UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAMPA

LUCAS FORGIARINI BOTELEIRO

A APLICABILIDADE DOS CONCEITOS DO LEAN MANUFACTURING NA

GESTÃO DE OPERAÇÕES DE PRODUTOS PERECÍVEIS: UM ESTUDO DE
CASO EM UMA REDE SUPERMERCADISTA LOCALIZADA NO ESTADO DO RIO
GRANDE DO SUL

Bagé
2018
 LUCAS FORGIARINI BOTELEIRO

A APLICABILIDADE DOS CONCEITOS DO LEAN MANUFACTURING NA

GESTÃO DE OPERAÇÕES DE PRODUTOS PERECÍVEIS: UM ESTUDO DE
CASO EM UMA REDE SUPERMERCADISTA LOCALIZADA NO ESTADO DO RIO
GRANDE DO SUL

Projeto de Trabalho de Conclusão de

Curso apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Universidade
Federal do Pampa, como requisito parcial
para obtenção do Título de Bacharel em
Engenharia.

Orientador: Lucas Schmidt Goecks

Bagé
2018
 Ficha catalográfica elaborada automaticamente com os dados fornecidos
pelo(a) autor(a) através do Módulo de Biblioteca do
Sistema GURI (Gestão Unificada de Recursos Institucionais).

B748a
Boteleiro, Lucas Forgiarini
A APLICABILIDADE DOS CONCEITOS DO LEAN MANUFACTURING
NA GESTÃO DE OPERAÇÕES DE PRODUTOS PERECÍVEIS: UM
ESTUDO DE CASO EM UMA REDE SUPERMERCADISTA LOCALIZADA
NO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL / Lucas Forgiarini Boteleiro.
49 p.

Projeto de Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação)-- Universidade

Federal do Pampa, ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2018.
"Orientação: Lucas Schmidt Goecks".

1. Supermercados. 2. Lean Manufacturing. 3. Operações. 4. Perecíveis.

 LUCAS FORGIARINI BOTELEIRO

A APLICABILIDADE DOS CONCEITOS DO LEAN MANUFACTURING NA

GESTÃO DE OPERAÇÕES DE PRODUTOS PERECÍVEIS: UM ESTUDO DE
CASO EM UMA REDE SUPERMERCADISTA LOCALIZADA NO ESTADO DO RIO
GRANDE DO SUL

Projeto de Trabalho de Conclusão de

Curso apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Universidade
Federal do Pampa, como requisito parcial
para obtenção do Título de Bacharel em
Engenharia.

Projeto de Trabalho de Conclusão de Curso defendido e aprovado em 07 de Julho

de 2018

Banca examinadora:

______________________________________________________
Prof. Lucas Schmidt Goecks
Orientador
UNIPAMPA – Campus Bagé

______________________________________________________
Prof. Dr. Ivonir Petrarca dos Santos
UNIPAMPA – Campus Bagé

______________________________________________________
Profª. Jéssica de Assis Dornelles
UNIPAMPA – Campus Bagé
 RESUMO

Os Supermercados estão cada vez mais buscando um diferencial competitivo para

garantir a satisfação e fidelização dos clientes, para isso, é necessário planejamento
em todos os departamentos, principalmente na administração de compras e nas
operações de loja. Pensando no diferencial competitivo, os produtos perecíveis têm
grande importância nos Supermercados, pois são eles os formadores da imagem da
qualidade das empresas do ramo. Desta maneira, este trabalho tem o objetivo de
verificar a aplicabilidade dos conceitos do Lean Manufacturing na gestão de
operações de produtos perecíveis em uma rede supermercadista, a fim de manter a
melhoria contínua de todos os processos envolvidos na operação. A pesquisa é um
estudo de caso de carácter descritivo, visto que pretende demonstrar fenômenos
dentro da organização e investigar os acontecimentos para entender melhor seu
funcionamento. A coleta de dados se dará através de visitação nas lojas da rede de
supermercados pesquisada e também no levantamento de dados no software
integrado de gestão da empresa, o SAP. Os resultados esperados serão traduzidos
qualitativamente em conceitos e ideias sobre a fisiologia de gestão lean. É esperado
então que a pesquisa proporcione argumentos que possibilitem demonstrar a
aplicabilidade dos conceitos do Lean Manufacturing em uma operação
supermercadista a partir da construção do Mapeamento do Fluxo de Valor, que
deverá demonstrar a todos os envolvidos os principais gargalos da operação, assim
como procedimentos operacionais que não agregam valor aos serviços prestados.
Partindo desses problemas a serem resolvidos, ferramentas provenientes do Lean
Manufacturing poderão ser aplicadas para padronizar as melhores práticas de
gestão.

Palavras-Chave: Supermercados; Lean Manufacturing; Operações; Perecíveis.

 ABSTRACT

Supermarkets are increasingly looking for a competitive differential to ensure

customer satisfaction and loyalty. In order to do that, planning is required in all
departments, especially in purchasing administration and store operations. Thinking
about the competitive differential, perishable products are of great importance in
Supermarkets, as they are the responsible for building the Supermarket image of the
companies in the industry. This work has the objective of verifying the applicability of
the concepts of Lean Manufacturing in the management of operations of perishable
products in a supermarket chain, in order to maintain the continuous improvement of
all the processes involved in the operation. The research is a descriptive case study
since it intends to demonstrate phenomenon inside the organization and to
investigate the events to better understand its functioning. Data collection will take
place through visits to the stores of the supermarket network and also in the data
collection in the integrated management software of the company, SAP. The
expected results will be qualitatively translated into concepts and ideas on lean
management philosophy. It is expected that the research will provide arguments to
demonstrate the applicability of the concepts of Lean Manufacturing in a supermarket
operation from the construction of Value Stream Mapping, which should demonstrate
to all involved the main bottlenecks of the operation as well as operational
procedures which do not add value to the services provided. From these issues to be
solved, tools from Lean Manufacturing can be applied to standardize best
management practices.

Keywords: Supermarkets; Lean Manufacturing; Operation; Perishable.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Etapas para implantação da Gestão Visual ............................................. 24

Figura 2 – Exemplo de Quadro de Treinamento de Operadores ............................... 25
Figura 3 – Exemplo de Gráfico Sequencial para um Item de Controle ...................... 26
Figura 4 – Ciclo PDCA .............................................................................................. 27
Figura 5 – Clico PDCA e SDCA ................................................................................ 28
Figura 6 – Ferramentas e técnicas da qualidade ...................................................... 29
Figura 7 – Diagrama de Ishikawa .............................................................................. 30
Figura 8 – 5W2H ....................................................................................................... 31
Figura 9 – Diagrama de Pareto ................................................................................. 31
Figura 10 – Etapas para implementação e manutenção do 5S ................................. 33
Figura 11– Fluxograma VSM ..................................................................................... 34
Figura 12 – Cadeia de suprimentos .......................................................................... 36
Figura 13 – Curva ABC ............................................................................................. 37
Figura 14 – Etapas da coleta de dados ..................................................................... 29
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Classificação das lojas do setor supermercadista ................................... 16

Tabela 2 – Cronograma de desenvolvimento do trabalho ......................................... 32
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABRAS – Associação Brasileira de Supermercados

CD – Centro de Distribuição
ERP – Enterprise Resource Planning
FIFO – First In, First Out
FLV – Frutas, Verduras e Legumes
MFV – Mapeamento do Fluxo de Valor
MRP – Material Requirement Planning
PIB – Produto Interno Bruto
STP – Sistema Toyota de Produção
TQC – Total Quality Control
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................12

1.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 13

1.1.1 Objetivos específicos ................................................................................. 13

1.2 JUSTIFICATIVA EMPRESARIAL ....................................................................... 14

1.3 JUSTIFICATIVA ACADÊMICA ........................................................................... 14

2 CONCEITOS GERAIS E REVISÃO DE LITERATURA ............................................... 16

2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ...................................................................................... 16

2.1.1 Produtos Perecíveis ................................................................................... 17
2.1.2 Perdas nos supermercados ....................................................................... 17

2.2 LEAN MANUFACTURING .................................................................................. 18

2.2.1 O sistema Just in Time ............................................................................... 20
2.2.2 As sete perdas fundamentais .................................................................... 21

2.3 SISTEMA KANBAN ............................................................................................ 23

2.4 PADRONIZAÇÃO ............................................................................................... 23

2.5 GESTÃO VISUAL ............................................................................................... 24

2.6 TQC – TOTAL QUALITY CONTROL.................................................................. 26

2.6.1 Kaizen .......................................................................................................... 26
2.6.2 Os ciclo PDCA e SDCA ............................................................................... 27
2.6.3 Ferramentas e técnicas para análise e melhoria de processos.............. 28
2.6.3.1 Diagrama de Ishikawa .......................................................................... 30
2.6.3.2 5W2H ..................................................................................................... 30
2.6.3.3 Diagrama de Pareto .............................................................................. 31
2.6.4 O Programa 5S ............................................................................................ 32
2.7 MFV – MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR ................................................ 33

2.8 CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................................................. 35

2.8.1 Gestão de Estoques ................................................................................... 36

3 METODOLOGIA .................................................................................................................... 28

3.1 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO .................................................................... 28

3.2 COLETA DE DADOS .......................................................................................... 28

3.3 TRATAMENTO DOS DADOS ............................................................................. 31

3.4 CRONOGRAMA.................................................................................................. 31

4 RESULTADOS ESPERADOS............................................................................................ 33

REFERÊNCIAS ......................................................................................................................... 34

ANEXOS ..................................................................................................................................... 34

ANEXO A – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO ..................................... 34

ANEXO B – SÍMBOLOS MFV .................................................................................. 35

 12

1 INTRODUÇÃO

A crise econômica instalada no Brasil, que teve início na década passada, fez
com que o país passasse por uma das mais bruscas viradas econômicas da história.
Segundo Trevizan (2017) o Brasil passou de um crescimento, em 2010, registrado
no Produto Interno Bruto (PIB), de 7,5% a uma retração em 2016 de 3,6%. Dentro
desse cenário, os Supermercados também apresentavam retrocesso, conforme
dados da Associação Brasileira de Supermercados ABRAS (2018a) o índice de
vendas, com relação ao ano anterior, que estava aumentando 6% no ano de 2012,
caiu para 0,54% no ano de 2017. A expectativa é que o consumo volte aos valores
anteriores à crise, a previsão de crescimento de 3% do setor varejista faz com que
as empresas deste ramo tenham de se preparar para esse aumento de vendas de
forma inteligente. (SILVA; CAMPOS, 2012).
Os Supermercados estão cada vez mais buscando um diferencial competitivo
para garantir a satisfação e fidelização dos clientes, é necessário para isso
planejamento em todos os departamentos, principalmente na administração de
compras e nas operações de loja. Uma das questões de debate é o
desenvolvimento das categorias, que visa formas de programação para promover a
melhor gestão e lucratividade (MORITA; SOUZA, 2018). Inclusas nisso, a categorias
dos perecíveis (açougue, hortifrúti, fiambreria, refrigerados, congelados e padaria)
têm grade importância estratégica para os supermercadistas, visto que, o seu
desempenho afeta as vendas de outros departamentos, portanto exigem atenção
especial (POLESE, 2009).
Os consumidores sempre buscam preços baixos, promoções e ofertas, mas
devem ser destacados os formadores de imagem da qualidade nos Supermercados,
os perecíveis. Apesar de estar crescendo o valor de investimentos feitos para
melhoria dessas categorias, apenas 25% a 35% dos consumidores consideram
excelente a seção de perecíveis dos Supermercados que frequentam (MIRANDA,
2001; ROJO, 1998a). A concepção de qualidade é determinante no momento da
compra do cliente e está em fatores como: grandes filas, embalagens inadequadas,
má aparência, data de validade curta, pouca variedade, má conservação,
apresentação imprópria e falta de higiene (ROJO, 1998a).
Os cinco passos para o Lean Thinking em indústrias são citado por Costa et
al.(2010) como uma oportunidade de “pensar fora da caixa”, nesse sentido a
 13

analogia com os serviços prestados pelos Supermercados e a aplicação de algumas

ferramentas do pensar enxuto poderá impulsionar melhorias nas categorias de
produtos perecíveis. Segundo Silva et al. (2012) é possível aplicar o modelo
japonês, nas operações supermercadistas, em sua pesquisa foi utilizado o método
do Sistema Toyota de produção (STP) no combate as sete perdas e foram propostas
ações de melhorias a partir dessa filosofia, que acarretaria ganhos de estabilidade
operacional da empresa pesquisada. Pimenta (2009) utiliza o kanban, sistema no
qual é feito endereçamento, localização e controle de produtos em armazéns,
auxiliando assim na redução de desperdícios relacionados à movimentação e
armazenagem. Para supermercados que contam com um Centro de Distribuição
(CD), a abordagem lean pode ser aplicada na logística de distribuição, supply chain,
a fim de aumentar a rapidez das entregas com a diminuição do lead time,
percebendo pontos de conexões de valor a serem articulados, inclusive, com redes
dos concorrentes (SANTOS; GOMES; PIRES, 2017). A partir desses estudos que
comprovam que a abordagem lean pode ser utilizada em redes supermercadistas,
esta pesquisa busca responder a seguinte questão: “como melhorar a gestão de
produtos perecíveis em uma rede de Supermercados a fim de aumentar o
faturamento, com desperdícios reduzidos”? Muitas ferramentas provenientes dos
conceitos do lean poderiam ser usadas em operações supermercadistas, dentre elas
temos o Mapeamento do Fluxo de Valor, Kanban, Kaizen, Programa 5S, Gestão
Visual, Padronização.

1.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo desta pesquisa é verificar a aplicabilidade os conceitos do Lean

Manufacturing na gestão de operações de produtos perecíveis em uma rede
supermercadista, a fim de manter a melhoria contínua dos processos envolvidos.

1.1.1 Objetivos específicos

A seguir são destacados os objetivos específicos do trabalho:

a) Fazer uma profunda revisão da literatura com o propósito de destacar os

conceitos e definições para o melhor fundamento e entendimento;
 14

b) Acompanhar o funcionamento das operações supermercadistas;

c) Mapear o fluxo da cadeia de valor a fim de identificar principais gargalos da
operação;
d) Averiguar formas de aplicação e execução da gestão lean nos serviços de
operações supermercadistas, a fim de proporcionar melhoria contínua em
todos os processos que abrangem a operação de loja, envolvendo para isso:
supervisores, gestores e colaboradores.

1.2 JUSTIFICATIVA EMPRESARIAL

A gestão de produtos perecíveis deve ser feita de forma cuidadosa, segundo

a ABRAS (2018b) houve perdas de cerca de R$1.7 bilhões no ano de 2016 no país,
50% delas originadas de falhas internas de gestão. Vale observar que sempre que
houver excesso de mercadorias ocasionará a perda por quebra e quando houver a
falta gerará, obviamente, perda de vendas. Hines (2010) destaca que o valor, ou
valor percebido pelo cliente, é criado quando o desperdício interno é reduzido, sendo
esse um dos princípios do Lean Thinking na perseguição a redução das perdas. O
aumento da fidelização do consumidor e a diminuição das perdas certamente
poderão ser alcançados com uma melhor gestão nas operações das categorias dos
perecíveis.
Contando com aproximadamente 1800 colaboradores atuando em 21 lojas no
segmento de Supermercados, hoje a rede pesquisada é um dos principais grupos
empresariais do Rio Grande do Sul. O estudo em questão feito nesta rede é
explicado pelo fato de que a falta de preparação dos colaboradores e os problemas
estruturais afetam o desempenho de algumas de suas lojas, onde a venda de
produtos perecíveis representam mais de 50% do faturamento mensal. A melhora na
gestão nas operações desses produtos acarretaria em diversos progressos para a
rede, trazendo consigo a diminuição dos custos operacionais, causando impacto
positivo no bolso do consumidor da região onde suas lojas estão instaladas.

1.3 JUSTIFICATIVA ACADÊMICA

Rodrigues (2013) recorda que Taiichi Ohno criou, a partir de observações

feitas no funcionamento dos Supermercados Americanos, um dos pilares do Sistema
 15

Toyota de Produção (STP), o Just in time (JIT). O JIT busca a melhor utilização dos
recursos visando reduzir desperdícios e custos, o que é uma das principais
dificuldades dos supermercados. Naturalmente pelo caminho inverso é possível
utilizar essa filosofia que está implantada no Lean Manufacturing como base de
estudo para uma melhor gestão.
Azevedo et al. (2017) busca na sua proposta de trabalho otimizar a gestão de
estoques, informatizando a gestão de compras, já Santos et al. (2017) e Veiga et al.
(2014) analisam parâmetros do planejamento e estabelecem métodos para previsão
da demanda e gestão de estoques, enquanto Melo et al. (2013) propõe um modelo
de estruturado de maturidade em gestão da demanda, por fim Matos et al. (2013)
aplica uma técnica multivariada, chamada análise de agrupamentos, utilizada com o
intuito de classificar seus fornecedores, dando base de informações para que
possam ser estabelecidas novas políticas de melhorias de compras. Como indicado,
a maioria dos estudos relatam formas de melhorar o planejamento do
reabastecimento das lojas, prevendo a demanda ou problemas relacionados a falhas
externas, muitas vezes, com a utilização de cálculos em softwares, porém poucas
pesquisas abordam a discussão de como vai ser feito o controle da operação sobre
as novas políticas de compras ou sobre os dados gerados nestes softwares.
Se o controle operacional não for feito de forma adequada, as informações
sistêmicas, que servirão de base da previsão de compras, estarão incorretas,
tornando os gastos com melhorias ineficazes. Para isso é necessário colaboradores
treinados e motivados, e o uso de algumas que ferramentas provenientes do lean
podem proporcionar subsídios para que se tornem alcançáveis essas afirmativas. Ao
final desta pesquisa é buscado alinhar conceitos do Lean Manufacturing às
operações supermercadistas e então verificar a aplicabilidade de ferramentas que
proporcionem melhoria contínua na gestão de produtos perecíveis em uma rede de
supermercados, de forma que a melhoraria da qualidade da empresa seja percebida
pelos seus clientes.
 16

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

O setor supermercadista é classificado como um autosserviço alimentício.

Onde o autoatendimento e a possibilidade de compras dos produtos em unidades
formam suas principais características. Não necessitando assim da presença de um
vendedor. (PONTES, 2009; ROJO, 1998b)
Segundo Pontes (2009), as firmas são classificadas como redes quando
possuem número maior de seis lojas, os hipermercados e supermercados se
diferenciam pela variedade de produtos não alimentares que oferecem (ROJO,
1998b). ABRAS estabelece a classificação das lojas, determinando a partir da área
de vendas, o número médio de itens, a porcentagem de vendas de não alimentos e
pelo número de caixas e seções, conforme a Tabela 1 (WILDER, 2003).

Tabela 1 – Classificação das lojas do setor supermercadista

Fonte: Brito (1998)

 17

2.1.1 Produtos Perecíveis

Vendidos em supermercados, os produtos perecíveis são aqueles que

precisam de refrigeração adequada para sua conservação e exposição. Em resumo,
são as categorias: açougue, hortifrúti, fiambreria, refrigerados, congelados e padaria.
Os produtos perecíveis são extremamente sensíveis. Pela sua importância, os
supermercados devem manter seus colaboradores orientados e treinados a fazerem
o melhor trabalho, além de exigirem cuidados especiais com relação à limpeza e
higiene (POLESE, 2009).
Para Rojo (1998a) os perecíveis contribuem para formar a imagem de
qualidade do supermercado. Além dos aspectos relacionados à limpeza já citados, o
autor coloca em discussão as principais causas de insatisfação dos clientes,
relacionado a cada um dos departamentos de perecíveis: (i) no açougue, filas no
balcão, embalagens com sangue, cortes inadequados e mau odor; (ii) no hortifrúti,
má aparência das frutas, legumes e verduras (FLV), poucas balanças para pesagem
de produtos, carência de cortesia no atendimento e falta de padrão nos produtos; (iii)
nos refrigerados, produtos com validade curta e má conservação; e, (iv) na padaria,
pouca qualidade e falta de variedade. São caraterísticas que contribuem
negativamente com a imagem do supermercado.
Rojo (1998b) destaca que o Gerenciamento de Categorias é uma ótima
ferramenta para consolidação de uma resposta eficiente ao consumidor. Dentre os
diversos benefícios tem-se: a melhor administração dos espaços, ações conjuntas
entre varejistas e fornecedores e a exposição de cada item no espaço destinado a
categoria. Atuando de forma estratégica, a empresa buscará então oferecer “valor”
aos consumidores.

2.1.2 Perdas nos supermercados

As perdas são um desafio intrínseco à operação supermercadista, para

combatê-las é preciso conhecer e prevenir os fenômenos mais comuns que as
caracterizam (ABRAS, 2018b). Existem diversas situações que podem ocasionar
perdas, que originam divergências entre o estoque sistêmico e o estoque real,
impactando no desempenho do supermercado. Estas perdas são classificadas em
 18

duas grandes categorias, as perdas conhecidas e as perdas não identificadas

(CHECKLIST, 2015).
As perdas conhecidas são aquelas resultantes de erros no processo ou falhas
gerenciais do cotidiano da loja, são perdas previsíveis e mapeáveis que podem ser
causadas por: danos pela manipulação inadequada (quebras), quando sofrem
alguma avaria no momento de sua manipulação, impossibilitando sua venda;
produtos vencidos, quando por descuido do varejista o produto perde a validade,
gerando prejuízo até mesmo para a imagem do supermercado quando observado
pelo consumidor; deterioração de perecíveis, quando não há um controle de insetos
e pragas nos locais onde são armazenados e expostos esses tipos de mercadorias
ou até mesmo quando é feita uma má escolha dos fornecedores (RIBEIRO, 2017).
As perdas não identificadas são aquelas que não podem ser identificas pelos
gestores, ocorre casualmente e principalmente por: furtos, quando produtos são
furtados tanto por clientes quanto por funcionários, só são identificados quando
inventariado o estoque (RIBEIRO, 2017); desvios e fraudes, quando funcionários
aproveitam-se de vulnerabilidades do sistema, alguns casos incluem passagem de
produtos mais baratos no leitor ou até mesmo “cair no esquecimento” e não passar o
produto no leitor (CHECKLIST, 2015).

2.2 LEAN MANUFACTURING

O Lean Manufacturing remete ao Sistema Toyota de Produção (STP) que é

uma filosofia de gestão focada na eliminação dos sete tipos de desperdícios do
sistema Just in Time (JIT). A manufatura enxuta foi desenvolvida no período pós
Segunda Guerra Mundial pelo executivo da Toyota, Taiichi Ohno, que criou e
implantou um sistema de produção cujo foco era a eliminação dos desperdícios,
redução de custos e aumento da qualidade e velocidade de entrega do produto aos
clientes. Posteriormente os pesquisadores James P. Womack e Daniel T. Jones, em
seu livro The Machine that Changed the World – obra desenvolvida em 1980 no
Massachusetts Institute of Technology vinculadas ao Internacional Motor Vehicle
Program – realizaram uma criteriosa pesquisa, sobre boas práticas na gestão de
negócios, no relacionamento com os parceiros e na eficácia dos sistemas
produtivos, nas organizações do setor automobilístico localizadas nos Estados
Unidos, Europa, Japão e Coréia do Sul. Onde constataram que a Toyota
 19

demonstrara as melhores técnicas e modelões de gestão e produção, atribuindo a

denominação aquele sistema de Lean Manufacturing. (LEAN INSTITUTE BRASIL,
2018; RODRIGUES, 2013; WERKEMA, 2011).
Segundo Womack e Jones (2004), o pensamento enxuto (Lean Thinking)
pode ser visto como um antídoto ao desperdício, de forma que especifica valor,
alinha na melhor sequencia as ações que criam valor, realizam essas ações sem
interrupção toda vez que alguém solicita e as realiza cada vez mais eficazmente.
Werkema (2011 apud LEAN IINSTITUTE BRASIL, 2015) cita os princípios do Lean
Thinking:

a) Especificar o valor: tudo aquilo que o cliente valoriza, ou seja, um

produto/serviço que atende as necessidades e desejos deste. É o princípio
inicial que norteia todos os outros e deve ser definido pelo cliente e
desenvolvido pela empresa. A empresa deve satisfazer a necessidade dos
clientes prospectando aumentar os lucros, reduzir os custos e melhorar da
qualidade (RODRIGUES, 2013; WERKEMA, 2011). Para isso a empresa deve
aproveitar melhor os seus ativos para reduzir os desperdícios, sempre
proporcionando ao cliente uma experiência de valor crescentemente
prazerosa (COSTA; JARDIM, 2010);
b) Cadeia de valor: é a composição de todas as etapas que fazem parte do
processo, nela devem ser identificados os processos que agregam valor aos
produtos/serviços para o cliente, os processos que não agregam valor, mas
são importantes para uma melhor gestão e por fim os processos que não
agregam valor e necessitam ser eliminados (RODRIGUES, 2013; WERKEMA,
2011). Atividades que agregam valor são capazes de atribuir características
que, aos olhos do cliente, tornam o produto mais valioso. Atividades que não
agregam valor (mas necessárias) são essenciais para a finalização do
processo. Atividades que não agregam valor não são relevantes ao processo,
portanto são desperdícios genuínos que devem ser tratados. (HINES E
TAYLOR, 2000);
c) Fluxo da cadeia de valor: deve envolver todos os atores e atividades,
integrando-os a um processo contínuo de geração de valor ao cliente com o
objetivo de eliminar barreiras entre departamentos, melhorando os tempos de
desenvolvimento e identificando locais de ineficiência (RODRIGUES, 2013;
 20

WERKEMA, 2011). Assim não haverá estoques intermediários durante o fluxo

de processamento (WOMACK E JONES, 2004);
d) Produção puxada: quando o atendimento de uma demanda é veloz, a
empresa não empurra mais produtos aos clientes e sim é puxada pela
demanda, dando valor ao produto e tornando mais eficaz operacionalização
de estoques, assim dispara a produção somente após a chegada do pedido.
Com isso a “proposta lean” é alcançada (COSTA; JARDIM, 2010;
RODRIGUES, 2013; WERKEMA, 2011).
e) Busca da perfeição: as empresas devem constantemente buscar o
aperfeiçoamento contínuo (kaizen), de modo que todos envolvidos na cadeia
de valor entendam os processos e estejam comprometidos para procurar
continuamente melhores maneiras de criar valor (PINHEIRO, LARISSA
MARIA PRISCO E TOLEDO, 2014; RODRIGUES, 2013; WERKEMA, 2011).

2.2.1 O sistema Just in Time

Taiichi Ohno criou um de seus pilares, o Just in time (JIT), a partir da

observação do funcionamento dos Supermercados Americanos, essa filosofia que
seria usada futuramente para tornar enxutas suas operações, Ohno (1997) destaca:

Um Supermercado é onde o cliente pode obter (1) o que é necessário, (2)

no momento em que é necessário, (3) na quantidade necessária. Às vezes,
é claro, o cliente pode comprar mais do que ele ou ela precisa. Em princípio,
entretanto, o supermercado é um lugar onde compramos conforme a
necessidade. Os operadores dos supermercados, portanto, devem garantir
que os clientes possam comprar o que precisam em qualquer momento
(OHNO, 1997, p. 45).

O JIT é uma das bases do STP que busca a absoluta eliminação do

desperdício. Para Slack, Chambers e Johnston (2002), JIT pode ser visto como uma
filosofia de produção, como um conjunto de técnicas para gestão da produção ou um
método para planejamento e controle. Este conceito estabelece que tudo deve ser
produzido, transportado ou comprado no momento necessário, reduzindo assim a
exigência de estoque (FRANÇA, 2013; KOSAKA, 2009).
 21

2.2.2 As oito perdas fundamentais

Também definido como desperdícios, as perdas podem ser determinadas

como atividades que não agregam valor. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2002). A fim de eliminar as os desperdícios, as oito perdas fundamentais foram
desenvolvidas a partir das preocupações de Taiichi Ohno, que buscava o aumento
da eficácia com a redução dos custos, melhorando cada estágio da fabricação.
Diante disso, o consultor da Toyota, Shigeo Shingo, definiu as formas de
entendimento sobre o desperdício considerando todas as atividades organizacionais.
Apresentando assim as sete perdas: superprodução, por espera, transporte,
processos, estoque, movimentação, produtos defeituosos e por fim conhecimento
(RODRIGUES, 2013).
O desperdício por superprodução está diretamente relacionado ao excesso de
produção ou a quantidade produzida no tempo errado (RODRIGUES, 2013). Slack,
Chambers e Johnston (2002) diz que de acordo com Toyota, produzir mais do que
necessário para o próximo estágio é a maior fonte de desperdício. Shingo (1996)
descreve dois tipos de superprodução: a quantitativa, que é a produção em excesso;
e a antecipada, que é a produção feita antes da necessidade real. Ainda destaca
que a eliminação da perda por superprodução é o principal objetivo do STP.
O desperdício por espera está relacionado ao tempo parada da mão de obra,
tempo de espera entre processos ou no próprio processo (RODRIGUES, 2013). A
eficiência das máquinas e mão-de-obra são medidas que são levadas em conta para
se calcular o tempo de espera (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). Para
Shingo (1996) existem dois tipos de perdas por espera: a do processo e a do lote.
Segundo ele a perda no processo acontece quando um lote de itens fica esperando
enquanto o procedente é processado. O autor ainda conta que perda no lote
acontece quando um lote inteiro fica esperando a finalização do processamento de
algumas peças.
O desperdício por transporte é ocasionado principalmente por layouts ruins,
causando grande movimentação de peças e equipamentos, muitas vezes
desnecessariamente (RODRIGUES, 2013). Slack, Chambers e Johnston (2002)
destaca que a movimentação de estoques no processo não agrega valor ao produto.
Segundo o autor mudanças no layout no local de trabalho podem reduzir
desperdícios.
 22

O desperdício no processo está diretamente relacionado ao procedimento

metodológico desenvolvido durante a realização de determinada tarefa. São
processos que não agregam valor ao produto (RODRIGUES, 2013). Para Slack,
Chambers e Johnston (2002) algumas operações existem em função de projetos
ruins ou manutenções inadequadas, podendo ser eliminadas.
O desperdício relacionado a estoque é determinado pelo volume estocado de
produtos semiacabados dimensionados erroneamente, imobilizando capital sem
necessidade (RODRIGUES, 2013). O amontoado de estoque pode ocorrer devido à
ineficiência no processo ou nas operações (SHINGO, 1996). Slack, Chambers e
Johnston (2002) destaca que a filosofia JIT visa suprimir estoques através da
eliminação de suas causas.
O desperdício relacionado à movimentação está diretamente relacionado à
ergonomia do trabalho, diante de movimentos excessivos dos operadores e a
localização e disposição das ferramentas para execução do trabalho (RODRIGUES,
2013). Slack, Chambers e Johnston (2002) comenta que um operador pode parecer
ocupado, mas na realidade não esta agregando nenhum valor pelo trabalho. Shingo
(1996) explica que a ação de pegar uma ferramenta, que está em um local
inadequado, caracteriza perda por movimentação.
O desperdício por produtos defeituosos é provocado pela produção de
produtos fora das especificações técnicas, acarretando em retrabalho e/ou refugo de
insumos (RODRIGUES, 2013). Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002) o
desperdício da qualidade é normalmente significativo nas empresas. O autor destaca
que devem ser atacadas as causas dos custos totais da qualidade, pois são maiores
do que tradicionalmente são consideradas.
O desperdício do conhecimento intelectual ocorre quando as habilidades dos
colaboradores que não são bem aproveitadas. Estimular o intelectual humano é uma
ótima estratégia de motivação profissional. Fica a cargo do gestor a identificação das
atividades mais aderentes a cada colaborador. A empresa ganha muito em
resultados quando esses profissionais estão motivados e são incentivados a propor
ideias (COUTINHO, 2017).
 23

2.3 SISTEMA KANBAN

Kanban é um termo de origem japonesa que significa “sinais” ou “quadro de

sinais”. É utilizado para gerenciar sistemas informações e aperfeiçoar o fluxo de
materiais em um processo produtivo (PINHEIRO, LARISSA MARIA PRISCO E
TOLEDO, 2014; RODRIGUES, 2013). França (2013) descreve o sistema kanban
como uma técnica de gestão visual que utiliza cartões para fazer o controle e
coordenar o fluxo de materiais em diferentes postos de trabalho. Existem diversos
tipos de kanbans que podem ser usados nos vários estágios de um sistema
produtivo, dentre eles estão: o kanban de produção, que é empregado entre
processos produtivos de um mesmo sistema, serve para mandar um sinal de que
pode ser dado início ao processamento; o kanban de fornecedor, que é empregado
entre fornecedor externo e uma posição de estoque central, de forma a avisar o
fornecedor que é necessário enviar material ou componente para um estágio da
produção; e o kanban de transporte, que é empregado entre uma posição de
estoque e uma linha de produção, utilizado para avisar um estágio anterior que
o material pode ser transferido para uma destinação específica (RODRIGUES, 2013;
SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

2.4 PADRONIZAÇÃO

A padronização do trabalho pode ser definida como a melhor maneira de

realizar determinadas tarefas. Tornando todos os processos mais robustos e
estabelecendo um padrão que é essencial para o desenvolvimento organizacional.
Estes padrões poderão ser verificados continuamente, reduzindo a variabilidade dos
processos (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2018b; WERKEMA, 2011). A padronização
pode acarretar em diversos benefícios, Werkema (2011) destaca: a melhoria na
capacidade da realização das tarefas; a clareza nos objetivos do trabalho; a
facilitação para treinamento de novos colaboradores; a diminuição de quebras e a
incorporação das ideias dos executores das tarefas.
O Lean Manufacturing prioriza a padronização, pois a partir da desta é
possível analisar e propor melhorias ao sistema a fim de possibilitar fluxo eficaz da
cadeia de valor (RODRIGUES, 2013). Além de estabelecer o documento mais usado
 24

na Padronização do lean: o Procedimento Operacional Padrão (ilustrado no Anexo

A), Werkema (2011) descreve seis passos para a efetiva utilização da padronização:

a) Definir o processo a ser padronizado;

b) Reunir pessoal envolvido a fim de discutir métodos para padronizar o
procedimento;
c) Testar e documentar o procedimento definido no item anterior;
d) Comunicar a existência de um novo padrão para todos os afetados;
e) Treinar todos os operadores e supervisores;
f) Auditar periodicamente os processos para verificar a utilização do
Procedimento Operacional Padrão.

2.5 GESTÃO VISUAL

Conforme Pinheiro et al. (2014) a Gestão Visual é a disponibilização das

informações sobre produtos, ferramentas, atividades e indicadores de desempenho.
De modo que seja de fácil visualização a situação real do sistema por parte dos
interessados. O sistema de gestão visual pode ser exposto de diversas formas,
como em: murais, cartazes, painéis, gráficos, entre outros (SOUZA; LINDGREN,
2012). De forma resumida, as etapas para a implementação da Gestão Visual são
destacadas na Figura 1. Após sua correta execução, Werkema (2011) destaca os
diversos benefícios que a Gestão Visual pode trazer para a empresa, citados abaixo:

a) Melhoria da comunicação entre departamentos;

b) Melhora na resposta quando acontecer de anomalias;
c) Melhoria do compreendimento sobre o funcionamento da produção;
d) Visualização rápida acerca da efetivação ou não das tarefas diárias;
e) Aumento da conscientização;
f) Melhoria do estabelecimento de prioridades de trabalho;
g) Visualização imediata dos procedimentos operacionais padrão usados.

]
 25

Figura 1 – Etapas para implantação da Gestão Visual

Fonte: Werkema (2011)

Uma das principais ferramentas na Gestão Visual, o Quadro de Treinamento

dos Operadores, como mostra a Figura 2, verifica a situação de capacitação de cada
colaborador, de uma determinada área da empresa, a fim de estabelecer prioridades
de treinamento e permite também visualizar quem deve ser consultado sobre
assuntos específicos (WERKEMA, 2011). Outra ferramenta da Gestão Visual, o
Gráfico Sequencial para um Item de Controle, como mostra a Figura 3, é um
diagrama que permite visualizar aspectos problemáticos da operação, aumentando o
nível de participação e consientização dos envolvidos. É usado para mostrar
resultados quantificados de um determinado processo ao longo do tempo
(WERKEMA, 2011).

Figura 2 – Exemplo de Quadro de Treinamento de Operadores

Fonte – Werkema (2011)

 26

Figura 3 – Exemplo de Gráfico Sequencial para um Item de Controle

Fonte – Werkema (2011)

2.6 TQC – TOTAL QUALITY CONTROL

O Total Quality Control (TQC) ou em português, Controle da Qualidade Total

é baseado numa metodologia gerencial que demanda o melhoramento continuo em
todos os departamentos de uma empresa, onde os empregados e gestores são
responsáveis pelo êxito dos procedimentos adotados (PINHEIRO, LARISSA MARIA
PRISCO E TOLEDO, 2014). Camargo (2011 apud JOAQUIM, 2009) ressalta que o
TQC necessita implementação completa dos procedimentos em toda empresa, não
sendo responsável apenas pelo setor da qualidade. A metodologia do TQC se
baseia no ciclo PDCA e nas ferramentas estatísticas para o gerenciamento dos seus
processos. Essas ferramentas são usadas frequentemente pelos funcionários
durante as atividades do kaizen (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2014).

2.6.1 Kaizen

Kaizen é o termo japonês que significa melhoramento contínuo, está

relacionado a pequenas, mas constantes melhorias, aprimoramento de um processo
ou até mesmo toda cadeia de valor, com foco na eliminação de toda atividade que
não agrega valor. É geralmente usado na resolução de problemas encontrados após
 27

o Mapeamento do Fluxo de Valor (RODRIGUES, 2013; WERKEMA, 2011). Segundo

Prado (2006) o monitoramento dos processos que estão utilizando a prática kaizen
se tornam mais eficazes com o uso do ciclo PDCA.

2.6.2 Os ciclo PDCA e SDCA

O ciclo de melhoramento contínuo indica um processo sem fim, observando e

questionando frequentemente todos os procedimentos de uma operação, a natureza
cíclica e continua é mais bem explicitada pelo ciclo PDCA. O ciclo começa pelo P
(plan ou planejar), esta é a etapa mais importante e necessita coleta e análise de
dados a fim de formular um plano de ação. Uma vez feito o planejamento segue-se
para o D (do ou executar), nesta etapa é feita a implementação do plano. Seguindo
o ciclo, C (chek ou verificar), nesta etapa é feita então a avaliação da solução
implementada na etapa anterior, com o propósito de verificar se houve melhora de
desempenho. Por fim A (action ou atuar), nesta etapa a mudança será então
padronizada (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). A Figura 4 ilustra o ciclo:

Figura 4 – Ciclo PDCA

Fonte: Camargo (2011)

Para o controle e manutenção do padrão estabelecido, Rodrigues (2013)

destaca a variação do PDCA, o SDCA, onde o P do planejamento é trocado pelo S
 28

de standard (padrão). A Figura 5 demostra o uso do PDCA e do SDCA, onde num

processo de melhoria contínua, ao se atingir um padrão, busca-se melhorá-lo,
estabelecendo um novo padrão mais eficaz e assim sucessivamente.

Figura 5 – Clico PDCA e SDCA

Fonte: Rodrigues (2013)

2.6.3 Ferramentas e técnicas para análise e melhoria de processos

Em 1930 o estatístico Walter Shewhart criou o ciclo PDCA, muito utilizado por
W. Edwards Deming, que serviu posteriormente para dar suporte às ferramentas
agrupadas em 1950, pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa, que fez este estudo
com a finalidade de ajudar operadores a obter informações que melhorassem os
processos nas empresas em que estavam (WERKEMA, 2011). Segundo Seleme e
Stalder (2012) as ferramentas da qualidade são metodologias utilizadas para
identificar e eliminar falhas de processos, podendo levar as organizações a uma
melhoria considerável da qualidade. Essas ferramentas e técnicas estão resumidas
na Figura 6 para melhor entendimento.
 29

Figura 6 – Ferramentas e técnicas da qualidade

Fonte: Rodrigues (2013)

 30

2.6.3.1 Diagrama de Ishikawa

Também conhecido como digrama de espinha de peixe ou ainda diagrama de

causa e efeito, o diagrama de Ishikawa é uma representação gráfica que estabelece
as causas de um problema de processo ou produto em uma apresentaão lógica. É
muito utilizado na avalilação da qualidade, uma vez que permite a geração de
melhorias (SELEME; STADLER, 2012). O diagrama de causa e efeito é geralmente
usado para organizar as ideias após uma seção de brainstorming
(LAUTENCHLEGER; FLECK; STAMM, 2015). A Figura 7 apresenta um modelo de
diagrama de causa e efeito.

Figura 7 – Diagrama de Ishikawa

Fonte: Lautenchleger et al. (2015)

2.6.3.2 5W2H

A ferramenta 5W2H estabelece as perguntas vindas no inglês – What? Who?

Where? When? Why? How? How much? – traduzidas para – O quê? Quem? Onde?
Quando? Por quê? Como? Quanto? – com a finalidade de elaborar planos de ação,
essa ferramenta permite que um processo em execução seja dividido em etapas,
com o intuito de serem encontradas as falhas que impedem funcionamento
adequado deste (SELEME; STADLER, 2012). Muito utlizado em Gestão de Projetos,
Plano de Negócios e Planejamento Estratégico (LAUTENCHLEGER; FLECK;
STAMM, 2015 apud GOMES, 2014). A Figura 8 ilustra o 5W2H.
 31

Figura 8 – 5W2H

Fonte: Lautenchleger et al. (2015)

2.6.3.3 Diagrama de Pareto

É uma ferramenta que estabelece uma relação 20/80, onde os 80% dos
valores pertencem a 20% dos casos, consequentemento 20% dos valores
pertencem aos outros 80% dos casos. Nesse sentido o gráfico da Figura 9 permite
que sejam identificados os problemas que devem corrigidos primeiramente. Ao se
priorizar os maiores problemas, a organização aloca recursos em direção à melhoria
da qualidade (SELEME; STADLER, 2012). A Figura 9 demonstra o gráfico de
Pareto.

Figura 9 – Diagrama de Pareto

Fonte: Lautenchleger et al. (2015)

 32

2.6.4 O Programa 5S

O programa 5S teve origem no Japão no início dos anos 1950 e tem o intuito
de reorganizar de forma a manter a limpeza e organização nos locais de trabalho. A
sigla 5S é derivada de cinco palavras japonesas que começam com a letra S
(RODRIGUES, 2013; WERKEMA, 2011). Os chamados cinco sensos e suas
definições são destacados abaixo:

a) Seiri – senso de utilização: tem o objetivo de aperfeiçoar o espaço de

trabalho, separando o necessário do desnecessário. Prevê a retirada do
ambiente de trabalho, ferramentas e utensílios que são dispensáveis a
execução das atividades rotineiras (RODRIGUES, 2013; SELEME;
STADLER, 2012; WERKEMA, 2011);
b) Seiton – senso de organização: tem o objetivo de definir racionalmente um
local para cada item, móveis, equipamentos, materiais de uso visando facilitar
o acesso a utilização. Sugere que os elementos devem estar em locais
apropriados (RODRIGUES, 2013; SELEME; STADLER, 2012; WERKEMA,
2011);
c) Seiso – senso de limpeza: tem o objetivo manter sempre limpo e em
condições de uso os móveis, equipamentos e materiais de uso. Aborda o
monitoramento de elementos, que se mostrando sujos, indicam falhas, como
vazamentos e sobras (RODRIGUES, 2013; SELEME; STADLER, 2012);
d) Seiketsu – senso de padronização: tem o objetivo de criar e seguir padrões
adequados dos bons hábitos das normas técnicas e dos procedimentos e
ações, mantendo as condições de trabalho e dos colaboradores
(RODRIGUES, 2013; WERKEMA, 2011);
e) Shitsuke – senso de disciplina: tem o objetivo de estabelecer a cultura e
disciplina para manter os outros quatro S ao longo do tempo, promovendo
assim a melhoria contínua por meio da força física, mental e moral.
Proporcionando um ganho a organização quando esta permanece bem
ordenada e estruturada (RODRIGUES, 2013; SELEME; STADLER, 2012;
WERKEMA, 2011).
 33

O programa 5S resulta em muitos benefícios a empresas, tais como: aumento

da produtividade, maior organização e limpeza, aumento da segurança do trabalho,
redução de material perdido, otimização dos espaços, redução dos desperdícios e
motivação da equipe de trabalho (RODRIGUES, 2013; WERKEMA, 2011). A Figura
4 apresenta as etapas para implementação e manutenção do 5S.

Figura 10 – Etapas para implementação e manutenção do 5S

Fonte: Werkema (2011)

2.7 MFV – MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) ou (Value Stream Mapping – VSM) é

uma ferramenta de diagnóstico que utiliza símbolos para representar visualmente
todas as atividades envolvidas no fluxo de informações, materiais e ações que
constituem toda a cadeia de valor de uma empresa. O principal objetivo dessa
ferramenta é desenvolver melhorias a partir da visão global de todos os processos,
 34

identificando atividades que agregam e que não agregam valor ao produto final
(FRANÇA, 2013; WERKEMA 2011). Esta ferramenta é dividida em quatro etapas
conforme mostrado no fluxograma da Figura 8 (ROTHER; SHOOK, 2003). O MFV
auxilia no: entendimento do fluxo de toda a organização; gera consenso sobre o
verdadeiro estado da organização; identifica o relacionamento entre as atividades,
informações e fluxos de materiais que afetam o lead time das operações; localiza e
separa as atividades que agregam e não agregam valor aos clientes e elabora um
plano de utilização das ferramentas lean mais adequadas (WERKEMA, 2011). As
quatro etapas para construção do MFV são definidas a seguir:

Figura 11– Fluxograma VSM

Fonte: França (2013)

a) Seleção e caracterização da família de produtos a analisar: primeiro passo

para construção do MFV é a escolha da família de produtos, ou seja, produtos
que passam pelos mesmos, ou semelhantes equipamentos durante o
processamento. Deve ser descrito de forma clara, qual a família de produtos,
quantas peças existem na família, qual a demanda dos clientes e qual a
frequência de entrega (ROTHER; SHOOK, 2003);
b) Construção do MFV atual: segundo passo do MFV é a realização do desenho
da atual situação da produção, mapeando os processos “porta-a-porta”,
usando um conjunto de símbolos (ilustrados no Anexo B) para representar
processos e fluxos envolvidos (ROTHER; SHOOK, 2003; PJ CONSULTORIA,
2014). O desenho começa pela identificação do cliente, passando por todos
os processos pertinentes a operação e registrando sempre os tempos
 35

envolvidos, assim como a disponibilidade de mão-de-obra e matéria-prima.

Após deve ser desenhado os movimentos de entrega de produtos acabados
aos clientes, identificando a frequência com que ocorre. A seguir, devem ser
representados os fornecedores, o tamanho do lote de compra destes, assim
como a movimentação de produtos até a empresa. Posteriormente é
adicionado ao mapa o fluxo de informações e identificados materiais que são
“puxados” pelos clientes e os que são “empurrados” pelos fornecedores.
Finalmente deve ser desenhada a linha do tempo para registro do lead times
da produção (WERKEMA, 2011);
c) Construção do MFV futuro: terceiro passo é destacar as fontes de
desperdícios e eliminá-los através da idealização de um estado futuro, que
será construído a partir de processos articulados aos clientes ou por meio de
fluxo contínuo ou puxado, onde cada processo produzirá apenas o que os
clientes precisam e quando precisam (ROTHER; SHOOK, 2003). Ao final de
sua construção devem ser definidas as melhorias dos processos para o
alcance do estado futuro (WERKEMA, 2011);
d) Planejamento e implementação de ações de melhoria: o último passo para
construção do MFV é criar um plano do fluxo de valor, a implementação pode
ser dividida em etapas, estabelecendo metas quantificáveis com pontos de
checagem claros e prazos reais. As etapas para construção da melhoria
contínua podem ser mais bem entendidas como loops, onde cada processo é
do fluxo de valor é descrito como um loop, que pode ser tratado
separadamente. A partir do conhecimento de cada loop pode-se definir então
por onde começar a sequencia da implementação de melhoria (ROTHER;
SHOOK, 2003; WERKEMA, 2011).

2.8 CADEIA DE SUPRIMENTOS

A cadeia de suprimentos é um processo de movimentação de bens, desde a

fabricação até a aquisição feita pelo consumidor final do produto/serviço gerado. O
caminho pelo qual se estende a cadeia de suprimentos é mostrado na Figura 9 e é
composto por fontes de matéria prima, fabricantes de componentes, pela manufatura
dos produtos, distribuidores, varejistas e finalmente, o consumidor final (NOVAES,
2007). Objeto desse estudo, os varejistas, são aqueles que trabalham mais próximos
 36

aos clientes finais, ou seja, são os que têm a melhor fonte de informação relacionada
ao consumidor e seus hábitos. Apesar dessa proximidade, a imprevisibilidade da
demanda faz com que o progresso, na luta para melhorar o nível de atendimento,
continue vagaroso (SANTOS; GOMES; PIRES, 2017).

Figura 12 – Cadeia de suprimentos

Fonte: Novaes (2007)

2.8.1 Gestão de Estoques

O setor responsável pelas compras tem influência direta sobre a gestão de

estoques, pois o seu desempenho afeta decisivamente os níveis de reserva da
organização. Para que o planejamento de compras e estoques seja feito de forma
correta, muitas empresas utilizam um sistema de MRP (Material Requirements
Planning). O MRP apoia o administrador, visando eliminar estoques, o seu conceito
objetiva a compra certa, no ponto certo e no momento certo (ROSA, 2011).
A partir do sistema de compras definido, este deve prever o volume de
ressuprimento, ou seja, a demanda, e em que momento deve ser feita essa
reposição, tudo isso a partir de um planejamento sobre cada produto, priorizando, se
 37

necessário, alguns itens (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). Essa

priorização tende a ocorrer em mercados altamente competitivos, pois o diferencial
pode estar no nível de atendimento das empresas. As incertezas com relação ao
lead time de entrega de mercadorias por parte dos fornecedores faz com que muitas
empresas adotem na sua estratégia manter estoques de segurança, para atender
prontamente seus clientes, e assim, evitar perda de vendas (ROSA, 2011).
Para manter o controle sobre os estoques, a doção método First in First out
(FIFO) faz-se fundamental em diversas empresas. Este método diz que, o primeiro
item que entra é o primeiro item que sai. Ou seja, é controlado pela ordem
cronológica de entrada (ROTHER; SHOOK, 2003).
A curva ABC pode ser considerada um método de planejamento de estoques.
Essa metodologia, basicamente, incide na verificação de quanto vende os produtos,
em valor monetário e quantidade de itens de estoque (ROSA, 2011). Como mostra a
Figura X, ela é dívida em três classes:

a) Classe A: itens muito importantes, 10% a 15% dos itens representam 70% a
80% do faturamento;
b) Classe B: itens com importância intermediária, 25% a 35% dos itens
representam 20% a 30% do faturamento;
c) Classe C: itens com pouca importância, 45% a 55% dos itens representam
3% a 5% do faturamento.

Figura 13 – Curva ABC

Fonte: Rosa (2011)

 28

3 METODOLOGIA

3.1 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO

O objetivo de apresentar a aplicabilidade dos conceitos do Lean

Manufacturing na gestão de operações de produtos perecíveis em uma rede de
Supermercados faz com que a pesquisa ganhe carácter descritivo. Este tipo de
pesquisa busca descrever características de determinada população, ou fenômeno,
ou então o estabelecimento de relações entre variáveis, muitas pesquisas
classificadas por esse título utilizam técnicas padronizadas de coleta de dados, tais
como o questionário e a observação sistemática (GIL, 2002).
A pesquisa é dada dentro da organização e visa investigar e conhecer melhor
seu funcionamento, indicando assim um estudo de caso único (GERHARDT;
SILVEIRA, 2009). O estudo de caso é uma modalidade amplamente utilizada que
consiste no aprofundamento de um ou mais objetos. Proporcionando uma visão
global do problema ou formas de identificar fatores que são influenciam ou são
influenciados por ele (GIL, 2002).
A pesquisa tem uma abordagem qualitativa, pois os resultados serão
traduzidos em conceitos e ideias. Esta que não requer o uso de métodos e técnicas
estatísticas, o ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados (PRODANOV;
FREITAS, 2013).

3.2 COLETA DE DADOS

Durante a elaboração do trabalho: (i) as visitas in loco nas lojas da rede de

Supermercados buscam na observação sistemática os principais gargalos da
operação; (ii) o levantamento de dados no software SAP, sistema integrado de
gestão (Enterprise Resource Planning – ERP) utilizado pela empresa, dão suporte
qualitativo para a pesquisa; (iii) as entrevistas não estruturadas com gestores,
supervisores e colaborados desvendam as principais dificuldades da organização e
controle do trabalho. Para que todas as etapas sejam concluídas com êxito, o
detalhamento da Figura 5 apresenta de forma resumida as etapas que constituem a
coleta de dados durante o desenvolvimento do trabalho:
 29

Figura 14 – Etapas da coleta de dados

Fonte: Autor (2018)

Inicialmente é necessário obter a liberação dos gestores para fazer a

observação direta nas operações de produtos perecíveis das lojas. A partir disso, a
forma como é feito o recebimento de mercadorias precisa ser analisado, onde de
forma crítica, será avaliado e documentado por escrito tudo aquilo considerado
pertinente para o desenvolvimento das próximas etapas do trabalho. Observando
então: os procedimentos de conferencia das notas; os processos que precedem este
e deve estar acertados; a forma como é conduzido o contato com os motoristas; e
como é gerido o processo quando ocorre algum erro nas etapas anteriores. As
categorias estudadas, por serem caracterizadas como produtos perecíveis,
necessitam de uma inspeção da qualidade durante seu recebimento. Precisam ser
avaliados então quais são os fatores qualitativos levados em conta no momento do
recebimento da carga.
Processo importante após o recebimento das mercadorias é a coleta de
produtos, pois essa etapa “arruma os estoques” do sistema ERP. A observação deve
verificar quando é feita a coleta dos produtos, quanto tempo leva o estoquista para
fazer o procedimento com cada categoria e como funciona esse processo. Após
 30

verificar como são movimentados os produtos até os estoques finais, quais

equipamentos usados para fazer esse transporte e quantas pessoas envolvidas. O
espaço físico disponível para estocar as mercadorias precisa ser levado em conta,
entendendo assim as possíveis dificuldades, por parte dos estoquistas, para alocar
as mercadorias. Por fim a disposição das mercadorias nos estoques, conferindo se
existe algum padrão já estabelecido para a alocação de cada produto.
Com os produtos recebidos e devidamente coletados os próximos processos
envolvidos na observação serão os de manutenção dos ativos. A investigação deve
analisar se é feita uma revisão periódica dos produtos em estoque e nos balcões a
fim de apurar condições de venda. O processo de modificação de produtos
perecíveis naturalmente gera perdas, as chamadas “sobras”, por isso faz-se
necessário averiguar se os produtos, tidos como inutilizáveis, são colocados na
quebra e com qual frequência é feito esse controle. Outro ponto importante a ser
notado é a periodicidade com que são reabastecidos os produtos dispostos aos
clientes no local de autoatendimento. O atendimento ao cliente é parte essencial nas
vendas de produtos perecíveis, por isso o posicionamento do encarregado para com
o cliente, a cortesia na abordagem e principalmente conhecimento sobre a categoria
precisam ser examinados. Por fim a limpeza nos locais para conferir como está a
limpeza do chão, dos balcões e se há insetos ou mau cheiro nesses locais ou nas
câmaras.
A coleta de dados do SAP é parte importante para constatar, de forma
quantitativa, os problemas observados na operação. Para coletar esses dados
também é necessária a liberação dos gestores. A partir disso, a frequência de
compras trará o número de fornecedores que entregam produtos perecíveis, assim
como a quantidade deles que são recebidos por dia e quais levam as maiores
cargas. É importante verificar se estes são colocados como prioritários e se existe
agendamento de entregas.
O SAP possibilita ao analista verificar o que as operações das lojas estão
colocando como quebras conhecidas e quebras desconhecidas. A fim de fazer uma
análise quantitativa é necessário coletar: o faturamento de todas as categorias
envolvidas no estudo; e o valor das quebras, tanto em valor monetário quando em
unidade. Com esses dados será possível estabelecer indicadores que demonstrarão
a porcentagem de quebra sobre o faturamento, constatando quanto é perdido pela
empresa em cada categoria e nos perecíveis em geral.
 31

3.3 TRATAMENTO DOS DADOS

A partir da coleta dos dados, deve ser construído o mapa do estado atual que
envolve todos os processos da operação. Identificando os principais gargalos, os
processos que agregam valor e os que não agregam valor. Após poderá ser
construído o mapa do estado futuro, para então definir quais ferramentas
provenientes do lean poderão ser usadas para alcançar a melhoria continua dos
processos identificados.

3.4 CRONOGRAMA

O cronograma de desenvolvimento do trabalho de conclusão de curso é

mostrado a seguir. Este estabelece o caminho pelo qual o trabalho percorre, durante
o período de dois semestres, para que seja realizado o desdobramento das
informações pertinentes. Dividido em duas etapas, onde a primeira busca o
desenvolvimento do Projeto de Trabalho de Conclusão de Curso (PTCC), enquanto
a segunda procura desenvolver todo o estudo proposto no Trabalho de Conclusão
de Curso (TCC).
 32

Tabela 2 – Cronograma de desenvolvimento do trabalho

2018
PTCC Março Abril Maio Junho Julho
Definição do
X
tema
Introdução X
Revisão da
X X X
literatura
Metodologia X X
Resultado
X
esperados
Defesa do projeto X
TCC Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Coleta de dados X
Apresentação da
pesquisa e
X X X
análise dos
resultados
Considerações
X
finais
Defesa do
X
trabalho final
Fonte: Autor (2018)
 33

4 RESULTADOS ESPERADOS

É esperado que a pesquisa proporcione argumentos que possibilitem

demonstrar a aplicabilidade dos conceitos do Lean Manufacturing numa operação
supermercadista. A partir da construção do Mapeamento do Fluxo de Valor, deverá
então ser visível a todos os envolvidos os principais gargalos da operação, assim
como procedimentos operacionais que não agregam valor aos serviços prestados,
ou até mesmo reduzem o valor desses serviços.
Partindo desses problemas a serem resolvidos, ferramentas poderão ser
aplicadas para padronizar as melhores práticas, como: o kanban e as informações
provenientes da curva ABC, para manter o controle do FIFO nos balcões e melhorar
a organização dentro das câmaras que armazenam os produtos; a Gestão Visual,
que poderá ser aplicada para se cultivar colaborados sempre motivados, regulando
o nível de conhecimento de todos com treinamentos controlados, pelo quadro de
treinamento, e resultados controlados, pelo gráfico sequencial; por fim a prática dos
cinco sensos do programa 5S terá fundamental importância para se sustentar
espaços limpos e bem organizados.
Em busca do TQC e do kaizen, o ciclo PDCA poderá ser usado, servindo de
base para todo o planejamento e controle da execução de todas as mudanças
necessárias. Tudo isso com a finalidade trazer a “perfeição”, um dos cinco pilares do
Lean Thinking, para dentro da cultura organizacional da empresa.
 34

REFERÊNCIAS

ABRAS. Economia e Pesquisa » Índice de vendas - ABRAS. Disponível em:

<http://www.abrasnet.com.br/economia-e-pesquisa/indice-de-vendas/historico/>.
Acesso em: 13 maio. 2018a.

ABRAS. Economia e Pesquisa » Perdas - ABRAS. Disponível em:

<http://www.abrasnet.com.br/economia-e-pesquisa/perdas/pesquisa-2017/>. Acesso
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ANEXOS

ANEXO A – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO

Fonte: Werkema (2011)

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ANEXO B – SÍMBOLOS MFV

Fonte: PJ Consultoria (2014)