Gerenciamento por Processos

Bruno C. Franco
2012
 Aula 1 PRINCIPIOS
Aula 9
Histórico e Modelos
de Gestão da Qualidade
Estratégico

Aula 2

Gerenciamento
SISTEMAS
das Diretrizes

SERVICOS
TQM – Seis sigma –
Gerenciamento ISO 9000
da Rotina
Aula 2 - 3 - 4
Aula 5
FERRAMENTAS

Gerenciamento Custos da
CEP
Operacional

por processo Qualidade

Aula 6 Aula 7 Aula 8

Geral Gerenciamento por Processos Especifico 2

Visão Tradicional
• Visão clássica das empresas:
Presidente
Diretor 1 Diretor 2 Diretor 3 Diretor 4
Departamento A Departamento C Departamento G Departamento J

Departamento B Departamento D Departamento H

Departamento E Departamento I

Departamento F

• As empresas são normalmente visualizadas através de seus ORGANOGRAMAS

• QUESTÕES:
– Quem são os Clientes e Mercados ?
– Quais são os Produtos e Serviços ?
– Como são os Fluxos de Trabalho ?
– Quais são as relações Cliente-Fornecedor?

Gerenciamento por Processos 3

Gestão por Funções
Organização XYZ
Direção

Função A Função B Função C

• As Empresas como um Grande Agrupamento de Departamentos;

• Decorrência do Antigo PARADIGMA de Divisão do Trabalho;
• Nenhum Departamento tem Responsabilidade Total por um Processo de
Trabalho Completo;
• Gerenciamento voltado à Estrutura Organizacional e Não aos Resultados;
• Criação de Barreiras Interdepartamentais;

Gerenciamento por Processos 4

Visão Tradicional vs. Visão por Processo

Início Fim

Atributos Visão Tradicional Visão de Processo

1. Foco Chefe Cliente
2. Relacionamento primário Cadeia de comando Cliente – Fornecedor
3. Orientação Hierárquica Processo
4. Quem toma decisão Gerência Todos os participantes
5. Estilo Autoritário Participativo

Gerenciamento por Processos 5

A Visão dos Processos
Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos
ORGANIZAÇÃO XYZ

Função Função Função

A B C

Processo 1 Produtos

Processo 2 Serviços

Gerenciamento por Processos 6

Conceito de processo
• É a organização de:
• pessoas,
• instalações de apoio,
• procedimentos,
• informações,
• bens facilitadores
• em atividades de trabalho logicamente interrelacionadas para atingir os objetivos
do negócio.
Fornecedores Requisitos Cliente

•Máquina
•Mão de obra
•Método Produtos
•Matéria Prima Entradas Processo Saídas Serviços
•Medição
•Meio Ambiente

Gerenciamento por Processos 7

Definição de processo
“Uma sistemática de ações direcionadas para a
consecução de uma meta” (Juran)

MATERIAIS MÁQUINAS MEDIDAS

qualidade deterioração especificações

instrumentos
disponibilidade
manutenção
medição
EFEITO
limpeza treinamentos CARACTERÍSTICAS
estado físico
DA QUALIDADE
procedimentos
clima (Indicadores de Resultado)
estado mental
controle
MEIO AMBIENTE MÃO-DE-OBRA MÉTODOS

FATORES DA QUALIDADE
CAUSAS (Indicadores de Tendência)

8 Gerenciamento por Processos

Entendendo os Processos
• Definição: Processo é uma série de atividades que consomem
recursos e produzem um bem ou serviço.

• Benefícios: Identificando e focalizando os processos (críticos), a

administração melhora os pontos vitais à sobrevivência da
organização.

• Riscos: O cliente é atendido por processos que cruzam as funções

(processos interfuncionais).
– Se a administração focar apenas o desempenho funcional, os resultados
globais serão subotimizados, pois cada função desenvolverá metas e medidas de
desempenho independentemente, melhorando, muitas vezes, às custas de outras
funções.

• O cliente é afetado pelo pior desempenho no processo.

Gerenciamento por Processos 9
Caracterização dos Processos
• Fornecedores do Subprocesso:
– DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO DEPENDE?
• Recursos do Subprocesso:
– DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER
EXECUTADA?
• Atividades do Subprocesso:
– O QUE É FEITO NESTA ETAPA?
• Resultado do Subprocesso:
– O QUE O PROCESSO PRODUZ?
• Clientes do Subprocesso:
– QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO?

Gerenciamento por Processos 10

Modelo de Gerenciamento de Processos
MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE
GESTÃO DA QUALIDADE

RESPONSABILIDADE
Clientes DA ADMINISTRAÇÃO Clientes

GESTÃO DE MEDIÇÃO, ANÁLISE Satisfação

RECURSOS E MELHORIA

Requisitos
Entrada REALIZAÇÃO Saída PRODUTO /
DO PRODUTO SERVIÇO

Fluxo de Informação
Atividades que agregam valor Fonte: Adaptado da NBR ISO 9001, 2000.
Gerenciamento por Processos 11
Ciclo PDCA de gerenciamento de processos
Definir os
Atuar métodos que
corretivamente/ permitirão atingir
aperfeiçoar as metas propostas

Verificar os Executar
resultados da a tarefa
tarefa executada (coletar dados)
Gerenciamento por Processos 12
Melhorando os Processos Empresariais
• Princípios Básicos:
 Eliminação da Burocracia
 Eliminação da Duplicidade
 Avaliação do Valor Agregado
 Simplificação
 Redução do tempo de Ciclo
 Tornar o Processo à Prova de Erros
 Linguagem Simples
 Padronização
 Parceria com Fornecedores
 Automação e/ou Mecanização

Gerenciamento por Processos 13

Identificando os Processos

• Matriz de Relação entre Pocessos e Setores

DEPARTAMENTOS
PROCESSOS
Vendas Engenharia Produção Marketing Qualidade Suprimentos
Desenvolvimento de 
  
produtos
Fabricação de

produtos de linha
Controle de
Qualidade
    
Desenvolvimento de
Fornecedores
 

 Setor Responsável Setor Envolvido

Gerenciamento por Processos 14

Objetivos vs. Processos

OBJETIVOS
PROCESSOS
A B C D E F
Desenvolvimento de produto
Vendas e Comercial
Garantia da Qualidade
Planejamento e Suprimento da Produção
Produção – Manutenção, Montagem e Expedição
Contábil – Financeiro
Gestão de Pessoal
Planejamento Estratégico

“ ” Forte relação “ “ Média relação “ “ Fraca relação ou inexistente

Gerenciamento por Processos 15

Nível de análise de um processo
• Podemos diferenciar processos fundamentais ou primários dos
processo de apoio, estabelecendo a classificação da seguinte forma:

– Processos primários: são aqueles diretamente responsáveis pela confecção

do produto ou serviço. Qualquer falha, o cliente logo identifica.

– Processos de apoio: são os que colaboram com os processos primários na

obtenção do sucesso junto aos clientes.

– Processos gerenciais: são aqueles que existem para coordenar as atividades

de apoio e os processos primários.

Gerenciamento por Processos 16

Hierarquia de Processos

Processos Processo empresarial crítico para

Empresariais o andamento do negócio e a
satisfação do cliente

Conjunto de atividades que

Iniciam e terminam com Processos
o Cliente externo
Grupos de atividades da
Sub-Processos Empresa que envolvem
um ou mais departamentos
Atividades ou Tarefas
Trabalho tipicamente Atividades
executado por um
Departamento
ou pessoa
Tarefas

Gerenciamento por Processos 17

Mapeamento de Processos

Mapeamento

Fundamental para
identificação dos Análise
processo essenciais e
para análise sistêmica •Dados e informações
das organizações •Sequencia das atividades
•Fluxo
•Relações e dependências
•Pessoas envolvidas

Gerenciamento por Processos 18

Mapeamento de Processos

Uma fotografia vale mais do que mil palavras.

(Dito popular)

Os Doze Apóstolos, Austrália

Uma formação rochosa, de calcário formadas
pela erosão do vento, magnífica no litoral sul
da Austrália, parque nacional Great Ocean
Road.

Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos escritos.

(Harrington, 1993)

Gerenciamento por Processos 19

Relevância do Mapeamento
Possibilita Para

• Desenhar/representar sequencias de • Entender

processos, subprocesso, atividades, • Documentar
tarefas. • Medir

Objetivos do mapeamento

• Eliminar todo trabalho desnecessário;

• Combinar operações e elementos;
• Modificar as seqüências das operações;
• Simplificar as operações essenciais.

Gerenciamento por Processos 20

Normalmente a visão que o gerente tem do processo
é diferente da realidade. Nem tudo é executado
conforme planejado.

Gerenciamento por Processos 21

É preciso corrigir/ampliar a visão
(ouvir os participantes)

Gerenciamento por Processos 22

Trabalhar baseado em fatos e dados, não em opiniões

Gerenciamento por Processos 23

Observar o trabalho sob a ótica de “processo”

Gerenciamento por Processos 24

Especificar o valor para o Cliente

PERSPECTIVA DO CLIENTE

• Converse com o cliente;

• Veja como ele usa o produto ou serviço entregue;
• Entenda o que esta dando certo e o que não;
• Colete os requisitos do cliente (qualidade, prazos);
• Identifique quais atividades dentro do processo que o cliente está
disposto a pagar.
Gerenciamento por Processos 25
Ponto de Vista do Cliente
• Alcançar a satisfação total do cliente, requer avaliar o que
fazemos, sob o ponto de vista dele.

SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Gerenciamento por Processos 26
Cliente - Fornecedor
• Ouvir, sem discutir;

• Entender as reclamações dos clientes como sendo favores para a

organização

• Clientes têm dificuldades para expressar necessidades;

• O que você ouve pode não ser o que o cliente diz;

• Necessidades dos clientes mudam.

Gerenciamento por Processos 27

Cliente - Fornecedor
Tipos

• Cliente • Bom Cliente:

– Interno – Aquele que cobra as melhorias e o
– Externo pronto atendimento, informando ao
fornecedor as suas necessidades.

• Bom Fornecedor:
• Fornecedor
– Aquele que melhora continuamente,
– Interno
consulta as necessidades dos clientes
– Externo e procura satisfazê-lo.

Gerenciamento por Processos 28

Qual processo devo começar mapear primeiro?
• Processo cujos resultados provocam grandes impactos aos clientes;
• Processos onde a existência de falhas podem comprometer o
macroprocesso.
• Processo diretamente ligados à estratégia da organização
• Processos que representam perigos sérios para a vida humana e ao
ambiente, ou colocam risco grandes quantidades de recursos;
diretamente ligados à estratégia da organização
• Não é necessário mapear todos os processos, nem todos os níveis.

Mapear os Processos Críticos

Gerenciamento por Processos 29

Como Mapear
• Coletar as informações do Cliente (Interno ou Externo)
• Percorrer o Fluxo do Processo e desenhar as caixas do atividades
executadas no processo
• Levantar os valores para os indicadores do processo (tempos das
atividades, qualidade, custo, etc)
• Indicar como os produção/serviços/informação são transferidos entre
processos
• Desenhar as linhas do “Lead Time” do processo
• Identificar os Gargalos, esperas e retrabalhos
• Análise de distancias percorridas
• Construção Fluxo do Processo Atual
• Propor Melhorias
• Construção Fluxo do Processo Proposto

Gerenciamento por Processos 30

Cuidado!
As atividades definias com excesso de detalhes
podem complicar a análise global, sem
acrescentar informações úteis

Por outro lado as atividades definidas de forma

ampla demais deixam de revelar oportunidades
de melhoria.

Gerenciamento por Processos 31

Como melhorar o processo
• A operação pode ser eliminada?
• As operações podem ser combinadas?
• A sequência das operações é a mais adequada?
• A operação pode ser simplificada?

Questione o processo!!!!

Gerenciamento por Processos 32

Gargalos de Processo
• Correspondem a etapas ou atividades que “estabelecem o
rítmo”do processo.
• Para melhorar a eficiência do processo, é preciso
identificar quais são seus gargalos, e eliminálos, ou
transferí-los para outro ponto.

Gerenciamento por Processos 33

Técnicas de Mapeamento
• Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)
• Gráfico de Espaguete
• Mapa de Processo
• Mapofluxogramas
• IDEF0
• Análise de Arvore de Falhas
• Fluxograma funcional
• Service Blueprint

Gerenciamento por Processos 34

VSM – Exemplo (Manufatura)

Gerenciamento por Processos 35

VSM – Exemplo (Office)

Gerenciamento por Processos

Fonte: http://img.docstoccdn.com/thumb/orig/37538127.png 36
Gráfico Espaguete – Exemplo

1 Passo = 0,8 m

Gerenciamento por Processos 37

Mapa de Processo
• A simbologia inicial para o então chamado “diagrama de fluxo de processo” foi
proposta pelo casal Gilbreth, em 1921.
• Foram propostos 40 símbolos. Anos mais tarde estes símbolos foram
concentrados em apenas 4, de forma a satisfazer a necessidade de representar
atividades como operações, transportes, inspeções e armazenamentos.

Símbolo Significado

Operação

Transporte

Inspeção

Armazenagem ou Espera

Gerenciamento por Processos 38

Mapa de Processo
• Em 1947, a American Society of Mechanical Engineers (ASME) definiu cinco
símbolos para o diagrama de fluxo de processo.

Símbolo Significado
Operação: Ocorre quando um objeto é modificado
intencionalmente em uma ou mais de suas características. É
registrado por um verbo ou expressão verbal que indica uma ação.

Transporte: Ocorre quando um objeto é deslocado de um lugar

para outro, exceto quando o movimento é parte integral de uma
operação ou inspeção.

Inspeção: Ocorre quando um objeto é examinado para identificação

ou comparado com um padrão pré-definido

Espera: Ocorre quando um objeto aguarda por uma operação,

transporte ou inspeção, paralisando assim seu fluxo.

Armazenagem: Ocorre quando um objeto é mantido paralisado no

fluxo produtivo, estando sob controle e com sua retirada requerendo
autorização.

Gerenciamento por Processos 39

Mapa de Processo - Exemplo
Resumo
Processo: Admissão na emergência
Assunto: Paciente ferido no tornozelo Número Tempo Distância
Início: Entra na sala de emergência Atividade de etapas (min) (m)
Término: Sai do hospital
Operação 5 23 —
Inserir etapa Transporte 9 11 248,4
Inspeção 2 8 —
Anexar etapa
Atraso 3 8 —
Remover etapa Armazenamento — — —

Etapa Tempo Distância

n. (min) (m)
Descrição da etapa

1 0.50 4,57 X Entra sala de emergência (balcão de atendim.)

2 10.0 - X Senta-se e preenche a ficha do paciente
3 0.75 12,19 X Enfermeira acompanha paciente à triagem
4 3.00 - X Enfermeira examina o ferimento
5 0.75 12,19 X Retorna à sala de espera
6 1.00 - X Aguarda um leito disponível
7 1.00 18,28 X Vai para o leito do setor de emergência
8 4.00 - X Espera o médico
9 5.00 - X Médico examina ferimento e questiona o paciente
10 2.00 60,96 X Enfermeira leva o paciente à radiologia
11 3.00 - X Técnico faz radiografia do paciente
12 2.00 60,96 X Retorna ao leito do setor de emergência
13 3.00 - X Espera o médico voltar
14 2.00 - X Médico apresenta diagnóstico e orientações
15 1.00 18,28 X Retorna à área de entrada da emergência
16 4.00 - X Sai da área de emergência
17 2.00 54,86 X Dirige-se à farmácia
18 4.00 - X Pega a prescrição
19 1.00 6,09 X Sai do prédio

Gerenciamento por Processos 40

Mapofluxograma
• Em algumas situações, o fluxograma (Mapa de Processo) tem
sua interpretação melhorada se representado sobre um desenho do
layout do processo, ou mesmo sobre o desenho da planta da
empresa.

• Neste caso as linhas utilizadas no fluxograma representam a própria

direção do movimento, compondo assim a técnica denominada de
mapofluxograma.

• Pode-se concluir que o evento mais destacado em mapofluxogramas

é o transporte.

Gerenciamento por Processos 41

Mapofluxograma

Fonte: http://www.faculdadedeengenharia.com/wp-
content/uploads/2009/05/ilu.jpg

Gerenciamento por Processos 42

IDEF0
• O IDEF (Integrated DEFinition Methods) é uma família de métodos
de modelagem de sistemas.

• Durante os anos 70, o Program for Integrated Computer Aided

Manufacturing (ICAM), da Força Aérea Norte Americana, buscou
aumentar a produtividade da manufatura através de aplicação
sistemática de tecnologia de computação.

• Como resultado, o ICAM desenvolveu uma série de técnicas

conhecidas como IDEF . (www.idef.com)

Gerenciamento por Processos 43

Família IDEF
Métodos IDEF
IDEF0 Function Modeling
IDEF1 Information Modeling
IDEF1X Data Modeling
IDEF2 Simulation Model Design
IDEF3 Process Description Capture
IDEF4 Object-Oriented Design
IDEF5 Ontology Description Capture
IDEF6 Design Rationale Capture
IDEF7 Information System Auditing
IDEF8 User Interface Modeling
IDEF9 Scenario-Driven IS Design
IDEF10 Implementation Architecture Modeling
IDEF11 Information Artifact Modeling
IDEF12 Organization Modeling
IDEF13 Three Schema Mapping Design
IDEF14 Network Design

Gerenciamento por Processos 44

IDEF0
• O IDEF0, ou também chamado Integration Definition for Function Modeling,
tem como foco as funções executadas em um sistema.

• A idéia principal do IDEF0 é representar o sistema através da lógica do ICOM

(Input-Control-Output-Mechanism), ou seja: entradas, controles, saídas e
mecanismos

Controles

Processo/
Entradas Saídas
Função

Mecanismos/Recursos

Gerenciamento por Processos 45

IDEF0 - Exemplo

Fonte: http://www.syque.com/quality_tools/toolbook/IDEF0/Image24.gif

Gerenciamento por Processos 46

FTA – Análise de árvore de falhas
• Análise da Árvore de Falhas (FTA – Fault Tree Analysis)
– Método sistemático e padronizado, capaz fornecer bases objetivas para a
análise de modos comuns de falhas em sistemas;

– Este conceito originou-se em 1961, desenvolvido por H. A. Watson, do Bell

Telephone Laboratories, para avaliar o grau de segurança do sistema de
controle de lançamento dos mísseis Minuteman;

– Adaptado posteriormente a outras funções, sua utilização abrange aspectos

diversos que vão desde projetos de máquinas e equipamentos até à análise de
processos industriais ou administrativos.

Gerenciamento por Processos 47

FTA – Análise de árvore de falhas
• Representa a falha (evento de topo) ou o evento com dualidade
(falha/causa).

• Representa eventos associados a causas básicas (causa raiz).

Falha A

• Porta lógica E: evento de saída só ocorre se todos os de entrada ocorrerem.

Ex.: As causas A1, A2 e A3 devem ocorrer para existir a Falha A.
A1 A2 A3
Falha A

• Porta lógica OU: evento de saída só ocorre se pelo menos um dos de entrada
A1 A2 A3 ocorrer. Ex.: A falha A ocorre mediante ocorrência da causa A1, A2 ou A3.
Causa C

• Porta lógica de inibição (condicional): evento de entrada só conduz ao de

Evento X
saída se o condicional ocorrer. Ex.: A falha C só ocorre mediante a
ocorrência da causa C1, sob ação do Evento X
Causa C1
Gerenciamento por Processos 48
 FTA – Análise de árvore de falhas - Exemplo
• Evento Topo: O Motor não dá
partida;

• Freqüentemente, um diagrama de
Ishikawa (relações causa-efeito ou
espinha de peixe) pode ser utilizado
como primeiro passo para
elaboração da árvore;

• Observação: Embora este diagrama

permita associar um efeito às suas
possíveis causas, ele não fornece
uma relação operacional entre as
mesmas.

Gerenciamento por Processos 49

Fluxograma Funcional
• O fluxograma Funcional retrata o movimento entre as
diferentes áreas de trabalho;

• Ele identifica como as organizações verticais afetam o

processo que flui horizontalmente, por meio da
organização.

Gerenciamento por Processos

Fonte: http://3.bp.blogspot.com/_YXuU0UEVM7I/S6qaaE06VEI/AAAAAAAAArA/PLMd6pNHEss/s1600/Fluxograma+Processo+Administrativo.png 50
Fluxograma Funcional

Gerenciamento por Processos

Fonte: http://3.bp.blogspot.com/_YXuU0UEVM7I/S6qaaE06VEI/AAAAAAAAArA/PLMd6pNHEss/s1600/Fluxograma+Processo+Administrativo.png 51
Service Blueprint
• Apesar de ter sua origem nos fluxogramas de processos industriais,
foi a primeira técnica desenvolvida para o mapeamento dos
processos de serviços

• Diferencia-se dos fluxogramas por considerar o aspecto da

interação com o cliente.

• Uma representação de todas as transações que constituem o

processo de entrega do serviço;

• A representação identifica tanto as atividades de linha de frente

como as atividades de retaguarda, separadas pela denominada linha
de visibilidade.
Gerenciamento por Processos 52
Service Blueprint

Gerenciamento por Processos 53

Seleção da técnica para representação
• Representação sintonizada com as necessidades
• Representação com maior facilidade de uso
• Uso de símbolos deve ser limitado
• Texto dos diagramas deverá ser claro e conciso
• Os diagramas devem ter organização visual clara

Gerenciamento por Processos 54

Bibliografia
• CARVALHO; M. M. et al Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Ed. Campus – ABEPRO,
2005.
• Notas de Aula Cláudio José Müller, Dr. Engenharia de Produção - PPGEP/UFRGS
• PIRES, S. R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos –
Supply chain management. São Paulo: Atlas, 2004.
• SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2a. ed., 2002
• CARVALHO, M. M. et al. Gestão da Qualidade . São Paulo: Campus., 2005
• www.idef.com
• BITNER, M. J.; OSTROM A. L.; MORGAN, F. N. Service Blueprinting: A Practical
Technique for Service Innovation. Center for Services Leadership, Arizona State
University Working Paper, 2007
• SHOSTACK, G. L. Designing Services That Deliver. Harvard Business Review. No.
84115, 1984.
• SHOSTACK, G. L. Service Positioning through Structural Change. American Marketing
Association. The Journal of Marketing, Vol. 51, No. 1, pp. 34-43, 1987.

Gerenciamento por Processos 66