de forma segmentada (em tarefas) e gráfica, melhorando o controle e
execução e produtividade.
Em 1969, outro marco importante na história da administração de projetos: a criação
do Project Management Institute [PMI]. Alguns profissionais se reuniram para coletar e
organizar as melhores práticas de gestão de projetos. Ao longo do tempo, o PMI se tornou a
maior instituição sem fins lucrativos auxiliando empresas e profissionais ao redor do mundo
e na disseminação dos conceitos em gestão de projetos. Paralelamente, com o aumento de
profissionais mais especializados e da necessidade de métodos e boas práticas mais
robustas, surgiu o Project Management Body of Knowledge [PMBOK] assim como as
certificações, dentre elas o Project Management Professional [PMP], habilitação
reconhecida internacionalmente por utilizar as melhores práticas do PMBOK.
Segundo o PMBOK, considerado pelo American National Standards Institute como
um padrão para o gerenciamento de projetos, um projeto é definido como um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e
as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e
exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.
Hoje em dia, as organizações têm buscado investir cada vez mais em técnicas,
ferramentas e profissionais, a fim de ajustar os seus modelos de gestão e desenvolver
novas estratégias para se destacarem entre seus concorrentes. Diante disso, a busca pela
maturidade deve ser um trabalho de longo prazo e de forma contínua, para o alcance da
excelência em gerenciamento de projetos. O grau de maturidade permite que as empresas
entreguem seus projetos com mais qualidade, confiabilidade e menos desperdício de
recursos, tempo ou possíveis retrabalhos. A Maturidade em Gerenciamento de Projetos é
um tema recente, um terreno de vanguarda e complexo (Prado, 2008), a qual consiste no
desenvolvimento de sistemas, processos, estruturas e competências que aumentem a
probabilidade de que cada um dos projetos seja bem-sucedido (Silveira, 2008).
Desta forma, os modelos de maturidade permitem avaliar o nível em que uma
organização se encontra e, a partir disto, rever seus métodos de gestão e promover o seu
desenvolvimento constante. Os três modelos mais utilizados na literatura são:
Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos-Prado (MMGP): Criado
por Darci (Prado, 2008), o qual utiliza um questionário composto por 40 questões que
permite identificar o nível de maturidade setorial ou corporativo. Este método tem como
objetivo analisar 6 dimensões de maturidade, sendo elas: informatização; uso prático de
metodologia; relacionamentos humanos; estrutura organizacional; conhecimentos de
gerenciamento; alinhamento com os negócios da organização. Os níveis de maturidade são
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Material e Método
O método escolhido para a verificação do objeto deste estudo será o MMGP. Ele
consistirá na elaboração de um questionário com 40 questões, cujas respostas servirão de
base para o entrevistador e possibilitar a análise quantitativa a respeito do grau de
maturidade nas Organizações em que os entrevistados estejam inseridos.
A metodologia consistirá em 5 fases, sendo elas: (I) Elaboração do questionário; (II)
Entrevistas; (III) Tabulação dos dados; (IV) Análise estatística; (V) Conclusões. O
questionário será estruturado conforme o diagrama apresentado na Figura 1.
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• Gestão de Projetos;
•Ferramentas de gestão;
•Planejamento e Controle.
•Modelo de GP implementado;
•Evolução de Competêcias;
•Aplicação do modelo de GP.
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Resultados e Discussão
O questionário foi respondido por 31 pessoas, cujo o foco foi avaliar profissionais que
atuam em gestão de projetos. Conforme demonstrado na Figura 4, a participação mais
expressiva foi de profissionais com atuação em empresas de Grande Porte e Multinacionais,
correspondendo a mais da metade dos entrevistados, seguida pelos profissionais que atuam
em empresas de médio porte.
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Porte da Empresa
13%
3%
55%
29%
Ramo de Atuação
7% 3%
3%
3%
39%
16%
29%
Sobre o nível hierárquico dos participantes (Figura 6), o público com maior adesão
ao questionário foi o nível Operacional (52%), seguido pelo Gerencial (29%) e Estratégico
(19%).
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Nível Hierárquico
29%
52%
19%
Área / Departamento
3%
3% 16%
26% 3%
13%
10%
26%
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10%0%
3%
29%
58%
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21%, 21%
31%, 31%
27%; 27%
21%, 21%
N2 CONHECIDO N3 PADRONIZADO
N4 GERENCIADO N5 OTIMIZADO
Conclusão
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Referências
Kerzner, H. 2006. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2 ed. Bookman, Porto Alegre,
RS, Brasil.
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