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GESTÃO DE REPRESENTANTES COMERCIAIS

Hamilton Bueno

Todos Direitos Autorais Reservados - Catho Online - Hamilton Bueno


Material de Apoio do Curso Online Gestão de Representantes Comerciais
~ de Representantes Comerciais
Gestao

APRESENTAÇÃO DO CURSO

Uma das tarefas mais estratégicas do gestor comercial é obter lucro continuamente, por meio
de clientes leais e lucrativos. Nesta missão, ele pode optar por vendedores empregados, que
constituem custo fixo e altamente oneroso ou, então, por representantes comerciais autônomos.
As Leis 4886 e 9420 vieram consolidar a figura do representante comercial autônomo como um
profissional altamente produtivo e de custo infinitamente menor.

Neste curso você terá a oportunidade de:

Verificar como contratar, dentro da lei, contando ainda com uma série de recomendações e
dicas úteis.

Conferir os aspectos legais, contratuais e verificar como o judiciário tem tratado as questões
ligadas aos representantes comerciais.

Saber como vitalizar os negócios da sua empresa, por meio de estratégias de alavancagem de
marketing de posicionamento e de relacionamento.

Conferir qual é o Indicador de Vitalidade Organizacional do seu negócio e o que fazer com
esses resultados.

Conferir como utilizar e potencializar o marketing de relacionamento para construir parcerias e


relações mais fortes e vigorosas com os clientes.

Avaliar como elaborar e conceber alianças estratégicas que possibilitem aumentar as vendas
significativamente, com garantia de lucratividade.

Avaliar políticas comerciais por tipo de solução e adotar estratégias mais adequadas a cada
segmento ou categoria.

Verificar quais são os pilares de ação do gestor comercial para potencializar a ação de repre-
sentantes comerciais.

Verificar qual é a infra-estrutura necessária para atuar como um gestor comercial em nível de
excelência.

Conferir quais são as competências de liderança para que o gestor comercial ganhe mais efe-
tividade e lucratividade.

Verificar como estruturar a equipe de representantes e como medir sua performance.

Conferir dicas e roteiros de como selecionar representantes comerciais.

Conferir alguns modelos de remuneração que podem ser atrativos para os representantes e
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lucrativos para sua empresa.

Verificar como se tornar um coach, um líder treinador, um cultivador de talentos, para que os
representantes alcancem o grau máximo de profissionalismo.

Avaliar o grau de competência de cada representante e verificar as ações corretivas, preventi-


vas e pró-ativas que podem ser empreendidas com vistas a um alto desempenho.

Saber como treinar seus representantes para o sucesso total em vendas e no relacionamento
com clientes.

Adotar mecanismos de motivação eficazes e impactantes sobre o resultado dos representan-


tes.
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Gestao

SOBRE O AUTOR

Hamilton Bueno

1) Considerado um dos maiores especialistas em liderança, motivação, comportamento e gestão


por resultados.

2) Formado em Administração e Direito, com MBA pela USP e vários cursos no exterior.

3) Especializado em Psicodrama.

4) Professor de pós-graduação da FAAP.

5) Presidente da ILC - International Leader Center, um conglomerado de empresas que atuam


na área de desenvolvimento e consultoria compostas pelas seguintes organizações: High Quality
Consultores, LMI - Leadership Management International, RCA - Richard Chang Associates e
HB&A.

6) Mais de 22 mil profissionais já participaram de seus treinamentos e palestras e seus livros já


venderam mais de 45 mil exemplares.

7) Autor de diversos livros, vídeos e CDs, que contemplam várias áreas de negócios. Alguns livros
de destaques são: “Manual do Selecionador de Pessoal”, “Gerência Eficaz da Mudança”, “Auto-
desenvolvimento para a Empregabilidade” e “Effective Selling”.

8) Algumas empresas que já participaram e aprovaram os cursos pelo Hamilton Bueno:

Caixa Econômica Federal Cibié Cimento Ribeirão

Bradesco Pial Legrand Socicam

Laboratório Fleury Casas Pernambucanas Bob´s

Aventis, Progress - Software Ykp Valeo

Gráfica Bandeirantes High Value Cbpo

Petroquímica União Cimentos Tupi Prefeitura de São Paulo

Sebrae

9) Hamilton também é autor de “Como Vender”, curso online de grande sucesso pela Catho, e
professor online do curso “Iniciando um Pequeno Grande Negócio – IPGN”, do Sebrae.
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MENSAGEM DO AUTOR
HAMILTON BUENO

Bem-vindo ao curso Gestão de Representantes Comerciais.

Quando as vendas vão bem, diz-se que os ventos sopram a favor, que a economia está em alta ou até
que a sorte joga favoravelmente. Quando as vendas caem, a primeira idéia que surge é trocar o técnico:
o gestor comercial!

A gestão comercial é fundamental para o sucesso de qualquer empresa. Quando o gestor é, como se
diz na gíria, “meia-colher”, o sistema sofre, os clientes debandam, os representantes se frustam e a con-
corrência comemora.

Uma gestão comercial eficaz e profissionalizada sabe que estruturar a equipe de vendas é fator-chave
para o sucesso. Se você escolher empregados, começará dando tiro no próprio pé. Os custos sobem na
razão inversa da produtividade. O empregado que está à sua disposição ganha seu sagrado salário, mes-
mo que não venda. Por mais que o fixo seja baixo, há os penduricalhos legais que elevam os encargos às
nuvens.

E, o lado bom disso é que o representante também sai no lucro! Aqui, “ganha-ganha” não é romantis-
mo, é algo real e efetivo. Ele pode ser mais bem remunerado e ser seu próprio empresário, pois é pago
por resultado. Se ele tem faturamento, recebe. Se não tem, nada lhe é devido! Você transforma custo fixo
em variável. E esse milagre rende uma fortuna! Mas nosso curso não pára aí. Você é levado a enxergar
a árvore, mas também a floresta; a ver estrategicamente como posicionar sua solução e classificar seus
clientes para a máxima lucratividade.

Você se torna mais confiante nos mecanismos de marketing de relacionamento, de parcerias efetivas e
de alianças estratégicas, fundamentais para seu negócio num mundo cada vez mais exigente, globalizado
e seletivo como o nosso. Este curso termina ajudando você a cumprir seu maior desafio: desenvolver re-
presentantes para o sucesso, para encantar clientes e para atingir o grau máximo de profissionalismo.

Faço-lhe um desafio: se você se dedicar ao máximo, fizer deste o curso mais importante de sua vida
como gestor comercial, aplicar os conceitos, encarar os desafios propostos suas vendas crescerão expo-
nencialmente. Você sentirá a diferença já nos primeiros módulos.

Este curso vale a pena! Ele paga excelentes dividendos a cada minuto que você se dedica a estudar e
aplicar um conjunto enorme de dicas, procedimentos, sugestões e estratégias.

Tenha um bom curso! Um excelente curso! Faça sua parte e os benefícios serão todos seus (e de seus
representantes!).

Um abraço
~ de Representantes Comerciais
Gestao

SUMÁRIO

Módulo 1 - Questões legais: oportunidades e ameaças

1.1 - Gestor comercial e o quebra-cabeça ................................................................................... 9

1.2 - A legislação específica ........................................................................................................ 11

1.3 - Caso 1: Somi e Paulo estabelecem parceria ..................................................................... 12

1.4 - Caso 2: Noites tranqüilas ................................................................................................... 14

1.5 - Empregado e representante: características diferenciadoras ............................................ 16

1.6 - Representante comercial autônomo no mundo ................................................................. 18

1.7 – Representante comercial autônomo no Brasil ................................................................... 19

1.8 - Direitos e obrigações .......................................................................................................... 20

1.9 - Dezesseis pontos focais da legislação: perigos e cuidados .............................................. 23

Módulo 2 - A prática jurídica no âmbito da representação comercial

2.1 - Elementos do contrato de representação .......................................................................... 34

2.2 - Contrato de representação: elementos e características ................................................... 35

2.3 - Fontes do direito ................................................................................................................. 43

2.4 - Influências do direito romano: “ponha as barbas de molho” .............................................. 44

2.5 - Entendendo os julgamentos dos tribunais ......................................................................... 45

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Módulo 3 - Gestão estratégica e marketing de relacionamento

3.1 - Marketing estratégico ......................................................................................................... 54

3.2 - Inventário de vitalidade organizacional .............................................................................. 55

3.3 - Vitalidade das suas soluções (produtos, serviços ou combinação de ambos) .................. 60

3.4 - Vitalidade da sua estratégia de marketing ......................................................................... 62

3.5 - Vitalidade de sua clientela .................................................................................................. 63

3.6 - Marketing de relacionamento ............................................................................................. 65

Módulo 4 - Gestão Comercial

4.1 - Competências do gestor comercial .................................................................................... 72

4.2 - Planejamento de vendas .................................................................................................... 78

4.3 - Previsão de vendas ............................................................................................................ 83

4.4 - Força de vendas ................................................................................................................. 89

4.5 - Alianças estratégicas .......................................................................................................... 92

4.6 - Estrutura organizacional ..................................................................................................... 94

4.7 - Gestão da lucratividade ...................................................................................................... 95

Módulo 5 - Desenvolvimento de Representantes

5.1 - Gestão de pessoas .......................................................................................................... 111

5.2 - Recrutamento e seleção .................................................................................................. 120

5.3 - Mecanismos de recompensa ........................................................................................... 130

5.4 - Gestão por competências ................................................................................................ 134

5.5 - Treinamento e coaching ................................................................................................... 139

5.6 - Criando um ambiente motivacional ...................................................................................142

Referências Bibliográficas .................................................................................................... 150

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Modulo 1

MÓDULO 1
QUESTÕES LEGAIS: OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

Tomar contato com a legislação vigente e verificar as principais implicações jurídicas para gestão
eficaz de representantes comerciais.

1.1 - Gestor comercial e os quebra-cabeça

1.2 - A legislação específica

1.3 - Caso 1: Somi e Paulo estabelecem parceria

1.4 - Caso 2: Noites Tranqüilas

1.5 - Empregado e representante: características diferenciadoras

1.6 - Representante comercial autônomo no mundo

1.7 - Representante comercial autônomo no Brasil

1.8 - Direitos e obrigações

1.9 - Dezesseis pontos focais da legislação: perigos e cuidados

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Modulo 1

MÓDULO 1
QUESTÕES LEGAIS: OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

1.1 - GESTOR COMERCIAL E O QUEBRA-CABEÇA

O representante comercial autônomo possui características diferentes das de um empregado. Compa-


re-as no quadro abaixo:

Características diferenciadoras entre empregados e representantes

Característica Comentário
Exigido por lei, para o exercício profissional da representação comercial.
Registro profissional obri-
Para empregados, é exigido para algumas profissões que são regulamen-
gatório
tadas.
Empregado é a pessoa física. Não é facultado se fazer substituir. Na re-
Pessoalidade obrigatória presentação admite-se também a pessoalidade, bem como a relação com
pessoa jurídica.
Obediência e subordina- É o poder de direção e mando do empregador sobre o empregado.
ção
Liberdade de gestão do Traço de forte evidência da representação comercial autônoma. Exemplo:
próprio tempo estipula sua própria jornada de trabalho.
Traço de forte evidência da representação comercial autônoma. Exemplo:
Liberdade para definir marca visitas segundo sua conveniência. Para o tomador o que importa é
quantidade de visitas o resultado, não o processo de organização do prestador do serviço autô-
nomo.
Traço de forte evidência da representação comercial autônoma. Exemplo:
Liberdade de itinerário cabe ao prestador do serviço estruturar quem visitará primeiro e estabele-
cer seu roteiro de viagens, se for o caso.
O empregado faz jus à remuneração, independentemente do lucro ou pre-
Dependência econômica
juízo do proprietário.
Age por conta própria e O representante comercial autônomo assume os riscos empresariais da
assume riscos sua atividade.
Aplicável a ambos, tomador e prestador do serviço. A diferenciação se dá
Modalidade de locação de
pela liberdade de estruturar a forma de agir e empregar seu próprio tem-
serviços
po.
Prestação de serviços não Ambos têm natureza continuada.
eventual e habitualidade
A forma de retribuição para o empregado é o salário e para o representan-
Salário, comissão e prêmio
te, as comissões. Ambos podem receber prêmios.

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Modulo 1

Resumidamente:

Representante comercial autônomo representa CUSTO VARIÁVEL – ganha pelo resultado, ou seja, é
autofinanciado.

Empregado representa CUSTO FIXO – recebe salário e benefício mesmo que o trabalho não dê resul-
tados.

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Modulo 1

1.2 - A LEGISLAÇÃO ESPECÍFICA

Representantes Comerciais são regidos por legislação especial, correspondente às Leis nº 4886, de
9 de dezembro de 1965 e Lei nº 8420, de 8 de maio de 1992. Essas normas são consideradas de direito
público e prevalecem sobre acordos contratuais contrários, mesmo que por escrito e de consenso entre
as partes.

Os regimentos internos do CONFERE – Conselho Federal dos Representantes Comerciais e do CORE


– Conselho Estadual dos Representantes Comerciais, que regulam a profissão, integram o conjunto da
legislação das representações comerciais.

Esta é uma legislação especial que regula o exercício de uma atividade mercantil e de prestação de
serviços, valendo-se, de forma supletiva, do Direito Comercial.

O representante comercial é definido como um intermediário para as relações de comércio e concebido


normalmente como empresário e comerciante (tanto de produtos, como de serviços).

As leis que regulam a atividade do representante comercial autônomo (pessoa física ou jurídica) va-
leram-se subsidiariamente dos institutos do direito do trabalho, razão pela qual a possibilidade de risco
trabalhista cresce quando os responsáveis pela gestão comercial não a aplicam de maneira adequada.

Vamos discutir também que as boas intenções dos tomadores de serviço nem sempre funcionam. Por
isso, entender os aspectos básicos da legislação é fator-chave de sucesso para a gestão comercial.

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Modulo 1

1.3 - CASO 1: SOMI E PAULO MONTAM UMA PARCERIA

Caso 1: Somi e Paulo montam uma parceria

Somi é um artesão bem-sucedido e resolve ampliar seus negócios e vender, em outras praças,
suas peças artesanais em metal. Somi abre uma empresa e aproveita a força de seu nome, ligan-
do-o às matérias-primas utilizadas. Nasce a Somi-Ferro.

Somi contrata Paulo, velho conhecido, como representante comercial. Paulo seria um parceiro,
um viajante e receberia comissão de 10%. Somi logo percebeu que Paulo não era muito orga-
nizado, por isso fez seus itinerários e estruturou suas visitas. Após um mês, seu representante
mostrou baixa produção. Visitava cerca de quatro potenciais clientes por dia. Somi ajustou a
agenda de Paulo para que fizesse seis visitas diárias, como a seu ver, deveria agir um bom ges-
tor comercial. Paulo continuava com desempenho fraco. Paulo dava descontos excessivos, sem
autorização de Somi, que acabou perdoando o parceiro Paulo por seis meses consecutivos. Somi
permitia desconto de até 10% à vista, mas Paulo sempre concedia 20%, às vezes mais. Paulo
começou a ficar um dia por semana no escritório da Somi-Ferro, sem ter muito o que fazer, mas
recebendo orientações, quando Somi tinha tempo. O artesão-empresário se cansou e demitiu
Paulo, que procurou a Justiça do Trabalho. A pretensa parceria tinha se esgotado.

Escolha uma alternativa:

a) Paulo era um representante incompetente e serão provadas as razões para a demissão por
justa causa.

b) Paulo era um representante comercial, relapso sem direito a qualquer indenização.

c) Paulo será considerado empregado, pois se caracteriza o vínculo empregatício.

A alternativa correta é a C, agora, vamos analisar este caso. Reflita sobre os seguintes pontos:

1. Representante comercial é uma profissão regulamentada e para exercê-la é preciso o registro


no órgão de classe. O registro é uma condição necessária e não suficiente. É possível ter o re-
gistro e mesmo assim atuar como empregado. Fraudes são comuns e juízes de direito, em geral,
estão atentos a esses procedimentos.

2. Viajantes e pracistas, via de regra, são empregados, pois trabalham sob direção de seus em-
pregadores. Chamar Paulo de viajante pode ter sido o primeiro erro de Somi.

3. Quando Somi estabelece rotas e horários, clarifica tratar-se de empregado, pois neste caso a
subordinação se evidencia pelo mando do empregador.

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Modulo 1

4. Somi tenta também controlar a produtividade de Paulo, o que descaracteriza a relação de au-
tonomia do representante comercial.

5. Somi, de bom coração, resolve perdoar o descumprimento do procedimento para desconto, de


maneira reiterada, o que presume que o desconto superior dado pelo empregado foi aceito ou
tolerado como prática, implicando na impossibilidade de aplicação de sanção (punição).

6. Da mesma forma, quando o dono da Somi-Ferro resolve deixar Paulo uma vez por semana em
seu escritório para receber treinamento, mais uma vez configura a relação de emprego. Não pelo
treinamento em si, mas por Somi ser o “dono do tempo de Paulo” (lembre-se que Paulo ficava
sem fazer nada, mas à disposição do patrão).

7. Como nada é por acaso, talvez a Somi-Ferro precise recomeçar mudando de nome (e de ges-
tor comercial).

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1.4 - CASO 2: NOITES TRANQÜILAS

Caso 2 – Noites Tranqüilas

Antônio ouvira falar da Somi-Ferro e não desejou semelhante destino à sua empresa, a Noites
Tranqüilas, fabricante de florais. Igualmente, Antônio desejava expandir e contratou a Três Irmãos
Representações Comerciais Ltda. Essa sociedade comercial era formada pelos irmãos Pedro,
Paulo e João. Antônio fez um contrato de representação comercial, assessorado por um advoga-
do e exigiu o registro no CORE. A Três Irmãos, cuja sede ficava numa cidade próxima, represen-
tava também uma empresa de colchões. A Três Irmãos tinha um pequeno escritório, com mesas,
telefones e computadores. Eles viajavam muito e tinham uma recepcionista, chamada Rosa, que
atendia aos telefonemas e transmitia os pedidos. No início tudo ia bem, mas seis meses depois
as vendas caíram, até que João, um dos irmãos, começou a dar descontos e prazos não autoriza-
dos. Imediatamente, Antônio chamou João em seu escritório e lhe deu uma carta de orientação,
informando que descontaria o valor em três vezes e que a reincidência implicaria cancelamento
do contrato de representação por justo motivo. Antônio exigia relatórios semanais e, com base
nestes dados, produzia alguns gráficos de performance da representação. Comparava com os
resultados outras duas representações, que começaram três meses antes. Antônio também fazia
estatísticas por praça e históricos. João, mais uma vez, deu desconto não autorizado e prazo
dobrado. Antônio cancelou o contrato e João foi reclamar na Justiça do Trabalho.

Escolha uma alternativa:

a) A Justiça do Trabalho aceitou a reclamação, pois se configura vínculo empregatício. O fato de


Antônio acompanhar a atividade mediante relatórios deixa claro o poder de mando do emprega-
dor.

b) A Justiça do Trabalho aceitou a reclamação, pois a carta de orientação emitida por Antônio era
uma prova cabal de que Antônio mandava em João.

c) A Justiça do Trabalho julgou-se incompetente por tratar-se de representação comercial, cujo


foro adequado é a Justiça Comum.

A alternativa correta é a C, agora, vamos analisar este caso. Reflita sobre os seguintes pontos:

1. Exigir o registro da representação autônoma no órgão de classe é uma providência necessária


e de valor em termos jurídicos, vez que é um requisito legal. Como já mencionado, trata-se de um
requisito formal, não suficiente, pois as provas elucidarão tratar-se ou não de uma representação
comercial autônoma.

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2. O tomador dos serviços fez um contrato de representação comercial, com apoio especializado,
o que é recomendado, visto que inúmeras são as nuanças e implicações. Economizar na elabo-
ração do contrato poderá custar caro depois.

3. O tomador, neste caso, optou por contratar uma pessoa jurídica, o que facilita a produção de
provas.

4. Essa empresa jurídica de representação comercial assumia os riscos da sua atividade, tinha
escritório, empregados, agia com liberdade para estabelecer suas prioridades e ritmo de trabalho.
O fato de representar também outra empresa favorece provar a inexistência do vínculo.

5. A autonomia da vontade dos representantes é crucial para estabelecer que se trata de re-
presentante autônomo ou empregado. Ao contrário do caso 1, no qual o tomador estruturava a
utilização do tempo do “representante” e sua produtividade, a Noites Tranqüilas controlava resul-
tados da representação como um todo.

6. Fiscalizar e controlar é atividade aceita pela legislação, na relação com a representação. A


própria lei fala textualmente em “fornecer informações detalhadas”. Assim, pode o tomador fazer
gráficos de performance, incitar a melhoria do desempenho, motivar. Não pode mandar, dirigir,
exigir obediência.

7. Quando o tomador faz uma carta de orientação, ele está reiterando uma relação comercial
cujos procedimentos precisam ser seguidos e quem os determina é o representado. A importân-
cia do contrato, aqui, é crucial!

8. A figura do representante é de um mediador, de um intermediário, que fala em nome do repre-


sentado. Cabe ao representado orientar claramente como seu negócio deve funcionar.

9. O negócio é do tomador, não do representante. Negócio, aqui, é entendido como a atividade


como um todo, envolvendo produção, armazenagem, entrega, faturamento, assistência técnica,
garantias etc. O representante, assim, participa de uma etapa do negócio mercantil.

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Modulo 1

1.5 - EMPREGADO E REPRESENTANTE: CARACTERÍSTICAS

DIFERENCIADORAS

Após o estudo dos casos 1 e 2, você está mais preparado para enfrentar uma questão que aflige a
maioria dos gestores comerciais: como trabalhar com representações comerciais autônomas sem o risco
de vínculo trabalhista. A questão é complexa, mas este curso dará a você pistas relevantes.

Compare no quadro abaixo as características comuns e diferenciadoras de representantes e empre-


gados:

Veja agora, o comentário do autor sobre as características:

Característica Comentário
Exigido por lei, para o exercício profissional da representação co-
Registro profissional obriga-
mercial. Para empregados, é exigido para algumas profissões que
tório
são regulamentadas.
Empregado é a pessoa física. Não é facultado se fazer substituir.
Pessoalidade obrigatória Na representação admite-se também a pessoalidade, bem como a
relação com pessoa jurídica.
Obediência e subordinação É o poder de direção e mando do empregador sobre o empregado.
Liberdade de gestão do pró- Traço de forte evidência da representação comercial autônoma.
prio tempo Exemplo: estipula sua própria jornada de trabalho.
Traço de forte evidência da representação comercial autônoma.
Liberdade para definir quan- Exemplo: marca visitas segundo sua conveniência. Para o tomador
tidade de visitas o que importa é o resultado, não o processo de organização do
prestador do serviço autônomo.

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Modulo 1

Traço de forte evidência da representação comercial autônoma.


Liberdade de itinerário Exemplo: cabe ao prestador do serviço estruturar quem visitará pri-
meiro e estabelecer seu roteiro de viagens, se for o caso.
O empregado faz jus à remuneração, independentemente do lucro
Dependência econômica
ou prejuízo do proprietário.
Age por conta própria e as- O representante comercial autônomo assume os riscos empresa-
sume riscos riais da sua atividade.
Aplicável a ambos, tomador e prestador do serviço. A diferenciação
Modalidade de locação de
se dá pela liberdade de estruturar a forma de agir e empregar seu
serviços
próprio tempo.
Prestação de serviços não
Ambos têm natureza continuada.
eventual e habitualidade
A forma de retribuição para o empregado é o salário e para o
Salário, comissão e prêmio
representante, as comissões. Ambos podem receber prêmios.

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1.6 - REPRESENTANTE COMERCIAL AUTÔNOMO NO MUNDO

Veja a evolução da representação comercial autônoma, que começou a ser cogitada na Roma antiga
e alcançou o mundo jurídico na Idade Média. Muitos de nós já nos deparamos com viajantes e mascates.
E o folclórico caixeiro-viajante! E quem não lembra dos cavaleiros e das diligências dos filmes de faroeste
americano?

Idade Antiga: Romanos começam a aceitar a figura do intermediário como agente capaz para a trans-
ferência do efeito ou do direito, sem a presença do representado.

Idade Média: Através do Código Canônico, o Direito das Agentes absorveu a figura da representação
para facilitar as negociações.

1897: Na Alemanha, as representações autônomas são reguladas detalhadamente e inspiram a legis-


lação de outros países.

1920: Na Itália, o famoso jurista Vivante declara: “a importante classe dos agentes do comércio está
regulada pela primeira vez no Código de Comércio” (depois unificado em 1942 no Direito Privado).

1921: A Áustria reconhece a profissão do intermediário mercantil, influenciada pelas discussões france-
sas e pelos códigos alemão e italiano.

1937: Na França são tratados como agentes comerciais ou representantes mandatários, por meio de
um incompleto contrato-tipo (específico para “falar em nome de outrem”).

1951: O Japão reconhece a profissão do mercador intermediário.

1958: A Argentina regula o contrato de agência comercial

1965: O representante comercial autônomo é regulado como profissão no Brasil.

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1.7 – REPRESENTANTE COMERCIAL AUTÔNOMO NO BRASIL

Acompanhe a evolução da regulamentação da profissão no Brasil:

1900: Visconde de Cairu, José da Silva Lisboa, declara: “chama-se de preposição o ato em que o
comerciante contrata alguém, autorizando-o a tratar em seu nome e, por sua conta e risco, negócios marí-
timos e terrestres”. À época, valia-se da figura do mandato (semelhante ao conceito leigo de procurador),
do Código Civil. Nasce o embrião do atual representante, como intermediário de negócios.

1949: II Congresso Nacional das Classes Produtoras, reunido em Araxá, MG, levantou a bandeira
para incluir no projeto de código comercial que estava sendo elaborado a figura jurídica do representante
comercial.

1961: Barbosa Lima Sobrinho redige, após participação de várias comissões legislativas, um texto se-
melhante ao francês de 1937, estendendo ao representante a relação empregatícia.

1963/1964: O substitutivo do senador Eurico Resende é aprovado e encaminhado à Câmara dos De-
putados, onde foi definitivamente votado.

Julho de 1965: Publicado no Diário do Congresso. Em 2 de agosto de 1965 é totalmente vetado pelo
presidente Castelo Branco, por equiparar autônomo a empregado.

Dezembro de 1965: Aprovada a Lei 4.886, em 9 de dezembro 1965, a “toque de caixa”, com algumas
poucas críticas, mas, no geral, a lei foi bem recebida. Aperfeiçoada em 1992.

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Modulo 1

1.8- DIREITOS E OBRIGAÇÕES

São, dentre outros, direitos do Representante Comercial Autônomo:

Receber pontualmente suas comissões

Exigir observância de seu território, se exclusivo

Receber indenização e prévio aviso, se cancelado o contrato sem motivo justo

Rescindir o contrato se houver aumento abusivo dos preços pela representada ou ainda se esta
lhe reduzir a área de atuação, sem prévio acordo ou que implique na redução dos vencimentos

Rescindir o contrato quando o tomador dos serviços descumprir alguma de suas cláusulas

Exigir o cumprimento das cláusulas contratuais pactuadas

Prestar serviço com diligência como se fosse seu.

São, dentre outros, deveres do Representante Comercial Autônomo:

Dedicar-se à representada de modo a promover seus produtos e a expandir seu mercado

Atuar com ética, lealdade e boa-fé

Seguir com rigor as determinações do representado

Cumprir o contrato da representação na íntegra

Não violar segredo profissional

Não agir de forma indolente, preguiçosa (desídia) ou maliciosa, que prejudique os negócios ou
induza à rescisão; para receber indenização

Prestar contas dos negócios

Dar informações detalhadas sobre o andamento dos negócios e da concorrência a que tiver
conhecimento

Cumprir a política comercial da empresa

Encaminhar eventuais reclamações de clientes à representada

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Direitos e Obrigações - Representada

São, dentre outros, direitos da Representada, ao tornar-se tomadora de serviços autônomos de repre-
sentação comercial:

Exigir o cumprimento do contrato pelo representante

Exigir cooperação e interesse no cumprimento da representação

Rescindir o contrato pelo seu não cumprimento, sem ônus de indenização

Exigir cumprimento de prazos para envio de informações e pedidos

Exigir observância rigorosa da tabela de preços e da política comercial

Exigir cumprimento de quota, se convencionada em contrato e se não fixada de forma abusiva


ou unilateral

Exigir cumprimento de prazos para entrega dos pedidos e de informações

Fiscalizar a atividade do representante, no que tange às cláusulas do contrato e ao resultado


de sua atuação (é vedado ao representado cuidar dos fatores ligados ao processo de trabalho
do representante, como a organização e planejamento de visitas, gestão de agenda e de tempo,
produtividade pessoal e afins).

São, dentre outros, deveres da Representada, ao tornar-se tomadora de serviços autônomos de repre-
sentação comercial:

Cumprir integralmente o contrato

Facilitar ao representante desenvolver sua atividade com sucesso

Pagar pontualmente

Agir com lealdade, ética e boa-fé

Observar zona de exclusividade, se pactuada

Zelar pelos meios logísticos, para que os pedidos sejam cumpridos integralmente, sem prejuí-
zos ao cliente e, por via de conseqüência, ao representante

Indenizar, em caso de rescisão imotivada

Informar ao representante eventual impossibilidade de cumprimento de determinado negócio,


produtos ou serviços e afins.

Não reduzir a esfera de atividade do representante

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 1

Não aumentar abusivamente os preços, com o intuito de prejudicar o representante ou forçar


sua saída do negócio

Não violar, direta ou indiretamente, a zona de representação, se exclusiva

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 1

1.9 - DEZESSEIS PONTOS FOCAIS DA LEGISLAÇÃO: PERIGOS E CUIDADOS

Compreenda alguns pontos básicos, mas fundamentais, da legislação vigente sobre representantes
comerciais.

Duas leis específicas regem essa matéria. A Lei nº 4.886, de 9 de dezembro de 1965, e a lei 8.420, de
8 de maio de 1992. Elas têm, no total, mais de 50 artigos. Se somarmos com as resoluções dos órgãos
reguladores, teremos algumas centenas. Destes, selecionamos dezesseis para comentar.

É crucial para a gestão de representantes compreender bem estes poucos artigos. Mesmo que não
se goste muito de legislação, com esforço e concentração pode-se tirar o máximo proveito e aumentar a
qualidade e os resultados da gestão comercial.

Lei 4.886/65, Art. 1º - Exerce a representação comercial autônoma a pessoa jurídica ou a pessoa física,
sem relação de emprego, que desempenha, em caráter não eventual por conta de uma ou mais pessoas,
a mediação para realização de negócios mercantis, agenciando propostas ou pedidos, para transmití-los
aos representados praticando ou não atos relacionados com a execução de negócios. Parágrafo único
– Quando a representação comercial incluir poderes atinentes ao mandato mercantil, serão aplicáveis,
quanto ao exercício deste, os preceitos próprios da legislação comercial.

Nota: embora a legislação admita a pessoa física como representante, a recomendação é de que ela
seja feita com pessoa jurídica (sociedade civil ou mercantil). A sociedade civil presta serviços (de vendas,
por exemplo) e a sociedade mercantil se assemelha ao distribuidor (a representação tem a posse dos
produtos, em consignação ou por compra e venda).

Lei nº 4.886/65, Art. 2º - É obrigatório o registro dos que exercem a representação comercial au-
tônoma nos Conselhos Regionais criados pelo art. 6º desta lei.

Esse artigo oferece uma pista importante para o gestor comercial. Na linguagem corrente, diz-se que o
representante precisa ter o CORE, que é o órgão responsável pelo registro.

Quando o representante tem o registro no CORE, ele assume que deseja ser representante, que regula
sua atuação segundo os preceitos da profissão e que respeita o Código de Ética do conselho dos repre-
sentantes comerciais.

Há entendimento nos tribunais superiores de que este artigo é inconstitucional, pois a lei exige regu-
lamentação de profissão mediante dois requisitos: 1. exigência de conhecimentos técnico-científicos 2.
Possibilidade do profissional colocar em risco a sociedade ou lhe causar sério dano. O representante
comercial não se encaixa em nenhum desses dois requisitos. Por cautela, recomendamos que o registro
seja providenciado.

Ao contratar representação comercial com o registro no CORE, não significa que o tomador do serviço
esteja imune a uma eventual queixa trabalhista, pois uma demanda por vínculo empregatício passa pelas
provas.

O fato do representante ter o CORE já representa uma leve vantagem para o gestor comercial. Exigir o

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 1

registro no CORE é uma providência indispensável.

Se você tem representantes sem o registro, faça-os providenciar agora mesmo.

Lei 4.886/65, Art. 4º - Não pode ser representante comercial:

a) o que não pode ser comerciante;

b) o falido não reabilitado;

c) o que tenha sido condenado por infração penal de natureza infamante, tais como falsidade,
estelionato, apropriação indébita, contrabando, roubo, furto, lenocínio ou crimes também punidos
com a perda de cargo público;

d) o que estiver com seu registro comercial cancelado como penalidade.

Lei 4.886/65, Art. 5º - Somente será devida remuneração, como mediador de negócios comer-
ciais, o representante comercial devidamente registrado.

No artigo 4º, o fato do conselho regular as atividades dos representantes e zelar pela sua conduta
presume, maior tranqüilidade ao tomador do serviço, vez que ao se inscrever o representante precisa
apresentar provas de sua idoneidade.

Entretanto, toda uma série de providências são necessárias na contratação, mas discutiremos essa
questão mais a fundo, nos módulos sobre gestão.

No artigo 5º, uma interpretação apressada poderia deduzir que, se o representante não tem registro,
não há pagamento a fazer. Ao contrário, o pagamento da remuneração poderá ser feito como empregado,
com ônus substancialmente maiores, ou então, ser reconhecida a sua condição de representante, mesmo
sem o registro.

Art. 27º - Do contrato de representação comercial, quando celebrado por escrito, além dos ele-
mentos comuns e outros, a juízo dos interessados, constarão, obrigatoriamente:

a) condições e requisitos gerais de representação;

b) indicação genérica ou específica dos produtos ou artigos objeto da representação;

c) prazo certo ou indeterminado da representação;

d) indicação da zona ou zonas em que será exercida a representação;

e) retribuição e época do pagamento, pelo exercício da representação dependente da efetiva

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 1

realização dos negócios e recebimento, ou não, do representado, dos valores respectivos;

f) os casos em que se justifique a restrição de zona concedida com exclusividade;

g) obrigações e responsabilidades das partes contratantes;

h) exercício exclusivo ou não da representação a favor do representante;

i) indenização indevida ao representante pela rescisão do contrato fora dos casos previstos no
art.35, cujo montante não poderá ser inferior a 1/12 (um doze avos) do total de retribuição auferi-
da durante o tempo em que exerceu a representação.

Nota: as letras “d” e “j” referem-se à nova redação dada pela Lei 8.420/92. Na letra “j” a indenização por
cancelamento do contrato sem justo motivo implica no pagamento de 8,33%, que corresponde a 1/12, no
mínimo, ao montante dos pagamentos efetuados ao representante a título de remuneração (ou retribuição,
conforme o texto legal).

Importante: Essas 10 cláusulas são obrigatórias, por isso, devem constar expressamente no contrato.
Há discussão entre juristas sobre esse assunto, mas por cautela, recomenda-se que o gestor comercial
as observe com rigor.

Lei 4.886/65, Art. 28º - O representante comercial fica obrigado a fornecer ao representado, se-
gundo as disposições do contrato ou, sendo este omisso quando lhe for solicitado, informações
detalhadas sobre o andamento dos negócios a seu cargo, devendo dedicar-se à representação,
de modo a expandir os negócios do representado a promover os seus produtos.

Semelhante ao que acontece com empregados, é necessário um pré-aviso a quem rescindir (ou denun-
ciar, nos termos da lei) o contrato, desde que a vigência seja igual ou superior a seis meses.

O prazo mínimo de aviso para qualquer das partes é 30 dias e sua inobservância implica pagamento
à outra parte de 1/3 da comissão do último trimestre (em linguagem corrente, diz-se à média dos três me-
ses). O pagamento deve ser feito tanto pelo representante como pela representada, no caso de quem teve
a iniciativa da denúncia e não cumpriu o pré-aviso.

Essa regra se aplica ao contrato por prazo indeterminado, pois por prazo determinado, em tese, implica
indenização de valor correspondente à metade do período faltante para a conclusão do mesmo.

Lei 4.886/65, Art. 29º - Salvo autorização expressa, não poderá o representante conceder abati-
mento, descontos ou dilações, nem agir em desacordo com as instruções do representado.

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 1

O artigo 29 traz à luz a questão da política comercial. É essencial que ela seja escrita e publicada.
Cada representante deve dar protocolo escrito de seu recebimento. Quanto mais explicitada, de maneira
inequívoca, maior sua eficácia.

As tabelas de preço também devem ter uma comunicação clara e objetiva. Quando o representante
tiver margem para negociar, procurar explicitar os limites percentuais e condições das mesmas.

Suponha que um representante dê desconto indevido, contrariando a tabela de preços, as práticas da


representada e a política comercial. Além de ter descontado o valor da sua remuneração, é aconselhável
enviar uma carta de orientação, mencionando que a repetição implica cancelamento do contrato, sem que
o representante faça jus à indenização rescisória.

Também não é aconselhável, sob o aspecto jurídico e pedagógico, que se perdoe o representante que
reiteradamente infringe o contrato, pois, além de má prática gerencial, pode dar margem à inaplicabilidade
do artigo 29 em favor da representada.

Lei nº 8.420/92, Art. 31º - Prevendo o contrato de representação à exclusividade de zona ou de


zonas, ou quando este for omisso, fará jus o representante à comissão pelos negócios aí realiza-
dos, ainda que diretamente pelo representado ou por intermédio de terceiros.

Parágrafo único – A exclusividade de representação não se presume na ausência de ajuste ex-


presso.

Uma questão muito destacada na relação com representantes refere-se à exclusividade ou não de
território.

A designação de território é obrigatória por lei e deve ser inserida no contrato. É possível designar a
representação para todo o território nacional, por exemplo, mas não se pode omitir essa cláusula.

Uma vez estipulado o território em regime exclusivo, incide pagamento ao representante sobre os re-
sultados de negócios realizados diretamente pela representada ou outro intermediário.

Se a opção da gestão comercial for por designar exclusividade de território aos seus representantes,
deve fazê-lo por escrito, preferencialmente no contrato.

Para a manutenção da exclusividade, deve o gestor especificar detalhadamente no contrato quais são
os requisitos (postura, metas, quotas, pós-venda etc.), pois essa é uma questão que gera muitos desgas-
tes de relacionamento entre representada e representante.

Lei 8.420/92, Art. 32º - O representante comercial adquire o direito às comissões quando do pa-
gamento dos pedidos ou propostas.

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 1

§ 1º - O pagamento das comissões deverá ser efetuado até o dia 15 do mês subseqüente ao da
liquidação da fatura, acompanhada das respectivas cópias de notas fiscais.

§ 2º - As comissões pagas fora do prazo previsto no parágrafo anterior deverão ser corrigidas
monetariamete.

§ 3º - É facultado ao representante comercial emitir títulos de créditos para cobrança das comis-
sões.

§ 4º - As comissões deverão ser calculadas pelo valor total das mercadorias.

§ 5º - Em caso de rescisão injusta do contrato por parte do representado, a eventual retribuição


pendente, gerada por pedidos em carteira ou em fase de execução e recebimento, terá venci-
mento na data da rescisão.

§ 6º - (VETADO)

§ 7º - São vedadas na representação comercial alterações que impliquem, direta ou indiretamen-


te, na diminuição da média dos resultados auferidos pelo representante nos últimos seis meses
de vigência.

Lei nº 4.886/65, Art. 34º - A denúncia, por qualquer das partes, sem causa justificada, do contrato
de representação, ajustado por tempo indeterminado e que haja vigorado por mais de seis me-
ses, obriga o denunciante, salvo outra garantia prevista no contrato, à concessão de pré-aviso,
com antecedência mínima de trinta dias, ou ao pagamento de importância igual a um terço (1/3)
das comissões auferidas pelo representante, nos três meses anteriores.

Semelhante ao que acontece com empregados, é necessário um pré-aviso a quem rescindir (ou denun-
ciar, nos termos da lei) o contrato, desde que a vigência seja igual ou superior a seis meses.

O prazo mínimo de aviso para qualquer das partes é 30 dias e sua inobservância implica pagamento
à outra parte de 1/3 das comissões do último trimestre (em linguagem corrente, diz-se a média dos três
meses). O pagamento deve ser feito tanto pelo representante ou pela representada, no caso de quem teve
a iniciativa da denúncia e não cumpriu o pré-aviso.

Essa regra se aplica ao contrato por prazo indeterminado, pois por prazo determinado, em tese, implica
indenização de valor correspondente à metade do período faltante para a conclusão do mesmo.

Caso o gestor comercial opte por contrato por prazo determinado, deve ser muito criterioso ao estabe-
lecêlo, bem como explicitar de forma detalhada quais são as possibilidades e ônus no caso de rescisão
antecipada.

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 1

Lei nº 4.886/65, Art. 35º - Constituem motivos justos para rescisão do contrato de representação
comercial, pelo representado:

a) a desídia do representante no cumprimento das obrigações decorrentes do contrato;

b) a prática de atos que importem em descrédito comercial do representado;

c) a falta de cumprimento de quaisquer obrigações inerentes ao contrato de representação co-


mercial;

d) a condenação definitiva por crime considerado infamante;

e) força maior.

Lei 4.886, Art. 36º - Constituem motivos justos para rescisão do contrato de representação comer-
cial, pelo representante:

a) redução de esfera de atividade do representante em desacordo com as cláusulas do contra-


to;

b) a quebra, direta ou indireta, da exclusividade, se prevista no contrato;

c) a fixação abusiva de preços em relação à zona do representante, com o exclusivo escopo de


impossibilitar-lhe ação regular;

d) o não pagamento de sua retribuição na época devida;

e) força maior.

Lei 4.886/65, Art. 37º - Somente ocorrendo motivo justo para a rescisão do contrato, poderá o
representante reter comissões devidas a representada, com o fim de ressarcir-se de danos por
este causados e, bem assim, nas hipóteses previstas no art. 35, a título de compensação.

O artigo 35 relaciona os motivos que permitem ao tomador dos serviços denunciar (encerrar, cancelar)
o contrato com o representante, sem necessidade de qualquer indenização.

No artigo 37 o legislador permite ao tomador dos serviços reter eventuais comissões, para ressarcir-se
dos prejuízos.

O gestor comercial, ciente de que esta é uma matéria de prova, precisa munir-se de documentos que
comprovem a ligação entre atos do representante e os danos causados. Ações preventivas e pró-ativas
são requeridas, no sentido de estruturar um banco de dados e um fluxo de informações eficaz, tanto em
agilidade, quanto em qualidade das informações e de documentos.

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 1

Lei 8.420/92, Art. 39º - Para julgamento das controvérsias que surgirem entre representante e re-
presentado é competente a Justiça Comum e o Foro do domicílio do representante, aplicando-se
o procedimento sumaríssimo previsto no art. 275 do código de Procedimento Civil, ressalvada a
competência do Juizado de Pequenas Causas.

Este artigo evidencia a preocupação de desvinculação da legislação trabalhista.

A legislação comercial é bastante antiga e não prevê situações mais atuais, como o comércio eletrônico
e o derivado de conveniência (telemarketing, catálogos). O que o juiz faz, nestes casos, é aplicar a analo-
gia, ou seja, uma legislação semelhante, que possa ser “emprestada” a um caso concreto e específico.

Da mesma forma, vários institutos do direito trabalhista são “emprestados” à legislação do representan-
te comercial, como é o caso da desídia e do justo motivo.

Por isso, é comum que processos movidos por representantes ganhem a Justiça do Trabalho, exata-
mente porque o gestor comercial não foi cuidadoso, zeloso, diligente o suficiente para seguir normas e
procedimentos simples, como os indicados neste curso.

Na Justiça comum o rito sumaríssimo tende a dar maior celeridade ao julgamento, reduzindo alguns
prazos e simplificando algumas etapas processuais. Dependendo do valor, o Juizado de Pequenas Cau-
sas pode ser foro competente.

Importante salientar também que o foro para ajuizamento da ação é o do domicílio do representante e
não a sede da representada, como imaginam muitos gestores comerciais.

Lei 8.420, Art. 41º - Ressalvada expressa vedação contratual, o representante comercial poderá exer-
cer sua atividade para mais de uma empresa e empregá-la em outros misteres ou ramos de negócios

Lei 8.420, Art. 42º- Observadas as disposições constantes do artigo anterior, é facultado ao repre-
sentante contratar com outros representantes comerciais a execução dos serviços relacionados
com a representação.

Essa é uma questão jurídica com forte impacto no sistema de gestão comercial.

O primeiro desafio é exigir dedicação exclusiva do representante ou não.

Dentre as vantagens da não exclusividade, inclui-se a maior facilidade do gestor comercial para provar
que o representante não tinha vínculo empregatício, vez que emitirá nota para clientes de outra empresa
representada e que a pessoalidade e subordinação ficarão mais difíceis de serem provadas.

Por outro lado, o gestor comercial poderá perder eficácia comercial, visto ter o representante vários
focos de atuação, correndo o risco de não se sair bem em nenhum deles.

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 1

Ao exigir dedicação exclusiva do representante, cria-se um vínculo psicológico maior entre as partes,
podendo se estabelecer uma atuação mais sinérgica. Sob aspecto legal, o gestor comercial deve tomar os
cuidados necessários para não configurar o vínculo empregatício.

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 1

RESUMO

1. O maior quebra-cabeças do gestor comercial é aumentar as vendas e reduzir custos. A con-


tratação e gestão correta deste agente de comércio – o representante comercial autônomo -, é
uma alternativa de alta produtividade, pois atua nos dois lados da balança, reduzindo custos e
aumentando o faturamento.

2. As despesas com representantes comerciais autônomos são consideradas custos variáveis,


pois para receber comissões e eventuais prêmios e bônus, ele deve ter resultado. Assim, o repre-
sentante é pago pelo resultado de sua atividade autônoma e não pelo trabalho em si (no caso do
empregado, basta que ele fique à disposição do empregador e o salário lhe é devido).

3. Os encargos da representação autônoma são muito inferiores aos do empregado. No caso do


empregado, dependendo dos benefícios, o custo praticamente dobra. No caso do representante
autônomo ele faz jus à média do que recebeu no ultimo trimestre como pré-aviso (caso o tomador
o dispense de cumprir e se este tiver mais de 6 meses de contrato) e mais 8,33%, que correspon-
de a 1/ 12, sobre as comissões que receber. No cancelamento do contrato por justo motivo, nos
termos da lei, nenhuma indenização é devida.

4. Também cabe ao representante autônomo indenizar a empresa, se lhe causar dano, nas hipó-
teses previstas na lei como, por exemplo, denegrir comprovadamente a imagem do representado,
favorecer o concorrente deliberadamente ou descumprir de maneira grave ou reiterada o contrato
de representação autônoma.

5. Representante autônomo é um intermediário mercantil. Ele pode, em alguns casos, ser equipa-
rado ao distribuidor, quando tiver mercadorias ou executar alguma parte do serviço representado.
O negócio jurídico é de responsabilidade do tomador dos serviços. A este cabe executar todas as
etapas empresariais. Ao representante, sua atividade termina quando o pedido é aceito e quando
ele toma algumas medidas complementares para que o negócio se efetive (comunicar a repre-
sentada, verificar a satisfação do cliente, emitir relatórios, por exemplo).

6. No mundo, o representante teve uma aceitação fácil e foi visto como essencial ao mundo dos
negócios. A França foi um dos berços da discussão desta figura jurídica, mas como havia certa
tendência a encará-lo como empregado, sua regulamentação demorou mais. Foi referência o
código alemão e depois, o italiano.

7. No Brasil, Barbosa Lima Sobrinho é relator de um projeto que enquadrava o representante no


Direito Social (como empregado) e que foi vetado pelo presidente Castelo Branco. No mesmo
ano, a lei 4.886/65 foi sancionada às pressas, com alguns senões jurídicos, mas considerada
de boa qualidade e muito bem-vinda. Alguns dos equívocos foram resolvidos com a lei 8.420/92.

8. A principal característica do empregado é a subordinação. Se ela se caracterizar, de nada


adianta o representante ter registro profissional no CONFERE e um contrato bem redigido. Será
entendido como burla ou fraude e os direitos trabalhistas lhe são devidos.

9. Uma questão que merece cuidado do gestor comercial é com relação à fiscalização da ativi-

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 1

dade. Uma fiscalização de horários, visitas por dia, disposição do tempo e do itinerário, implicará
vínculo empregatício. A fiscalização de resultados e dos procedimentos comerciais é permitida.

10. O representante comercial autônomo é uma profissão regulamentada. Contratá-lo sem o re-
gistro é o mesmo que admitir um atendente de enfermagem como médico.

11. O contrato com a representação autônoma é obrigatório e determinadas cláusulas também o


são, na forma da lei. Muitos juristas doutrinadores entendem que essas cláusulas são exempli-
ficativas e não necessariamente obrigatórias. Por cautela, recomendamos que elas integrem o
contrato de representação autônoma.

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 2

MÓDULO 2
A PRÁTICA JURÍDICA NO ÂMBITO DA
REPRESENTAÇÃO COMERCIAL

Verificar quais são os elementos e características de um contrato de representação comercial


autônoma e avaliar implicações na gestão comercial resultantes das tendências dos tribunais.

2.1 - Elementos do contrato de representação

2.2 - Contrato de representação: elementos e características

2.3 - Fontes do direito

2.4 - Influências do direito romano: “ponha as barbas de molho”

2.5 - Entendendo os julgamentos dos tribunais

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 2

MÓDULO 2
A PRÁTICA JURÍDICA NO ÂMBITO DA
REPRESENTAÇÃO COMERCIAL

2.1 - ELEMENTOS DO CONTRATO DE REPRESENTAÇÃO

Um contrato deve conter as seguintes partes e alguns requisitos e elementos:

1. Agente Capaz

Para o representante é obrigatório o registro profissional, pois se trata de atividade regulamen-


tada.

Para o representante, quem tem poderes para contratar (proprietário ou seus procuradores).

2. Objeto Lícito; Forma Prescrita e não Defesa em Lei

A tomadora do serviço está proibida de comercializar aquilo que não tem proteção legal, como
entorpecentes, mercadorias contrabandeadas, produtos “pirata”, como CDs, K7, produtos “mila-
grosos” etc.

Segundo o Artigo 27, esse é o espaço no contrato para as condições gerais e os requisitos da
representação. São listados dez itens obrigatórios.

É destinado a explicitar clara e detalhadamente como funcionará a política comercial, a forma


de retribuir os resultados apresentados pelo representante, a forma de tratar os clientes, a quota
mínima, se houver, indicação de produtos e serviços, condições de manutenção de exclusividade,
se houver, condições para o cancelamento do contrato ou denúncia, nos termos da lei.

3. Local, Data e Assinatura das Partes

Assinatura dos envolvidos ou procuradores e de duas ou três testemunhas (devidamente qualifi-


cadas e não parciais ou que sejam objeto de suspeição).

O CONTRATO É LEI ENTRE AS PARTES!

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 2

2.2 - CONTRATO DE REPRESENTAÇÃO: ELEMENTOS E CARACTERÍSTICAS

Vamos avaliar as principais cláusulas de um contrato de representação comercial autônomo e comen-


tar os cuidados que o gestor comercial deve tomar, visando estabelecer uma relação produtiva com repre-
sentantes comerciais, sob a proteção da lei.

Um dos maiores especialistas brasileiros em Direito Comercial e nas leis especiais que regulam a re-
presentação comercial autônoma é o professor doutor Rubens Requião (Professor doutor da Universidade
Federal do Paraná. O contrato aqui discutido é baseado nos ensinamentos inseridos no seu livro jurídico
Do Representante Comercial, 8ª edição, pela Revista Forense, Rio de Janeiro, 2002)

O comentário aqui apresentado, não substitui a ajuda especializada de um advogado, para adaptar às
necessidades específicas de cada negócio e de cada empresa. Esse modelo é um referencial para estudo
das leis vigentes e válido exclusivamente para fins didáticos. Utilizá-lo como apresentado não é recomen-
dado e se o gestor comercial o fizer, será sob sua responsabilidade.

A abertura de um contrato de representação comercial autônoma deve ter alguns elementos que qua-
lifiquem as partes, como, por exemplo:

Contrato de Representação Comercial Autônoma

Pelo presente instrumento particular de CONTRATO DE REPRESENTAÇÃO


COMERCIAL AUTÔNOMA, que fazem entre si, de um lado ....., empresa de
representação comercial autônoma, inscrita no CNPJ nº ....., e na Prefeitura Mu-
nicipal de ....., sob número ....., situada à rua ....., bairro ....., na cidade de .....,
inscrita no Conselho Regional dos Representantes Comerciais do Estado de .....,
sob o nº ....., expedida em ....., doravante denominado simplesmente REPRE-
SENTANTE, neste ato representado pelo (sócio, proprietário etc), Sr. ....., CORE
número ......, CPF número ...., RG número ....., residente e domiciliado na rua......,
cidade ....., estado ....., e de outro lado ....., (razão social da empresa), inscrito
no CNPJ n º ....., Inscrição Estadual ....., situado à rua ....., bairro ....., na cidade
de ....., estado ....., denominado simplesmente de REPRESENTADA, neste ato
representada por (proprietário ou procurador) Sr ....., cargo ....., responsável pela
gestão comercial da Representada, resolvem regular suas relações de represen-
tação comercial segundo as cláusulas e condições seguintes:

O gestor comercial criterioso sabe que bom profissionalismo requer providências preventivas, dentre
outras:

Exigir registro no CORE

Providenciar cópia autenticada de: 1. registro no CORE, 2. CPF, 3. RG da cédula de identidade,

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 2

4. prova de endereço (conta de luz, água, telefone), 5. contrato social da empresa do represen-
tante, 6. CNPJ, 7. Inscrição no INSS, 8. Certificado de Inexistência de Débitos com o INSS e 9.
inscrição na Prefeitura.

Solicitar carta de referência de duas ou três empresas para quem a representação tenha pres-
tado serviços anteriormente.

Levar a termo (escrever) as condições pactuadas pois, em caso de um conflito que acabe no
Judiciário, as provas escritas têm muito valor.

Um exemplo da primeira cláusula do contrato:

CLÁUSULA PRIMEIRA - A REPRESENTADA confere ao REPRESENTANTE a representação


comercial de ..... (os artigos de sua produção ou serviços), de modo a permitir-lhe que promova
a venda nas condições estipuladas no presente contrato. Os produtos objeto da representação
são os seguintes.....

Imaginemos que a representada tenha uma linha de 50 ou 100 produtos. Obviamente a cláusula primei-
ra não será o melhor lugar para listá-los. Como proceder?

A redação pode passar a “... representação comercial da lista de produtos correspondente ao Anexo A
deste contrato, de modo a permitir-lhe que promova...”

Neste caso inserir um parágrafo com uma redação próxima da seguinte: “A lista constante do Anexo A
poderá ser alterada segundo as conveniências da representada e comunicada ao representante com um
mínimo de trinta dias anteriores a cada eventual alteração”.

CLÁUSULA SEGUNDA - O presente contrato terá prazo indeterminado de duração.

Prazo do contrato

1. Se o contrato for por prazo determinado e superior a um ano, a cláusula pode ser assim redigi-
da: “O prazo de duração do presente contrato será de ... anos, a contar da data de sua assinatura,
findo o qual poderá ser prorrogado expressa ou tacitamente”.

2. O risco do prazo determinado é de o representante não se adaptar ou ter uma performance


insatisfatória, que não se enquadre como “justo motivo” para o cancelamento do contrato. Neste
caso, a média das comissões do último trimestre é multiplicada pela metade do tempo que falta
para completar o contrato. Exemplo: Contrato de um ano é rescindido com quatro meses. Fal-
tam oito meses para o encerramento do contrato. Neste caso, a média das comissões do último

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 2

trimestre é multiplicada por quatro (metade de oito meses, período que falta para completar um
ano).

3. A vantagem do prazo determinado é que, findo o mesmo, nenhuma indenização é devida. A


prática gerencial das empresas que se valem de representantes é de optar por contrato por prazo
indeterminado.

4. A provisão é uma figura contábil que pode ser útil ao gestor comercial. É importante fazer uma
reserva para indenização do representante, na ordem de 8,33%, que corresponde a 1/12, mais a
média mensal da remuneração do representante no último trimestre, como pré-aviso. Esse valor
é extremamente inferior se compararmos com os custos de rescisão de um contrato de trabalho
de um empregado (diz-se que numa rescisão de contrato de empregado, nunca se paga, em mé-
dia, menos do que o equivalente a três salários. Isso sem contar o FGTS que já foi depositado, o
INSS que já foi pago, férias, décimo terceiro, faltas justificadas, adicionais constitucionais etc).

CLÁUSULA TERCEIRA - O Representante desempenhará suas atividades de representação


comercial promovendo a venda dos produtos da Representada, na zona que lhe é atribuída, ou
seja, em toda a extensão do território do Estado..., zona essa que lhe é conferida com exclusivi-
dade.

Parágrafo Primeiro - É defeso à Representada nela negociar diretamente ou por interposta pes-
soa, bem como nomear outro ou mais representantes, na hipótese do descumprimento da quota
estabelecida neste contrato ou em seus aditivos.

Parágrafo Segundo – É defeso à Representada redimensionar os territórios, desde que os rendi-


mentos médios do Representante não sejam prejudicados.

Zona de Exclusividade

1. Caso não exista exclusividade, excluir os dois parágrafos acima e alterar o final da cláusula
para: “... que lhe é conferida sem exclusividade.”

2. A zona de representação pode ser:

Geográfica: num bairro, numa cidade, num grupo de cidades,

Produto: pode ser para uma família de produtos, linha ou modelo,

Ramo de atividade de cliente: indústrias plásticas, metalúrgicas, comércio varejista, ataca-


distas.

Porte de clientes: micro e pequenas empresas (faturamento anual até ..., quantidade de em-
pregados até .....), médias empresas, grandes empresas. Neste caso, definir qual é o critério
para se enquadrar em pequena, média e grande. Definir também como se fará se uma empresa

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 2

migrar para um porte diferente. Se o representante perder o cliente, poderá eventualmente pedir
indenização, se sentir prejudicado.

Volume de clientes e faturamento: quando o faturamento ultrapassar ..., a empresa poderá


nomear uma nova representação. Obviamente, o representante poderá expandir seus negócios,
contratando novos representantes, e negociando com a representada para permanecer com a
exclusividade.

Quantidade de clientes atendidos. A representada pode estabelecer que, cada representante


deve atender de ... até ... clientes e a partir daí, fica permitida a inclusão de novos representan-
tes.

3. A questão da perda de exclusividade ou de redimensionamento normalmente produz sérios


desgastes e tende a acabar na rescisão do contrato. O gestor comercial deve ter estudos de mer-
cado cuidadosos antes de estabelecer as zonas, para evitar conflitos posteriores.

CLÁUSULA QUARTA - O Representante receberá a titulo de retribuição, .... % de comissão cal-


culada sobre o valor das vendas realizadas por seu intermédio. O Representante poderá haver as
comissões devidas, logo que os compradores efetuem os respectivos pagamentos ou na medida
em que o façam de forma parcelada. A Representada manterá conta aberta, em nome do Repre-
sentante relativa ao movimento das comissões, obrigando-se a pagar, até o dia quinze de cada
mês o saldo apurado no último dia do mês vencido.

Parágrafo 1o - Pelos negócios realizados diretamente pela Representada, ou por agentes seus,
na zona conferida com exclusividade ao Representante, terá este direito à comissão normal e
integral, que lhe será creditada.

Parágrafo 2o - Em conseqüência da cláusula de exclusividade a favor do Representante, na hi-


pótese de o comprador manter estabelecimentos filiais situados em zonas diferentes, para onde
forem remetidas pela Representada parcelas das mercadorias vendidas, será a comissão divi-
dida proporcionalmente entre os representantes situados nas zonas em que estiverem situadas
tais filiais.

Os percentuais de comissão por linha, tipo ou família de produto pode variar. Neste caso, pode-se redi-
gir a cláusula da seguinte forma: “O Representante receberá a título de comissão os percentuais conforme
Anexo B, calculada sobre o valor ...”

A representada também pode antecipar comissões, se julgar conveniente, ou ainda em função do apoio
que pretende dar ao representante.

Os parágrafos 1 e 2 são hipóteses em que o pagamento respeita as zonas de exclusividade. Outras


formas de pacto podem ser desenvolvidas pela empresa, para beneficiar, mesmo que em parte, quem ven-
deu para matriz que tem filiais em zona de exclusividade de outro representante. Neste caso, o contrato

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Modulo 2

dos representantes envolvidos precisa prever essa possibilidade.

CLÁUSULA QUINTA - As comissões também serão devidas no caso de pedidos cancelados ou


recusados pela Representada, quando o cancelamento ou recusa não houver sido manifestado,
por escrito, nos prazos de 15, 30, 60 ou 120 dias, conforme se trate de comprador domiciliado res-
pectivamente na mesma praça, ou outra do mesmo Estado, em outro Estado ou no estrangeiro.

Gerenciamento de pedidos

1. O gestor comercial previdente possui um sistema de gerenciamento de pedidos que possibilite


imediata recusa em caso de falta de estoque ou por erro no pedido (preenchimento, preço, con-
dições, quantidade, forma de entrega etc). A recusa só estará confirmada, evidentemente, com
a ciência do representante, que dá protocolo ao comunicado do cancelamento do pedido pela
representada.

2. Os prazos para recusar os pedidos são os seguintes e são contados da data de protocolo do
Representante:

3. Prazos menores podem ser pactuados livremente entre as partes.

CLÁUSULA SEXTA - Nenhuma retribuição será devida ao Representante se a falta de pagamen-


to resultar de insolvência do comprador, bem como se o negócio vier a ser por ele desfeito, ou for
sustada a entrega da mercadoria por ser duvidosa a liquidação.

Remuneração pelo Resultado, não pelo Trabalho

O representante comercial autônomo não é pago pelo seu trabalho, pelo seu esforço ou pelo seu pro-
cesso de trabalho. O representante é pago pelos resultados. Neste caso, em não havendo o pagamento
do cliente, não há pagamento a ser realizado para o Representante.

Nada impede a contratante, por outro lado, de premiar eventuais esforços do representante que, dedi-
cadamente, busca colocar seus produtos e serviços. Neste caso, a representada agirá por mera liberali-
dade.

CLÁUSULA SÉTIMA - O Representante poderá exercer suas atividades para outra empresa

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Modulo 2

ou efetuar negócios em seu nome e por conta própria, desde que não se trate de atividade que
resulte concorrência à Representada.

Essa cláusula é firmada quando não se estabelece exclusividade. Feita a exclusividade, a representa-
da se vê no direito de exigir dedicação exclusiva dos membros da representação comercial autônoma que
foi contratada.

Evidentemente, se o contrato não introduz a exclusividade para o representante, a presente cláusula


prevê que qualquer outra atividade exercida pelo mesmo não poderá implicar concorrência, direta ou in-
diretamente.

CLÁUSULA OITAVA - O Representante fica obrigado a fornecer à Representada quando lhe


for solicitado, informações detalhadas sobre o andamento dos negócios a seu cargo, devendo
dedicar-se à representação de modo a expandir negócios da Representada promovendo os seus
produtos e serviços.

Parágrafo único - cabe também ao Representante fornecer informações detalhadas e imediata-


mente, sobre a concorrência e sobre o mercado no qual estiver atuando.

Obrigação de fornecer informações

1 - O Representante é obrigado a informar detalhadamente sobre o andamento dos negócios,


concorrência e o mercado onde o representante atua.

2 - As informações dos representantes são estratégicas para a empresa atender bem a sua clien-
tela, bem como para tomar ações preventivas e mercadológicas com vistas a resguardar seus
interesses e a expandir os negócios.

CLÁUSULA NONA - Salvo autorização expressa, não poderá o Representante conceder abati-
mentos, descontos ou dilações, nem agir em desacordo com as instruções da Representada.

CLÁUSULA DÉCIMA - As despesas necessárias ao exercício normal da representação ora con-


cedida, ligadas à locomoção, hospedagem, telegramas, porte postal, selos, condução de mos-
truários, telefonemas, internet, etc., correm por conta do Representante. E as que se referirem a
frete de mercadorias, remetidas ou envolvidas, fiscalização, propaganda etc. serão de responsa-
bilidade da Representada, inclusive os impostos sobre elas incidentes.

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Modulo 2

CLÁUSULA DÉCIMA PRIMEIRA -O Representante se responsabiliza pela conservação e ma-


nutenção do mostruário que lhe é entregue pela Reclamada, dela recebido conforme nota fiscal
número.....

Anexo com política comercial

1 - A cláusula nona pode incluir um Anexo C para contemplar a Política Comercial que estabelece
regras de relacionamento com clientes, tipos de descontos e prazos, bem como demais condi-
ções negociais. Essa providência pode ser bastante útil aos gestores comerciais que têm uma
política clara e bem escrita.

2 - A responsabilidade pelas despesas do representante é do próprio representante. O represen-


tante é um comerciante, um empresário, um prestador de serviços independente e autônomo.
Nada impede a contratada de ajudar em alguma despesa ou antecipar alguma comissão por
conta de determinadas despesas.

3 - Produtos em consignação ou entregues ao representante como depositário devem ser alvo de


nota fiscal e recibo escrito, para que se possa cobrar a devolução ou o valor correspondente.

CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA - O Representante não responde pelo “del credere”, pois a
confirmação do pedido pela Representada torna a operação de seu exclusivo risco.

Cláusula Del Credere (riscos de cada parte)

A lei veda expressamente que o Representante seja responsabilizado pela inadimplência do com-
prador (cláusula “del cledere”).

O Representante é um intermediador, o dono do negócio é a representada e a ela cabe assumir


o risco do negócio.

O risco do Representante é gastar seu tempo, seu dinheiro em viagens, alimentação, hospeda-
gem, telefonemas, muita sola de sapato e não vender!

CLÁUSULA DÉCIMA TERCEIRA - A rescisão do presente contrato pela Representada, sem


justo motivo, fora dos casos previstos no art. 35 da Lei na 4.886/65, dará ao Representante o
direito ao aviso prévio de 30 (trinta) dias e a uma indenização de 1/12 (um doze avos) do total das
comissões auferidas durante o tempo em que foi exercida a representação.

Parágrafo único - Na falta do aviso prévio, que deverá ser dado por escrito, resolve-se ele em
pagamento de importância igual a um terço das comissões auferidas pelo Representante, nos
três meses anteriores.

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Modulo 2

Verbas rescisórias

1 - O prévio aviso é devido após seis meses do início do contrato, e se este não for cumprido pela
outra parte.

2 - O valor da indenização incide sobre o total das comissões auferidas pelo Representante, na
razão de 8,33%, no caso de rescisão imotivada (nos termos da lei). As comissões devem ser
atualizadas monetariamente.

CLÁUSULA DÉCIMA QUARTA - Os casos omissos serão regulados pelos preceitos da lei
4.886/65, com as alterações introduzidas pela Lei 8.420/92, pelo Código Comercial e pelos prin-
cípios gerais de direito.

Casos omissos

1 - Casos omissos ao contrato valem-se das leis especiais 4.886/65 e 8.420/92, além do Código
Comercial e dos princípios gerais de direito, subsidiariamente.

2 - Embora esta cláusula possa parecer dispensável (pois os juízes se utilizarão das fontes alter-
nativas de direito, independentemente do que consta do contrato), seu objetivo efetivo é demons-
trar que as partes se reconhecem sem vínculo empregatício, valendo-se da legislação específica
do representante comercial autônomo.

CLÁUSULA DÉCIMA QUINTA - Fica eleito o foro do domicílio do REPRESENTANTE, de acordo


com o artigo 39 da Lei 8.420/92, para dirimir de eventuais controvérsias que surgirem entre as
partes. E por estarem justo e contratados, as partes firmam o presente instrumento, em duas (02)
vias de igual teor e forma, na presença das testemunhas abaixo, para que produza seus jurídicos
e legais efeitos.

1. O foro competente é o do domicílio do representante.

2. As testemunhas deverão ser isentas. Dessa forma, não se recomenda que empregados da
representada sejam testemunhas.

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2.3 - FONTES DO DIREITO

Um gestor comercial competente precisa conhecer elementos jurídicos básicos para nortear sua toma-
da de decisões. Compreender como o juiz aplica a lei é fundamental.

Algumas fontes do direito, além das leis (as normas expressas constituem o que se chama de direito
positivo):

Analogia

Costumes

Princípios gerais de direito

Quando a legislação for omissa ou não específica para ser aplicada a um caso concreto, aplica-se:

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2.4 - INFLUÊNCIA DO DIREITO ROMANO: “PONHA AS BARBAS DE MOLHO”

O direito brasileiro foi fortemente influenciado pelo direito romano, em que havia uma preocupação mui-
to grande com o conceito de justiça. A extensão desta intenção foi tão forte que deu margem a inúmeros
instrumentos jurídicos, dentre eles inúmeros e incansáveis recursos, que buscam salvaguardar amplas
possibilidades de defesa das partes em litígio.

Critica-se que, a despeito de procurar obsessivamente distribuir o direito de uma forma justa, as influên-
cias do direito romano também produziram efeitos colaterais, dentre eles uma Justiça lenta, cara e distante
do cidadão comum.

Um segundo efeito do direito romano é a formalidade. E ele foi absorvido fortemente pelo legislador
brasileiro.

Enquanto o direito anglo-saxão preocupa-se com a verdade real (investigar o que realmente aconte-
ceu), o direito brasileiro (e os ordenamentos jurídicos influenciados pelo direito romano) busca a verdade
formal.

Isso implica documentar toda a relação com representantes comerciais. Contratos, política comercial,
controles de pedidos, relatórios de vendas, e-mails, comunicados etc.

Nas questões jurídicas ligadas a representantes, os juízes de direito baseiam-se nas provas para emitir
um veredicto.

Em se tratando de um direito formal, fortemente influenciado pelo direito romano e sabendo que o juiz
procura pistas para avaliar se o representante é ou não empregado camuflado de representante, as pro-
vas documentais têm peso de ouro.

Tudo o que um gestor ou um representante escrever será matéria de prova e formará a convicção do
juiz, seja um rascunho despretensioso, e-mail, bilhete, prática comercial, carta de um cliente ou corres-
pondências diversas.

Testemunhas também são admitidas, mas considera-se em direito “a prostituta das provas”, pois muitas
delas são induzidas a relatar algo diferente dos fatos. Dificilmente um juiz, diante de provas documentais,
optará por um testemunho divergente, embora ele tenha essa faculdade. Aplica-se aqui o que se chama
de “hierarquia das provas”.

Diz-se que o juiz é “escravo da lei”, entendida a lei no sentido amplo de ordenamento jurídico. Para
formar sua convicção ele se utilizará de todos os meios de prova admitidos em direito. O formalismo do
direito não implica, por exemplo, imaginar que um representante devidamente inscrito no CORE deixe de
ser empregado, apenas pelo aspecto formal do registro. Ao contrário, se o juiz verificar que há subordina-
ção, não hesitará em decretar a relação de emprego.

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2.5 - ENTENDENDO OS JULGAMENTOS DOS TRIBUNAIS

Caso 1 – Acordo entre as partes para o não pagamento de indenização por rescisão con-
tratual pela Representada

Este é um caso real.

Vamos chamar a empresa tomadora de representada e a empresa de representação de repre-


sentante.

A representada tomou a iniciativa de rescindir o contrato e fez acordo escrito com o representan-
te, para que a rescisão contratual implicasse apenas no pagamento de comissões pendentes.

A representada obteve êxito em primeira instância e o juiz acolheu a tese de que a vontade das
partes era soberana. Afinal, o contrato é lei entre as partes.

O representante não se conformou e recorreu ao Tribunal de Alçada Civil. Ele se arrependeu do


acordo feito e resolveu pleitear prévio aviso e indenização.

Em dezembro de 2001, saiu a sentença. Na sua opinião, o Tribunal:

a) Concordou com a sentença do juiz e negou pagamento de indenização ao Representante.

b) Discordou e reformou a sentença, mandando pagar a indenização.

c) Concordou em parte, mandando pagar a metade.

Qual é a melhor alternativa?

A melhor alternativa é a B. A indenização é devida. Pense na sentença. Neste momento, você é


o juiz.

Depois, confira o posicionamento do Judiciário.

Análise do Caso 1

Por se tratar de cláusula obrigatória do contrato de representação comercial, não tem validade ou efi-
cácia disposição contratual que libere o representado de pagar indenização ao representante em casos de
rescisão unilateral do ajuste, ainda que com concordância expressa das partes, pois contraria o disposto
no art. 27 da Lei 4.886/65.

Essa Câmera do Tribunal de Alçada Civil entendeu que o representante tinha razão, tendo declarado a
ementa (súmula de uma decisão judicial):

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Modulo 2

Segundo a fundamentação do juiz de primeira instância, a decisão optou pela validade da cláusula
contratual, que disciplina a rescisão do contrato, sem pagamento de qualquer verba, afirmando serem
os dispositivos da legislação incidentes na hipótese (Lei 4.886/65 e 8.420/92) supletivos da vontade das
partes, que podem dispor diversamente no contrato que firmarem.

A questão que se apresenta, então, é o que vale: o que está disposto na lei ou o acordo das partes.

A saída para esta questão é saber qual é a hierarquia das leis. E uma norma de direito público prevale-
ce sobre a vontade das partes, o que equivaleria a uma norma de direito privado.

Análise do caso 1

Confira uma parte do texto da decisão do tribunal. A questão a indagar é: a Lei 4.886, de 09/12/1965, é
de ordem pública e tem aplicação imediata?

Em tese parece que sim, visto que regula relações de trabalho, e assim, por analogia, deve-se aplicar
os princípios de ordem pública. É princípio de hermenêutica (técnica utilizada pelo juiz para interpretar as
leis), colhido em Carlos Maximiliano (eminente jurista e doutrinador, especializado em Direito Comercial).

E quanto a ser de ordem pública o dispositivo garantidor da indenização, não há a menor dúvida,
conclusão evidenciada nas obras de doutrina e no aresto (decisão de um tribunal, mais conhecida como
acórdão) mencionados. Arnoldo Wald (também é eminente jurista e doutrinador, especializado em Direito
Comercial)afirma que ‘a indenização do representante comercial é inspirada nos direitos sociais, especi-
ficamente na legislação trabalhista. Sendo assim, tal como ocorre com os direitos trabalhistas, as partes
não podem dela dispor livremente, pois não podem afastar as normas de ordem pública.

Rubens Requião informa que ‘eram incontáveis os casos em que a empresa representada, após bene-
ficiar-se durante anos e anos do esforço e do trabalho do representante comercial, procurava dele desven-
cilhar-se, pois, já tendo mercado garantido para a colocação de seus produtos, podia deixar de utilizar-se
do intermediário’, tendo sido esse um dos mais fortes motivos para a edição da Lei 4.886/65, cujo art. 27,
j, estabelece direito irrenunciável. Não há que se argumentar com o fato de a autora ser pessoa jurídica,
posto que a lei não faz essa distinção, sem contar que na espécie se trata de mera sociedade de pessoas,
formada por dois parentes, só um deles exercendo a gerência.”

O eminente Prof. Waldírio Bulgarelli (Contratos Mercantis, 10. ed., Atlas, p. 504-505) depois de, analo-
gamente, anotar que se trata de ‘uma atividade de intermediação a exercida pelo representante comercial
autônomo, em caráter profissional, sem dependência hierárquica, mas de acordo com as instruções do
representado’, observa, com propriedade: ‘Os representantes comerciais autônomos provieram, histori-
camente, dos viajantes, que ao se instalarem definitivamente numa praça acabaram também por adquirir
caráter autônomo; daí ainda decorrer certo resquício de dependência, como se observa, na tentativa de
disciplina legal, ao se dar uma proteção legal bem assemelhada à dos empregados, A propósito, a Lei
4.886/65 é exemplo manifesto, tendo colhido, por certo, na Consolidação das Leis do Trabalho, subsídios
para regular a situação do representante comercial autônomo, estipulando figuras afins, como o prévio
aviso, a indenização etc.’

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Modulo 2

Análise do caso 1 - conclusão

Em resumo, trata-se de contrato específico, com rígida disciplina quanto à sua dissolução, tal a neces-
sidade de se resguardar o representante comercial, depois de longo e quase sempre custoso trabalho de
recrutamento de clientela e asseguramento do mercado, da dissolução unilateral da representada, movida
pela ganância da negociação direta com os consumidores.

REPRESENTAÇÃO COMERCIAL – Rescisão unilateral – Cláusula contratual liberando o repre-


sentado de pagar indenização ao representante pelo desfazimento do ajuste – Ineficácia, ainda
que com concordância expressa das partes – Reparação obrigatória em face do disposto no art.
27 da Lei 4.886/65.

Tribunal: 1o TACivSP (Primeiro Tribunal de Alçada Civil de São Paulo) (Relator: Ademir Benedi-
to)

Caso 2 – Representante não tem registro no CORE e pede que o efeito das leis 4.886/65 e
8.420/92 lhe sejam aplicáveis

Este é um caso real.

Um representante comercial do interior de São Paulo não era registrado no CORE. Por isso, a
representada não o reconhecia como representante comercial autônomo e se defendia da obri-
gação de indenizá-lo. Para tanto, afirmava que o representante era um prestador de serviços
comum, sem direitos indenizatórios, por não se enquadrar como representante.

O juiz, entendendo que os artigos 2 e 5 da lei 4.886/65 exigem o registro, deu ganho de causa à
representada. O representante não se conformou e recorreu à segunda instância.

Qual foi, na sua opinião, a decisão do tribunal:

a) concordou com a sentença do juiz e negou pagamento de indenização ao representante.

b) discordou e reformou a sentença, mandando pagar a indenização.

c) concordou em parte, mandando pagar a metade.

Qual é a melhor alternativa?

A melhor alternativa é a B. A indenização é devida. O porquê está detalhado nas próximas telas.
Antes, porém, clique no ícone abaixo e redija a sua sentença. Neste momento, você é o juiz. De-
pois, confira o posicionamento do Judiciário.

Análise do Caso 2

Este é um caso interessante que merece a melhor atenção do gestor comercial.

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Modulo 2

Vejamos nas próximas telas as exatas palavras do relator do processo, no âmbito do tribunal. Quando
o julgador se referir ao autor, estará falando do representante e quando falar do réu, refere-se à represen-
tada:

“O fato de o autor (Representante Comercial) não se achar registrado no Conselho Regional de Repre-
sentantes Comerciais não tem o condão de impedir a incidência da Lei 4.886/65 sobre a relação jurídica
havida entre as partes. O autor, como é pacífico, exerceu efetivamente a representação comercial do réu
(empresa jornalística que contratou o representante), durante longos anos, bastando isso para que tenha
a proteção da referida lei, a qual é de ordem pública, não podendo ser afastada por via contratual.“

“O C. STJ (Colendo Superior Tribunal de Justiça – colendo significa respeitoso) proclamou não recep-
cionadas pela atual Constituição as regras dos arts. 2.º e 5.º da lei em exame, por incompatíveis com a
liberdade, garantida pela Carta Magna, de exercício de qualquer trabalho, ofício ou profissão [...].

Em primeiro lugar, é necessário que exista lei da União, [...]. A situação destes, contudo, será examina-
da na parte própria desta Constituição. Cuida-se de matéria de estrita reserva legal, é dizer: sem qualquer
possibilidade de outros atos normativos do Legislativo ou Executivo virem a lhe fazer as vezes.

Mas é evidente que esta lei há de satisfazer requisitos de cunho substancial, (o juiz esclarece que uma
artimanha – valer-se de um aspecto da lei que, no caso, é entendida como inconstitucional – não pode
prevalecer sobre os fatos ou sobre o Direito, na sua essência) sob pena de incidir em abuso de direito e
consequentemente tornar-se inconstitucional.

Assim é que hão de ser observadas qualificações profissionais.”

“Para que uma determinada atividade exija qualificações profissionais para o seu desempenho, duas
condições são necessárias:

uma, consistente no fato de a atividade em pauta implicar conhecimentos técnicos e científicos avan-
çados. [...]

Outras, contudo demandam conhecimento anterior de caráter formal em instituições reconhecidas. As


dimensões extremamente agigantadas dos conhecimentos aprofundados para o exercício de certos mis-
teres, assim como o embasamento teórico que eles pressupõem, obrigam na verdade a este aprendizado
formal.

Outro requisito a ser atendido para regulamentação é que a profissão a ser regulamentada possa trazer
um sério dano social.

É óbvio que determinadas atividades ligadas à medicina, à engenharia, nas suas diversas modalidades,
ao direito, poderão ser geradoras de grandes malefícios, quer quanto aos danos materiais, quer quanto à
liberdade e quer ainda quanto à saúde do ente humano. Nestes casos, a exigência de cumprimentos de
cursos específicos se impõe como uma garantia oferecida à sociedade.

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No caso dos representantes comerciais, a lei federal não faz qualquer exigência de “qualificação pro-
fissional”.

“O autor pleiteia o ressarcimento dos gastos de entrega do jornal aos assinantes, relativos ao último
mês de exercício da função. A pretensão tem apoio em norma contratual (cláusula IV, item 9)* e fica aco-
lhida. O ônus da prova era, obviamente, do réu ** (este que exibisse recibo ou a documentação da praxe
estabelecida entre as partes, relativa ao acerto mensal de contas).”

Quanto ao aviso-prévio de 60 dias, exigido pela cláusula VI, item 17***, não foi promovido pelo réu,
tendo sido, assim, o autor (representante comercial) surpreendido pela denúncia imotivada do contrato,
sem tempo para reorganizar a vida profissional.

A sanção pelo descumprimento desse dever só pode ser o pagamento das comissões que seriam per-
cebidas pelo autor, se tivesse continuado em atividade no período de 02/12/1993 a 02/02/1994.

Não há ofensa à regra do art. 1.060 do CC. ****

O dano é concreto e decorre direta e imediatamente da falta do aviso-prévio. Se a atividade do autor


era contínua e permanente, não se entende a razão pela qual naquele período, ao contrário do que sempre
ocorreu no passado, não angariasse assinatura alguma para o jornal.

[...]”

* Trata-se de cláusula do contrato de trabalho. Note que um juiz de segunda instância, uma figura importante
no judiciário, tomou o cuidado de analisar o contrato. O gestor comercial previdente, com ajuda especializa-
da, elabora um contrato cuidadoso.

** Empresa jornalística que contratou o representante

*** Trata-se de cláusula do contrato de trabalho. Note que um juiz de segunda instância, uma figura impor-
tante no judiciário, tomou o cuidado de analisar o contrato. O gestor comercial previdente, com ajuda espe-
cializada, elabora um contrato cuidadoso.

****Artigo do Código Civil que regula determinadas relações contratuais no âmbito da prestação de serviços.
As relações mercantis (compra e venda de mercadorias) são reguladas pelo Código Comercial.

“Sendo consideradas de ordem pública, inderrogáveis (Regras inderrogáveis são aquelas que não
podem ser anuladas ou revogadas) pela vontade das partes, as regras da Lei 4.886/65, o autor faz jus,
apesar da ausência de previsão contratual, à indenização do art. 27, letra j, daquele diploma.

E a indenização será calculada em conformidade com a modificação trazida pela Lei 8.420/92 (alíquota
de 1/12, e não como antes, 1/20). É que às relações jurídicas de trato sucessivo, sem tempo determinado
de vigência (tal como ocorre nas locações prorrogadas por prazo indeterminado), a lei nova incide de ime-
diato, sem que isso consubstancie o vício da retroatividade.

Assim, na espécie, sendo de prazo indeterminado o contrato das partes, aplica-se a Lei 8.420/92 no

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cálculo do quantum da indenização, pois a denúncia do contrato ocorreu sob a vigência desse diploma le-
gal. Utilizar-se-á como base de cálculo também as comissões recebidas sob a lei anterior, incidindo sobre
todas a nova alíquota (1/12).

Análise do caso 2 - conclusão

“Face ao exposto, nega-se provimento ao recurso do réu e dá-se ao do autor, para julgar inteira-
mente procedente a ação, condenado aquele a pagar a este a importância calculada pelo perito,
de R$ 14.478,45 (catorze mil, quatrocentos e setenta e oito reais e quarenta e cinco centavos),
corrigida monetariamente a partir de 28/02/1997, e acrescida de juros moratórios a partir da ci-
tação inicial. O réu pagará ainda as despesas processuais e os honorários do advogado autor,
fixados em 20% (vinte por cento) do valo da condenação.”

REPRESENTAÇÃO COMERCIAL – Caracterização – Representante comercial não registrado


junto ao Conselho Regional – Irrelevância – Arts. 2.º e 5.º da Lei 4.886/65 que não foram recepcio-
nados pela Constituição Federal de 1988 por serem incompatíveis com a liberdade de exercício
de qualquer trabalho, ofício ou profissão. Tribunal: 1º TACivSP* (Relator: Morato de Andrade)

* Primeiro Tribunal de Alçada Civil de São Paulo

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Modulo 2

RESUMO

1. Todo contrato tem, ao menos, os requisitos básicos: agente capaz, objeto lícito e forma pres-
crita ou não defesa em lei.

2. Agente capaz é o representante devidamente inscrito no conselho regional. O registro é uma


declaração e não uma presunção de que o representante é autônomo. Do lado da representada,
o agente capaz é o proprietário ou seus procuradores.

3. O contrato de representação é regulado por lei, que obriga a inclusão de cláusulas obrigatórias.
O judiciário tem entendido que a lista inserida na lei é meramente exemplificativa, embora o texto
legal afirme que é obrigatória. Por cautela, sugere-se que todas as exigências colocadas na lei
sejam inseridas no contrato. A quantidade de cláusulas pode ser expandida a critério das partes
e segundo suas necessidades.

4. O contrato pode incluir anexos, como a lista de preços, a política comercial e de retribuição
(remuneração, quando esta combina porcentagens distintas por linha ou família de produtos ou
serviços, dentre outras especificações).

5. Todo contrato tem conseqüências jurídicas, em especial um contrato tão relevante quanto o
contrato de representação autônoma. Por essa razão ele deve contar com o apoio profissional e
especializado de um advogado. Não fazê-lo é incorrer num grave erro, que poderá implicar em
custos desnecessários no futuro. O modelo de contrato apresentado neste módulo é meramente
exemplificativo e utilizado para fins didáticos.

6. Quanto mais específico e detalhado o contrato, melhor sua eficácia.

7. O juiz, diz-se, é escravo da lei. O juiz deve formar sua convicção utilizando-se da analogia, dos
usos e costumes, da jurisprudência (decisão dos tribunais no mesmo sentido), doutrina (lições
dos pensadores do direito), incluindo o direito comparado, dentre outras fontes. Isso torna o direi-
to ainda mais complexo e todo cuidado do gestor comercial é recomendado.

8. A cláusula “del credere” é proibida. O representante não pode ser responsabilizado pelos atos
do cliente, dentre eles, o da inadimplência. O representante, como temos insistido, é mero inter-
mediário do negócio e a responsabilidade é da representada.

9. Os artigos 2 e 5 da lei 4.886/65 são vistos como inconstitucionais, por se considerar que a pro-
fissão de representante não atende a dois requisitos: 1. qualificação científica e 2. possibilidade
de causar dano à sociedade (como a profissão de médico, por exemplo).

10. A lei 4.886/65 é considerada norma de ordem pública, prevalecendo sobre regras do direito
privado. É o caso, por exemplo, de um acordo entre as partes, mesmo escrito, que ofenda aos
preceitos da lei. Num dos julgados estudados neste módulo, um representante que assinou um
termo concordando em não receber a indenização que lhe era devida por rescisão de iniciativa
da representada e que depois se arrepende e busca seus direitos no judiciário, acaba por obter
a indenização.

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 2

11. O direito brasileiro foi bastante influenciado pelo direito romano, de maneira que as formalida-
des devem ser observadas com critério, para se evitar pesadelos quando se configurar uma con-
tenda judicial. Toda e qualquer documentação será objeto de prova e tende a prevalecer sobre a
prova testemunhal, considerada a mais frágil e a menos aceita para formar a convicção do juiz.

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Gestao ´
Modulo 3

MÓDULO 3
GESTÃO ESTRATÉGICA E MARKETING
DE RELACIONAMENTO

Neste módulo você poderá conferir a importância de estratégias vencedoras para melhorar a efi-
cácia da gestão comercial como um todo e, em especial, dos representantes comerciais. Poderá
verificar o grau de vitalidade da sua organização, baseando-se em cinco fatores estratégicos.

3.1 - Marketing estratégico

3.2 - Inventário de vitalidade organizacional

3.3 - Vitalidade das suas soluções (produtos, serviços ou combinação de ambos)

3.4 - Vitalidade da sua estratégia de marketing

3.5 - Vitalidade de sua clientela

3.6 - Marketing de relacionamento

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 3

MÓDULO 3
GESTÃO ESTRATÉGICA E MARKETING
DE RELACIONAMENTO

3.1 - MARKETING ESTRATÉGICO

“Se você não tiver diferencial competitivo, não entre numa competição.”

Essa frase de Jack Welch, ex-chairman da GE, é de fundamental importância para o gestor comer-
cial.

Vamos analisar nas próximas páginas, o grau de vitalidade de sua organização, com vistas à otimiza-
ção da atuação de representantes comerciais. Para conhecer seu Indicador de Vitalidade Organizacional
analisaremos cinco áreas:

I. Solidez do Alicerce;

II. Foco e Liderança;

III. Criatividade, Controle e Velocidade;

IV. Gestão de Representantes; e

V. Marketing e Estratégia.

Faça o inventário com interesse e envolvimento, para ter uma avaliação mais precisa.

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 3

3.2 - INVENTÁRIO DE VITALIDADE ORGANIZACIONAL

Ao reconhecer seu Indicador de Vitalidade Organizacional, tornam-se mais claras suas virtudes e de-
ficiências:

Vitalidade de suas soluções (produtos, serviços ou combinação de ambos)

Vitalidade da sua estratégia de marketing

Vitalidade de sua clientela

Vitalidade de sua clientela – Marketing de Relacionamento.

Atribua notas de 1 a 5 para cada quesito, de acordo com o seguinte critério:

Para que o resultado tenha validade para a sua empresa em particular siga rigorosamente o critério
abaixo e seja fiel aos fatos. Tenha como perspectiva de tempo os últimos seis meses.

Seja rápido e sincero. Mais sincero que rápido.

Fator-chave de sucesso I – Solidez do alicerce

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Modulo 3

Fator-chave de sucesso II – Foco e liderança

Fator-chave de sucesso III – Criatividade, controle e velocidade

Fator-chave de sucesso IV – Gestão de representantes

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 3

Fator-chave de sucesso V – Marketing e Estratégia

Interpretação dos dados

Faça suas contas:

A pontuação média vai de 1 a 5 pontos.

A quantidade máxima de pontos é 30 (para cada um dos 5 fatores avaliados), é dividida por 6 (quanti-
dade de itens avaliados por fator). A quantidade total de pontos do inventário (máximo 150), é dividida por
30 (5 fatores x 6 itens de cada fator = 30). Considerar apenas a nota cheia, desprezar decimais (Ex. 4,4 =
4; 3,7 = 3).

Tabela de critérios

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 3

Fatores-chave de sucesso

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 3

Indicador de vitalidade organizacional

O Inventário de Vitalidade Organizacional pretende ajudá-lo a visualizar mais claramente onde está o
“Calcanhar de Aquiles”, aquele ponto fraco que pode desestabilizar seu negócio.

O autor reelaborou o teste para adaptá-lo à gestão de representantes comerciais.

Neste momento, é importante que você reveja a interpretação dos cinco fatores. Se alguma reflexão
não parecer adequada a você, refaça o teste (você pode refazê-lo quantas vezes desejar).

Tenha clareza dos resultados. Clareie sua mente. Clareie seus pensamentos. Veja se realmente algu-
mas áreas merecem sua melhor atenção e eventualmente algumas mudanças.

O teste propicia uma reflexão estruturada a respeito das melhorias no seu sistema de gestão comercial
e organizacional, com vistas à sobrevivência, perpetuidade e aumento do valor de seu empreendimento.

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 3

3.3 - VITALIDADE DE SUAS SOLUÇÕES

A matriz BCG (adaptada pelo autor), do Boston Consulting Group, nos ajuda a compreender a força de
nossas soluções e que estratégias traçar a partir delas. Para isso, veja o quadro abaixo.

Legenda:

“-” significa baixo, “+” significa alto, e “?” significa dúvida. No caso da solução
“Interrogação” a expectativa é de expansão do mercado e de aumento da par-
ticipação no mesmo pela empresa, razão pela qual ela está investindo e, no
momento, tendo déficit.

Exemplos

Tipo de Solução Exemplo Comentário


Produto cachorro é aquele d baixa margem e alta disponi-
Cachorro Padaria bilidade no mercado (exemplo bares e padarias). Permitem
sobreviver e oferecem alguma segurança.
Vaca leiteira Carro popular VW Gol Vaca leiteira é aquela solução de alto retorno, que não exi-
ge mais investimentos elevados (alguns modelos de au-
tomóvel, Pentium a, Sistema SAP), mas inserida em um
mercado que começa a se estabilizar e concorrentes que
começam a se fortalecer.
Estrela Viagra Estrela é aquela solução com a qual você tem relativa com-
petitividade em relação à concorrência, está num mercado
em crescimento e as margens são mais elevadas (Viagra,
alguns bancos brasileiros).
Interrogação Laboratório Solução Interrogação é a solução na qual você trabalha in-
vestindo boas quantias de dinheiro, mas sem clareza: 1.
Da aceitabilidade pelo mercado e 2. Do retorno que você
terá (há risco de ganhar muito dinheiro ou de perder mui-
to dinheiro). Soluções que considerem conveniência, com
preços acessíveis tendem a ter aceitação no mercado. No
Brasil, a indústria do turismo e aquelas ligadas a exporta-
ção tendem a crescer significativamente.

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Modulo 3

Quanto mais produtos “cachorro” você tiver, maior a sua dependência de fornecedores e da
agressividade da concorrência. Os preços são ditados pelo mercado e o cliente é pouco fiel. Os
lucros tendem a ser decrescentes.

Quanto mais soluções “vaca leiteira” você tiver, maior será sua segurança para analisar com
profundidade outros mercados e produtos para expansão, ou variação da linha atual. Você terá
tranqüilidade para fazer melhorias na solução e oferecê-la com vantagem competitiva e ainda,
para aumentar o grau de fidelização da clientela. Assim, você pode garantir sobrevida da solução.
É o que se chama, em inglês, de upgrade.

Quanto mais soluções “estrela” você tiver, maiores suas possibilidades de competir e ganhar
a liderança de um segmento, território ou solução. Seu sucesso depende de quantas soluções
“estrela” você conseguir manter. A solução estrela pode estar numa estratégia de serviços, num
benefício adicional ao cliente, numa política de fidelização. Nem sempre são necessários investi-
mentos colossais ou lançamento de produtos cheios de glamour.

A idéia é ter poucas soluções “interrogação” em desenvolvimento. Elas devem ser impactantes
e com planejamento bem estruturado, face ao risco e à necessidade de investimento. Uma boa
pesquisa de mercado deve justificar o investimento nesta área.

Com base na matriz BCG e nas orientações acima, o gestor comercial poderá elaborar estratégias ou
melhorar as existentes, para aumentar a vitalidade de suas soluções, de forma a:

aumentar a lucratividade;

aumentar o grau de penetração no mercado; e

reduzir eventuais fragilidades junto a representantes, fornecedores, clientes ou mercado em


geral.

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 3

3.4 - VITALIDADE DA SUA ESTRATÉGIA DE MARKETING

Michael Porter, um dos pensadores mais famosos em marketing, propôs uma estratégia de posicio-
namento de solução, que pode contribuir para o gestor comercial ganhar em competitividade e com isso,
aumentar as vendas e a lucratividade.

Identifique a estratégia mais adequada ao seu negócio e veja algumas sugestões de ações que você
pode adotar imediatamente para melhorar a gestão comercial e conseqüentemente suas vendas. Transfira
as principais idéias para o Plano de Ação.

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 3

3.5 - VITALIDADE DA SUA CLIENTELA

Para que os representantes comerciais possam fazer um bom trabalho precisam de uma retaguarda
sólida. Assim, avaliamos o nível de vitalidade da sua organização, e em seguida, vimos a vitalidade das
suas soluções e de seu posicionamento mercadológico. Agora é hora de olhar para os clientes.

Vamos avaliar os tipos de clientes, o grau de lucratividade e o que fazer em cada caso.

Cliente lucrativo é aquele que, ao longo do tempo, rende um fluxo de receita positiva, compensando os
esforços de atração, negociação, venda e manutenção (pós-venda, assistência ao cliente).

Toda empresa perde algum dinheiro com clientes. Algumas pagam para ter um sobrenome, algo como:
Tudo Serve, parceira da Petrobras. Neste caso, a hipotética Tudo Serve às vezes perde dinheiro, para
ter entre suas referências, a Petrobras. Por outro lado, pequenos clientes muitas vezes exigem um custo
de atendimento que não compensa os custos do representante, os custos administrativos, de gestão de
pedidos, de expedição e entrega (logística) etc.

Muitas vezes, pensamos simplesmente em descartar esses clientes. Mas não é tão simples assim.
Vamos avaliar juntos.

O conceito de lucratividade é complexo, se considerarmos todas as suas variantes contábeis. Para


efeito de nosso estudo, considere todas as receitas, despesas e custos que sua planilha de custo con-
segue apurar, inclusive rateio de custos fixos, impostos, distribuição, estoques, comissões, propaganda,
divulgação, gestão etc. Avalie com critério os itens de depreciação e de provisão e, se eles forem signifi-
cativos, inclua-os no cálculo. Seu contador ou um especialista em custos ou em “precificação” podem ser
muito úteis.

Vamos utilizar alguns símbolos para cada tipo de cliente, segundo a lucratividade. Na sua empresa,
caso você não os adote, sugerimos fazê-lo, pois essa providência facilitará muito sua comunicação com
os representantes.

Os representantes, assim como os demais profissionais de sua empresa, têm mais facilidade de falar
por símbolos. As imagens que usamos aqui são apenas ilustrativas, de modo que você pode criar sua
própria linguagem, que atenda a sua cultura e a cultura do mercado onde você está inserido.

Vitalidade da sua clientela

Exemplo

Suponha que a lucratividade líquida média de seu mercado é próxima de 20%. Então teríamos:

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Modulo 3

Nota: trata-se apenas de um exemplo hipotético. Você deve estabelecer sua própria classificação de
clientes e os intervalos de margem de lucratividade. O critério de lucratividade pode ser alterado para
margem de contribuição (um bom contador ou especialista em custos poderá ajudá-lo a aprimorar esses
conceitos).

Vitalidade da sua clientela

Vamos agora analisar os clientes por tipo de solução e verificar qual a estratégia mais adequada.

Estratégias viáveis por tipo de solução (produto ou família de produtos, serviços, ou combinação de
serviços e produtos):

Um conceito essencial em Marketing de Relacionamento é o estabelecimento de parcerias.

Uma parceria efetiva tem, ao menos, quatro requisitos:

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Modulo 3

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 3

3.6 - MARKETING DE RELACIONAMENTO

Serviços ao Cliente

Um desafio crescente para o gestor comercial é garantir a satisfação, o encantamento de seu cliente,
que o leve à fidelização e preferencialmente, à parceria.

Acontece que o gestor comercial não pode estar com todos os clientes o tempo todo. Assim, delegar,
descentralizar, se faz imperioso. Neste contexto, o gestor se vale de representantes comerciais.

O grau de inclusão desses representantes, o sentimento de pertencer à organização e de não ser ape-
nas um agente externo pouco compromissado fazem enorme diferença.

Há uma lei em serviços ao cliente que funciona melhor que um relógio suíço: a maneira como você
tratar seus representantes tenderá a ser a maneira como eles tratarão seus clientes.

Assim, uma política comercial e de marketing de vanguarda incluem necessariamente a forma como
seus representantes – e sua empresa como um todo – tratarão seus clientes.

Veremos a seguir, algumas sugestões práticas para você otimizar a atuação de seus representantes.

Neste quadro, veja um comentário sobre como seus representantes podem tratar cada um desses tipos
de clientes.

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Modulo 3

Confira os comportamentos saudáveis e destruidores de um relacionamento com clientes:

Marketing de Relacionamento

1. Sem clientes, sua empresa corre perigo certo e visível. É a morte! Com clientes insatisfeitos,
o perigo é semelhante, mas menos visível. Nem todos os clientes reclamam, eles simplesmente
trocam de fornecedor. Muitos representantes também não conseguem perceber que o cliente
está abandonando você, para felicidade do seu principal concorrente.

2. Estatísticas americanas afirmam que conquistar um novo cliente custa mais de cinco vezes que
manter um cliente atual.

3. As mesmas pesquisas afirmam que um cliente satisfeito comenta sobre sua empresa com até
três pessoas. Um cliente insatisfeito, comenta com onze. O negativo tem mais força que o positi-
vo. Cliente insatisfeito é um estrago tão grande que não vale a pena arriscar!

4. Cliente que reclama é uma benção: ele dá oportunidade a você e ao representante para con-
sertar a situação e ainda recompensar o cliente por eventual dano e mesmo pelo alerta que ele
acaba de fazer. Seja sempre grato ao cliente que reclama e insista para que seus representantes
façam o mesmo.

5. As mesmas pesquisas também afirmam algo aparentemente surpreendente: mais de 75% dos
clientes que mudaram de fornecedor o fizeram por causa de um serviço deficiente. A maior parte
dos representantes e gestores comerciais pensam que é por causa do preço ou das condições,
mas isso não é verdade.

6. Lembre-se sempre – e alerte seus representantes todos os dias – de que relacionamento é


tudo! Somos um povo latino e temos dificuldade para fazer negócios com quem não aprecia-
mos.

7. Uma das coisas que mais irrita um cliente é a falta de pontualidade. A irritação atinge grau
máximo quando seu representante não é honesto o suficiente para admitir a falha e vale-se de

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Modulo 3

desculpas esfarrapadas.

8. Para começar um marketing de relacionamento sólido, comece cumprindo o que promete ou


acorda. Exija do representante a mesma postura.

9. Há uma postura que seus representantes podem tomar para aniquilar, destruir, acabar com
seus clientes: indiferença.

10. Há uma postura que seus representantes podem tomar para ganhar clientes e iniciar um pro-
cesso de fidelização: afetividade.

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 3

RESUMO

1. Para que os representantes façam bem seu trabalho, o gestor comercial precisa dar uma
plataforma mínima que permita ao mesmo oferecer diferenciais ao cliente. Nas palavras de Jack
Welch: se você não tem diferencial competitivo, não entre numa competição. E, se você entrou, é
porque tem. É vital instrumentalizar seus representantes para oferecê-los.

2. Por meio do inventário de vitalidade organizacional você pode avaliar fatores-chave de suces-
so e verificar quais são suas debilidades e suas fortalezas.

3. Ao “solidificar o alicerce” você oferece aos representantes e demais parceiros de sua empresa
um conjunto específico de mensagens que diz exatamente como você é, como você faz negócios,
qual é sua ética e quais são seus procedimentos. Essa clareza ajusta o foco, aumenta a produti-
vidade e facilita o processo de construção de relacionamentos produtivos.

4. Como o fator-chave de sucesso “foco e liderança”, você coloca seus representantes para con-
centrarse naquilo que dá resultado, ou seja, para prospectar clientes e para superar as expec-
tativas deles. Sua liderança deve inspirá-los a aumentar seu grau de consciência e a aprimorar
suas competências.

5. Cada representante, em consonância com o fator-chave de sucesso “criatividade, controle e


velocidade”, deve antecipar-se às necessidades do cliente. Não apenas os representantes, mas
toda sua empresa! As atividades de controle são fundamentais para oferecer números qualifica-
dos para a análise do que vai bem e do que não vai. Não confundir controle com fiscalização.

6. No fator “Criatividade, controle e velocidade”, avaliamos a importância da velocidade para


atender a um mercado dinâmico e exigente. Os representantes precisam de respostas imediatas
para manter o cliente. A questão da simplicidade e do uso da tecnologia como impulsores de uma
empresa moderna também podem fazer a diferença.

7. O fator-chave de sucesso “Gestão de representantes” nos permite verificar o quanto esse pro-
fissional estratégico está do seu lado e do lado do seu cliente. Vimos que o representante tende a
tratar o cliente da maneira como você o trata. Dentre as competências de um representante eficaz
se inserem uma postura empreendedora, muita garra e iniciativa.

8. Ainda no fator representantes, o gestor comercial precisa estar alerta aos desempenhos dife-
renciados para concentrar-se nos “profissionais de ouro” e transformá-los em fonte inesgotáveis
de informação, na qualidade de parceiros do negócio.

9. Ao avaliarmos o fator-chave de sucesso “marketing e estratégia”, verificamos que existem vá-


rios tipos de cliente segundo a lucratividade e que nem sempre conseguimos descartar clientes,
mesmo que sejam deficitários. Vimos também que há vários tipos de estratégia para ganhar a
lealdade deles e o que fazer com os menos lucrativos.

10. Ao estabelecermos o indicador de vitalidade organizacional, pudemos conferir em qual dos

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Gestao ´
Modulo 3

cinco níveis nossa empresa se encontra e quais são as principais medidas que precisamos tomar.
O indicador está baseado em variáveis mercadológicas e não faz menção a aspectos específicos
de gestão financeira.

11. Para vitalizar a solução, a análise da matriz BCG é muito útil. Ter clareza se as soluções são
“cachorro” (baixa margem, mercado algo predatório e baseado em preço, mas que oferece algu-
ma segurança). As soluções “vaca leiteira” mostram um mercado em fase de estabilização (ou
de retração ao longo do tempo), mas ainda com bom retorno. Os produtos “estrela” ainda não
têm concorrência forte e permitem margens mais altas num mercado em expansão. Certamente
defender-se dos ataques da concorrência passa a ser fundamental aqui. Finalmente, os produtos
“interrogação” são aqueles em desenvolvimento, sob risco e tanto podem levar à fartura, quanto
ao fracasso.

12. A estratégia de posicionamento de Porter oferece três caminhos principais: inovação, ex-
celência em custo e diferenciação. Na estratégia de inovação, a empresa investe em produtos
“interrogação”, ou tem uma cultura voltada à criatividade, como é o caso da 3M. Na estratégia
de excelência de custo, o desafio é racionalizar processos e fazer alianças, para se ter um preço
competitivo. Na estratégia de diferenciação, busca-se oferecer o estado da arte para o cliente e
preferencialmente, em regime de parceria.

13. A vitalidade da clientela exige, primeiro, reconhecer quais são os clientes cinco estrelas e
quais são os deficitários. Perder clientes cinco estrelas pode significar o caminho do caos.

14. A parceria efetiva se dá mediante, ao menos, quatro requisitos:

a) objetivos comuns;

b) reciprocidade;

c) confiança;

d) complementação.

15. Dependendo do grau de lucratividade do cliente podem-se estabelecer diferentes estratégias


mercadológicas, dentre elas: a) reavaliação ou descarte; b) reversão; c) pró-ativa e d) parceria.

16. Marketing de Relacionamento é uma forma de se aproximar do cliente, oferecendo-lhe um


pacote de valor e de estreitando os laços de relacionamento, que começam com profissionalismo
e afetividade. Comportamentos destrutivos, como a indiferença, aniquilam a relação com clientes.
Comportamentos construtivos, como se interessar pelos desafios do cliente, contribuem forte-
mente na fidelização.

17. A relação preço – satisfação nos permite cotejar quatro tipos de cliente: a) o rei da pechincha,
que exige alguns estratagemas e um trabalho educativo; b) o cliente agressivo, que tende a au-
mentar em face da competição e que tem posturas predatórias; c) o cliente passivo, cada vez em
menor número, que não está bem informado e d) o cliente exigente, que está disposto a pagar
por um pacote de valor de alto nível.

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Gestao ´
Modulo 4

MÓDULO 4
GESTÃO COMERCIAL

Neste módulo, você poderá verificar estruturas, ferramentas e estratégias necessárias para que
o gestor comercial tenha eficácia na administração de representantes.

4.1 - Competências do gestor comercial

4.2 - Planejamento de vendas

4.3 - Previsão de vendas

4.4 - Força de vendas

4.5 - Alianças estratégicas

4.6 - Estrutura organizacional

4.7 - Gestão da lucratividade

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 4

MÓDULO 4
GESTÃO COMERCIAL

4.1 – COMPETÊNCIAS DO GESTOR COMERCIAL

Quatro competências essenciais

Visão estratégica para a vitalização do negócio

Liderança inspiradora

Desenvolvimento de representantes

Gestão comercial eficaz

A única garantia da sobrevivência, prosperidade e aumento do valor de uma empresa é conquistar e


manter clientes satisfeitos.

Nesta empreitada, o gestor comercial precisa contar com o esforço interessado de outras pessoas. E
essa motivação e envolvimento são diretamente proporcionais à qualidade da gestão. A seguir, você en-
contra uma descrição das quatro competências e de capacidades específicas que são necessárias para
a excelência na gestão comercial.

Em seguida, você é convidado para um inventário de suas capacidades, nas quatro competências,
como sub-itens você encontrará 15 capacidades, que permitirão a você fazer um exame do quanto se
sente preparado para assumir esses desafios.

Competência Vital 1: Visão estratégica para a vitalização do negócio

No módulo 3, o gestor comercial é desafiado a incorporar um conjunto de estratégias de vitalização


do negócio. Sem essa competência, os pilares podem ruir. Nela se inclui a capacidade para estabelecer
parcerias efetivas e de atrair clientes lucrativos.

Ao preparar-se para pensar estrategicamente, enxergando a árvore mas também a floresta, enxergan-
do seus negócios, mas também seus clientes, enxergando seu mercado, mas também as tendências, você
deve estar capacitado para aumentar a:

1. A vitalidade de suas soluções (produtos, serviços ou combinação de ambos)

2. A vitalidade da sua estratégia de marketing

3. A vitalidade de sua clientela

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Gestao ´
Modulo 4

4. O marketing de Relacionamento

Competência Vital 2: Liderança inspiradora

Neste módulo enfocaremos as ferramentas do gestor, e, no seguinte, as habilidades de gestão. O pano


de fundo é a capacidade de guiar um time externo, complexo e heterogêneo ao sucesso. Mais que dar
a direção, o gestor comercial precisa inspirar sempre, para que os representantes mantenham o impulso
para atacar, crescer e prosperar.

Para desenvolver essas capacidades é preciso:

1 - Ética. Se você é honesto, deixe isso claro. Se você é respeitador, deixe isso claro. Se você é
profissional, deixe isso claro. Você não poderá exigir aquilo que não pratica. Imagine que você
estimule a produtividade dos representantes, mas, quando eles estão na sua sala você fica taga-
relando meia hora ao telefone e o representante fica ali resignado, ocioso, revoltado.

2 - Visão inspiradora do futuro da empresa e dos negócios. Você é um missionário, insistindo


firmemente com cada um qual é a direção, onde todos devem se concentrar, quais são as prio-
ridades.

3 - Clareza de procedimentos. Todos seus representantes sabem o que pode ser feito e o que
não pode. Todos sabem claramente onde podem pisar, onde podem investir e por onde podem
circular. Todos sabem o que é um cliente lucrativo, quais são e como vender suas soluções dife-
renciadas, como fidelizar clientes.

Competência Vital 3: Desenvolvimento de representantes

Esse curso ajuda o gestor comercial a encontrar ferramentas e táticas para atingir a excelência em re-
sultados. Para obtê-los, o gestor se vale de profissionais estratégicos, que são a ponte entre sua empresa
e o cliente. O representante comercial tem ouro nas mãos: os seus clientes! E representantes comerciais
precisam de muita ajuda. Muitos não têm escolaridade, mas são hábeis comerciantes. Outros são mais
cultos, mas pouco produtivos. E ao gestor comercial cabe contratá-los, recompensá-los, treiná-los, admi-
nistrá-los e motivá-los para o sucesso.

Para desenvolver essas capacidades é preciso:

1 - Escolher bem o time (quem tem a “cara” da sua empresa, em termos de valores, posturas,
ritmo, visão de negócios, modo de encarar a vida).

2 - Retribuir, de maneira equilibrada e compensadora para sua empresa e para o representante,


de modo a mantê-lo com você.

3 - Atuar como coaching* desenvolvendo seus representantes para que ganhem as competências
necessárias para abrir o mercado para você e manter a clientela atual satisfeita.

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 4

* Líder treinador, que acompanha, orienta e treina seus representantes, tanto em reuniões ou em ambientes formais,

como no local de trabalho, de forma sistemática e contínua. O coach (treinador) não apenas passa valores profissionais,

mas também valores de gestão da própria vida.

4 - Criar condições para o surgimento da motivação e do comprometimento do seu time de re-


presentantes.

5 - Utilizar mecanismos jurídicos de contratação e regulação das relações nos termos legais,
tirando proveito dos benefícios da legislação, tanto para a empresa como para os representan-
tes.

Competência Vital 4: Gestão comercial eficaz

Sem uma infra-estrutura que dê retaguarda aos homens de frente, os resultados não chegam ou vão
logo para o ralo. Cabe ao gestor comercial criar sistemas e mecanismos capazes de impulsionar a ven-
da dos representantes, sanar problemas imediatamente e introduzir uma postura pró-ativa em todos na
organização. Uma gestão comercial competente aprende claramente que ganhar dinheiro é também não
perdê-lo. Neste sentido, os módulos 1 e 2 ajudam o gestor a estar dentro da lei, através de procedimentos
práticos e valiosos.

Eles nos permitem um salto competitivo: transformar custos fixos em variáveis!

Para desenvolver essas capacidades é preciso:

1. Planejar as vendas e o quadro de representantes para tornar suas previsões resultados efeti-
vos.

2. Estruturar sistemas administrativos de suporte e gestão dos processos de vendas, logística


de armazenagem e distribuição e atendimento do cliente.

3. Estabelecer parcerias estratégicas para solidificar sua empresa no mercado. Dentre outras,
parcerias com fornecedores podem garantir-lhe bom diferencial competitivo, principalmente se
sua solução é “cachorro”* ou seu posicionamento de mercado é baseado em “excelência de cus-
to”.**

* Produto pouco competitivo, normalmente commodities (mercadorias), com alta disponibilidade no mercado e lucro baixo

(bares, lanchonetes, padarias, farmácias, afins).

** Estratégia baseada em preço e condições de pagamento, exigindo uma estrutura de custos extremamente enxuta (Wall

Mart, Carrefour, Extra, lojas de 1,99, feiras livres).

4. Estabelecer uma política comercial que favoreça o escoamento de seus produtos e serviços,
permita uma relação de alto nível com clientes, fornecedores e representantes.

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 4

PARA LIDERAR OUTROS, COMECE LIDERANDO A SI MESMO.

A idéia é que a primeira onda de desenvolvimento da liderança é a liderança de si mesmo, também


conhecida como “liderança intrapessoal”. Quando se tem um norte firme e claro, procedimentos bem de-
finidos e percebidos, determinação e exemplos dignificantes de conduta, liderar os outros fica mais fácil.
A segunda onda é a liderança dos outros, também chamada de “liderança interpessoal”, e a terceira é a
liderança social ou institucional.

Inventário de competências vitais do gestor comercial

A seguir você encontrará algumas capacidades vitais para a eficácia de um gestor comercial.

A proposta deste inventário é permitir que você descubra os seus pontos de melhoria. Para liderar os
outros é preciso liderar a si mesmo.

O começo de tudo se chama autoconhecimento e autoconsciência. Uma vez conhecendo a si mesmo


e o que impulsiona ou restringe o seu desempenho, você poderá ajudar os outros, entre eles os represen-
tantes comerciais, profissionais de ouro na estrada para o sucesso.

Vamos avaliar os quatro pilares vitais para uma gestão comercial competente:

1. Visão estratégica para a vitalização do negócio

2. Liderança inspiradora

3. Desenvolvimento de representantes

4. Gestão comercial eficaz

Seu empenho e a sua sinceridade são fundamentais para que o inventário produza um resultado útil.

Utilize o critério seguinte baseando-se, preferencialmente, no resultado do seu trabalho nos últimos
meses:

Competência vital 1: Visão estratégica para a vitalização do negócio

Capacidade de pensar estrategicamente e aumentar a quantidade de clientes lucrativos que garantam


um negócio saudável.

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 4

Competência vital 2: Liderança inspiradora

Capacidade de convencer os representantes a fazerem o que precisa ser feito: conquistar e manter
clientes “cinco estrelas”. Todos os representantes devem se divertir trabalhando, e ainda ganhar dinheiro.

Competência vital 3: Desenvolvimento de representantes

Capacidade de atrair e manter profissionais de ouro, que se tornam parceiros dos clientes e da empre-
sa.

Competência vital 4: Gestão comercial eficaz

Capacidade de criar e implementar sistemas e mecanismos capazes de impulsionar a venda dos re-
presentantes.

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4.2 - PLANEJAMENTO DE VENDAS

Matriz PIMS

A matriz PIMS – Profit Impact of Market Strategy*, que mede o impacto no lucro em função da estraté-
gia de marketing, pode ser bastante útil ao gestor comercial, nos seus desafios de planejamento.

*Baseado no documento Strategies for Diversification, de Igor Ansoff, considerado um dos principais pioneiros no estudo

sobre estratégias organizacionais. Publicado pela Harvard Business Review

Legenda:

“-“ significa fatores desfavoráveis e “+” significa fatores favoráveis

Legenda:

“-“ significa fatores desfavoráveis e “-” significa favoráveis

Sobrevivência (ameaça combinada com ponto fraco)

A sua participação no mercado de uniformes escolares vem caindo ano a ano, pois uma fábrica con-
corrente tem um processo mais moderno, com preços um pouco inferiores. Você descobre que a sua ge-
rência comercial e os seus representantes atuavam como tiradores de pedido e não conseguiram ganhar

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Modulo 4

a fidelidade dos clientes. Sua estratégia é reverter os clientes, e para isso você terá que deteriorar preços,
buscar alianças, mudar território, busca diferenciais ou ainda mudar de ramo.

Manutenção (ameaça combinada com ponto forte)

No quarteirão seguinte, o seu concorrente, ao contrário de você, sabendo da chegada desta fábrica,
adotou a estratégia de excelência em custos e de marketing de relacionamento. O gerente comercial e
os representantes fizeram um sério trabalho de fidelização nas escolas patrocinando os jogos regionais,
oferecendo camisas para os jogadores, criando uma publicação com informações sobre esportes, que
traz na primeira página os sorridentes diretores de escolas-clientes, e instituindo o troféu Esportista do
Ano. Embora mais caros, eles ainda conseguem manter os clientes. Como a ameaça está presente, este
fornecedor terá que se modernizar e buscar outra alternativa pois, ao longo do tempo, corre o risco de ser
substituído.

Crescimento (oportunidade combinada com ponto fraco)

A Distribuidora Confecções Tend Tudo percebeu que os clientes estavam reclamando de Ter que aten-
der muitos vendedores e que uns ofereciam uma linha e produtos e outros ofereciam outra. O dono perce-
beu que aquilo aborrecia os clientes e, então, teve uma idéia que começou a mudar o destino da empresa:
fez parceria com meia dúzia de fornecedores e passou a oferecer um pacote de produtos, uma solução
para as confecções-clientes. Mesmo que a distribuidora tivesse um produto mais caro do que o do concor-
rente, em média, suas soluções eram competitivas. As vendas cresceram, mas não como ele imaginava.
Então, chamou os representantes e conversou demoradamente com eles. Primeiramente, mordeu a língua
e ouviu atentamente. Depois, percebendo que os pontos fracos eram mais fracos do que ele imaginava,
decretou: precisamos de um treinamento, pois os meus representantes não sabem vender solução, quan-
do muito sabem tirar pedido”.

Desenvolvimento (oportunidade combinada com ponto forte)

Pedro, gestor comercial é sócio da Distribuidora Confecções Tend Tudo, sabia que o mercado era
grande e receptivo a sua idéia de oferecer soluções. Mas se havia oportunidade por um lado, do outro os
pontos fracos o assustavam. Então, resolveu rever todo o sistema de representação comercial. Acabou
demitindo dois colegas que mais atrapalhavam do que ajudavam. Introduziu contratos de representação
comercial com a ajuda de um advogado que conhecera no Rotary. Passou o dia inteiro refazendo a sua
política comercial. Pediu ajuda aos outros sócios e juntos redesenharam todo o processo de administração
de pedidos e relacionamento com clientes. Conheciam um especialista que os ajudou e treinou os seus re-
presentantes. Em um dos dias de treinamento, os sócios conversaram com os representantes, discutiram
e definiram metas precisas e abordagem que levassem os clientes a uma parceria efetiva. Eles também
aprenderam a vender soluções. Transformaram ponto fraco em ponto forte e em apenas três meses au-
mentaram as vendas mais de 20%, e continuam conquistando novos clientes, todos os dias.

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Modulo 4

Caso: Distribuidora Confecções Tend Tudo

Pedro e seus sócios, com olho clínico para as questões de vendas, preencheram a matriz da
seguinte forma: primeiramente, todos pegaram uma folha em branco e listaram tudo o que vinha
à cabeça em termos do que ajudava ou atrapalhava os negócios. Depois, discutiram e fizeram o
resumo abaixo.

Atribuíram notas de um a dez para cada quesito, segundo o critério de impacto nos resultados
dos negócios da Tend Tudo.

Com estas informações, Pedro e seus sócios colocaram o total de pontos de cada força ou fraqueza e
somaram os quadrantes. Veja abaixo o resultado:

Definindo a estratégia de lucratividade

Em seguida, Pedro foi até o quadro da sala de reuniões e rabiscou a seguinte matriz:

Nota: os valores de cada estratégia são obtidos com a soma dos fatores internos (pontos fracos
ou fortes) com os fatores externos (oportunidades ou ameaças):

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Modulo 4

Distribuidora Tend Tudo - Conclusão

Pedro agora usou uma lousa ao lado do gráfico que acabara de desenhar. Conversando com os sócios
sobre os fatores que restringem e impulsionam a Tend Tudo, chegaram às seguintes conclusões:

1. Adotaremos a estratégia de desenvolvimento, pois é o quadrante onde mais nos destacamos.


Temos a felicidade de ter o maior peso em oportunidades somadas aos pontos fortes.

2. Por outro lado, as ameaças têm um peso próximo ao das oportunidades, o que quer dizer que
não teremos descanso tão cedo.

3. Para que a estratégia de desenvolvimento seja implementada, seguiremos as seguintes diretri-


zes, que farão parte de um plano de ação detalhado, que faremos em seguida:

a) Nos próximos seis meses, teremos representantes no norte do Estado, região A.

b) Durante os próximos 12 meses, estaremos nos Estados X e Y.

c) Estabeleceremos mais uma parceria estratégica com a Entregadora Logística Ltda., que envia-
rá os produtos do nosso fornecedor diretamente aos nossos clientes. Assim, eliminamos pesados
custos de estoque.

d) Implantaremos a nova política comercial na empresa.

e) Reciclaremos os nossos representantes em vendas de soluções.

f) Cada cliente “5 estrelas” receberá uma visita ao mês, pelo menos, de um dos sócios da empre-
sa, acompanhado do representante daquele cliente.

g) Adotaremos um novo sistema de gestão de clientes e pedidos.

h) Faremos reuniões mensais com os representantes.

Passos do planejamento da estratégia de lucratividade:

1. Levantamento de fatores externos e internos que têm impacto significativo nos resultados do
negócio.

2. Classificação dos três fatores internos e os três fatores externos que impulsionam os negócios
(pontos fortes e oportunidades) e dos três fatores internos e os três fatores externos que restrin-
gem os resultados do negócio (pontos fracos e ameaças). Pode-se, também, trabalhar com

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Modulo 4

mais forças ou fraquezas para cada fator.

3. Após a classificação, realizar a ponderação das forças utilizando uma graduação de um a dez,
onde dez é um impacto devastador e um, um impacto praticamente insignificante.

4. Em seguida, somar os pesos segundo a combinação de forças de cada estratégia (por exemplo,
pontos fracos e ameaças indicam estratégia de sobrevivência, ou seja, o barco está afundando).

5. Colocar os pesos na matriz de lucratividade para visualizar melhor a situação e definir a estra-
tégia de lucratividade mais atraente.

6. Listar premissas e providências que serão tomadas para a implementação da estratégia.

Com base no estudo de caso e nestes seis passos simples de ação, é hora de você clarear a mente,
cristalizar o pensamento e realizando o seu plano de ação com envolvimento e interesse. Os resultados
podem mudar os destinos da área comercial da sua empresa. E o seu também! Capriche!

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4.3 - PREVISÃO DE VENDAS

Entendidas a direção e as estratégias do planejamento de vendas baseadas na matriz da lucratividade,


vamos preparar a previsão de vendas da empresa. Em regra, a previsão de vendas usa uma base histórica
e projeta um eventual crescimento, dependendo do contexto vigente (econômico, político, institucional e
internacional).

Embora o sistema seja usual, ele apresenta um erro conceitual grave.

O grave erro das previsões de vendas é acreditar que o futuro é continuação do passado.

Caso 1: Tend Tudo faz previsão de vendas

Pedro, sócio e gestor comercial da empresa, preparou as seguintes análises para fazer a previ-
são de vendas:

Análise 1 - Crescimento previsto pelos clientes por tipo de solução

Análise 1 - Conclusão da visão dos clientes sobre o crescimento das vendas da empresa

1.1 Análise por cliente

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1.2 Análise por solução

Análise 2 - Grau de atratividade da solução

1. Critérios: Foram definidos sete critérios com os seguintes pesos:

2. Verificação da atratividade das soluções

Confira a aplicação dos pesos dos sete critérios, por solução, que Pedro fez:

Sugestão: em caso de dúvida, volte para a tela anterior e veja os critérios adotados pela Tend Tudo.

3. Definição do grau da atratividade das soluções

Com base no peso que indicava o grau de atratividade por solução, Pedro fez as seguintes pondera-
ções:

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Análise 3 - Dados de contexto e de cenário

Pedro devorou toda a informação disponível. Ligou para os seus amigos de associações comerciais,
falou com pessoas bem informadas das maiores cidades em que a sua empresa atua. Assistiu a duas
palestras de economistas e a uma de um conhecido empresário. Visitou sites de economia, política, negó-
cios, federações e associações ligadas a sua área de atuação e, por último, visitou o Balcão de Negócios
do Sebrae. Com base nestas informações, Pedro e seus sócios concluíram que:

1. O ambiente é favorável, pois o programa de substituição de importações dificultaria o produto


estrangeiro e tornaria a matéria-prima nacional mais acessível.

2. O dólar estável e ligeiramente em queda, os juros com tendência de baixa e a inflação sob
controle indicam que uma estratégia de crescimento não corre riscos mais sérios.

3. As cidades em que atua estão em franco crescimento.

4. As associações comerciais estão fazendo previsões otimistas baseadas na economia local e


nos atrativos que bancos de fomento vêm promovendo.

5. O programa do Governo Federal e do Estado onde estamos sediados têm um orçamento


elevado para treinamentos e empréstimos a juros acessíveis para fortalecer micro, pequenas e
médias empresas.

6. O ambiente econômico do país, com base nos dados levantados de relatórios de especialistas
e revistas dedicadas, mostram um clima favorável.

Nota: os dados são fictícios, colocados como exemplo.

Análise 4 - Estrutura da gestão comercial

Pedro e seus sócios fizeram a seguinte avaliação:

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Conclusão

Os sócios da Tend Tudo concluíram que adotariam a estratégia de desenvolvimento. Reconheciam,


também, riscos e deficiências, e tomariam medidas específicas para saná-los. Pedro preparou uma página
no computador com o seguinte resumo:

Quotas

Após ouvir os representantes, Pedro e seus sócios decidiram estabelecer as quotas e metas descritas
abaixo.

Vendas anuais dos representantes da região A:

Na reunião de previsão de vendas, ficou acertada a seguinte regra para o próximo exercício:

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Após ouvir os representantes, Pedro e seus sócios decidiram estabelecer as quotas e metas abaixo.

Analisando individualmente cada representante e o impacto de cada produto nas endas, ficou estabe-
lecida a seguinte previsão para os representantes da região A:

Quota: 22% a mais do que as vendas no ano anterior

Meta: 20% a mais do que as vendas previstas na quota

Desafio: 30% a mais do que as vendas previstas na quota

Vendas anuais dos representantes da região A:

Notas:

1. Estamos aplicando porcentagem linear para simplificar os cálculos. Deve-se, entretanto, pon-
derar os dados pelo crescimento previsto para cada solução.

2. Cada representante precisa ser considerado em particular. Por exemplo, eventuais clientes
que têm entrada prevista para o próximo exercício. No quadro acima, o representante “3” vende
apenas a solução “C”, que corre o risco de ser descontinuada. Neste caso, a previsão pode ser
reduzida a zero se o representante não puder ser remanejado.

Passos Importantes para a previsão de vendas:

1- O ideal é fazer uma pesquisa de mercado, mas nem sempre isso é possível ao gestor comer-
cial. Há, entretanto, uma quantidade imensa de fontes disponíveis e de fácil acesso. A mais im-
portante de todas é a clientela atual. Reunir clientes potenciais, para um evento e colher a opinião
deles também é uma tática de bons resultados.

2- Como exemplificado no caso estudado, procure ouvir seus clientes e representantes. Eles são
verdadeiras minas de ouro em informações.

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3- Procure analisar também o grau de atratividade de cada produto, serviço, família de produtos
ou serviços ou combinação entre eles.

4- Avalie com todo cuidado o cenário onde você se encontra. Procure informações junto a órgãos
especializados, dentre eles sua associação empresarial, associações comerciais e industriais lo-
cais, Sebrae, IPEA, IBGE, site dos municípios onde você atua. Visite sites especializados no seu
ramo ou que podem ajudá-lo a entender este cenário.

5- As previsões de vendas consideram, em tese, três dimensões: espacial, no que tange ao terri-
tório, temporal, no que tange aos prazos de inclusão ou retirada de soluções, e por produto.

6- As previsões também precisam considerar a infra-estrutura da área comercial (sistemas infor-


matizados e inteligentes para processar pedidos e para gerenciar relacionamentos).

7- As quotas não devem ser estabelecidas por uma porcentagem qualquer de crescimento; de-
vem ser consideradas todas as variáveis descritas anteriormente.

8- Quotas também devem considerar situações particulares de cada representante, como o terri-
tório, o volume de vendas por solução, a capacidade de expansão, as negociações em andamen-
to, as possibilidades de parcerias, dentre outras.

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4.4 - FORÇA DE VENDAS

“A Realidade dos negócios é complexa e exige raciocínio profundo.”

“Use 20% do seu tempo preparando o que você fará com os outros 80%.”

Critérios para dimensionar a quantidade de representantes da empresa

Os métodos de dimensionamento podem ser puros ou combinados. Face à complexidade, acabam


normalmente combinando diversas variáveis para garantir produtividade e rentabilidade, tanto para o re-
presentante quanto para a empresa tomadora dos serviços.

Uma abordagem leva em conta o volume de trabalho, por exemplo em função da quantidade mínima
necessária de visitas para atender bem o cliente. Outra abordagem leva em consideração a qualificação
do profissional, em função da complexidade e especificidade da solução. Uma terceira abordagem leva
em consideração aspectos estratégicos, como parceria com clientes cinco estrelas. É muito comum se
encontrar métodos combinados.

1. Em função da quantidade mínima de visitas

Imaginemos que sua empresa deseja que cada cliente seja visitado semanalmente. Você tem
100 clientes. São, portanto 100 visitas por semana (5.400 visitas por ano).

Supondo que um representante consiga fazer, em média cinco visitas por dia, ou 25 por semana.
então são necessários quatro representantes.

2. Em função da disposição territorial

Imaginemos, de uma maneira simplificada, que você tenha duas regiões:

Região A: 70 clientes, 10 cidades, distância das cidades em relação ao escritório do represen-


tante de, em média, 50 km. De modo que o representante gasta cerca de uma hora por dia no
trânsito. Vamos imaginar que estamos incorporando o critério 1, de uma visita por semana, no
mínimo.

Temos 70 clientes, uma visita por semana, então são necessárias 70 visitas semanais.

Por outro lado, se a média é de sete clientes por cidade (70 clientes em 10 cidades), o ideal é
calcular cidade por cidade. Se o representante visitar sete clientes por dia, considerando que
ela consuma uma hora, em média, entre a visita e o deslocamento até o outro cliente da mesma
cidade, teremos sete clientes visitados por dia, vezes cinco dias por semana, teremos assim 35

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clientes visitados a cada semana.

Se são necessárias 70 visitas e um vendedor faz 35, então a região A precisa de dois represen-
tantes.

A vantagem de ter mais de um na mesma região é a de cobertura do colega em caso de eventual


ausência.

Região B: 60 clientes, cinco cidades, distância das cidades em relação ao escritório do represen-
tante de 100 km. Ele gasta, em média, por dia, um total de duas horas no percurso até os clientes
e retornar. Assim, ele estará disponível seis horas por dia, e visitará, em média, seis clientes por
dia. Na semana, visitará 30 clientes.

Se a exigência de uma visita por cliente por semana, ao menos, é mantida, 60 clientes demandam
60 visitas por semana.

Neste caso, a Região B, com 60 clientes (10 a menos que a região A), necessitará igualmente de
2 representantes.

A questão que surgirá aqui é: se o faturamento médio por cliente for igual, e o pagamento dos
representantes tiver a mesma comissão, os representantes da região B se sentirão sacrificados
a gastar mais em deslocamento e a ganhar menos.

3. Em função da solução

Suponha que sua solução exija determinados conhecimentos específicos. Imagine que você re-
vende peças, suprimentos e softwares pra computadores. Os perfis para o representante de
peças e suprimentos é um e para software é outro, pois exige demonstração da funcionalidade
do mesmo (para os clientes do cliente). Assim, você terá de segmentar seu mercado em função
da solução.

3.1 - Representante de peças e suprimentos

Continuemos com a premissa de uma visita por cliente por semana. Suponha que você tenha 70
clientes em 10 cidades, com tempo de deslocamento médio de meia hora. Assim, você exige 70
visitas por semana (em média, uma cidade por dia).

Assim, cada representante visita 35 clientes por semana (sete visitas por dia vezes cinco dias
por semana). Se são necessárias 70 visitas e cada representante visita 35 por semana, então
precisa-se de dois representantes.

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3.2 - Representante de software (venda inclui demonstração para a clientela do cliente)

(venda inclui demonstração para a clientela do cliente)

As condições territoriais são as mesmas de 3.1, entretanto cada visita exige duas horas, em mé-
dia. Assim, o representante consegue fazer três ou quatro visitas por dia. Ou seja, na semana, faz
de 15 a 20 visitas. Vamos imaginar que ele consiga fazer 18.

Se precisamos de 70 visitas por semana, então precisamos de quatro representantes (média de


17,5 visitas por semana).

4. Conforme o tipo ou porte de cliente

Vamos imaginar que os chamados “clientes cinco estrelas” exijam um representante exclusivo,
em função de parceria e do volume de negócios. A questão é então determinar quais são os
clientes cinco estrelas. Se você tem 50 clientes cinco estrelas, terá 50 representantes. Como a
perda de um cliente cinco estrelas pode ser devastadora, é aconselhável ter gerentes de contas,
preferencialmente comissionado, para apoiar os representantes.

A questão, agora, é dimensionar a quantidade de gerentes de conta. As questões territoriais,


complexidade da solução e exigências de relacionamento precisam ser consideradas. Vamos
imaginar que um gerente de contas pode dar suporte a 15 contas, em média, serão necessários
de três a quatro gerentes de conta. Para clientes três estrelas, cada representante se dedica a
cinco clientes. Se tivermos 60 clientes, vamos precisar de 12 representantes.

Se combinarmos com o critério territorial, precisaremos verificar se a disposição geográfica dos


cinco clientes por representante é adequada, funcional e produtiva.

Dessa forma, o critério estatístico é apenas o início para a organização e o dimensionamento dos
seus representantes.

5. Conforme o mercado

Nesta opção, você diferencia representantes, por exemplo, para o mercado de varejo e mercado
de atacado. Cada tipo de mercado exige um tipo de relacionamento e ter representantes espe-
cializados em cada um deles favorece um tratamento mais personalizado e eficaz. As regras de
dimensionamento são idênticas às já discutidas.

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4.5 - ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

No esforço de dar as representantes comerciais as melhores condições para vender cada vez mais,
alianças e parcerias são cada vez mais fundamentais.

Quem diria que a Sadia e a Perdigão, tradicionais concorrentes no mercado doméstico, se uniriam para
colocar seus produtos no exterior.

Quem diria que a Folha e O Estado, tradicionais concorrentes, se uniriam para distribuir suas publica-
ções.

Uma empresa que tem como filosofia fazer parcerias de fornecimento é o McDonald’s. Costumeiramen-
te, desenvolve fornecedores para seus produtos e busca torná-los fiéis.

Parcerias são fundamentais por inúmeras razões, uma delas é a própria sobrevivência. É de um exe-
cutivo americano, Jim Kelly, o seguinte provérbio:

Se você não pode derrotá-los, junte-se a eles.

O provérbio foi substituído por:

Junte-se a eles, e você não será derrotado.

Parcerias normalmente vão em frente quando somam excelências. E há deternminados requisitos para
que as alianças dêem certo.Vamos verificar os principais.

Quando falamos em associações, cooperativas, times, parcerias e alianças, estamos nos referindo a
algo complexo e que exige compreender o significado de interdependência. As empresas descobrem, cada
vez mais, que as alianças começam com uma mentalidade de colaborar, ajudar, trocar, solidarizar-se.

E essa mentalidade começa no seio da própria organização, onde acionistas, fornecedores, represen-
tantes e funcionários se juntam para produzir e agregar valores.

Interdependência:

Acionistas geram oportunidades;

Representantes e fornecedores adicionam valor;

Clientes garantem sobrevivência e aumento do valor;

Mentalidade da Gestão Comercial:

Juntar forças vale a pena.

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Requisitos básicos das alianças estratégicas:

Numa aliança, os envolvidos precisam avaliar se aceitam


Encaixe de modo de pensar e respeitam o modo de pensar do outro, sua mentalidade de
negócios, seus valores e sua cultura.
As empresas devem reconhecer que precisam muito uma
Encaixe de soluções
da outra. Que a associação é mutuamente benéfica.
Alianças não são pactos pontuais, como pode acontecer
na associação ou na parceria. A aliança exige uma simbiose
Longevidade
(vida em comum, cooperação mútua), onde as forças e fra-
quezas se misturam.
A aliança deve permitir colchões de acomodação e de re-
Flexibilidade dução de impactos e ruídos. As partes precisam estar sem-
pre abertas para discutir e rever a relação.
As empresas precisam ter claro o que cabe a cada uma
Clareza de papéis e como se complementam e se integram; é preciso definir o
que se pode ou não fazer.

Empresas com produto “cachorro” e posicionadas em estratégia de excelência em custo dificilmente


conseguem sobreviver e respirar por si mesmas. Na maior parte das vezes se unem em centrais de com-
pra, fazem acordos setoriais para obter apoio governamental para financiamentos ou apoio ao setor, junto
a associais comerciais e industriais para promover o comércio da região, junto a prefeituras, para divulga-
ção e geração de pólos de atração de turistas ou de demanda.

Uma associação de interesses, muitas vezes ocorrida de maneira informal, se deu na Rua Florêncio de
Abreu em São Paulo, entre os lojistas de ferramentas, na Rua São Caetano, nas empresas de confecção
de roupas para noivas, na Rua Santa Efigênia, entre os lojistas de produtos eletro-eletrônicos.

Uma empresa gráfica de grande porte em São Paulo tem, na sua produção, uma sala para um funcio-
nário de um cliente, uma grande escola, presente em todo o Brasil. Essa gráfica não apenas produz, mas
gerencia toda a distribuição aos afiados desta escola, diretamente.

Pense em termos de fornecimento, gestão, distribuição e logística, comercialização. Quais são seus
parceiros, suas associações, suas alianças estratégicas?

O gestor comercial preventivo e pró-ativo sabe que é essencial ser competitivo, de modo que toda
aliança, parceira, acordo ou associação pode separar a prosperidade da decadência.

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4.6 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Quando uma empresa adota uma determinada forma de organizar-se ela deve refletir suas prioridades,
seus objetivos e sua maneira de trabalhar. Deve refletir o que é importante para ela.

As empresas, claramente, que são dirigidas ao mercado e aos clientes, e não ao próprio umbigo, como
se acreditou anos atrás. Isso é tão sério que há uma década atrás a IBM demitiu 100.000 pessoas e a GM
50.000 pensando nisso.

Requisitos básicos das alianças estratégicas:

Oferecer infra-estrutura e liderança e desenvolver representantes co-


Gerência de vendas merciais, de modo a aumentar as vendas e obter parcerias estratégi-
cas que sustentem o negócio com lucratividade.
Alicerce que sustenta o encantamento do cliente e a lucratividade da
Profissionalização empresa a longo prazo. Sem profissionalização, a gerência comercial
vira “gata borralheira”.
Direção Dar o norte e prover visão, valores e referências.
Cumprir o contrato ou o que foi convencionado durante a venda ou
Clientes
parceria.
Prospectar e manter clientes, fechando negócios lucrativos e visando
Representantes à fidelização de clientes com um serviço de qualidade e novas parce-
rias.

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4.7 - GESTÃO DA LUCRATIVIDADE

Estamos propondo dois desafios para você, que representam um alicerce conceitual para uma adequa-
da gestão comercial.

Desafio 1: Qual é o foco do gestor comercial para obter resultados?

Eficiência Processo: Fazer as coisas bem feitas. Ex: um relatório em que


os números conferem ou um mesmo trabalho, feito com a mes-
ma qualidade, em menos tempo.
Eficácia Resultado: Ex: um relatório que permite concluir se um produto
deve ser descontinuado ou não.
Efetividade Longevidade: indica resultado lucrativos ao longo do tempo.

A eficiência só tem sentido se estiver a serviço da eficácia.

O processo é eficiente quando se faz coisas da maneira correta, como anotar com precisão um pedido
do cliente, por exemplo.

O resultado é conseqüência da eficácia, que significa fazer as coisas certas. Um representante vende
um produto com lucro e faz com precisão a anotação do pedido no formulário apropriado. Assim, anotar
bem o pedido é fundamentalmente importante, uma vez que se vendeu a coisa certa, ou seja, um produto
lucrativo.

Uma eficácia continuada indica que os resultados positivos são solidificados, de forma que a empresa
tem perspectivas de continuidade.

Desafio 2: Qual é o sonho das organizações?

O lucro é uma medida de curto prazo. Aumentar o valor é o maior sonho das organizações.

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A maior parte das pessoas tende a achar que o sonho das organizações é o lucro. Mas essa é uma
meia verdade, porque empresas com lucro num ano podem falir no ano seguinte. Muitas vezes, uma em-
presa não investe, não desenvolve seus representantes, tem lucro e morre mais adiante.

Como 95% das empresas morrem com menos de cinco anos de existência, podemos afirmar que o
primeiro sonho de uma empresa é sobreviver. Jack Welch tinha uma receita:

1. cuide dos clientes

2. cuide dos parceiros (representantes, clientes e fornecedores)

3. cuide do fluxo de caixa (necessidade de sobreviver).

Com a sobrevivência sob controle, o gestor comercial pode dar início à perpetuidade. A maior garantia
que uma empresa pode ter da sua perpetuidade é mantendo seus clientes satisfeitos. Clientes estarão sa-
tisfeitos dependendo do pacote de valor (produtos e serviços) que a empresa oferece, a assistência dada
e o grau de profissionalismo dos representantes desta empresa.

O aumento do valor indica que a empresa aumenta seus ativos, assim como sua respeitabilidade junto
a clientes e à comunidade. A marca passa a ter valor (veja o caso da Nestlé, por exemplo, cujos produtos
têm o respeito dos consumidores) e suas soluções incorporam diferenciais exclusivos.

Estamos utilizando a expressão “gestão da lucratividade” mais por questões didáticas do que técnicas.
O correto seria “gestão de rentabilidade”, expressão que indica a lucratividade no tempo ou retorno do
investimento, conhecido como ROI, na abreviação da expressão em inglês.

Uma das atividades mais nobres do gestor comercial é controlar a lucratividade das vendas e criar
mecanismos para que elas ocorram de maneira sólida e crescente.

Para isso o gestor precisa estruturar informações que permitam compreender como a empresa está,
onde está e por que está. O primeiro passo para isso é obter (ou compor) informações compreensíveis a
partir de dados criteriosamente coletados.

Uma das questões nevrálgicas é selecionar os dados a serem coletados e a maneira de estruturá-los.
Um passo fundamental para isso é saber quais informações são necessárias para compreender os negó-
cios na sua parte e no seu todo.

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Modulo 4

Finalidade dos Relatórios de gestão comercial:

Controle do plano de vendas

Finalidade: Acompanhar os resultados, compará-los com o plano de vendas traçado anteriormente e


verificar os desvios e as medidas pró-ativas, preventivas e corretivas.

Indicadores comparativos entre o real e o planejado: vendas totais, líquidas, por região e por solu-
ção, família de produtos e serviços e vendas por mercado (atacado e varejo, por exemplo).

Controle da lucratividade

Finalidade: verificar o que dá retorno e o que dá prejuízo, permitindo ações pró-ativas, preventivas e
corretivas.

Indicadores comparativos entre o real e o planejado: por linha de produto, serviço ou solução, re-
presentante, cliente ou tipo de cliente e tipo de mercado.

Controle da eficácia da gestão comercial

Finalidade: aperfeiçoar as ações da gestão comercial e dos representantes.

Indicadores comparativos entre o real e o planejado: vendas por representantes, visitas por clien-
tes, satisfação dos clientes, clientes perdidos, clientes novos, nível de atraso nas entregas, eficácia da
distribuição, eficácia do pós-venda, visitas de cortesia e eficácia das promoções.

Controle da eficiência das estratégias

Finalidade: verificar se a empresa tem boa vitalidade e aproveita bem as oportunidades.

Indicadores comparativos entre o real e o planejado: vitalidade das soluções (grau de atratividade),
lucratividade por cliente e por solução, lucratividade por representante, eficácia das parcerias e alianças
estratégicas, satisfação dos representantes e clientes e grau de lucratividade das soluções e dos tipos de
clientes. (“5 estrelas”, “3 estrelas” etc).

Fatores de análise

Uma das bases mais significativas de dados é o relatório de vrendas. Um relatório sofisticado e demo-
rado de ser preenchido pode indicar uma resistência muito grande por parte dos representantes, isso sem
considerar a possibilidade de um preenchimento ineficiente ou inadequado.

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Modulo 4

Bons relatórios de vendas extraídos do banco de dados da área comercial e dos relatórios dos vende-
dores podem ser transformados em informação e compreensão.

1. Vendas

Nem sempre as vendas viram faturamento, pois pedidos ou contratos podem ser cancelados ou cum-
pridos parcialmente. Assim, podemos ter indicadores distintos, que podem mostrar, entre os fatores de
análise, as vendas totais, vendas por representante, vendas por cliente, vendas por solução, vendas por
tipo de solução, vendas por família, grupo ou pacote combinado de soluções, vendas por região e vendas
com lucratividade.

Estes fatores podem, ainda, serem brutos ou líquidos. Normalmente, os valores líquidos excluem im-
postos diretos.

2. Visitas

A quantidade de visitas deve ser controlada a fim de verificar o grau de presença do representante com
o cliente. E esta checagem é essencial para qualquer empresa. Quanto maiores as estratégias de marke-
ting de relacionamento, fidelização e parceria, mais o fator de análise se torna relevante.

3. Clientes

Existem muitos fatores importantes que devem ser considerados quando o assunto é conhecer melhor
o relacionamento dos representantes com os clientes. Dentre estes fatores de análise se destacam a
lucratividade, o aumento ou redução das compras, a pontualidade no pagamento, o nível de satisfação,
o pedido médio e a freqüência dos pedidos, os clientes novos, os clientes perdidos etc. A análise de satis-
fação, a prontidão na entrega e a solução imediata de reclamações são indicadores relevantes quando o
processo de fidelização é priorizado.

As análises devem ser feitas também por tipo de cliente, como por exemplo, “5 estrelas”, “3 estrelas”,
potenciais a “3 estrelas” ou “interrogação”.

Podem ser analisadas também eventuais despesas de patrocínio, divulgação e promoção.

4. Solução

Esta análise também é crucial para definir os focos de atuação mais concentrados e avaliar a introdu-
ção de políticas comerciais mais agressivas ou mais conservadoras. Dentre os fatores de análise estão a
lucratividade da solução, o giro de estoque, a combinação da solução formando um pacote ou uma família
de produtos ou serviços, a evolução das vendas por solução e as vendas por representante, região e clien-

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4

te. Vale também checar para quais clientes a solução foi lucrativa, e para quais não.

5. Representantes

Essa análise permite avaliar o desempenho do representante e pode incluir lucratividade e total de
vendas por cliente e por solução, bem como as médias e a evolução histórica.

6. Custos da força de vendas

Podem ser comparados com o faturamento por solução, pedido, representante ou região.

7. Lucratividade

A lucratividade pode ser estudada de diversas formas: histórica, produto ou solução, por família ou pa-
cote de produtos, representante, cliente, região etc. Comparativos podem ser feitos entre representantes,
regiões, produtos, clientes, tipos de clientes etc.

8. Análises combinadas

As análises combinadas dão maior compreensão a vários dados e informações. Assim, é possível
combinar vendas médias por representante, região X, solução B e clientes “5 estrelas”. Neste caso, com-
binamos quatro fatores de análise: vendas médias, região, tipo de solução e tipo de cliente. As análises
combinadas dão maior profundidade de compreensão de realidades mais complexas, permitindo uma
tomada de decisão enriquecida, com maior probabilidade de acerto.

Formulação de indicadores

O gestor comercial tem uma gama enorme de dados indicadores que podem ser construídos para dar
maior consistência e segurança às informações. Dentre elas, exemplificamos algumas.

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4

Exemplo 1 - Estruturação de dados, informações e compreensão

Nota: podemos usar valores totais, médias, porcentagens, comparações históricas, dentre outras.

Exemplo 2 - Estruturação de dados, informações e compreensão

Nota: campos em cinza indicam que não devem ser preenchidos.

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4

Exemplo 3 - Estruturação de dados, informações e compreensão

1. Visitas

Quantidade média de visitas por representante.

Por região (total e média por cliente).

Por tipo (ou categoria) de cliente.

Total de visitas.

Tempo total das visitas.

Tempo médio das visitas.

Visitas produtivas (vendeu ou avançou no processo de vendas).

Visitas não-produtivas (cliente não estava ou não pode atender).

2. Indicadores relativos

Tempo médio de cada visita.

Média de vendas por visita.

Média de vendas por representante e cliente.

Média de vendas por cliente.

Média de vendas por cliente e região.

Média de vendas por representante e tipo de cliente.

Média de vendas por região.

Média de vendas por representante e solução.

3. Indicadores absolutos

Quantidade de novos clientes

Quantidade de novos clientes por solução

Quantidade de novos clientes por região

Quantidade de novos clientes por representante

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4

Quantidade de clientes perdidos

Quantidade de clientes perdidos por solução

Quantidade de clientes perdidos por região

Quantidade de clientes perdidos por representante

Vendas totais

Vendas totais por região

Vendas totais por tipo de solução

Lucratividade total

Lucratividade por região

4. Custo da força de vendas

Custo da força de vendas em relação ao faturamento

Custo da força de vendas em relação ao lucro

Custo da força de vendas por cliente

Custo médio da força de vendas por representante

Custo médio da força de vendas pela quantidade de pedidos

Custo médio da força de vendas por região

Custo médio da força de vendas por solução

Custo de promoções, divulgação, patrocínio e brindes

Mesmo indicador acima, por solução, cliente, região e representante

5. Lucratividade

Lucratividade total por solução

Lucratividade média por solução

Lucratividade total por região

Lucratividade média por região e cliente

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4

Lucratividade média por região e representante

Lucratividade média por solução e região

Lucratividade média por solução e representante

Lucratividade média por cliente

Lucratividade média por tipo de cliente

Lucratividade média por cliente e representante

Lucratividade média por tipo de cliente e representante

Lucratividade média por cliente e região

Lucratividade média por cliente, região e representante

6. Indicadores combinados

Média e total de vendas por representante e tipo de cliente

Média e total de vendas por representante e região

Média e total de vendas por representante e solução

Média de lucratividade por representante, solução, tipo de cliente, região e empresa, como um
todo

Total da lucratividade por representante, tipo de solução, categoria de cliente, região e empresa,
como um todo

Exercício

Transformando informações em compreensão

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4

João é mais lucrativo. Veja porque.

1. Fator de eficácia (resultado) - lucratividade por solução:

2. Fator de eficiência (processo)

Em termos gráficos temos:

Analise de eficiência 1 - Espaço percorrido

A cada Km rodado o representante trazia, em reais, lucro de:

Analise de eficiência 2 - Lucro médio obtido por cliente atendido

A cada cliente atendido, o representante trazia, em reais, lucro de:

Nota: lucro por cliente obtido por José é de R$ 240,00.

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4

2. Fator de eficiência (processo): Lucratividade por quilometragem, cliente e pedido

Em termos gráficos temos:

Analise de eficiência 3 - Lucro médio obtido por pedido emitido

A cada pedido emitido o representante trazia, em reais, lucro de:

Nota: lucro por pedido emitido por José é de R$ 60,00.

Transformando informações em compreensão

Baseando-nos nesta análise de performance dos três representantes, podemos concluir que:

1. José

Os resultados de José eram os mais ineficientes e os menos eficazes, porque:

Resultados: embora ele obteve o maior faturamento, R$ 1,2 milhão, o lucro total foi de R$ 60 mil,
ou seja, o índice de lucratividade das vendas de José foi de 5%. Processo: José precisa “bater
muita sola de sapato”, pois a cada Km que roda equivale a uma lucratividade de R$ 4,00; cada
pedido dele gera R$ 60,00 de lucratividade e cada cliente, R$ 240,00.

2. Antonio

Os resultados de Antonio são muito superiores, mas demonstram, ainda, que inúmeras melhorias
podem ser alcançadas. Resultados: faturamento de R$ 1,1 milhão, com lucro total de R$ 230 mil.
O índice de lucratividade das vendas de Antonio foi de 20,9%.

Processo: a cada Km que roda, obtém uma lucratividade de R$ 17,69; cada pedido dele gera, em
média, R$ 1.045,00 de lucratividade e cada cliente, R$ 9.200,00.

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4

3. João

Os resultados de João são bastante satisfatórios, pois demonstram que ele está sintonizado com
as diretrizes da gerência comercial. Resultados: faturamento de R$ 1,1 milhão, com lucro total de,
R$ 320 mil; o índice de lucratividade das vendas de João foi de 29,1%.

Processo: a cada Km que roda, obtém uma lucratividade de R$ 24,62; cada pedido gera, em
média, R$ 2.667,00 de lucratividade e cada cliente, R$ 12.800.

Ao comparar as performances dos três representantes, podemos concluir que:

1. José

É o símbolo do profissional esforçado. Rodou 15.000 Km durante um ano, tirou 1.000 pedidos e
faturou R$ 1,2 milhão, mas no caixa da empresa restou apenas R$ 60 mil.

Provavelmente, este tipo de venda exigiu muito capital e um retorno questionável se comparado
com as soluções A e B e com o volume de esforços de José.

Atuando exclusivamente com o produto C (produto de baixa margem, tipo “cachorro”, e com
chances de ser descontinuado), José corre perigo quando se aproxima de um tirador de pedidos.
Provavelmente, um bom profissional especializado em telemarketing pode substituir José com
vantagens. José precisa aprender a vender soluções.

2. Antônio

É um representante com performance intermediária. Centrou suas forças no produto B, que apre-
senta problemas de prazo de entrega. Solucionada esta questão, os resultados de Antonio se
aproximarão dos de João. Antonio, ao contrário, terá de ser reciclado e re-treinado para atuar
com o produto A.

3. João

João tem uma performance invejável se comparada aos resultados dos outros dois representan-
tes. Uma das estratégias de João foi se concentrar na solução A, recomendada pela gerência
comercial da empresa por ser mais atrativa e trazer maior lucratividade. Com isso, João trabalho
menos em termos operacionais e tem mais tempo para um atendimento personalizado ao cliente,
com resultados mais impressionantes. Por exemplo, enquanto Antonio tirou 220 pedidos (e teve
que suar a camisa, negociar, convencer e persuadir 220 vezes), João tirou apenas 120 pedidos
(100 a menos), mas com lucratividade extremamente superior.

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Modulo 4

Taxa de retorno do negócio*

Veja aqui como calcular a taxa de retorno do negócio com base em quatro variáveis. Vamos exemplifi-
car isso com a unidade responsável pela solução C da Tend Tudo:

Nota: Neste caso hipotético, o produto C da Tend Tudo é um produto “cachorro”, com baixa margem e
que exige capital intensivo. Provavelmente, enfrenta uma concorrência acirrada, o que exige a adoção de
preços pouco competitivos e um esforço gigantesco para viabilizá-lo. Se analisarmos os produtos B e C,
verificaremos que o retorno é imensamente superior.

* Baseada no livro Administração de Marketing, de Philiip Kotler, um dos papas do Marketing.

Margem de lucro = lucro líquido dividido por vendas líquidas

1,5% = 150.000/10.000.000

Giro dos ativos = vendas líquidas divididas pelos ativos totais

3,2 = 10.000.000/3.125.000

Retorno sobre os ativos = lucros líquidos divididos por ativos totais

4,8% = 150.000/3.125.000

Alavancagem financeira = ativos totais divididos pelo patrimônio líquido

2,6 = 3.125000/1.201.900

Taxa de retorno do negócio = lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido

12,5% = 150.000/1.201.900

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Modulo 4

RESUMO

1. Os representantes são a ponte entre a empresa e os clientes. Os clientes são sua galinha dos
ovos de ouro. E quem cuida dos ovos de ouro são seus vendedores. Se eles não forem bem
tratados tenderão a tratar mal as galinhas que os produzem, comprometendo suas margens e a
vitalidade do seu negócio.

2. Um profissional em especial é a espinha dorsal deste processo: o gestor comercial. A ele cabe
dar as ferramentas, os sistemas, os instrumentos e as estratégias que permitam a alavancagem
do negócio com lucratividade.

3. Pelo menos quatro competências vitais são necessárias para que o gestor faça um trabalho
superior: 1. visão estratégica para a vitalização do negócio (tipos de soluções, categorias de clien-
tes lucrativos e políticas comerciais que impulsionem os negócios); 2. liderança Inspiradora (ética,
visão e procedimentos claros); 3. desenvolvimento dos representantes (sabedoria de escolher o
time, forças equilibradas de recompensa, investir no papel de coaching e criar condições moti-
vacionais e de desenvolvimento das competências do representante); 4. gestor do contrato do
representante, tendo um conhecimento básico da legislação envolvida para tirar o melhor proveito
da situação, transformando custo fixo em variável.

4. O gestor comercial precisa, igualmente, adotar um sistema comercial eficaz, capaz de oferecer
uma visão a curto e médio prazo, estabelecendo premissas e condições para realizar o planeja-
mento e a previsão de vendas.

5. Uma das metodologias para ajudar no planejamento é o PIMS – Profit Impact of Marketing
Strategy, ou seja, saber qual será o impacto nos lucros dependendo da estratégia de marketing.

6. Como resultado do PIMS, o gestor comercial participa de uma tomada de decisão crucial:
adotar estratégias de sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento. Para cada
uma delas, há um conjunto específico de ações a ser considerado, desde a concentração em
determinado mercado, tipo de cliente ou solução, até o abandono de alguma linha de produto ou
serviço.

7. Para a previsão de vendas, ao menos quatro análises são sugeridas. 1. crescimento previsto
por clientes e representantes; 2. grau de atratividade das soluções (para a empresa; o grau de
atratividade para o cliente foi avaliado no Plano de Marketing); 3. dados de contexto e cenário; 4.
estrutura da gestão comercial (o que ajuda e o que atrapalha; o autor oferece 13 fatores exem-
plificativos para análise).

8. A quota representa a expectativa mínima de resultados do representante, tomada com base


em dados históricos e potencial de mercado, combinado com estratégias de alavancagem, tais
como políticas promocionais e de divulgação. A meta, normalmente superior à quota, significa um
esforço-extra, e é recompensado com um bônus, prêmio ou algo de valor para quem o recebe. O
desafio é um terceiro valor, superior à meta, que representa um esforço extremo do representan-
te, incutindo a importância de se superar sempre. Se a quota, meta e desafio forem irrealistas ou

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4

pouco prováveis, terão efeito inverso, e os representantes não se sentirão motivados a superá-
los.

9. No dimensionamento do quadro de representantes, vimos que alguns critérios podem ser utili-
zados para ajudar o gestor comercial a atender bem aos clientes, não gerar custos desnecessá-
rios e permitir uma renda adequada aos representantes. Dentre os critérios, temos carga de tra-
balho (quantidade de visitas e disposição territorial dos clientes), tipo de cliente, tipo de solução,
tipo de mercado e critérios combinados.

10. Um dos trabalhos impactantes nos resultados e na solidez dos negócios é a capacidade do
gestor de introduzir alianças estratégicas. Alianças são formas de cooperação intensas em que,
muitas vezes, pessoas, espaços e produtos acabam se misturando e compondo um só corpo,
uma só estrutura, próxima à figura de uma fusão.

11. Os requisitos de alianças estratégicas são: 1. encaixe de mentalidade (modo de pensar); 2.


Encaixe de soluções (complementaridade), 3. longevidade (visão a longo prazo); 4. flexibilidade
(para rever e reajustar) e 5. clareza de papéis.

12. À gestão comercial também cabe se estruturar, voltando-se ao mercado e ao cliente. A nossa
proposta de organograma traz o cliente no centro do círculo. Aos representantes, cabe encantá-
los, não com descontos e longos prazos de pagamento, mas com serviços diferenciados, perso-
nalizados e exclusivos. Ao gestor comercial, cabe o suporte, as ferramentas e as estratégias que
permitem ao representante fazer bem o seu trabalho. Abraçando todo o sistema está a direção da
empresa, que provê visão, norte, diretrizes e foco.

13. Para uma adequada gestão da lucratividade, o gestor se vale de um banco de dados e re-
latórios capaz de produzir, pelo menos, informações em quatro campos: 1. controle do plano de
vendas; 2. controle de lucratividade; 3. controle da eficácia da gestão comercial e 4. controle da
eficiência das estratégias.

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Gestao ´
Modulo 5

MÓDULO 5
DESENVOLVIMENTO DE REPRESENTANTES

Neste módulo você poderá conferir como liderar, recrutar, selecionar, recompensar, treinar, criar
mecanismos de motivação e satisfação de seus representantes.

5.1 - Gestão de pessoas

5.2 - Recrutamento e seleção

5.3 - Mecanismos de recompensa

5.4 - Gestão por competências

5.5 - Treinamento e coaching

5.6 - Criando um ambiente motivacional

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 5

MÓDULO 5
DESENVOLVIMENTO DE REPRESENTANTES

5.1 - GESTÃO DE PESSOAS

Vimos que a gestão de contratos de representantes requer certos cuidados, muitos deles simples e
que, se o gestor comercial não estiver atento, poderá incorrer em erros primários e amargar custos altos
e desnecessários.

Vimos também como alavancar os negócios por meio de estratégias de marketing, vendas, desenvol-
vimento de infra-estrutura comercial e de alianças estratégicas.

O maior desafio ao gestor comercial, entretanto, está por vir. Trata-se da gestão dos representantes, de
torná-los parte de um time, comprometidos em superar-se, em encantar clientes com vistas à fidelização
e à lucratividade.

Neste contexto, arriscamos afirmar que o gestor comercial é a mola-mestra, é o diferencial entre o su-
cesso e o fracasso dos representantes.

Uma experiência pessoal: tornei-me diretor de uma empresa de 14.000 empregados com 28 anos de
idade. Eu estaria entre feras, que seriam meus subordinados. Tremi, vacilei, pensei em não aceitar. O pre-
sidente da empresa me disse: essa é sua chance, sua oportunidade. Vá lá e faça o serviço! Minha reflexão
com esse episódio: o líder acredita nas pessoas de seu time mais do que elas mesmas.

E, se você desejar ter representantes do seu lado, comece mostrando uma confiança infinita neles.

Quatorze desafios para gerir representantes:

1. Contrate seus representantes corretamente, seguindo a legislação competente.

2. Tenha uma gestão de contratos criteriosa.

3. Enxergue a árvore mas também a floresta.

4. Concentre-se numa (ou em poucas) estratégia.

5. Vitalize sua empresa (soluções, tipos de clientes, profissionalismo dos representantes e da


liderança).

6. Tenha um plano por escrito para cada representante.

7. Faça acordos, alianças e parcerias.

8. Tenha uma infra-estrutura capaz de ajudar os representantes a vender.

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5

9. Não economize tempo ao selecionar representantes.

10. Retribua generosamente, para ter gente competente ao seu lado.

11. Treine e volte a treinar.

12. Vá ao campo. Olhe seus clientes nos olhos.

13. Seja um “líder coach”: desenvolva seus representantes para a excelência.

14. Reúna-se com freqüência com seus representantes, fale com eles todos os dias, se possí-
vel.

Competência de Liderança 1

Estabelecer, em conjunto, metas por escrito para cada representante.

Das inúmeras habilidades de um líder, vamos destacar três para avaliarmos juntos. A primeira diz res-
peito a traçar objetivos por escrito para cada representante e acompanhá-los passo a passo. Porque é
importante que as metas (que são parte dos objetivos) sejam escritas:

1. Objetivos escritos produzem concentração naquilo que interessa

Você é continuamente convidado a divagar, a deixar de fazer algo de valor, de concentrar-se no


seu alvo. Escreva suas metas e mantenha sua direção, para minimizar interrupções e focalizar
sua atenção. Você sempre sabe o que fazer a seguir quando seus objetivos estão comprometidos
por escrito.

2. Objetivos por escrito ajudam a medir o progresso

A motivação é maior quando existem objetivos pelos quais você pode medir e monitorar realiza-
ções. Você percebe cada passo do progresso e ele o estimula a dar mais um e depois mais um,
rumo ao sucesso.

3. Objetivos por escrito fazem crescer o entusiasmo

Objetivos no papel emprestam clareza à sua finalidade e reforçam a dedicação à sua realização.
Objetivos por escrito fazem você se lembrar de sua missão e de seus objetivos. Cada vez que
você revisa seus objetivos você fica mais motivado para trabalhar em sua direção.

4. Objetivos por escrito reduzem conflitos

Conflitos entre seus valores e o uso de tempo tornam-se óbvios quando seus planos estão es-
critos. Eles ajudam você a identificar os conflitos entre as várias prioridades, eliminando a frus-
tração.

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5

5. Objetivos por escrito formam uma base para a ação

Objetivos por escrito são apenas palavras em pedaços de papel até que você aja. Relacione pas-
sos de ação específica para mover-se do estágio de sonho para o plano das realizações concre-
tas. Certifique-se de que os passos da ação sejam tarefas lógicas e práticas para as quais você
está disposto e se considera capaz de assumir. Planos escritos são a fundação do sucesso, mas
a ação é o trampolim para o sucesso real e para o aumento da produtividade.

6. Objetivos escritos estimulam a construção de quadros mentais

Pensamos por imagens. Com seus planos escritos você pode visualizar resultados futuros, mais
fácil e claramente. Você acredita mais fortemente na possibilidade de sucesso e se torna mais
motivado para alcançar seus objetivos quando pratica o hábito da visualização.

Como escrever bem objetivos

1. Todo objetivo deve ser específico

Generalidades não compõem objetivos que induzem a ação e são meras declarações de inten-
ção. Algo como: seremos líderes deste segmento de mercado.

Um bom exemplo é: O produto A será entregue em 48 horas a partir do pedido, para todos os
nossos clientes cinco estrelas.

2. Todo objetivo deve ser mensurável

Se dissermos “vamos crescer muito”, ou “cresceremos mais que o ano passado”, de certa forma
oferecemos uma referência vaga, e a imprecisão não nos ajuda a verificar quanto de esforço
será necessário e muito menos saberemos se conseguimos chegar lá ou não. Ao passo que se
dissermos “vamos crescer 20% na solução A, nos clientes 5 estrelas e 30% na solução B junto
aos clientes 3 estrelas”, neste caso saberemos exatamente quanto de esforço ainda falta, a que
altura do caminho estamos e se chegaremos ao alvo ou não.

3. Todo objetivo deve ser impactante, mas realista

De nada adianta persuadir com frases do tipo “dobraremos de tamanho este ano”, quando todos
sabem que isso é conversa fiada. O objetivo deve desafiar, mas mostrar-se possível de ser rea-
lizado.

4. Todo objetivo deve estar acordado com os envolvidos

Objetivos impostos não funcionam. Quem o recebe sente-se oprimido e tudo o que fará será
buscar formas de se rebelar. Por outro lado, objetivos discutidos e ajustados com as partes envol-
vidas ganham em comprometimento e em eficácia.

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 5

5. Todo objetivo deve ter um prazo e um senso de urgência

Não estamos afirmando que objetivos devam ser urgentes, estressantes e apressados. Ao con-
trário, o representante deve perceber que o prazo se aproxima e que ele precisa movimentar-se
para que os resultados aconteçam.

Tudo aquilo que você vividamente imaginar, ardentemente desejar,

sinceramente acreditar, e sobre o qual entusiasticamente agir,

inevitavelmente acontecerá!

Competência de Liderança 2

Dar feedback a respeito dos resultados conquistados pelos representantes.

Feedback pode ser traduzido por retroalimentação. Nele, você avalia o desempenho dos representan-
tes, a partir dos resultados produzidos e em conjunto, define ações de reforço e melhoria. Em outras pa-
lavras, você alimenta o representante com informações do “seu ponto cego”, ou seja, daquelas atitudes e
comportamentos nem sempre percebidos por ele. Ou ainda, se percebidos, ele resiste em tomar medidas
corretivas.

Dentre outras sugestões, vejamos as seguintes:

1. Feedback é um presente

Se você pesquisar 99% dos representantes, sejam eles quais forem, obterá uma resposta dife-
rente: muitos vêem o feedback como uma bronca, uma descompostura, uma maneira de humi-
lhá-los.

A questão não é o feedback em si, mas a forma como ele é oferecido ao representante. Primei-
ro, que representante não é empregado - e mesmo que fosse, esta condição não justificaria um
método inadequado.

Feedback é um presente porque faz seus representantes crescerem, tornarem-se profissional-


mente mais produtivos e pessoalmente mais afetivos.

Nosso desenvolvimento pessoal e profissional segue uma seqüência:

1. Autopercepção ou heteropercepção: dou-me conta de um comportamento (adequado ou


não).

2. Auto-aceitação: dá-se quando o representante reconhece, por exemplo, que fala demais, ouve
de menos, que escorrega nos fechamentos etc.

3. Autoconsciência: percebo os porquês daquele comportamento e me mobilizo para a mudança,


se for o caso.

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5

4. Autoconhecimento: é um processo gradativo e às vezes doloroso. Como um coach, um líder


treinador, o gestor comercial precisa ajudar o representante a perceber que suas virtudes supe-
ram em muito suas eventuais dificuldades.

5. Implementação gradativa da mudança: exige muitas vezes mudança de hábitos. E hábitos são
mudados pela repetição continuada, para que possam se sedimentar e se consolidar.

Popularmente diz-se que é preciso “dormir com a mudança”, para se acostumar com ela e certi-
ficar-se de que ela é um benefício e não um martírio.

2. Feedback exige permissão

Você não pode subir nas tamancas de gerente comercial e sair por aí repreendendo representan-
tes, por melhores que sejam suas informações e intenções.

Muitos elogios podem ter efeito mais benéfico. Elogio deve ser sincero e dado instantaneamente.
Depois que a banda passou e outro dia raiou, a eficácia já não é mais a mesma. Também não se
pode elogiar um, com a intenção não declarada de constranger outro, pela comparação implíci-
ta.

Para oferecer feedback – seja ele positivo ou negativo – a um representante, peça-lhe permis-
são. Diga algo como: ”Estivemos juntos no Cliente Classe 5 Estrelas XYZ. Quero falar com você
sobre as técnicas de vendas que você utilizou na reunião. Podemos falar a respeito?” Espere a
resposta. Não se apresse, mesmo que haja silêncio. O representante acabará concordando. Na
hipótese dele alegar: “vamos falar disso outro dia, estou meio estressado ou atrasado hoje”, acei-
te. Mas marque novo dia e hora para o feedback. Não o deixe escapar. Diga: Tudo bem, então
espero você aqui em minha sala, na terça às 17 horas. Essa data e hora lhe são convenientes?
Óbvio, se o representante é “fujão”, e se costuma se utilizar de ardis para escapar, imponha uma
agenda. O feedback precisa ser dado e discutido.

3. Feedback é oportuno e específico sobre comportamentos

Imagine que, após um ano da perda de um cliente classe 5 estrelas em face de algumas “derra-
pagens” de seu representante, você toca no assunto com ele. “Lembra-se do Manoel, proprietário
da Alfa, cuja conta perdemos há um ano? Lembra-se de que você disse...”

É evidente que o feedback perderá muito em impacto. Os fatos já estão mais frios, distantes e de
certa forma, algo esquecidos. O representante poderá pensar: “lá vem esse chato deste gestor
comercial desenterrando defunto.”

O feedback deve ser realizado o mais próximo possível do fato. Uma avaliação mensal com cada
representante é recomendada. Um momento para caminhar, viajar para fora do escritório, de
subir num helicóptero imaginário e contemplar toda a floresta.

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5

Feedback não se baseia em achismos ou deduções. Feedback se baseia em resultados, em com-


portamentos específicos e observáveis. Veja o exemplo: ”Todo cliente classe 5 estrelas recebe
uma visita após cada pedido superior a R$ XYZ. Nas três últimas vendas para o cliente Beta, você
não realizou as visitas. Gostaria de ouvi-lo a respeito.”

4. Feedback exige receptividade e alguma descontração

Todo representante sabe que um feedback pode conter elogios, mas também críticas – e todos
somos arredios a críticas. Queremos proteger nosso ego ferido, queremos evitar constrangimen-
tos ou nos sentirmos inferiorizados.

Por isso, alguma atitude bem humorada como, “até o Cliente 5 Estrelas Toninho (o mais chato de
todos os clientes) anda nos elogiando. Devem ser os efeitos do time dele, que parou de perder.”

Uma alternativa que funciona bem é você contar um caso real, semelhante ao acontecido com
você, reconhecer o erro que cometeu e explicar como fez para consertá-lo.

Quando o gestor comercial pede permissão, mostra respeito. Este gesto, por si só, revela que
você considera seu representante um ser humano. Procure sempre começar com algo positivo,
deixe sempre claro, seja pelas palavras ou linguagem de corpo, que sua confiança no represen-
tante continua inabalável. Depois, em vez de afirmações, faça perguntas que levem o represen-
tante a refletir sobre comportamentos inadequados e mostre-se sempre disposto a ajudá-lo.

Sua postura verbal e não verbal devem transmitir: estou do seu lado!

5. Feedback exige técnica

A técnica dos 4 passos é bastante útil para um feedback específico.

Passo 1. Descrever comportamentos atuais

Descreva comportamentos atuais que você quer reforçar (elogio) ou redirecionar (crítica) para
melhorar os resultados.

Passo 2. Identificar situações e contexto

Identifique situações específicas onde você tenha observado estes comportamentos.

Passo 3. Descrever Impactos e conseqüências

Descreva os impactos e conseqüências dos comportamentos atuais.

Passo 4. Identificar comportamentos alternativos

Identifique comportamentos alternativos e ações para você, o empregado e outros tomarem.

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5

Competência de Liderança 3

Criar uma mentalidade coletiva (Os representantes devem cooperar para dentro e competir para fora).

Para que a cooperação apareça, alguns requisitos são essenciais:

1. O respeito pela sua liderança

Os representantes vêem em você alguém com quem eles têm afinidades, por exemplo no que
tange à conduta dos negócios e solidariedade com suas dificuldades.

2. A certeza de ganhos e benefícios mútuos

Seus representantes não vão cooperar se perceberem que a distribuição do bolo é maior para
uns que para outros, ou ainda, que o gestor comercial está “levando vantagem”. Aqui funciona a
máxima romana: à mulher de César, não basta ser honesta, precisa parecer honesta também.

3. A confiança de estar no mesmo barco

Seus representantes esperam que todos se esforcem para cumprir determinados objetivos, como
por exemplo, desovar determinado estoque ou ganhar em escala pela venda maciça de determi-
nado produto. Se seus representantes percebem que uns tocam o barco e outros remam contra
(ou simplesmente não remam), podemos dizer que “a vaca vai para o brejo.”

4. A existência de uma disciplina

Quando os procedimentos e as regras de conduta são comuns a todos, exercitados por todos e
aceitos por todos, a coesão e a cumplicidade aumentam.

5. Quando é uma diversão jogar juntos

Seus representantes cooperarão entre si, quando se sentirem parte de uma comunidade, que
podem alegrar-se uns com os outros, que é divertido trabalhar junto. Isso se dá quando percebem
que os colegas não estão com pedras na mão, mas suas mãos estão estendidas para colaborar
e ajudar.

Competência de Liderança 4

Desenvolver um time de representantes pronto para atacar

Toda manhã, na África, uma gazela desperta. Ela sabe que deve superar o leão mais veloz ou será
morta. Toda manhã na África, um leão desperta. Ele sabe que deve correr mais rápido que a gazela mais
lenta, ou morrerá de fome. Não importa se você é um leão ou uma gazela. Quando o sol nascer é melhor
que você esteja correndo.

1. A qualidade de seu time de representantes é a base de seu sucesso.

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5

2. A agressividade do mercado é cada vez maior assim como o grau de seletividade da cliente-
la.

3. Quando não estamos preparados com diferenciais competitivos, somos presas fáceis do mer-
cado, somos gazelas.

4. Um time medroso, inseguro, sem clareza de procedimentos e com um norte dúbio, sente a au-
sência do seu líder e tende a optar pela defensiva, pela rigidez, por esconder-se no convencional
e pela postura de vítima.

5. Mesmo na condição de leões, temos de lutar pela nossa fatia de mercado, que não nos é dada,
mas conquistada. E quando estaciono, pensando gozar das prerrogativas de rei da selva, volto
a ser gazela.

6. O sucesso é mais abundante para aqueles que têm a coragem de atacar, de transgredir o con-
vencional, de buscar o inusitado, as trilhas ainda não percorridas.

Exercício

Inventário de competências de gestão de pessoas

Utilize-se do seguinte critério, para avaliar quais são suas reais capacidades mais ou menos
desenvolvidas:

Marque no quadro abaixo:

Calcule a média desprezando as casas decimais, exemplo: 3,7 = 3,0.

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5

Interpretação dos resultados:

Média Interpretação
Sua liderança corre perigo. Priorize potencializá-la imedia-
Até 3
tamente.
Sua liderança, segundo sua percepção, está em bom es-
tágio, ajudando o time de representantes a produzir mais e
4 ou 5
melhor. Parabéns! Como liderança é um processo, conti-
nue lapidando-a.

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5

5.2 - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Seleção dos Representantes

Para que uma seleção seja efetuada com sucesso, o gestor comercial precisa ter clareza:

1. Do que espera do representante, em termos de quotas, resultados, relacionamentos e penetra-


ção em mercados locais, regionais ou específicos;

2. Do perfil do representante ideal, em termos de capacidades requeridas;

3. Das potencialidades e limitações do mercado para o qual pretende contratar o representante;

4. Da política de retribuição a ser oferecida e do grau de atratividade da mesma para o represen-


tante escolhido;

5. De que o representante escolhido “tem a cara da sua empresa”, ou seja, possui crenças, esti-
los, preferências, modos, ritmos que se harmonizam com a sua empresa. A cultura da empresa é
fator relevante na adaptabilidade do novo colega.

6. De que o representante escolhido é recomendado por outras empresas que representou no


passado;

7. Tem inscrição no CORE, firma regular, impostos em dia e demais condições legais.

Para Peter F. Drucker, pai da moderna gerência, a respeito de seleção de pessoal:

“A atividade mais importante e a mais negligen-


ciada é a contratação de um novo colaborador”

Etapas do processo de seleção de representantes

1. Estabelecimento da área ou zona de atuação do representante

2. Estabelecimento do perfil (capacidades requeridas)

3. Escolha das fontes de recrutamento, preferencialmente não onerosas e eficazes

4. Processo de triagem de candidatos (avaliação de currículos)

5. Processo seletivo (testes, entrevistas e documentação)

6. Levantamento de referências

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5

7. Contratação

8. Treinamento e integração

9. Início da atividade do representante

Triagem por meio de análise de currículos

Se o candidato a representante não tiver currículo, prepare um formulário simples, contendo:

Dados pessoais: endereço, filiação, idade, formação, nome da esposa e filhos.

Dados profissionais: empresas para as quais trabalhou, tempo e pessoa a quem se reportava.

Dados das atividades exercidas: regiões onde atuou, tipos de produtos e serviços que repre-
sentou, tipos de cliente e mercado com os quais tem familiaridade.

Resultados obtidos: lista dos principais clientes conquistados e negócios realizados.

Principais dificuldades: lista de praças, clientes (tipo, ramo, porte), produtos e serviços com os
quais não obteve o sucesso esperado.

Referências: lista de 3 a 5 empresas com as quais trabalhou, com nome e telefone para conta-
to.

O Processo Seletivo

A maior parte dos gerentes comerciais fazem uma entrevista rápida e decidem pela contratação ou
não do profissional. Alguns cuidados são essenciais, pois sabemos que o representante é a imagem da
empresa perante o cliente. Algumas sugestões são:

1. Testes práticos

Veja esse exemplo: Sua política comercial dá prazo de 20 dias para compras acima de deter-
minado valor. Um cliente pechincheiro, tipo interrogação, promete que comprará no futuro uma
fortuna, e quer agora uma dilatação de prazo para 40 dias para um pequeno pedido. O que o
representante faria?

Ou então, o representante chega a um cliente 3 estrelas e é recebido com pedras na mão. O


cliente diz impropérios, ofende o representante e reclama aos quatro ventos por atrasos constan-
tes de um determinado produto. O que o representante faria?

Uma simulação também pode ser eficaz. Faça o papel de comprador. Comece com um estilo
mais acessível, depois mude para um mais exigente. Faça uma segunda simulação e inverta os
papéis: agora você é o vendedor e o candidato o gerente comercial. Essas simulações oferecem

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 5

um rico material para análise e discussão do candidato. Você poderá representar papéis diversos,
avaliando o grau de naturalidade e flexibilidade do candidato, para ajuste às diversas situações.

2. Testes psicológicos

Muitos gestores economizam alguns miúdos e deixam de ter informações relevantes. Ter um qua-
dro completo do representante é essencial. Você pode contratar um escritório de psicologia ou
valer-se de testes por Internet. No site da Catho (www.catho.com.br), por exemplo, você encontra
uma série deles.

Os testes psicológicos ajudam você a ter um conjunto de informações sobre características de


comportamento do candidato, como por exemplo seu grau de agressividade, de sociabilidade,
reação à pressão e estabilidade emocional.

Como dissemos, a seleção de representantes é um processo, não é um evento isolado composto


de uma entrevista ou um teste. É o conjunto que permitirá uma decisão mais aprofundada.

3. Dinâmicas de grupo

Dinâmicas de grupo para pessoal de vendas produzem resultados muito ricos. Elas permitem
tirar o candidato de uma condição postiça e caricatural, para que a espontaneidade do candidato
apareça.

Nossa sugestão é que você use um especialista para conduzir a dinâmica e você tenha em mãos
um formulário com as competências que pretende observar nos candidatos.

Normalmente uma dinâmica que não contenha respostas certas e que incentive o debate produz
melhores resultados.

Suponha uma dinâmica que peça ao candidato hierarquizar (ordenar) catástrofes iminentes tais
como: falta de determinados alimentos, greve de médicos, centrais elétricas inoperantes, greve
de todos os meios de transporte, proibição de manifestação pública.

O candidato é estimulado a expor seus argumentos e sua maneira de ver a vida. Emergem natu-
ralmente seus valores, sua forma de se relacionar em público e buscar pontos de convergência,
de tornar-se produtivo ou de aquietar-se e omitir-se.

Pode-se introduzir um jogo lúdico, uma atividade projetiva (colagem, onde o candidato usa re-
cortes de revista para expressar-se sobre determinado tema ou apresentar-se) ou ainda uma
vivência, onde podem ser avaliadas as interações.

Esse material é muito rico para uma decisão sobre a contratação.

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 5

A entrevista

A entrevista é o ponto central do processo seletivo.

Há vários tipos de entrevista, dentre eles:

a) Entrevista de triagem: utilizada exclusivamente para avaliar se o candidato possui os requi-


sitos mínimos exigidos pelo cargo. Por exemplo, para verificar se tem experiência em vendas em
tal ramo, para tal categoria de clientes ou em determinada solução.

b) Seleção coletiva: você reúne vários candidatos e os entrevista juntos, podendo repetir a mes-
ma pergunta para todos ou ir variando as perguntas de acordo com o que previamente levantou
ao analisar os currículos

c) Entrevista coletiva: você coloca vários entrevistadores para sabatinar um candidato. Supo-
nha que você queira ouvir a opinião de sócios da firma ou de gerentes de outras áreas. Você pode
conduzir a entrevista e em determinado momento os entrevistadores também dirigem perguntas
ao candidato. A vantagem desse processo é a maior legitimação do candidato aprovado.

d) Entrevista individual: normalmente no final do processo, você se reúne com o candidato e,


com apoio de um roteiro previamente estudado, faz um conjunto de perguntas que o ajudam a
avaliar a adequação do candidato à atividade de representação.

Etapas de uma entrevista

3.1 - Preparação: consiste em preparar a logística (sala, horário, privacidade, cafezinho), roteiro
com as perguntas, formulário com as competências a ser avaliadas, agenda dos próximos pas-
sos.

3.2 - Rapport: o “rapport” é realizado na abertura inicial da entrevista e busca concordância social
ou sintonia.

É o processo do “quebra-gelo” e conta com cinco momentos distintos:

a) Apresentação pessoal, caso você ainda não tenha tido contato com o candidato. Neste mo-
mento, seja breve e evite discursos acalorados e impregnados de marketing pessoal (algo como
“aqui eu sou a majestade!”).

b) Boas-vindas ao candidato: de maneira breve e sucinta, faça-o sentir-se bem-recebido.

c) Aquecimento inespecífico: onde se fala de generalidades, como questões climáticas, proble-


mas no trânsito, decoração da ante-sala, e outras amenidades.

d) Aquecimento específico: é o gancho, a conexão para iniciar a entrevista. Como se trata de

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5

uma entrevista em que você busca um profissional de negócios, comece a falar de economia, de
mercado, de competição e... Entre no assunto.

e) Relembre as etapas do processo seletivo: repasse o que já ocorreu, o cronograma, as próxi-


mas fases e o objetivo da entrevista pessoal.

Pergunte ao candidato sobre suas realizações:

Peça-lhe para fazer um histórico das empresas por onde passou, para falar das conquistas e das difi-
culdades.

Candidatos em regra evitam falar de suas limitações e preferem evidenciar suas glórias. Isso é natural,
pois o candidato está se vendendo como um profissional merecedor daquela vaga. A melhor estratégia
neste caso é adotar uma entrevista comportamental. Essa modalidade de entrevista é baseada em exem-
plos e acredita que certos padrões de comportamento tendem a repetir-se no futuro.

Por exemplo, se um representante se irritava com um determinado tipo de cliente no passado, é prová-
vel que repita esse comportamento no futuro.

Pergunte algo como:

Dê me um exemplo de quando um cliente que já tinha confirmado o pedido por telefone, resolve de-
sistir na hora de tirar o pedido. Como você se sente?

Depois, em outro momento da entrevista, faça a “contra-prova”: o que mais o irrita com clientes inde-
cisos? Ou ainda: suponha que você pegou 30 km de estrada, certo de que o cliente estaria fechando um
pedido com você e na agora h, ele titubeia, engasta e pede para você voltar depois, como fica sua adre-
nalina?

Pergunte de que o candidato mais se orgulha como representante.

Este é o momento de você conferir:

a) Quais são as principais virtudes que o candidato julga ter (se você tiver um bom processo se-
letivo, perceberá claramente qual é o nível de autoconhecimento do candidato)

b) Se o potencial representante fala com orgulho de seu trabalho (se há vibração genuína e se
seus olhos brilham).

Há certa tendência do candidato de se alongar nessa fase, por isso esteja preparado para conduzir a
entrevista e, sutilmente, dirigir a entrevista para outro ponto. Lembre-se de que é o entrevistador quem

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5

está no controle.

Aproveite este momento também para estudar algum sinal de rigidez, pois, quando alguém acredita
demais em determinado ponto, tende a refutar tudo o que contrariar, deixando de ter, muitas vezes, uma
visão mais abrangente de determinado assunto.

Pergunte para o candidato quais são suas necessidades de desenvolvimento.

Muitos candidatos se enroscam neste ponto; eles têm dificuldade de falar de seus limites. Muitos usam
subterfúgios (pretexto para evitar uma dificuldade), dizendo algo como “sou exigente”, pois sabem que
este “ponto fraco” pode ser visto também como virtude.

Uma saída razoável aqui é você apresentar uma série de itens e pedir para ele dar notas. Por exemplo:
negociação, prospecção, vinculação a clubes cívicos, fechamento, superação de objeções, organização
pessoal, gestão de tempo, produtividade, gostar de viajar etc. As notas mais baixas indicarão os prováveis
pontos de melhoria. Suponhamos que ele deu 10 para a maioria dos quesitos, 9 para organização pessoal
e 8 para gestão do tempo. Embora 8 e 9 sejam notas altas, ele reconhece que são duas áreas onde pre-
cisa melhorar e se você for pesquisar a fundo, talvez a nota real seja inferior a 5!

Aqui você avalia em que precisará investir ou se essas limitações podem ser superadas ou não, podem
ou não interferir de maneira mais decisiva no desempenho da atividade de representação.

Peça ao candidato para falar um pouco sobre a pessoa dele

Peça para o candidato falar sobre o que se sentir à vontade.

A expectativa é de respostas sobre estilo de vida, relacionamento com família, filhos e parentes, seus
gostos, amigos, viagens, interesses, desenvolvimento pessoal, experiências enriquecedoras, experiências
frustrantes, planos sobre o futuro etc.

Evidencia-se, neste ponto, a cautela do gerente comercial em não invadir a privacidade do candidato.
Por isso mesmo, o gerente comercial deve deixar o candidato à vontade para falar sobre o que desejar e,
com tato e sutileza, ir explorando temas que possam influir no desempenho da representação.

A vida pessoal e familiar do candidato influi decisivamente na vida do profissional, e é agravada ain-
da mais pela natureza do trabalho normalmente externo do representante. Uma boa base familiar dá a
tranqüilidade, o apoio e a compreensão de que o representante precisa para se concentrar no trabalho e
vencer as adversidades.

Confira uma recomendação:

Contrate um ser humano, antes de contratar um representante!

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5

Dê a palavra ao candidato

Esse é o momento do candidato tirar as dúvidas que ainda lhe restaram. Se você for um entrevistador
inexperiente, é provável que no começo da entrevista o candidato já tenha invertido a ordem das coisas e
já lhe fez uma saraivada de perguntas.

Mas, agora que você está preparado, já sabe: você está no comando. Uma boa tática, na abertura da
entrevista, é dizer o seguinte: “Nossa entrevista durará uma hora e terá duas etapas. Na primeira, quero
conhecê-lo um pouco melhor, e na segunda, é sua vez de tirar dúvidas que possam ter ficado pelo meio do
caminho. Tudo bem para você?” Espere que ele concorde e então comece a entrevista (abertura e depois
rapport).

Outro alerta importante é não prometer nada ao candidato, não lhe dar privilégios nem tratamento di-
ferenciado.

Recomenda-se alguma proximidade para que o candidato sinta-se confortável para revelar-se. Por
outro lado, se você se mostrar permissivo demais, o candidato se esforçará para inverter os papéis e se
colocar como entrevistador.

Conduza a entrevista para o encerramento

Agradeça o candidato, reitere a agenda das próximas fases se houver, tire alguma dúvida ainda res-
tante e lembre-se de completar suas anotações sobre os candidatos. Quando se entrevista vários deles,
é comum o entrevistador misturar determinadas características, o que se elimina com anotações apropria-
das.

4. Dicas para o entrevistador

1. Fale o mínimo possível. Selecionar é, antes de tudo, ouvir, refletir. Assim, ouça muito. Ao falar,
seja conciso, preciso. Antes da entrevista prepare um conjunto de perguntas e um roteiro.

2. Descontraia o candidato. Considere o nível de tensão do candidato, em função de fracassos


anteriores ou de sua condição de desempregado. Mesmo que ele esteja empregado, estará pre-
ocupado em causar boa impressão, e isto já é suficiente para causar tensão. É sua tarefa ter uma
postura de igual para igual, sem perder o comando da entrevista. Assim, seja afável, seguro e co-
loque claramente o objetivo da entrevista. O nervosismo, paulatinamente, vai sendo moderado.

3. Guarde os preconceitos, pré-julgamentos e negativismos fora do local da entrevista.


Ao entrevistar alguém, concentre-se nas informações e nas posturas do candidato. Esforce-se
o máximo que você puder para colocar-se no lugar do entrevistado. Seja empático, procurando

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5

compreender o ponto de vista dele. Ao longo da vida, nossos preconceitos foram internalizados
e muitas vezes são inconscientes. Se você estiver alerta de que eles podem se manifestar, pode
percebê-los presentes e então afastá-los. Uma alternativa que ajuda bastante é ouvir a mensa-
gem completa e deixar para concluir depois.

5. Faça uma pergunta por vez. O controle da ansiedade é fundamental. Planeje a sua entrevista,
anotando os pontos que deseja esclarecer. Vá marcando os tópicos percorridos e anotando as
respostas significativas. Trate de um assunto por vez: não deixe o candidato conduzir a entre-
vista. Se você facilitar, não tenha dúvida, o comando será dele. Se isto acontecer, você deve in-
terpretar, somando este dado ao contexto. Poderá revelar, por exemplo, alguém dominador, sem
limites e ansioso. Prepare-se não apenas técnica, mas, também, psicologicamente para o evento.
Prepare-se para, muitas vezes, ser entrevistado, mas dê o limite ou reverta o curso, retomando o
roteiro ou o assunto em pauta.

6. Comece com perguntas abertas, depois afunile. Não assuste o candidato, nem o retraia
mais do que já se encontra. Há exceções, obviamente. Mas, em regra, os candidatos vão-se
acalmando durante a entrevista, à medida que percebem que você não é nenhum “bicho-papão”.
Faça perguntas abrangentes como: “Qual sua experiência profissional mais significativa?”. A par-
tir da resposta, vá dirigindo ao ponto de maior interesse para a posição que você está trabalhan-
do, como, por exemplo:

“Na empresa ‘X’, qual a tecnologia que você utilizava?”.

7. Atente para os momentos de silêncio, de vazio, de lacunas. O gestor comercial deve agir
como facilitador, estimulando formas de explorar o assunto que gerou o silêncio. Cabe a você
interpretá-lo: houve resistência, omissão, mentira, constrangimento? Qual é o bloqueio?

Se, às vezes, temos a impressão de que o candidato está “engasgado”, o máximo que podemos
oferecer é um pouco de paciência, não tendo uma postura hostil. Podemos ajudá-lo, após algum
tempo, caso persista o silêncio.

9. Aprenda a fazer leitura corporal. A postura corporal, os gestos, o olhar transmitem informa-
ções ricas, genuínas e mais precisas que as palavras. Aprenda a ver sinais de ansiedade, de
falsidade, de engajamento, de vitalidade, através da leitura corporal. Ela é indispensável para um
bom selecionador.

10. Quem fala é o candidato. Você deve ter sempre em mente que, no papel de entrevistador,

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5

você comanda o processo seletivo. Na entrevista, você deve liderar. E isto significa ficar calado.
Você deve fazer a abertura e, a seguir, ouvir atentamente, introduzindo perguntas rápidas, man-
tendo a entrevista no rumo. Como um bom árbitro de futebol, quanto menos aparecer, melhor
será sua performance.

Dicas para o entrevistador: um caso real e a armadilha do pavão

Tenho um velho conhecido que é vice-presidente de Recursos Humanos de um dos maiores bancos do
país. Ele é uma fera, um craque.

Mas, em entrevistas, derrapa como um iniciante. Ele fica tão preocupado em falar maravilhas do banco,
do futuro, das perspectivas, que se esquece do óbvio: escutar o candidato, ver se ele serve para o cargo.

Como uma pessoa ocupada, o que é comum num cargo deste nível, ele acaba matando a entrevista e,
nos últimos dez minutos, deixa o candidato falar e, mesmo assim, o interrompe várias vezes.

Conclusão: uma entrevista ruim, em que o entrevistado vê repetidas informações que na maioria já
possuía, encanta-se com alguém tão entusiasmado, mas não faz o principal: mostrar suas virtudes e defi-
ciências para que fosse avaliada sua adequação.

Chamo isso de “a armadilha do pavão”, comum nas pessoas com uma imagem tão positiva de si mes-
mas, que acabam se esquecendo de dedicar tempo para entender as outras.

5. Características eficazes de um entrevistador

Atenção concentrada: ater-se profundamente ao que está sendo exposto pelo candidato. Boa
parte dos entrevistadores divaga, muitas vezes, quando o candidato revela pontos importantes.

Receptividade: o candidato deve sentir um interesse genuíno de seu entrevistador em ouvi-lo,


em entender o seu momento, os seus interesses e as suas potencialidades. Assim perceber que
o entrevistador mostra-se aberto e disponível.

Fidelidade: um bom entrevistador atém-se às informações, checando-as e esclarecendo-as,


obviamente, mas nunca fazendo deduções, inferências ou concluindo de forma precipitada ou
desprovida de maior embasamento.

Mobilidade: trata-se de saber explorar pontos não previstos ou de mudar o curso da entrevista,
se for percebido que haverá ganhos em eficácia.

Disciplina: esta qualidade tão fundamental em todo o ser humano é especialmente requerida do
entrevistador. Podemos destacar:

a) senso de direção (encadeamento lógico, tempo, abrangência, significância).

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5

b) um método, como por exemplo, a entrevista comportamental (baseada em exemplos).

c) capacidade de ouvir com atenção a mensagem até o fim.

Equilíbrio: Na prospecção da verdade, a entrevista poderá apresentar momentos de tensão,


quando a sensibilidade e o equilíbrio emocional do entrevistador serão bastante requeridos. Ao
entrevistador cabe não entrar em provocações, nem usar de ironias e sarcasmos.

Atuação baseada em valores: um bom entrevistador é ético e sua postura é profissional. Assim,
valores como a integridade, o respeito e a humildade são essenciais para o desempenho eficaz
desse papel.

Empatia: capacidade de ver pelo ponto de vista do outro. Assim, um entrevistador não-empático,
contemplado nos seus próprios referenciais, não obterá bons resultados na entrevista.

6. Características ineficazes de um entrevistador

Fala demais.

Tem ego inflado.

É preconceituoso, apressado ou negligente.

É dono da verdade.

Não segue um roteiro ou não conhece o perfil do cargo.

Não respeita o candidato, vez que não o percebe na sua integralidade ou, ainda, imerso nos seus
próprios problemas, está de corpo presente e de alma ausente.

Não sabe perguntar, às vezes por incompetência, mas na maior parte das vezes porque imagina
possuir todas as respostas.

Entusiasma-se ou desinteressa-se pelo candidato no início da entrevista.

Não dá a devida importância ao processo seletivo. Pensa algo como: “Se não der certo, troca-
mos.”

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 5

5.3 - MECANISMOS DE RECOMPENSA

Alguns princípios cercam os mecanismos de recompensa:

1. A remuneração variável cria uma mentalidade de resultados. Comissões, prêmios e bônus são
alguns exemplos. Enquanto empregados focam o trabalho em si (se houver venda ou não, o sa-
lário é devido), um representante autônomo sabe que, se não vender, nada tem a receber.

2. A remuneração variável transforma custo fixo em custo auto-financiado. Neste sentido, a co-
missão ou outro tipo de pagamento só é devido se houver uma contrapartida de faturamento.

3. A retribuição do representante deve ser atrativa. Remunerações que se mostram-se convida-


tivas tendem a manter o profissional, a dar-lhe tranqüilidade para dedicar-se ao negócio, torna-o
menos vulnerável ao ataque da concorrência, faz o cliente se acostumar com ele, criando um
vínculo de afetividade.

4. Remuneração adequada atrai bons profissionais. Com remuneração baixa o representante vai
embora na primeira oportunidade e ainda conta seus segredos para o concorrente.

5. O custo de seleção, treinamento e adaptação de novos representantes, em função da rotativi-


dade (*) alta, é elevado, podendo levar a perda de clientes e a inviabilizar o negócio. (*) Giro de
pessoal: quantidade de representantes que saem, dividida pelo total de representantes. As varia-
ções são: rotatividade espontânea, que indica a quantidade de representantes que se desligam
voluntariamente, ou rotatividade provocada, quando os representantes são desligados.

6. Representante de baixo desempenho é penalizado pelo sistema e o de alto desempenho é


reconhecido.

7. A remuneração sofre impacto do nível de competição e do grau de complexidade da solução.

8. Vendas do tipo “tirar pedido” normalmente exigem vendedores pouco qualificados para um
trabalho massivo e a remuneração tende a ser menos agressiva.

9. A remuneração variável aumenta a produtividade. Representantes tenderão a visitar mais clien-


tes em menos tempo. Por outro lado, estarão alertas para fazer um bom atendimento, para cobrir
toda gama de necessidades e expectativas dos mesmos.

10. Os sistemas de remuneração tornam-se mais complexos, quando combinados com outros
serviços como cobrança, cadastro, demonstração, pós-venda, reunião com clientes etc.

11. A remuneração variável permite adequar os desembolsos aos ciclos econômicos. Num perío-
do econômico menos favorável, ou recessivo, não é preciso promover demissões e criar um clima
de terror na empresa.

12. A remuneração indiretamente ajuda a peneirar os bons representantes e a afastar os de de-


sempenho mais fraco.

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5

Influência do tipo de solução na remuneração

Uma primeira análise para se determinar o nível de recompensa é avaliar qual é a receptividade da
solução (nível de esforço exigido do representante) e o grau de lucratividade (nível de atratividade da
solução).

Matriz comprometimentos dos representantes

Para se obter o comprometimento dos representantes, podemos avaliar essa matriz da seguinte for-
ma:

Marginalidade: representantes que pouco contribuem, mas também pouco recebem. Vão tocan-
do até que uma nova oportunidade apareça ou até a aposentadoria chegar.

Dependência: representantes foram alvo de uma política agressiva, provavelmente impensada,


que lhes garante uma remuneração adequada, mas sem a contrapartida em esforços para con-
quistar e manter clientes.

Frustração: representantes oferecem contribuição significativa em lucratividade e lealdade dos


clientes. Sentem-se injustiçados e explorados. Na primeira oportunidade, levam os clientes para
o concorrente.

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5

Comprometimento: representantes se sentem adequadamente recompensados pela contribui-


ção oferecida. Há, entretanto, outros elementos de cunho psicológico que influem significativa-
mente no comprometimento e que merecem especial atenção do gestor comercial. Neste sentido,
a política de remuneração, por si só, não resolve a questão motivacional.

Recompensa dos representantes em função do esforço

Nota: os esforços organizacionais como preços competitivos, divulgação, fortalecimento da reputação


da empresa e da imagem do produto são fundamentais para impulsionarem as vendas. Embora importan-
tes, não são suficientes, por si mesmos, para que as vendas sejam realizadas. Quando os representantes
entram em campo e fazem valer seus talentos e aptidões, os estoques começam a ser escoados.

Recompensa em função da dificuldade para efetuar a venda

Exercício

Como base na principal solução de sua empresa, marque a alternativa que melhor representa o
fator analisado:

Interpretação:

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5

Até 30 pontos: Exige política mais agressiva de bônus e prêmios.

A partir de 31 pontos: Exige política menos agressiva de bônus e prêmios.

Pedro, da Tend Tudo, adotou a seguinte política de retribuição:

Com relação à região B, Pedro listou seus representantes, faturamentos e rendimentos:

Pedro percebeu, entretanto, que poderia combinar faturamento com lucratividade e tornar sua
política de retribuição mais atrativa.

Pedro, da Tend Tudo, mudou a seguinte de retribuição a representantes, de maneira a combinar


faturamento e lucratividade.

Para cada representante, Pedro distribuiu uma tabela de preços e demais condições de paga-
mento, com o grau de lucratividade de cada solução, segundo as respectivas condições de pa-
gamento. À medida que a venda propiciasse maior lucratividade, a comissão do representante
aumentava. A idéia de Pedro era a de que pouco adiantava vender muito, com lucratividade
baixa. Assim, Pedro, em conjunto com sua equipe comercial, negociou com os representantes e
compôs a seguinte tabela:

Com esta ação, Pedro fortalecia a prática de vendas com lucro, evitando assim os conhecidos “Repre-
sentantes Dá-Dá-Dá”: Dá desconto, Dá prazo, Dá brinde.

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5

5.4 - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Matriz de desempenho e resultado

Competências podem ser:

Duradouras como negociar, ou temporárias, como zelar de determinado imposto.

Estratégicas como planejar a conquista de uma conta ou operacionais, ou como tirar um pedi-
do.

Técnicas como fechar uma venda, ou humanas como estabelecer empatia.

Competências dos Representantes Comerciais

1. São cinco, segundo Charles Garfield (*):

Assume riscos

Tem uma poderosa idéia de missão (finalidade, razão de existir)

Soluciona problemas

Cuida do cliente com todo zelo

Planeja com cuidado as visitas

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Modulo 5

2. São sete, segundo Robert Mcmurry (*):

É um conquistador habitual

Tem um desejo compulsivo de ganhar e manter a afeição das pessoas

Alto nível de energia

Grande autoconfiança

Um desejo crônico de dinheiro

Um modo consolidado de trabalhar

Uma mentalidade que encara dificuldades como desafios

3. São duas, segundo Mayer e Greenberg (*):

Empatia, capacidade de sentir o mesmo que o cliente

Impulso provocado pelo ego, uma forte necessidade pessoal de fechar a venda

(*) Autores citados por Philip Kotler, em Administração de Marketing, 10ª edição, Prentice Hall, Rio de Janeiro: 2002.

Competências dos representantes comerciais: (modelo de competências de autoria de Hamilton Bue-


no)

Você acredita na sua solução, mais do que é certo que o Sol


Produto do
é quem aquece a Terra. Você conhece as características, a
produto
aplicabilidade os benefícios e resultados dela.
Cada desconhecido será um amigo, quando você iniciar o
Mestre em
processo de vendas. Sua rede de relacionamentos é seu
relaciona-
maior patrimônio. Ajude as pessoas e elas o ajudarão. Sorria
mentos
para as pessoas e elas vão sorrir para você.
Campeão de vendas vale-se de todas as fontes de pros-
Tem clientes
pecção para ter clientes potenciais para visitar sempre. Ele
potenciais
pede, ao menos, quatro referências a cada cliente que visi-
para ver to-
ta. Vale-se de cadastros, clubes cívicos, amigos, parentes e
dos os dias
centros de influência.
Faz diagnós- Vendedor de sucesso é um ouvinte esmerado, concentrado.
ticos preci- É um craque em perguntas que permitem ao cliente mergu-
sos lhar na própria carência e explicitar suas dores.

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 5

O vendedor profissional cria uma atmosfera que permite


Hábil nego-
concessões mútuas e faz o cliente ter a sensação de que
ciador
está ganhando, de que está fazendo um excelente negócio.
Especialista Todo vendedor com desempenho superior ajuda sutilmente
em fecha- o cliente a decidir. Ele cria as condições necessárias para o
mentos cliente pedir para comprar.
Todo vendedor bem-sucedido tem o espírito de servir, de
Tem o espíri- ajudar, de alegrar-se com a prosperidade de seu cliente.
to de serviço Trata-se de um desejo genuíno, de uma atitude voluntária
de ajudar a serem melhores também.
Usa regu- Para encantar seu cliente, gerar afetividade e um clima amis-
larmente as toso, comece com as seis palavras mágicas: 1. Olá (ou bom
seis palavras dia, boa tarde, boa noite); 2. Como vai?; 3. Com licença; 4.
mágicas Desculpe; 5. Obrigado; 6. Até logo.
Produtividade é essencial a um bom vendedor. Seu tempo é
precioso. É seu maior capital. São atitudes de alto valor: 1.
Tem excelen-
Uma lista diária de produtividade; 2. Blocos de tempo para
te produtivi-
agendar entrevistas, visitar clientes, etc; 3. Concentração em
dade pessoal
atividades que aumentam as vendas (visitas, telefonemas,
pós-venda e “advogado” do cliente).
Entusiasmado é aquele que tem Deus dentro de si, segundo
a origem grega da palavra. Todo vendedor tem orgulho do
seu trabalho. Sem ele, a economia não roda e os negócios
É entusiasta
não andam. Ele exala sua confiança e otimismo pelo seu
sorriso, pelas atitudes positivas, pela alta produtividade, pelo
respeito ao cliente, pela crença em sua solução.

As sete atitudes essenciais

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5

As Dez Competências Duradouras

Para avaliar competências, defina o grau mínimo necessário para que o representante realize seu
trabalho com qualidade superior. Vamos ver o seguinte exemplo, feito pelo gestor comercial Pedro, da
Distribuidora Confecções Tend Tudo:

As Sete Atitudes Essenciais

137
~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5

Pedro, gestor comercial e sócio da Tend Tudo, preparou para uma reunião de feedback com cada um
dos representantes, os seguintes dados:

Notas do autor:

1. Veja no item 5.1 como estruturar os feedbacks.

2. Todo feedback sobre competências deve começar com o feedback de resultados e, a partir
dele, avaliar as variáveis de processo que estimulam ou restringem o desempenho de resulta-
dos.

3. O gestor comercial precisa lembrar-se que o representante é um autônomo, normalmente uma


pessoa jurídica e não pode ser tratado como empregado.

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 5

5.5 - TREINAMENTO E COACHING

Alguns temas são relevantes para o desenvolvimento dos representantes:

1. Conhecimento da empresa, concorrentes e do mercado:

Cabe ao representante conhecer a história e a filosofia da empresa que representará, bem como
as forças que atuam no mercado onde colocará os produtos e serviços.

2. Ser produto do produto:

Essa é a essência do trabalho do vendedor. Tudo começa com o conhecimento das característi-
cas, aplicabilidades, vantagens e limites do produto ou serviço.

3. Saber o que se passa na cabeça do cliente:

O bom representante tem a sensibilidade de conhecer como funcionam os humores do cliente,


seus interesses e seus paradoxos.

4. Processo de vendas:

É essencial ao representante dominar todo o processo de vendas. Saber prospectar, abordar,


entrevistar, superar objeções e evasivas, fazer o fechamento e o pós-venda.

5. Gestão de tempo:

Saber se estruturar enquanto pessoa e enquanto profissional, com vistas à sua produtividade.

6. Forme representantes para a vida, não apenas para a profissão:

Desenvolva consciências, aumente repertórios sobre como ver o mundo, ajude seus representan-
tes a pautarem suas vidas por princípios, e você os tornará homens.

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 5

Gestor Comercial com Coach

1. Todo gestor comercial é um treinador (coach), um profissional que tem como uma das metas
prioritárias desenvolver representantes para a excelência.

2. A proximidade do gestor comercial dos representantes é fator-chave de sucesso para que


esses profissionais de campo estejam cada vez mais preparados para enfrentar clientes mais
difíceis e mais exigentes.

3. “On-the-job training”, ou treinamento no local de trabalho, é uma das principais atividades de


um gestor comercial.

4. Partindo das competências necessárias para o desempenho adequado do papel de represen-


tante comercial, o gestor pode, paulatinamente e em acordo com os representantes, criar um
plano de treinamento para cada um deles.

5. Com base neste plano de treinamento individualizado, o gerente comercial verifica quais são
as ações de dependem dele mesmo – o gestor, quais dependem do representante e se, eventu-
almente, é necessário contar com ajuda externa especializada. O representante pode, por exem-
plo, visitar a fábrica de um fornecedor, para conhecer melhor o processo e poder melhor orientar
o cliente a respeito.

6. Reuniões regulares com representantes são também reuniões de treinamento e deve ter espa-
ço específico para um treinamento regular sobre alguma técnica, demonstração de produto, ou
mesmo para troca de informações.

7. Convenções de vendas também são recomendadas, ocasião em que devem ser reforçados
pontos da política da empresa e para treinar pontos mais vulneráveis do time.

8. Recomenda-se uma reunião mensal individual com cada representante, baseada sempre nos
resultados do trabalho do representante e tendo como suporte as avaliações de competências.

9. Cabe ao gestor, também como atividade de treinamento (e no papel de coach) visitar um ou


outro cliente, junto com o representante, e até promover um pequeno encontro ou reunião em
determinada região.

10. Sempre funciona bem um evento, inserindo-se opcionalmente uma palestra, reunindo-se clien-
tes para um café da manhã ou coquetel. É um momento nobre de confraternização, fidelização,
troca de opiniões e recomendações e lançamento de produtos ou de algum pacote promocional.

11. Um dos papéis mais nobres como “coach” do gestor comercial é formar e desenvolver o repre-
sentante, mas fundamentalmente, o homem, o ser humano, um ser consciente e capaz de possuir
visão crítica e ampla dos contextos sociais, políticos, econômicos, internacionais, tecnológicos e
institucionais.

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Modulo 5

A Lição de Paulo Freire:

1. Educar é dialogar.

2. Dialogar é libertar.

3. Ninguém educa ninguém. Ninguém se educa sozinho.

4. Educar não é ensinar a repetir. É ensina a pensar. A entender os porquês.

5. A construção do novo conhecimento parte do modelo de mundo do treinamento, neste caso,


do representante.

6. Ao entender as angústias e os dilemas dos representantes, o gestor comercial poderá propor


ou construir em conjunto novos repertórios para novos e velhos problemas.

7. Ser crítico não é apontar, mas construir alternativas que respondam a algo que não funciona
como se deseja.

8. O gestor comercial, como educador, deve dialogar sobre a vida, o trabalho e o contexto, como
um exercício de liberdade, de exploração de novas possibilidades.

9. Educar é um ato coletivo, é uma troca, resultante da disposição das interações abertas e fran-
cas sobre carências, dificuldades, descobertas e sonhos.

10. Para Paulo Freire, a educação permite pensar, emocionar e fazer.

11. Educar é, assim, um ato de amor.

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5.6. - CRIANDO UM AMBIENTE MOTIVACIONAL

Duas categorias motivacionais distintas estão à disposição do líder coach, do líder treinador, do gestor
comercial:

1. Motivação vinda das atitudes

Essa é permanente e duradoura. Uma vez instalada no coração de cada um dos seus represen-
tantes, pode exigir algum reforço adicional, mas o trabalho principal já terá sido feito.

Atitudes nascem de crenças. Seus representantes que possuam o espírito de serviço, o prazer
de fazer negócios e de ajudar seus clientes a crescer e a progredir, estarão estimulados a fazer
um trabalho de qualidade.

Apenas quando se sentem com baixa retribuição, pouco reconhecidos pelos seus esforços, de-
monstram curtos períodos de desânimo, mas logo voltam à produção máxima.

Reflita sobre motivação vinda das atitudes:

Você pode comprar o tempo de um homem,

Pode até comprar uma quantidade de movimentos, por hora ou por dia.

Mas não pode comprar entusiasmo, não pode comprar motivação, não pode comprar corações,
mentes e almas.

É preciso conquistar essas coisas!

2. Motivação vinda de fatores temporários e externos

Essa categoria de motivação é acessória e complementar à primeira. Nada substitui a motivação


vinda das atitudes, da crença do que o trabalho tem muito valor.

A motivação é cíclica. Todos estamos em algum dia mais eufóricos e entusiastas; em outro mais
frustrados ou enfraquecidos. Isso é natural em todo ser humano.

Assim como é natural precisarmos de algum reforço positivo. As pessoas precisam ser lembradas
a todo instante de que são importantes, são úteis e necessárias.

O maior desejo do ser humano é ser entendido e apreciado. Assim, todo líder, a todo momento,
deve oferecer reforços nutrientes aos egos dos representantes. Algo como: “o cliente tal gosta
mesmo de seu atendimento, se desmanchou todo em elogios para você”. Ou então: “O cliente
João disse que você é The Flash, o homem mais rápido de nossa empresa. Contou-me que pe-

142
~ de Representantes Comerciais
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Modulo 5

gou o telefone para pedir uma previsão de entrega, quando ouviu o barulho do nosso caminhão
estacionando no depósito dele.”

Faça uma reflexão a respeito dos fatores temporários da motivação:

Um famoso comercial dizia: “Há coisas que o dinheiro não compra. Para outras existe Mastercard.”

Da mesma forma, há incentivos temporários que o dinheiro pode pagar. Motivação, em nível mais pro-
fundo, cabe ao gestor comercial conquistar.

Vejamos alguns reforços muito úteis para apoiar seus esforços motivacionais:

Estratégia 1. Criando recompensas financeiras

1. A prática mais comum é estabelecer campanhas com prêmios. A sugestão é de que as campa-
nhas não sejam repetitivas, pois perdem eficácia.

2. Campanhas precisam de embalagem, de glamour. Por isso, valha-se de sua agência de pro-
paganda para criar algo atrativo.

3. Prêmios precisam ser validados segundo o tipo de representantes com que você conta. Em
regra, mais jovens são mais vulneráveis a apegos de ego, como jantares e viagens. Mais velhos
ou mais amadurecidos preferem dinheiro para gastar do jeito que lhes aprouver.

4. Bônus também funcionam bem porque reforçam esta mentalidade: “esforce-se mais e ganhe
mais. Dê um pouco a mais de si, e tenha uma mesa mais farta no Natal”.

5. Comissões combinadas com prêmios também funcionam quando você quer desovar algum
estoque ou vender mais de determinado produto, combinação deles ou família. Neste caso, as
comissões podem ser majoradas um pouco, ou então o prêmio pode ser mais agressivo. Toda
campanha tem prazo certo e, em regra, não se recomenda a prorrogação

Reflita sobre a motivação temporária vinda de fatores externos:

O incentivo é eficaz enquanto “estiver no ar.”

O time passa a esperar por novos fatores externos de recompensa.

Use incentivos com moderação.

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Estratégia 2. Criando reconhecimento

Representantes, em geral, têm fortes necessidades de ego e estão sempre carentes de aprova-
ção.

Seu trabalho é árduo, normalmente exigindo muitas horas de trabalho, tratando com todo tipo de
gente, desde a mais fina flor da educação até a grosseria encarnada num troglodita que também
se julga um ser humano. Representantes ficam muitas horas longe de casa, a maioria viaja mui-
to.

Todo tipo de elogio é bem-vindo. Toda demonstração de afetividade é, mesmo para os mais re-
servados, uma benção!

Alternativas como criar o Clube dos Representantes de Ouro. Ou o representante que obteve o
maior faturamento fará um depoimento na próxima convenção.

Convenções, reuniões, cafés da manhã, almoços, encontros com a família, presente para os
filhos ou qualquer demonstração de carinho é sempre uma dádiva motivacional.

Uma ação simples e de alto impacto é um telefonema ou um cartão para o familiar do represen-
tante que aniversaria. Mas tem de ser no dia. Não vale na véspera, nem do dia subseqüente.

Ligar para o representante, cantar-lhe parabéns, mesmo que ao telefone, e depois enviar-lhe uma
lembrança, paga altos dividendos.

O mais importante aqui é um gesto de amor, um gesto de solidariedade, um gesto de afeição.


Todos nós buscamos um sentido de pertencer, seja a um grupo social, a uma família, a uma co-
munidade ou a uma empresa. Isso nos conforta, nos deixa mais seguros, nos emociona.

Uma reflexão de como criar reconhecimento:

“Somos todos anjos de uma asa só e precisamos nos segurar um nos outros, para que possamos
voar.”

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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5

RESUMO

1. O maior desafio de um gestor comercial não é ter noções da parte legal que rege os represen-
tantes e muito menos pensar estrategicamente. Seu maior desafio é liderar os representantes
para a excelência. E tudo começa com uma demonstração inequívoca de que o gestor tem uma
confiança suprema nas capacidades do representante.

2. São 14 os desafios principais de um bom gestor comercial:

Contratar representantes conforme a lei.

Gerir com critério os contratos.

Enxergar a árvore, mas também a floresta.

Concentrar-se em POUCAS coisas que trazem MUITO resultado.

Vitalizar sua empresa, vitalizando suas soluções, seus clientes, seus fornecedores e profissio-
nalizando seus representantes.

Ter um plano por escrito para cada representante.

Acordos, alianças e parcerias são essenciais para obter diferenciais competitivos e dar melho-
res condições aos representantes para vender.

O gestor comercial não deve ser a “pedra no sapato” do representante, mas aquele que asse-
gura uma infra-estrutura capaz de fazer os negócios fluírem com rapidez e precisão.

O gestor comercial deve se dedicar de corpo e alma para selecionar bem os representantes.

A retribuição para os representantes deve ser generosa, sem, por um lado, comprometer a ren-
tabilidade da empresa e por outro, jogar os bons representantes nos braços da concorrência.

Treine seus representantes, se puder, todos os dias e todas as horas; todos os contatos são
momentos ricos de treinamento.

Vá ao campo e olhe seus clientes nos olhos. Tenha um plano de visitas a clientes.

Reúna-se com freqüência com seus representantes.

Forme representantes para a vida.

3. Liderar representantes é:

Desenvolver consciências, expandi-las.

Desenvolver novos líderes.

Dizer claramente onde você esta, onde quer chegar e o que fazer para chegar lá.

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 5

Ser um negociante de esperanças.

Ser um porto seguro para seus representantes, um ombro amigo.

4. A competência um de liderança de representantes é estabelecer metas em conjunto e por


escrito. A competência dois é oferecer feedback a respeito dos resultados do trabalho do repre-
sentante. A competência três é criar uma mentalidade coletiva, para fortalecer-se internamente
visando à competição externa, muitas vezes selvagem. A competência quatro é construir um time
pronto para atacar, um time de leões, não de gazelas.

5. Um dos trabalhos do líder educador (coach), através do feedback é obter:

A autopercepção.

A auto-aceitação.

Autoconsciência.

O autoconhecimento, para implantar gradativamente um plano de mudanças.

6. Para recrutar representantes, fontes não onerosas se mostram mais eficientes. Dentre elas
temos as indicações de colegas, de outros representantes. Uma fonte disponível e sem custo
são os sites de emprego do Internet (dentre eles o da Catho – www.catho.com.br), que são muito
eficazes.

7. Para iniciarmos um processo seletivo, temos de ter claro em que região pretendemos ter o
novo representante, quais são as características desta região, perfil dos clientes, nível de con-
corrência. Então, teremos de definir o perfil do representante que desejamos, quais as fontes de
recrutamento que vamos utilizar, como faremos a triagem dos candidatos, como analisaremos
os currículos, como os testaremos (provas práticas, dinâmicas, testes psicológicos etc). É funda-
mental também fazermos uma entrevista com um roteiro e buscarmos referências em empresas
onde o candidato a representante trabalhou antes. Recomenda-se um treinamento de integração
e adaptação e que as primeiras visitas sejam feitas com o gestor comercial ou representante mais
experiente.

8. A entrevista deve seguir um ritual. Isso é muito importante, para que o gestor conheça bem o
representante, pois não se está contratando apenas um profissional, mas um ser humano e al-
guém que, a distância, falará em nome da empresa. Dentre as fases da entrevista, temos:

Preparação.

Abertura e rapport.

Realizações do candidato.

Do quê mais o candidato se orgulha.

Necessidades de desenvolvimento do candidato.

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 5

Dúvidas do candidato.

Próximas fases.

9. A entrevista comportamental é bastante eficaz, pois exige que o candidato de exemplos de


suas afirmações, em vez de ficar contando vantagens.

10. Uma das vantagens da remuneração variável é poder combinar faturamento com lucrativida-
de. De pouco ainda vender altos volumes, empregar capital maciço e ter baixo retorno. Uma tabe-
la de remuneração que conjugue volume de faturamento com lucratividade cria uma mentalidade
empresarial em seus representantes.

11. Há vários princípios que cercam os mecanismos de recompensa:

A remuneração variável cria ou sedimenta uma mentalidade de resultados.

Transforma-se custo fixo em variável.

A atratividade da remuneração definirá se o gestor comercial terá profissionais ao seu lado ou


representantes conhecidos vulgarmente como “meia colher”.

Com a remuneração variável, o mau desempenho é penalizado e o bom desempenho premia-


do.

A remuneração mais agressiva ou mais conservadora, em regra, considera três fatores:

a) Competitividade do mercado.

b) Grau de complexidade da solução.

c) Esforço exigido do representante para colocar a solução.

A remuneração variável se adapta melhor aos ciclos econômicos, evitando demissões em mas-
sa e exigindo maior esforço na alta.

A remuneração variável aumenta a produtividade pois os representantes concentram-se em


atividades de alto retorno (que incluem atender bem um cliente cinco estrelas).

12. Dentre outras vantagens, a mentalidade de lucratividade elimina ”Representante Dá-Dá-Dá”,


que são aqueles que dão desconto, dão prazo, dão brindes (menos rentabilidade!).

13. A gestão por competências é composta por três componentes: saber (conhecimento), saber
como fazer (habilidades) e querer fazer (atitudes).

14. Representantes comerciais ganham competências para produzir comportamentos (visitar


clientes produtivamente, entender suas necessidades etc), que levarão a resultados (venda de
produtos, serviços, combinações destes, soluções etc), que estabelecerão um padrão de desem-
penho, que por sua vez levará a novas competências, num ciclo contínuo de aprendizado.

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 5

15. Competências podem ser duradouras ou temporárias, estratégicas ou operacionais, técnicas


ou humanas.

16. Dentre outras classificações, Hamilton Bueno, autor de Como Vender, pela Catho, definiu dez
competências vitais em vendas para resultados:

Ser Produto do Produto.

Ser Mestre em Relacionamentos.

Ter clientes para ver todos os dias.

Ter a capacidade para fazer diagnósticos precisos.

Ter habilidade de negociação.

Ser um especialista em fechamentos.

Ter “espírito de serviço”.

Adotar as palavras mágicas.

Possuir alta produtividade pessoal.

Ser entusiasta.

17. Dentre as Atitudes de Ouro, o autor de Como Vender considerou os 3 Ds e os 4 Fs: desejo,
determinação, disciplina, foco, flexibilidade, rapidez (fastness), parceria (friendship).

18. Cabe ao gestor comercial, na qualidade de coach (líder educador) do time, fazer a análise das
competências de cada representante, distinguindo.

que eu tenho.

que eu preciso.

Qual é o meu plano de melhorias (o que cabe ao representante fazer, ao gestor fazer e a outro
setor da empresa fazer, se for o caso).

19. Para ser um líder educador (coach) eficaz, o autor lembra algumas lições de Paulo Freire:

Educação é diálogo.

Dialogar é libertar.

Ninguém se educa sozinho.

A educação é mais eficaz se partir do modelo de mundo do treinando (trazer dados da sua rea-
lidade para repensar “como fazer”).

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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 5

Educar é criar novos repertórios, nova visão da vida e das coisas.

Educar é aumentar o poder de crítica, não para apontar (erros), mas para buscar alternativas
de construção. Educar é trocar. Educar tem três passos:

a) pensar.

b) emocionar.

c) Fazer.

Educar é um ato de amor.

20. A motivação que realmente funciona chama-se motivação por atitude. Ela nasce de uma cren-
ça profunda de que aquele trabalho é valoroso, significativo e faz a diferença.

21. A motivação por atitude é um desafio para o gestor, pois aí é testada toda sua liderança. O
comprometimento nasce da identificação do representante com o trabalho, do quando ele se sen-
te útil e necessário fazendo aquilo. Esse é um trabalho de conquista do gestor comercial, porque
nenhum dinheiro é capaz de comprar comprometimento.

22. Há fatores externos e temporários de recompensa que ajudam a reforçar a motivação (que é
interna à pessoa). Dentre esses fatores se inserem jantares, buttons, troféus, medalhas, relógios,
canetas, livros, viagens, prêmios e bônus.

23. Têm mais eficácia os fatores de reconhecimento que estão ligados a ego. Eles mostram o
lado humano do gestor comercial e da empresa. Trata-se de cumprimentar no aniversário o re-
presentante, filhos e esposa, de gratificar por uma atitude de encantamento ao cliente, de surpre-
ender o representante com um café da manhã para sua família.

24. Têm também eficácia as ações que reafirmam para o representante seu senso de pertencer,
ou seja, que ele faz parte de uma empresa, de uma família, de uma comunidade.

149
~ de Representantes Comerciais
Gestao REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BUENO, H. “Vendas Efetivas”. (Effective Selling). ILC Brasil

REQUIÃO, R. “Do Representante Comercial”. Ed. Forense

CHRISTOPHER, M. “A logística do marketing”. Atlas

KOTLER, P “Administração de marketing”. Prentice Hall

COUHLAN. “Canais de Marketing e Distribuição”. Bookman

STONE, M. “CRM – Marketing de Relacionamento com o Cliente”. Futura

SWIFT, R. “CRM – A revolução do Marketing de Relacionamento”. Campus

AGOSTINI, D. “E-Marketing para bens de consumo durável”. FGV

GRAZZOTIN, G. “A arte do varejo: o pulo do gato está na compra”. Aldeia do Sul Editora

ÂNGELO. C, F. “Varejo Competitivo”. Atlas

CASSARRO, A. C. “Como obter e manter o sucesso no varejo”. Pioneira

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