1

A DEFINIÇÃO DE COMPRA DE UM ERP POR EMPRESAS DE PEQUENO PORTE

NO BRASIL.

Roberto Bidegain da Silveira Primo

rbprimo@yahoo.com

RESUMO

A pesquisa sobre o tema processo de aquisição de um software de um Entreprise Resource

Planing (ERP) no mercado de Empresas de Pequeno Porte (EPP) brasileiro se torna uma
tarefa difícil, tendo em vista que sendo a fase menos estudada mesmo no mercado das mega
corporações. O crescimento do interesse por este tipo de software por parte de empresas de
menor porte, apresenta uma grande oportunidade para os desenvolvedores de software, já que
o mercado das grandes corporações se encontra praticamente saturado, o mercado de ERP se
voltou para empresas menores, atuando nas médias e atualmente nas de pequeno porte,
porém, continuou-se utilizando o mesmo modelo de comercialização, gerando problemas de
várias dimensões nestas empresas, que por possuírem quadros menores e orçamentos
proporcionais, acabam não encontrando apoio na literatura, restando como opção a opinião do
próprio vendedor. Este artigo aponta a necessidade de se documentar criteriosamente este
processo, a partir dos desenvolvedores e das organizações adquirentes, criando informações
baseadas em dados consistentes, reduzindo assim o índice de implantações fracassadas,
desperdício de recursos e insatisfação de clientes.

Palavras-chave: ERP, Software, Decisão de compra, PME, EPP.

Abstract

The research on the subject of an acquisition process of a software Enterprise Resource

Planning (ERP) market in Small Enterprises (EPP) Brazilian becomes a difficult task,
considering that the phase being studied even less in the market for mega corporations. The
growth of interest in this type of software by smaller companies, presents a great opportunity
for software developers since the market for large corporations is nearly saturated, the ERP
market has turned to smaller companies, operating currently in the middle and small,
however, continued to be using the same marketing model, creating problems of various sizes
in these companies, which have smaller frames and budgets proportional, just not finding
support in the literature, leaving as an option to view the seller himself. This article points out
the need to carefully document the process, from the developers and purchasers of
organizations, creating information based on consistent data, thus reducing the rate of
implantation failures, wasted resources and customer dissatisfaction.

Keywords: ERP, Software, Purchase Decision, SMEs, EPP.

 2

INTRODUÇÃO

Durante a década de 90 evoluindo dos sistemas de Manufacturing Resource Planing (MRP),

foi criado o sistema Enterprise Resource Planning (ERP) permitindo a integração entre todos
setores da empresa, unificando a base de dados interna e fluxos de informação. ERP, segundo
Turban (2005), é uma das ferramentas mais bem sucedidas para o gerenciamento das cadeias
de fornecimento, especialmente as internas, no entanto, também explica-se os sistemas ERP a
partir da perspectiva de sistemas integrados de gestão ou, simplesmente, sistemas
empresariais, constituindo-se em um software cuja função é integrar o planejamento,
gerenciamento e uso dos recursos da empresa inteira. Laudon (2007, p52), explica que ERPs
coletam dados de várias processos de negócios importantes nas áreas de manufatura e
produção, finanças e contabilidade, vendas e marketing, recursos humanos e, depois,
armazena-os em um único repositório de dados.

Para o desenvolvimento do sistema pode-se optar por desenvolver internamente, terceirizar o

serviço ou comprar pacotes de softwares prontos disponíveis no mercado. Quanto a essa
decisão, Norris et al. (2001) apontam que se deve considerar a relevância estratégica das
atividades envolvidas, o nível de atendimento atual dessas atividades e o futuro nível de
atendimento. Neste sentido, Rosa e Campos (2005) afirmam que “O processo de definição de
compra de um ERP, é uma atividade complexa para quase a totalidade das organizações,
independente do seu porte”. Primeiramente, por não se tratar de uma atividade regular, como
uma compra de matéria prima ou suprimentos, mas de um alto investimento, em um ativo
nem sempre adequado à atividade nem ao seu porte.

Em seu artigo, Sistemas Integrados de Gestão: Proposta para um Procedimento de Decisão

Multicritérios para Avaliação Estratégica, Alberto de Medeiros Júnior e Tamio Shimizu
abordam o tema, afirmando que “um dos fatores que dificultam a decisão da aquisição de um
Sistema Integrado de Gestão, é o fato de que seus fabricantes divulguem que seus sistemas
possibilitam a cobertura de todos os recursos de um negócio, o que não corresponde à
realidade sendo um problema que atinge as empresas em todo o mundo, mas atinge em maior
intensidade as de Pequeno e Médio Porte (PME), uma vez que as grandes procuram se
prevenir do insucesso com análises prévias mais elaboradas. E mesmo assim elas erram, o que
é bem conhecido pela comunidade de Tecnologia de Informação”. Os estudos sobre TI e ERP
em sua quase totalidade, não segmentam o mercado por porte, horizontalizando desde as
estratégias de venda, aplicações, equipe de desenvolvimento e implantação, valores e
requisitos básicos.

Podemos definir PME basicamente de duas maneiras diferentes: Pelo número de funcionários
ou pela faixa de faturamento. Segundo o Sebrae e o IBGE, nas Pequenas empresas industriais
podem ser de 20 a 99 pessoas ocupadas; no comércio e serviços, de 10 a 49 pessoas ocupadas
e na Média empresa industrial, de 100 a 499 pessoas ocupadas; no comércio e serviços, de 50
a 99 pessoas ocupadas. (quadro1).
 3

Classificação por porte Número de funcionários

Indústria Comércio / Serviços

Empresa de Pequeno Porte 20 a 99 10 a 49

Empresa de Médio Porte 100 a 499 50 a 99

Empresa de Grande Porte Acima de 499 Acima de 99

Quadro 1 - Fonte: Elaboração própria. Sebrae-SP

Pelo critério de faturamento, o Estatuto da Pequena Empresa, classifica Empresas de Pequeno

porte (EPP) toda empresa com o faturamento bruto anual entre R$ 433 mil e R$ 2.133.222.
Os grandes fabricantes de software de ERP consideram Midle Market, empresas com
faturamento menor que U$ 40 milhões.

Em 2008, a Microsoft realizou uma pesquisa direcionada para pequenas e médias empresas,
onde afirma que “normalmente, as pequenas e médias empresas não apresentam os recursos
necessários ou conhecimentos técnicos para avaliar e implementar soluções tecnológicas
avançadas, e por esse motivo recorrem aos parceiros Microsoft especialistas neste mercado”.
Esta pesquisa foi realizada em cinco países: Brasil, Estados Unidos, Canadá, França e
Inglaterra, com 600 parceiros da comunidade "Especialistas Microsoft para Pequenas e
Médias Empresas". Em resposta, muitas PMEs estão concentrando os investimentos em
tecnologias que beneficiem diretamente a sua sustentabilidade - quer através da redução dos
custos operacionais, melhoria da produtividade ou aquisição e retenção de clientes.

As empresas são vistas como grandes coleções de processos Gonçalves (2000). Para organizá-
las é necessário que seja colocado o foco nos clientes, já que os processos de negócio
começam e terminam nele. Nesse sentido, Mendes e Escrivão Filho (2002) apontam que o
objetivo básico na adoção de um sistema ERP não é colocar o software em produção, mas
melhorar os processos de negócios com o suporte da tecnologia da informação. Portanto, mais
que uma mudança de tecnologia, a sua adoção implica em um processo de mudança
organizacional. Gomes e Ribeiro (2004) afirmam que, um dos fatores fundamentais para a
implantação e consequentemente o sucesso na utilização de softwares ERP se refere a
processos. O sistema ERP deve se compatibilizar com os processos de negócios da empresa e
não o inverso. Para isto, o sucesso de implantação do ERP está diretamente relacionado a
quanto os processos da organização apresentam-se bem definidos.

Para Tonini (2002), a seleção, no ciclo de vida de um sistema ERP e tem, basicamente, o
objetivo de identificar, entre todas as opções avaliadas, aquela que seja mais adequada para
atender às necessidades sistêmicas da empresa. A utilização de uma metodologia prática e
objetiva pode representar importante contribuição ao sucesso da implantação de um sistema
ERP, contribuindo para a economia de tempo e dinheiro, como também garantindo satisfação
 4

para a empresa.
 5

O ciclo de vida de um ERP é composto de 3 etapas:

I. Decisão, segundo Lozinsky (1996), é caracterizada pela decisão de mudar o cenário da

organização melhorando a qualidade da informação e investindo para isso ou manter a
informação atual com o custo que ela representa. Para tomar essa decisão, as
organizações podem se basear tanto em fatores estratégicos ou operacionais.
Necessidade em se diferenciar da concorrência, busca por competitividade, preparação
para o crescimento ou flexibilidade, ou questões internas como falta de integração
entre os sistemas existentes e o elevado número de fornecedores de sistemas. Os
motivos operacionais estão ligados à melhoria dos processos que exercem impacto
sobre a lucratividade das organizações (COLANGELO FILHO, 2001).

II. Seleção, responsável pela escolha do sistema ERP demandando longa busca por
informações sobre os sistemas por meio de empresas que já os estejam utilizando, bem
como publicações, artigos e materiais divulgados por fornecedores, buscando conhecer
um grande número de possíveis candidatos. Lozinsky (1996) alerta que nesta etapa, é
importante a empresa desenvolver critérios para medir a avaliação das soluções ERP.
A esses critérios devem ser associados pesos para que se consiga classificar as
melhores alternativas. Muitos critérios podem ser utilizados, mas Colangelo Filho
(2001), sugere alguns como: escopo funcional e aderência, cobertura do escopo
geográfico, flexibilidade, conectividade, facilidade para integração, maturidade,
facilidade de implantação e manutenção, tecnologia, custos, estabilidade econômico-
financeira e suporte local do fornecedor.

III. Implementação é a etapa que fecha o ciclo de vida do Sistema ERP, configurando,
customizando,treinando os usuários e colocando em funcionamento seus módulos. É a
etapa é considerada uma das mais críticas, pois envolve as mudanças organizacionais
que implicam alterações nas tarefas e responsabilidades de indivíduos e
departamentos, bem como transformações nas relações entre os departamentos.

MPEs E A IMPLANTAÇÃO DE ERP

O cenário mundial, de acordo com o Access Markets International (AMI) Partners, as MPEs
representam 90% dos trabalhadores do mundo e mais de metade do seu produto interno bruto.
As atuais condições do mercado desafiam a capacidade das pequenas e médias empresas para
ajudar a revitalizar a economia, mas o estudo da Microsoft prevê que 55% das pequenas e
médias empresas vão manter ou aumentar os investimentos em TI anualmente, avaliando-os
cuidadosamente.

No Brasil, segundo o Sebrae, o segmento das EPPs somadas às Micro, geram 98% dos
empregos do países e 40% do PIB. Outra peculiaridade identificada pela Microsoft é que o
Brasil está acima da média na busca por redução de custos 38,1% dos entrevistados brasileiros
afirmam que os clientes esperam melhores preços, diferentemente dos ingleses que buscam
conveniência com a compra de soluções que unam hardware, software e serviços, em
detrimento dos custos", explica a executiva. A organização busca informações sobre os
sistemas buscando referências boas ou ruins entre seus concorrentes e até empresas de
segmentos diferentes, desde que tenham processos semelhantes.
 6

Segundo dados do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), o mercado de software do

Brasil cresce ano a ano, acompanhando o crescimento da economia. Nosso mercado de
software atualmente ocupa o 12 lugar no mundo, chegando a 15 bilhões de dólares anuais,
quase 1% do PIB e 1,68% do mercado mundial. A participação de empresas estrangeiras no
mercado nacional vem caindo e hoje se encontra em 67,5%.(quadro2).

Mercado de Software BR 2005 2006 2007 2008 2009

Posição Mundial 15 12 13 12 12

Volume em Bilhões de US$ 5,98 7,41 9,09 11,12 15

PIB 1,17% 0,95% 0,97% 0,86% 0,96%

Part Estrangeiros 73,00% 71,00% 67,50% 66,40% 67,50%

Mercado Mundial 1,10% 1,20% 1,30% 1,60% 1,68%

Quadro 1. Fonte MCT.

Segundo relatório do CGI publicado em 2008, o número de empresas, a proporção das

empresas que ainda não utilizam um software de ERP no Brasil, cresce inversamente
proporcionalmente ao
seu porte por razões que
apontamos no artigo.
(quadro 2).

Observamos que quanto

maior seu porte, maior a
necessidade de um
sistema de informação
que integre seus setores.

Quadro 2 – Fonte CGI.br

Sob a ótica da geração deQuadro 3 – Fonte CGI.br

empregos, o mesmo relatório do
CGI, mostrando a quantidade
de empresas que contrataram
profissionais de TI com carteira
assinada.(quadro 3). A demanda
por profissionais de TI
demonstra uma tendência pela
 7

necessidade de informação nas EPPs em 2008. Outra parte destas empresas preferiram
terceirizar as funções de
TI em 2008. A pesquisa
do CGI mostra que
dentro do porte que é
foco deste estudo, existe
muito espaço para
crescimento e as
organizações preferem
terceirizar a contratar um
profissional de TI. Quadro 4 – Fonte CGI.br

Para se ter uma idéia mais exata da importância das MPEs neste mercado, segundo o
fabricante de software de ERP alemão SAP, estima que as MPEs respondam por 40% do
mercado de software no país. A RM sistemas, fabricante de software nacional, percebeu a
importância deste segmento e lançou em 2008, um ERP destinado ao mercado das MPEs,
chamado First, respeitando as peculiaridades deste tipo de empresa, agilizando a implantação
e reduzindo drasticamente a necessidade de investimentos. É uma solução mais leve e permite
a posterior migração para a versão integral do software, assim que a empresa se sentir madura.

As decisões de investimento em TI têm sido frequentemente vistas como arriscadas e

complexas, tornando-se um assunto interdisciplinar e suportado por métodos financeiros, não-
financeiros e mistos, como ROI, Payback, EVA, BSC, custo/benefício, custos de transação,
análise de gaps, entre outros( ALBERTIN, 2001), falhas na organização, de revisão de
processos e deficiências na qualificação das pessoas são as principais causas de insucesso
(ABRAM, 2002; IRANI e LOVE, 2000).

Um estudo chamado Latin America Semiannual ERP Tracker da IDC, onde foram
pesquisadas soluções de CRM (Customer Relationship Management), ERM (Enterprise
Resource Management), SCM (Supply Chain Management) e O&M (Operation and
Manufacturing Applications), O mercado de ERP movimentou mais de 1,1 bilhão de reais no
primeiro semestre de 2009, em comparação com os 923,6 milhões de reais do mesmo período
em 2008. A estimativa para todo o ano de 2009 é de que as empresas brasileiras tenham
gastado mais de 2,5 bilhões de reais em sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning), o
que equivale a um crescimento de 17% em relação ao ano anterior. Os mercados que mais se
destacaram no primeiro semestre de 2009 foram Manufatura (43,46%), Serviços (16,53%) e
Comércio (13,11%).

Segundo a IDC, o Brasil representa 50% das vendas de licenças de sistemas de ERP na
América Latina, enquanto o México corresponde a 23% e a Argentina a 7%.

Trantando-se de um investimento alto a aquisição de um Sistemas de ERP precisa ser

criteriosa, viabilizando a próxima fase do ciclo, implementação. Como dissemos antes, a
questão da maturidade dos processos, por se tratar de um novo processo na empresa, uma lista
de cuidados deve ser tomada para reduzir os riscos desta etapa, que segundo Rozan, Eleandro
e Geres (2007) são a falta de cuidados, critérios, problemas não percebidos com a pressa da
compra, entre outros, justificando a relevância em se investir na pesquisa desse tema,
 8

identificando os principais fatores que influenciam a tomada de decisão de empresas

paraibanas na seleção de sistemas ERP.

JUSTIFICATIVA

Desde a década passada, as mudanças globais no ambiente de negócios ampliaram a

diversidade e a necessidade de informações precisas, começando pelas organizações de
grande porte e se disseminando como uma lenta epidemia, atingindo organizações de menor
porte. No projeto de definição da aquisição de um ERP em empresas globais, de grande porte,
são alocados profissionais qualificados em TI, projetos, compras, vendas, finanças e outras
áreas. Estes multidisciplinares, com dedicação exclusiva ou parcial, assumem o dever de
buscar, testar e avaliar, entre todas opções oferecidas, a mais adequada para seu negócio,
proporcionando assim, uma análise profunda, reduzindo incertezas e aumentando as chances
de sucesso do projeto.

No projeto de definição da aquisição de um ERP em empresas de grande porte, são alocados

profissionais qualificados em TI, projetos, compras, vendas, finanças e outras áreas. Equipes
multidisciplinares, com dedicação exclusiva ou parcial, assumem o dever de buscar, testar e
avaliar, entre todas opções oferecidas, a mais adequada para seu negócio, proporcionando
assim, uma análise profunda, reduzindo incertezas e aumentando as chances de sucesso do
projeto. Segundo Souza e Saccol (2003,p.15), com o aumento da competitividade entre as
empresas, a utilização da tecnologia tem se mostrado imprescindível, pois os sistemas de
informação propiciam cada vez mais capacidade de gerenciamento de recursos, atividades e
informações.

A necessidade de informações mais precisas e rápidas chegou também às MPEs no Brasil, e

segundo Gurley apud Gates (1999, p.197), para atingir o nirvana, é preciso ter informações
perfeitas sobre cada pedido de cliente e cada ativo de seu negócio(tento ativos fixos como
componentes variados de estoque). A única maneira de garantir, manter e colher estas
informações é através do uso agressivo da Tecnologia da Informação. Sistemas integrados
aceleram as a comunicação das informações através da empresa, tornando mais fácil sua
operação no dia a dia, além de dar flexibilidade para responder rapidamente às solicitações
dos clientes, produzir e manter o estoque apenas o necessário para atender os pedidos
existentes, Laudon( 2007, p53).

O CENÁRIO NAS EPPs

Nas MPEs, o cenário é completamente diferente, iniciando pela quantidade de recursos e

terminando pela qualidade técnica deles. Estas dificuldades vão desde a falta de cultura de
mudança, limitação de recursos financeiros e profissionais com baixo nível de qualificação, se
comparados às Grandes corporações. Para piorar a situação, segundo Davenport (1998), é o
fornecedor – e não o cliente – quem define qual é a melhor prática, pois, em alguns casos, os
pressupostos do sistema poderiam ir de encontro aos interesses da empresa.

Segundo Clemons e Weber (1990), a decisão de investimentos em TI está longe de ser um

processo bem definido, com regras e procedimentos claros: em muitos países ela é feita ad
hoc. Mas parte significativa da lógica e da racionalidade de investimentos em TI só se torna
 9

palpável a posteriori, pois a decisão de desenvolve-los raramente é óbvia antes de sua

implantação. Umas das dificuldade na decisão de investimentos em TI que afeta empresas de
qualquer porte é o número de opções encontradas, que faz ampliar o risco de erro na análise
das possibilidades disponíveis, confundindo o processo decisório e induzindo os executivos,
mesmo os mais experientes a erros de avaliação, com consequentes danos orçamentários.

Para Guerra (2004,p12), o maior problema encontrado nas aquisições de sistemas de software
refere-se às práticas de gerenciamento. A imaturidade das organizações em seus processos
internos influencia negativamente na tomada de decisões para a escolha de um software. Uma
organização com estas características, pode decidir ao invés da aquisição de uma solução
pronta, desenvolver um software que reproduza esta imaturidade, levando o projeto ao
fracasso. A autora não se refere ao porte das empresas de sua afirmativa, mas a chance de
encontrarmos processos imaturos em uma PME é seguramente maior do que em grandes
empresas, pois estas provavelmente já tiveram esta experiência.

Outra dificuldade é a existência de uma vasta bibliografia sobre ERP, falando sobre as fases
de implantação, benefícios e aplicabilidade, mas pouquíssima sobre a fase de definição de
compra, que por se tratar de uma etapa precedente, pode comprometer as subsequentes. Meira
(2009) aponta algumas práticas de sucesso que auxiliam na implantação de um Enterprise
Resource Planning nas PMEs, sendo duas diretamente relacionadas ao processo de decisão.
Segundo o autor, o Planejamento de todo processo e o Investimento, onde serão
dimensionados todos recursos necessários.

Para Pinto Neto (2007), experiências pessoais mostraram que, principalmente em pequenas e
médias empresas, é difícil reconhecer o impacto econômico e organizacional relacionado ao
uso do sistema ERP, tornando difícil o reconhecimento do retorno no investimento de
aquisição de um sistema ERP. Como no mercado das grandes empresas praticamente todas já
implantaram um ERP, os fabricantes de software direcionaram seus esforços para as
pequenas e médias empresas.

O mesmo autor afirma que a bibliografia disponível é pobre no que concerne à seleção de
sistemas ERP, limitando-se a listar uma série de itens que devem ser verificados ao se adquirir
um sistema ERP. Ao mesmo tempo, a maior parte das empresas usuárias não se preocupa em
registrar os erros e acertos ocorridos durante a aquisição.

Como não possuem conhecimento suficiente sobre este tema específico, as definições de
compra de várias MPEs baseiam-se nas informações apenas recebidas dos fornecedores se
software, aumentando potencialmente o risco de um fracasso futuro comprometendo as
próximas etapas do ciclo de vida de um ERP.

Vaini (2005), cita algumas características comuns nas MPEs nacionais, começando pela
presença permanente dos donos e a pouca preocupação com controles, baseados na antiga
crença de que o olho do dono engorda o porco, justificando assim uma série de outras
atitudes. Totalitários e centralizadores, de forma que toda evolução profissional de seus
colaboradores é limitada. A grande maioria destes, trabalha com o objetivo de atender às
necessidades do proprietário da empresa, mesmo que isso atrapalhe o desempenho da própria
empresa. Pouco ou nenhum planejamento, simplesmente porque são empreendedores e não
 10

acionistas e sem princípios contábeis.

Adicionamos a toda estas varáveis mais dois agravantes: o primeiro é a constante evolução da
oferta de software e hardware, influenciando aspectos importantes como a parametrização e
adequação do software as necessidades da empresa, a qualidade do software, o suporte do
fornecedor e o custo devem ser considerados. Vidal (1995). A segunda é a constante
modificação tributária-legal nacional, criando novas demandas, exigindo novas
parametrizações, adequações e treinamento, aumentando a dependência da empresa com o
fornecedor do software.

Vidal (2007) ainda afirma que o usuário da empresa de médio porte normalmente não possui
conhecimento ou experiência em informática, o que dificulta o processo de decisão, seleção,
implantação e utilização. Para Tonini (2002), a prática de aquisição de sistemas ERP é
caracterizada pela quantidade de alternativas disponíveis, bem como pelo sucesso de diversos
fornecedores de sistemas ERP.

Segundo Neto Pinto(2007), a bibliografia disponível é pobre no que concerne à seleção de

sistemas ERP, limitando-se a listar uma série de itens que devem ser verificados ao se adquirir
um sistema ERP. A falta de cultura empresarial no que diz respeito ao registro e
documentação desta etapa, dificulta a coleta de dados estatísticos e a elaboração de qualquer
bibliografia.

A diversidade das organizações é tão grande entre as de mesmo porte e segmento, que
soluções genéricas têm grande chance de fracassar. Culturas, processos, estilo de gestão ou a
falta dele, influenciam o processo de decisão e não seria diferente na hora de comprar um
software de ERP.

Os benefícios adquiridos com o pleno funcionamento da ferramenta, levará a organização a

passar por uma situação completamente diferente em termos de processos e velocidade da
informação, porém, isso para se atingir este estágio será necessário passar pela correta escolha
do software, e para isso serão necessários muita paciência e equilíbrio.

Chatterjee, Pacini e Sambamurthy (2002) realizaram um estudo que, demonstra a existência

de correlação entre os investimentos na infra-estrutura de TI e o valor das ações de empresas.
Traduzindo Mais que isso, identifica evidências de que investimentos em infra-estrutura
produzem mais impacto no valor da empresa do que os investimentos em tecnologia aplicada.

O envolvimento de toda organização neste processo, elevará o nível de consciência

diminuindo uma posterior rejeição por parte dos principais usuários. A busca não deve ser
orientada ao software perfeito, mais o que melhor atenda às necessidades da organização.

Segundo Akkermans e van Helden (2002) uma seleção errada, feita de forma apressada,
poderá gerar baixa aderência entre o sistema adquirido e as estratégias e processos de negócio
ou haverá a necessidade de customizações que consumirão tempo e serão custos e com riscos.

Correia (2001, p.14) também alerta para o mesmo erro, chamando a atenção para não
 11

negligenciar a fase de seleção de ERP, fazendo uma seleção bem criteriosa, devido à
quantidade de soluções no mercado e alertando para os custos associados, em caso de
insucesso total ou parcial e a convivência com um sistema não aderente as necessidades da
empresa, podem ser muito grandes.

Segundo Medeiros Jr(2007,p.78) a Seleção de um ERP é sempre uma das mais complexas e
arriscadas decisões tomadas pelas empresas.

CONCLUSÃO

Por ser um segmento relativamente novo para os desenvolvedores de software de Enterprise

Resource Management, o mercado das MPEs no Brasil ainda necessita de maiores estudos de
casos para através de dados, propiciar informações para a criação de modelos personalizados
para organizações deste porte.

Uma das razões para este cenário é a cultura dominante dentro das MPEs e a forma de
condução por parte de seus gestores. A identificação de indicadores compatíveis com as
necessidades das Empresas de Pequeno Porte procurando aumentar o grau de acerto no
processo de decisão de compra e consequentemente sia implantação e uso, envolverá uma
ampla pesquisa de campo por parte de vários atores como as organizações compradoras, os
desenvolvedores e os pesquisadores.

As pesquisas sobre o tema fazem sentido na medida que as MPEs do Brasil ampliem as
chances de sucesso no processo na escolha da melhor solução do sistema de informação,
desenvolvendo também o mercado de software local.